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&>&&>&现在进入做什么都不赚钱的时代，小企业改如何发展？
现在进入做什么都不赚钱的时代，小企业改如何发展？
时间：03-17 15:05
阅读：23961次
转载来源：简单借款 & & 作者：简单借款
摘要：你的企业还在赚钱吗
我们经常会听到做生意越来越难，是因为前些年赚的太容易，粗糙的模式，丰厚的利润，简单的营销方式，对生意主来说很容易，投点钱就可以赚到很多钱。但现在不同了，同样的投资，同样的态度，赚不到之前的回报了，人们心里上的落差相当的大，这除了政策之外，还是人的贪心太大，天上不再掉馅饼了，哭一哭也是很正常。@春林：时刻有不挣钱的时候，同时也是商机，挣钱的时机，辩证看待问题。关于中小型转型应该抱团取暖，把产品具有独立性，特点，才能立足市场，选择好的项目提前进入转型，需要领导的眼光，决策力决定。@实景总：因为价格离去的客户 还有可能回来， 因为质量离去的客户 多半不会回头， 因为态度离去的客户， 永远不会回来。 市场乱价已成病态， 新手拼价格， 老手求质量， 商品有价， 信誉无价， 有信誉才能长久， 讲诚信才是生存之道。 服务永无止境！口碑不可低估！ 我们坚持更好的品质、更佳的产品和更优质的服务。 ------致每一位要品质的客户！@小东：不是不了，是钱难赚了。另外还感觉可能是因为找不到方向吧，各种迷茫，也有各种急躁。的方式越来越像一波一波炒起来的。O2O炒起来了就一窝蜂做O2O，微商炒起来了又去做微商，直播炒起来了又做直播，个人IP炒起来了，又开始包装合作各类papi酱@曹鑫：现在不挣钱主要是互联网的冲击，去中心化、去中间化、去中介化。以前还可以利用信息不对称盈利，但是现在信息越来越透明的情况下，中国已然进入产品品质和品牌时代。劣质低价品一定会被互联网洗掉，只是一味的跟风模仿也会死的很惨，现在的产品同质化太严重了。没有形成品牌让消费者认可也会比较艰难。中小未来的发展方向是专注一个品类做精做细做深在细分市场上占据一席之地形成自己的品牌之后再考虑做宽度。 例如小米他根本就不是靠手机盈利，手机刚刚推出几乎没有利润，靠的是近乎免费的模式在这个市场占据位置后所推出的其它一系列产品高利润回报。@先锋：大家应该把挣钱分成几个部分取理解。不论小和大，你首先需要具备具有核心竞争力的产品，这是挣钱的前提。然后是销售、生产、服务三大部门的综合经济效益。公司挣钱靠团队，部门挣钱则侧重看个人能力。或者是通过这几个部门的综合评价，发展自己的强项，销售强，可以找生产合作；生产强，可以找团购渠道拓展市场；如果都不强，那么是否可以考虑提前关门，减少运营所产生的各种费用。表面上看近两年生意越来越难做，其实是各行业越来越专业了，越来越精益求精了。看起来是在洗牌，实际上是在洗人，淘汰了欠钱不还的，没有信用的，吹牛浮夸、不脚踏实地的。留下的是一批坚持品质、真才实干，踏踏实实真正做事的。每天有人加入，有人退出--品牌如此，生意如此，各行各业也是如此。浮躁的社会，更应该找准自己的定位！真正的危机不是金融危机，而是道德与信任的危机！
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小公司应该怎么撑过头几年？活下来，赚钱！
小公司应该怎么撑过头几年？活下来，赚钱！
创业是一件九死一生的事情在移动互联网时代，巨头越来越多，创业的门槛越来越低，人群越来越拥挤，赛道越来越短，速度越来越快，挑战也越来越大……你能不能活下来？小公司的努力，是否注定被大公司“截和”，成为陪练和炮灰？许多公司账面剩下几块钱，结果也能咸鱼翻身。创业初期的新东方几乎每天都有两三件事会导致公司直接倒闭，某种意义上讲，新东方同样死了六次，崩溃了六次。那么，作为一个创业新手究竟应该怎么开好公司呢？一、找到志同道合的人一起创业很多小公司常会犯这样的错误，人还没有找齐，就开始创业。一个人就开始创业，这样的失败率高达99%；夫妻朋友创业或2个人一起创业，相对比较好，但是千万别发什么矛盾，不然很难调解，只分一分二。三个或多个人创业，但是一定要设计一个合理的股权机制，包括进退制度、分红约定、让员工入股，吸引顾客占股，让投资入股。二、如何活下来赚钱很多创业者都喜欢只有好的产品就拿钱去烧，但是并没有想好如何去盈利，应该有怎样的商业模式，所以公司就倒下了。