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魔域VIP怎么买，6星VIP多少钱，有什么好处？
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孙中山上6角星值多少钱 孙中山上6角星值几百万
来源：&&编辑：综合 &&时间： 13:45:57
　　孙中山上6角星值多少钱？孙中山上6角星值几百万？孙中山纪念币算是一个较好的币种了，而中华民国孙中山纪念银元正面是孙中山侧面肖像，作为中华民国国币发行。孙中山开国纪念币当时铸造能力有限，特别是带六角星的目前已极为稀少，具有很高的收藏价值。
　　中华民国孙像开国纪念币银元，正面中央为孙中山侧面肖像，边缘内上镌中文隶书体&中华民国&4字、下镌&开国纪念币&5字、左右长枝花饰。背面中央为中文隶书体&壹圆&及嘉禾，边缘英文&中华民国&、&壹圆&，左右分列五角星(后改为六角星)。直线边齿，重26.6克，成色89%，俗称&小头&。
　　中华民国孙像开国纪念币银元，并非都是民国元年铸造。民国16年、17年南京和天津造币厂均有铸造，但采用的全是&中华民国开国纪念币&的年代。
　　中华民国孙像开国纪念币银元，由于铸造厂家不一，铸造年代不同，雕刻师英语水平不高，除正背面主要图案未变外，其花饰细节、英文字母均有变异，特别是英文字母差错较多。这就形成了该币的多种版别。传世较广的主要有两种:一种是五角星版式，一种是六角星版式。
　　孙中山上6角星
　　&小头&正面刻孙中山半身像，上源为&中华民国XX年&，背面为嘉禾图围绕&壹圆&二字，有民国十五年、十六年、十八年及陵墓&地球、无年号、嘉禾等版别。为纪念国父孙中山丰功伟绩，中央所铸货币均用国父像，南京、天津诸造币厂于民国16年、17年重新大量铸造中华民国孙像开国纪念币。
　　银元左右上方分列六角星。计重27克。由于该币正背面图案比较正规，中英文没有差错，又设置六角星，故称其为普通六角星版。该币铸造量较大，流通较广。
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中科创星李浩：除了钱，投资人如果不能给被投资公司带来价值，就应该考虑退出问题！
来源：天使茶馆
（https://www.chinaventure.com.cn）
编者按：如果所有工作都是为金钱在服务，那这家机构是不会受人尊敬的。
大家好！我是的创始人李浩，很高兴今天来“投资经理成长营”来跟大家分享我的一些早期投资方面的经验。
投资人在看项目的时候，肯定问到一个问题：你的核心竞争力是什么？如果创业者说自己的核心竞争力就是“挣钱”——研发能挣钱就做研发，贸易能挣钱就做贸易，不管什么主营业务，这就意味着他是打一枪换一个地方，现在的业务与未来的业务之间没有积累——那这样的公司根本不具备投资价值。
回过头看，现在有很多投资机构也是这样——定增能挣钱就做定增， PPP能挣钱就做PPP……我个人认为，这样的投资机构也不具备投资价值。投资机构也是一家企业，我们也要确定核心业务，而不是说投资就是为了挣钱。如果仅仅是挣钱的话，那可能所有的员工都是对钱忠诚。现在很多人非常浮躁，追求短期利益，有些初创公司一年融资4次，这种公司可能会带来大家对估值的忠诚，为了提高公司估值，什么事都可以做。
我特别关心一个问题：你是否真正喜欢从事“投资”这个业务？在这个过程中，你要能够不断得到自我激励、自我成就。因为基金的存续期一般5-7年，甚至更长，压力也很大，如果你在过程中不断能得到反馈、找到乐趣，我相信你能成长得更优秀；如果仅仅为了收入，我觉得很难，因为投资的变现要到很多年以后，为了钱守到那天也很艰难。你在做投资的过程中，投了优秀的创始人，看到公司一天天成长，甚至你在为团队服务的过程中，帮他们对接各种资源，解决管理问题，你会感到非常喜悦，享受这样的过程，如果过程中你感觉到很苦、很累，你要考虑“投资”是否是你真正喜欢做的事情。
我们中科创星真正想做的事情，就是以投资为工具，助推中国科研院所的科技成果真正转化成生产力，把知识切实转化为社会效益、经济效益。成功、优秀的公司，必然都有一些凌驾于金钱之上的追求。我一直认为，要想做一家伟大的企业，赚钱是必须的，但金钱只是副产品，如果所有工作都是为金钱在服务，那这家机构是不会受人尊敬的。
1.投后服务的两个要点
1、以被投公司为中心
投后增资服务不是以“我”为主，而是以被投公司的满意度为主。投后服务的目的，就是让被服务对象感到满意，而不是你自己满意，不是把自己的标准程序凌驾于被投公司之上。
以客户为中心，不是把你最好的一面展示给客户，而是把客户最需要的一面展示给客户。所以我们要站在客户的角度看问题，从某种程度上说，我们做投后服务的人要有丰富经验，要理解创业者，思想上要和CEO在一个层级和格局上，可以平等对话，否则很难提供有价值的投后服务，因为你不知道客户的需求在哪里。
2、要有同理心
在招聘的时候，会招有同理心的人。他们认为只有具备同理心的人，才能做好工作。华为在招聘管培生的时候，会设计一些题目，比如跟父母发生过最激烈的冲突是什么？之后如何解决？他们想在应聘者描述事情的过程中，了解他是否有同理心。有的人在描述的过程中，透出以自我为中心的意味，以后再对他进行价值观的培训也很难转变，因为人到一定程度，很多思维就固定了，所以招聘要筛选出合适的人放到合适的位置上去。
2.投后增值服务版块---运营支持
按照我们中科创星的做法，投后服务分为四个版块：运营支持、融资支持、培训支持、空间支持。
一、股权结构设计
1、如何分配股权
我们经常看到一些项目还不错，但是股权结构有一些问题，比如说，三个同事在一家公司里级别和待遇都差不多，一起出来创业，三个人各占33%的股份。我们不认可这样的股权平均分配模式，要求公司要有一个实际控制人。因为在公司的发展过程中，尤其公司面对融资或者其他重大决策，如何保证公司快速做出决策？而且都会面对一个问题：公司的实际控制人是谁？
我认为，所有的股权分配模式及商业模式与这个商业时代的进展是匹配的，但现在中国商业文明和信用制度体系的建立还不够，很多合伙人之间因为股权纠纷分裂，媒体、创业者、投资人等等群体，大家的价值观是多元化的。在现实的公司运作中，一家公司需要有实际控制人，需要用法律手段来保障自己的权力和利益。所以，我们强调合伙人的实际控制，在公司设立期权池的时候，让骨干员工享有公司股权增值的收益权，但是要分离对应的管理权和投票权。把公司决策的事情放到实际控制人名下，这是原则性问题。
2、员工持股平台
现在员工持股平台有多种操作方式：一种是代持，法律上没什么问题，但存在潜在纠纷的问题，还有税收的问题；另外一种方式是公司型持股平台或有限合伙持股平台，其中有限合伙持股平台是最常见的。一般我们会让承担无限连带责任的执行事务合伙人来行使投票权，其他人的投票权被分离。
有限合伙平台也涉及到税收的问题，因为有限合伙企业本身不是纳税主体，但是当员工退出股权的时候，增值部分的纳税额还是很高的。持股平台的注册地点也是个动态的选择，因为不同地方的税收政策在不停地调整，可能你现在设在西藏税率很低，三年以后股权增值了想退出的时候，情况发生了变化，因为政策永远不可能被我们猜到。
3、合伙人离职股权怎么办？
合伙人约定退出机制是非常重要的一件事，越明确、越详细越好。目前来看，合伙人在散伙之后还能保持友好关系的不多。有些问题错综复杂，打官司也没法断，只能按照约定来，否则每个人都希望通过最极端的博弈方式，为自己谋取利益，博弈最后的受害者，就是公司本身、全体员工和股东，所以一定提前约定退出机制。
二、工商税务代办
很多项目在我们投资之前，只有团队没有公司，或者我们一起设立公司，再投资进入，一般来说工商注册都是我们来做。大家都知道，VC、PE在投资的时候，都会聘用专业的法律、财务团队来做尽职调查。公司在设立的时候，非常规范的工商注册能大大节约后续融资时的时间。一些大的投资机构在尽职调查的时候，如果发现公司治理或者公司注册存在问题，通常会很谨慎。因为有些法律方面的小问题，到最后就变成大问题，等公司面临上市的时候，处理起来就很麻烦。