其实，创业初期至少让公司能活下来，很多人都没有想那么远，公司就倒下了。三、如何管理经营公司有的人公司开了几年，居然连一个像样的公司介绍、人事招聘、管理制度、培训话术、人才机制等都没有，请问这样公司能做得长吗，做得久吗？你需要建建立一套合理的管理经营模式，这样才有助于，公司长远发展。作为老板，除了上面这些常识性问题，下面这些知识你都知道怎么解决吗？公司如何注册？股份怎么分配？人员如何招聘？薪酬体系怎么建设？员工离职应该如何处理？新手开公司一定会遇到许多问题，你需要学习相关知识来让你的公司尽快步入正轨。创业邦总结了一套新手开公司的文档，从公司设立的步骤和细节，不可不懂的财务知识，招人、用人和管人，要制订哪些制度，如何留住客户、保持利润以及如何化解危机等方面，针对经营者在公司成立、经营、管理过程中经常遇到的问题和困惑，进行了详细的解答。对于有志于开公司的人员，以及中小型公司的管理人员来说，此文档是一套非常实用的入门工具书。仅需188元，快来抢购吧！！！扫码立即购买：奉上商品部分截图：开公司流程及注意事项：财务管理：股权激励：人事招聘与管理：劳动关系相关法律：【适合人群】创业者、公司管理者、员工和对开办公司感兴趣的朋友。本文来自微信公众号“创业邦”
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重新安装浏览器，或使用别的浏览器年营收超6亿，这家公司靠给互联网巨头“贩卖”11万客服小妹赚大钱
稿源：i黑马
张建国，人瑞集团创始人，历任华为首任人力资源总监和中华英才网总裁，从混战的招聘江湖最终走上了人才外包的道路，满足这个需求日益旺盛的市场。目前，成立6年的人瑞集团预计今年营收将达到六至七亿元，计划明年申请在国内主板上市。外包作为一种用人方式在国外已经相当成熟，其显著特点是节省成本、灵活用工。在日本，人才外包比例占到了用工总数的40%。但在中国，这原本不是一门显眼的生意。只是随着人口红利消耗殆尽，外包已经在金融、房产和互联网相关的领域普遍存在。张建国，人瑞集团创始人，历任华为首任人力资源总监和中华英才网总裁，从混战的招聘江湖最终走上了人才外包的道路，满足这个需求日益旺盛的市场。目前，成立6年的人瑞集团预计今年营收将达到六至七亿元，计划明年申请在国内主板上市。1%的外包26年前，张建国坐了一个多小时公交，跑到只有20多个人的华为面试。任正非刚洗完澡从外面回来，穿着一条大裤衩，他还是一家初创公司的小老板。研究生毕业的张建国很快被录用了，一个月工资300元。他在华为做了一年技术开发，一年生产管理，三年销售，从1995年开始做人力资源管理。张建国也成为了华为的首任人力资源总监，他经历过华为早期的扩张。1999年前后，华为的招聘策略是大规模招入应届毕业生，一年招数千人，别的企业月薪2000，华为出4000。这些人进入华为后，华为耗费了巨大的时间和金钱培养，这给后来壮大的华为积累了深厚的人才优势。但这种做法已经变得越来越不可行，除了成本太高，产出的风险也太大，人才被培养之后很容易流失，企业培养人才的观念从“人才所有”变成了“人才所用”。包括华为在内的企业，开始直接引入某些专业领域的专家和高级人才，而不再是等待人才慢慢成熟，最后却被别人收割。一个很重要的背景是，经济结构的转型升级在影响着企业的用工方式。不论美国还是日本，他们的经济发展相对成熟，对企业管理的要求也更高。在这一点上，国内则以粗放式发展为主，人口红利也造成企业用工粗放。而当整个社会经济转型升级时，人力资源面临着效率和管理的提升。一个例证是，日本最近十几年经济增长保持在1%左右，但人才外包却每年保持10%以上的增长速度，即便受到2008年金融危机的影响出现短暂下滑，之后也很快回升。如今的日本不再像20年前以终身雇佣制为傲，企业40%以上都是灵活用工。在中国，这个比例为1%。张建国曾接触过日本一家家具商超，这家企业只有20%员工是自有员工，80%的工人都是由人力外包企业临时分派。中日两国之间比例的悬殊让张建国看到了未来潜力巨大。他认为日本的经济特征对中国很有参考意义，就像20年前的日本在世界各地买楼一样，如今的中国也在重演这一幕，中国的人才外包比例将逐年上升。在企业用工方式中，存在一种与外包相似的做法——劳务派遣。