我个人认为，工商登记备案服务还是需要的。2013年或者更早期的时候，我们去工商局可能三趟就能把事情搞定，没经验的人去十趟都搞不定，因为不熟悉业务，而且不同窗口的办理人员要求不一样。
三、人力资源
1、让被投公司CEO形成正确的观念
人力资源服务有很多种，最重要的是让被投公司的CEO形成正确的用人、识人、考核的观念。技术或者业务出身的CEO，对人的重视程度和理解不一样，我们早期也犯了很多这样的错误。一般招人的时候，都是业务上有需求，招人更多是看他的简历，看过去的工作经验和学历，实际上对价值观、文化等深层次的东西没有理解到位。我们在实际中发现，用错人会付出极大的成本，尤其是早期的时候，不能为了业务做一些妥协。
在创业初期，公司只有7-10个人的时候，虽然没有提炼出来的口号写在墙上，但是企业文化已经形成了，而文化会体现在一个一个的细节上，一些官僚文化等不好的风气要用行动来改善。创业公司超过10个人以后，就会有人夸领导，有的人情商比较高夸得比较委婉。但是这种风气不能存在，因为会给其他人带来压力，会错误的引导新来的人，会带动公司走向我们不认可的地方，所以要用行为来展现我们想要什么，想要如何做。
任正非到所有的分公司视察，分公司的人不允许安排接待，内部的这种管理影响了很多人。我现在越来越理解，理念、想法不是靠说，是靠做、靠身边一个一个真实的事例来影响大家，这是用人的一个观点。
公司在发展的过程中，永远需要优秀的人才，但是在早期实力不够强大的时候，很难吸引到人才，那就需要用更好的使命和愿景，创始人要付出更多的精力。大多数优秀的人在招聘市场上是招不来的，因为他们很少会出来找工作，你要用你的真诚和想做的事情去影响他。我碰到很多创始人报怨说缺优秀的人才，然而你到底把这件事排在工作优先级的第几位？到底为了招人投入了多少时间和资源？
所以把这些正确的观念传递给被投公司是非常重要的一件事。初期和后期公司在人的管理上要求也不一样，初期如何吸引优秀的人才加盟是衡量创始人的重要标准，后期开除什么样的人是另一个很重要的标准。
我们为被投公司做得比较有成效的一件事是校园招聘，每年组织被投公司进行大型校园招聘活动。因为招学生的要求还挺高，对大家来说有一定的难度。另外大多数初创公司还在生存期，重点还在研发、生产、销售 ，自身人力资源配置也很少，可能不具备这样的能力。我们以中科创星和中科院光机所的名义，与西安交大、西工大、西电等高校的研究生就业指导服务中心合作，一般带着我们背书的几十家公司进校园，让CEO去讲励志的创业故事，确实还是能够打动一些研究生，去年收了上千份简历，每家公司也招到了合适的人。如果CEO是西安交大毕业，我们优先安排在西安交大讲，校友的身份容易激起共鸣。
我们现在也在组建HR培训，我认为最重要的是传输观念，我要求我们的HR团队把适合不同发展阶段公司的用人考核机制和理念，传输给被投公司的人力资源，为有效的协作形成理念支持。同时我们也在协助被投公司建立专属人才库，帮助被投公司做人员对接。
四、品牌宣传
我们去年专门成立了品牌部，帮助我们的被投公司做品牌宣传。初创公司的品牌树立非常重要，只有树立优秀的品牌才能在市场上找到更多的资源，很多机构甚至主动找上门来和你合作，同时也会增强公司人员招募能力，提升市场竞争力。
五、财税顾问
我们投的很多公司在投资之前还没有设立公司，在公司设立以后，每个月都要报税。现在我们有专门的团队为被投公司做代理记账和税务申报服务，虽然大多数时候是零申报，但是你要是没报税被列入黑名单，以后会有很多麻烦。
费用方面，我们是这么定的：免费服务6个月，6-12个月实行服务半价收费，12个月之后开始正常收费，18个月以后比市价更高。我们不希望公司一直让我们做代理记账服务，一家公司成立多年还让代理记账，说明自身没有发展。但是在初期的时候，确实需要实实在在的服务，因为初期收入很少，基本上是费用支出，自己再请上一个会计和出纳也没必要。
我们还有一个很重要的功能，帮助被投公司招聘优秀的会计、出纳，逐渐解决这些问题。另外，我们投的好多CEO也是博士生导师，账还看不懂，一位CEO可以不会做账，但是必须会看懂三张财务报表。如果连这些都不知道的话，作决策的时候会受影响，所以我们也做一些这样的培训。
六、法律顾问
我们现在还有专门的法务部为被投公司处理法律关系。我们发现一家公司牵涉的法律关系越来越多，包括劳动合同、下轮融资、公司章程、投资协议、员工期权、董事会决议、股东会决议等等。同时，一家初创公司有一个好的法人治理结构也非常重要，给董事长、总经理、高管定规矩，没有这种规矩，时间长了再想改过来就难了。比如如何定一个合理的股东会议事规则？股东之间真的发生分歧了怎么处理？议案、议题怎么提？怎么表决？这是一套完整的流程规则，当真正发生纠纷的时候就好处理了。
七、管理咨询
第一，定期按照行业分类进行问题讨论，相互交流，资源对接。
第二，开设主题沙龙，我或者我们其他合伙人主持，就一些被投公司正面临但解决不了的问题，拿出来跟大家分享。
创业的过程和创业者的成长过程，都是不断学习、总结和自我蜕变的过程。我们已经学不到一些新知识了，你面临的所有管理、经营以及思考上的困难，前人都总结出来了，而且已经有完整的一套体系，只是你不知道而已，你想在管理上提出一个全新的问题是很难的。
关于愿景制定，我给大家分享我听过最好的战略和价值观的描述。最早的时候，中国生产汽车的都是国有企业，民营整车企业没有人给你配套。于是吉利汽车的李书福开始发展供应商，吉利汽车越做越好，管理上要升级的时候，问题来了。如果零部件的质量体系和创新不先升级的话，整车的质量也无法提升。
需要给这些配套厂商的管理升级，李书福就把所有配套厂商的CEO叫过来，亲自给他们上课。但是这些人好多没上过学，给他们上课是很难的。李书福就给他们讲愿景，清楚地描绘一个大饼。这个大饼既不能挂得太远，也不能挂得太近，挂得太远看不清楚，挂得太近隔两步就走到了没啥追求，这就是愿景。从现在的出发点，朝着挂饼的方向铺一条路，这就是战略，沿着战略走就能达到愿景和目标。这条路的周围要修两条栏杆来保障安全，一条栏杆是企业的价值观和文化，一条栏杆是企业制度，谁翻过栏杆就掉下去了。他把这四者的关系描述得很清楚。
我们为被投公司提供投后服务和咨询的目的，就是让被投公司更好的成长，当CEO的认知提高时，会带来一系列新的表现。
3.投后增值服务版块---融资支持
一、债权融资
因为我们现在投的公司比较多，有很多金融机构，包括银行愿意跟我们参与孵化和投资的优质公司开展合作。现在银行属于虚拟经济向实体经济转移，但是他们自己缺乏判断力，因为坏账率很高。但是在天使投资机构参与投资以后，他们感觉风险有所降低。
我们现在做几件事：第一，我们跟陕西省中小企业担保公司签了协议，凡是我们投资的公司直接给予100万到200万的信用贷，不需要再审批。虽然钱不多，也能解决一些小问题。
第二，过去一些公司在银行正常的信用贷款额度只有300、400万。陕西省科技贷的政策，如果贷款方出现损失，政府赔50%；如果企业注册在高新区的话，高新区的政策可以补贴30%；还有20%的缺口，我们跟银行签了协议，凡是我们投资的公司，经我们同意的贷款，20%的缺口我们填平。实际上意味着银行和担保公司在我们的被投公司贷款上没有风险。现在我们很多被投公司的贷款额度从300、500万调高到1000万了，这对很多公司的发展起到了很大的作用。
第三，我们现在也在跟一些银行、机构谈合作，包括我们自己也成立了一家与银行合作的信用机构，能为我们的被投公司做一些保证。
二、股权融资
股权融资方面，我们能做的事就更多了。第一，我们很多被投公司原来连BP都写不明白，我们能保证写一份让VC看了以后非常感兴趣的BP。