外包和派遣的区别在于，派遣公司只负责招人派人，用工单位负责管理，而外包公司不仅需要招人派人，也会派代表进行管理，薪资待遇都由外包公司发放。但从2013年7月开始，新修订的《劳动合同法》对劳务派遣作出了严格规范。根据人社部随后出台的《劳务派遣暂行规定》，明确用工单位使用的被派遣劳动者数量不得超过其用工总量的10%，劳务派遣被限定在临时性、辅助性、替代性3类岗位。而劳务派遣的需求很大一部分转移到了人才外包。人才外包的优势在于灵活用工和降低综合成本，招人和管人都是外包公司负责。譬如为了应对双十一，需要增加客服力量，而这些人只需要在双十一期间使用，当峰值过后，这些人员就变成了企业的包袱，需要支付很高的赔偿，外包则很好解决了这种潮汐不规律的问题。或者公司前台怀孕需要请假半年，如果重新招人则面对半年之后另外一名员工回归的问题，外包也在弥补这种用工上的尴尬。外包的用工方式已经变得愈发普遍。典型的是银行，尤其是城市银行。往年效益好，银行的柜员大多自己招聘，淡季也可以支撑冗余的人力。随着银行的利润下滑，大多数银行的大堂经理和客户经理多用外包人员替代。这种现象也存在于房地产行业，前几年楼好卖的时候，需要招聘大量地推和销售人员，楼盘卖完后依然需要养着一大批人，成本高昂。人瑞集团公布的的一张表格显示出了需求旺盛背后的人才缺口。在这张人瑞近三年招聘交付数据上，人瑞集团从2014年到2016年间的业务保持着100%的增长，与此同时，人才缺口比例也愈加悬殊。尤其在2016年，人瑞预计入职的人数为20万人，但需求远不止于此。聚焦客服人瑞集团的第一个客户是电商巨头亚马逊，对方的需求是在成都建设客服中心。在这些外企看来，人力外包的做法已经在国外非常普遍。uber中国也是人瑞集团的客户之一，今年1月份，uber中国在武汉成立规模400多人的客服团队，全部采用外包的用人形式。客服也是人瑞涉足最深的领域，去年人瑞集团服务的企业达到五六百家，包括网易、神州租车、乐视、腾讯和广发银行等。这个行业存在一定门槛，但经过一个短期培训都能快速上手，包括培训沟通技巧，情绪管理和话术等等，并不会造成太大的障碍。张建国测算过一个数字，全国的客服从业人员超过350万，而以人瑞集团明年招聘20万人的目标，所占比例6%不到，增长空间巨大。2015年，人瑞集团外包给企业的员工达到11万人，今年预计突破20万人。这也是人瑞专注这个领域的一个重要原因。人瑞的前三年经历了痛苦的过程，张建国在不断摸索业务模式，最初的想法是，如果再去做一个中华人才网，死路一条。他开始倒推，从企业需求出发，企业需要什么就解决什么。最终找到的切入点是以招聘效果为导向，而之前包括智联招聘、前程无忧都是以贩卖简历为生，并不为效果负责。“甚至我自己怀疑还有没有希望，这个公司能不能活下去，很迷茫。”张建国回忆创业初期的日子。人瑞集团2010年在成都成立，专门做面向求职者的职业技能培训，一个月培训费3500元，一个月能招250多人。这个市场却未能长久维系，中国劳动市场的供需关系在开始发生改变，企业招人变难，个人找工作则相对容易。2011年，联想投资了人瑞集团300万美金，人瑞的个人技能培训业务进入北京。张建国发现走不通，没人买单。原本以为培训一个月时间太长，改为培训一个星期，不行，降价招生，依然不行。企业干脆告诉张建国，我们不要培训，你是骗人的，你干脆给我招一个人，我给你1000块钱。人瑞开始转向给帮企业招聘，一个月招一两百号人，但当时的问题是，帮企业招的人流失率很高，一个月走了10-20%。张建国干脆下决心，不再简单地帮企业招到人，而是解决员工流失率问题，搞人才外包，按每人每月向企业收费，员工走就不收钱。苏宁是人瑞集团的长期外包客户，双方合作了四年时间。起初两个月，人瑞帮苏宁招聘了200名客服人员。半年后，这些员工的流失率从16%降到3%。这是张建国颇为骄傲的地方。为了降低员工流失率，外包企业都会派驻场代表，通常按100名外包人员配一名驻场代表的比例，另外也制作人力资源月度分析报告，分析改进存在的问题。他甚至总结出规律，外包员工大多在两个时间点容易出现问题。其一是在录用一个星期后，如何让员工感受关怀，并快速融入企业至关重要;其二是在入职两三个月后，考验的是管理能力。
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