第二，我们每季度都在为被投公司做专项股权融资路演，最多的时候邀请40多家优质的投资机构。但是我们发现路演活动做热闹了反而效果不好，还是要以解决问题为导向，比如路演的项目都是军工类，就只邀请军工类投资机构，其他谢绝登场。而且闭门活动，不公开发邀请函，到场的人与这几个项目做深度的交流。
我们对项目的估值也有要求，提前开股东会，大家就估值达成一致意见就不变了，不要讨价还价。如果有多家机构感兴趣，只选资源最多的。这样一来，我们发现融资的效率和成功率都大大提升。
三、项目申报
项目申报也是我们做得最早的一个服务版块，我们投的很多公司都是早期科技型，从国家发改委，到省发改委、市发改委，包括工信口、科技口都有资金支持。我们会给被投公司的CEO讲怎么申报，因为我在这方面还有一些经验。讲完以后发现效果不好，因为根本不是听一次课就能学会的，而且他们不擅长。因为需要对政策充分理解，还要能跟管理部门的负责人做有效沟通，最后答辩也挺难的。后来我们就自己招聘专业的人来做申报。
这些做申报的人，我要求他们从投资流程开始，就参与我们的预审会和投委会，对项目建议书充分了解、熟悉。对他们我有几个要求：第一，确实能把项目说清楚；第二，对于发改委或者工信部等政府部门支持文件的精神要吃透，了解支持的标准是什么；第三，两者之间完美结合，写一份优质的项目申报书。现在这个团队扩充到12个人了，给我们60多家被投公司在服务，做得也很不错。
四、挂牌上市
我们专门请了一位高手，原来在上市公司做过证监事务代表，在一家Pre-IPO的企业做了七、八年的董秘，这家公司两次冲击IPO失败，积累了大量的失败经验。现在为被投公司做一些上市辅导，对很多很复杂的问题理解得很清楚。
很多时候，我们投资机构做的事情有限，更多的是一种服务境界，把一些很牛的人聚在一起给他们制造好的氛围，让他们之间碰撞火花，形成互相信任、尊重的生态。
4.投后增值服务版块---培训支持
我们有一个“硬科技创业营”，请的都是非常棒的导师，比如原来的副总裁分享商业模式，前英特尔研究院中国区院长给大家讲创业，IBM和通用的高管跟我们讲战略，前华为的人力资源总监给我们讲价值观文化等。
我们还给被投公司做一些职业培训，很多投后服务的版块要落实下去，必须相互观念一致，用人、识人也是一样，文化、价值观要统一。
5.投后增值服务版块---空间支持
我们在西安有1.5万平米的青年科技创客社区众创空间、2万平米的光电子集成专业化众创空间、2万平米军民融合与光子制造专业化众创空间、100亩加速器及北京众创空间构成的专业化众创空间版块，都可以为创业公司提供一系列的配套服务。
6.如何处理合伙人关系
过去大家会投一些长期磨合的团队，比如几个核心成员是同学或者同事，大家具备长期合作的基础，而且管理关系明确清晰。但是现在随着投资行业的竞争，好多创始人之间了解得并不深入。大家记住，不是所有资源都能互补，技术、营销、管理很强的三个人，组成的团队不一定就能成功，里面牵扯到合伙人深层次沟通的问题。
如果创始团队的背景相当，股权如何分配呢？现在有一种方法，假如创始团队一共占股60%，但是在依次分配的时候，每个人分配得不多，其中有很大一部分留作期权。每个人具体能得到多少，要磨合相当一段时间，根据大家在公司发展过程中的贡献和作用来决定。相当于把创始人之间的股权关系变成动态而非静态的，这样问题就解决了，避免创始人出现关系破裂。
另外，创始团队要签署创始人协议，其中明确大家的退出机制。这也是现在比较有效的一种方式，比如什么价格、什么时间、如何退出。现在合伙人文化被提的比较多，企业越来越成为多种资源整合的一个载体，尤其都说移动互联网时代唯快不破，所以风险投资为了追求快速投资、快速并购，对创始人之间确实提出了更高的要求。
我们对合伙人的选择有一个总结：一心、二同、三互补，即初心要一致，使命和愿景要相同，性格、资源、能力要互补。除此之外，我最近又有一些新的体会，我觉得合伙人之间还要建立一种氛围，互相信任、尊重、欣赏。尊重不多说；信任就是一定要相信合伙人做的任何事情，都是从公司利益最大化出发，如果合伙人之间相互猜忌可能就有裂痕；欣赏就是能感觉到他在独立做事，而且他做的事你做不了。如果能经常发生建设性的冲突是非常好的，冲突的原因不是由于个人喜好、利益，是由于对业务的理解发生的冲突，每次冲突的解决增加了彼此的信任、尊重和凝聚力。
7.我们的投资逻辑：用VC的眼光看项目
我们投资的逻辑是“用VC的眼光来看天使期的项目”！我们中科创星孵化的项目有30多个拿到下一轮投资，我们与国内活跃的VC投资机构也都建立起关系，比如达晨、、软银等。中国现在活跃的VC机构已经超过200多家，竞争越来越激烈，好项目不太担心融不到钱。实际上也反映了一个问题，现在VC投资机构已经基本上指标化了，所以我们要用VC的眼光看问题。
比如说，一家公司要满足十项标准VC才能投资，现在可能只满足了五项。我们就要做出判断，哪些是天使投资给了钱以后就百分之百能实现，比如知识产权转移、设备购买；哪些是需要投资机构匹配资源才能实现，比如说高新企业认证、下游客户资源对接。然后你去算账，比如说公司满足了VC机构投资标准的时候，VC能给公司多少估值？假如VC能给2亿的估值，现在你能把公司的估值谈到多少？假如现在估值可以谈到4000万，中间有5倍的差价。现在没满足的五项标准在你投后实现的概率有多大？多久能实现？如果实现的概率是20%，那可能你就不敢投，5倍乘以20%，可能挣不着钱。
而且你的判断还不一定准，还要给自己留安全边际。如果实现的可能性是90%，那你就敢投。如果实现的概率就30%，但你还想投这个项目，那就只能砍估值了。
逻辑定了，以后的很多事也就定了。比如说剩下的五项没完成的指标要在18个月内完成，要对接哪些资源？6个月完成到什么程度？12个月完成到什么程度？每一个环节的负责人是谁？落实指标是什么？我讲的是一个框架，实际操作起来复杂得多。
8.如何把握天使投资的退出时机
退出是投资机构终身研究的课题，这里跟大家分享一些我的思考。
第一，天使投资机构除了给钱以外，一定要给被投公司带来价值。当你觉得你的存在已经不能给公司继续带来价值，应该考虑退出的问题。因为你在股东层面相当于只是一个索取者，不是付出者，你会发现你在董事会、股东会中的权力，也不如从前。
当我们不能给公司提供更有效的增值服务的时候，就要退出来，把它交给社会，可能下一轮进来的人在资本市场运作方面比我们更专业，或者一些国际化背景的基金能带领公司走向全球。股东如果不能对公司奉献最大价值，还要享受人家增长红利，本身就不道德。
第二，什么时间退与价值无关，与你对行业的理解和公司未来的判断有关。你对行业未来的发展潜力怎么看？如果你投一家公司的时候估值1000万，现在已经涨到2个亿，从回报的角度说退一点也可以，但是如果你觉得未来是千亿、万亿的市场，现在才刚刚开始，完全没有退出的必要，因为你处在一个最好的位置上。当你看到行业的细分市场不是很大，未来增长空间已经趋向平缓，就要考虑退出问题。
第三，对人的判断。公司在不同阶段，领导人需要具备的能力不一样，需要创始人的能力不断增长，我们经常说公司的瓶颈就是创始人，如果被投公司进入瓶颈期，无法找到有效的突破方式，也该考虑退出。
最近就有一家被投公司和我谈这个问题，其实我觉得也挺好的。这是一家做军工的公司，现在销售收入做到4、5千万，有上市公司愿意用2个亿的估值来并购，他说做了4、5年时间，学会如何把一家公司从0收入做到4、5千万的销售。现在逼着他从5千万再做到10个亿，不知道怎么能完成，如果把公司卖了再重新做一家新公司，再做到5千万收入，没问题。、汉庭、七天的创始人季琦，不断把公司做到上市，退出来又去创立新公司，区别无非就是他把公司做上市走了，咱们做到一半卖了，我觉得没有对错，你要问清楚自己想干什么，有什么资源和能力，和其它没关系。
最后给大家分享斯蒂芬·茨威格的一句话：“一个人最大的幸福莫过于在人生的中途、富有创造力的壮年，发现自己此生的使命。”
今天就分享到这来，感谢！感谢天使实战学院！
（编辑：李治华）
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