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　　吃是人类社会的永恒主题，我们的学习工作，结婚生子，生老病死，想想都和“吃”脱不了关系，“吃”在广大人们心目中的地位可以说是得天独厚，用一种文绉绉的语言证明：民以食为天，这个世界上还有什么东西大过“老天”；用一种现代化的语言调侃：人吃饭是为了活着，人活着就要吃饭，这个世界上还有什么东西贵过一个人的“生命”。于是，餐饮业的地位“鸡犬升天”。
2004年，我国餐饮业全年零售额实现7486亿元，比2003净增1330亿元，同比增长21.6%，连续14年实现两位数高速增长；餐饮业增速比同期社会消费品零售总额增长率快出8.3个百分点，占社会消费品零售总额的13.9%，对社会消费品零售总额的增长贡献率为21%，拉动社会消费品零售总额增长279个百分点。
餐饮市场像是一个诱人的奶油水果夹心蛋糕，让人垂涎欲滴，食指忍不住跃跃欲试。世上没有两个一模一样的企业家，这就决定了每个成功的企业都有其独特的个性和风格。例如，俏江南可以中餐西吃，把川菜引进高档西餐厅；摸错门可以通过讲述一个爱情故事，让人吃的同时品味一份纯真；绿茵阁可以父亲兄弟齐上阵，把西餐厅搞得红红火火；捷尔泰可以把小凉皮做成全国连锁，做成“凉皮大王”……
本书分为七章，第一章人才是企业的聚宝盆，人才是推动帆船前进的风，没有人才，餐饮企业只有搁浅的命运。第二章文化是发展的新趋势，文化是串起珍珠项链的线，这根线可以很普通，但是它释放了珍珠的光芒。第三章品牌是企业的生产力，品牌是倾国倾城的美人脸，好的品牌可以迷倒众生，引来顾客无数。第四章创新是企业的生命，创新是大树枝繁叶茂的根基，没有这个根基，企业的辉煌只能成为暂时。第五章细节管理是成功的保证，细节是蚂蚁绊倒大象的武器，它发出稀有价值的锋芒。第六章营销是参与竞争的根本，营销是赛马场上常胜将军的魔术棒，它可以化腐朽为神奇。第七章经营模式是发展的前提，模式是关乎生死存亡的遗传密码，它决定着企业发展的大方向。
本书集中了30个餐饮市场上高速成长的经典案例，通过介绍企业家的创业历程，餐饮企业的经营特色，各个“赢家”迥然不同的“赢法”，证明以上七个理论点在企业经营中的重要意义，深入浅出的讲明道理。另外，为了方便阅读，在案例后总结出每个案例成功的要点，以条文的形式列出，让读者一目了然。在每节的最后，还附上了知名人士的经典论断，希望能带给读者当头棒喝的警醒感受。
读完这本书，你会发现：高速成长不再遥不可及，你的手中已经有了开启成功之门的钥匙。
伸出手吧！捅破遮掩智慧的窗户纸！
　　§§§第一节
九头鸟：神奇的九头鸟很朴实
北京市九头鸟酒店管理有限责任公司始创于湖北武汉，成长于首都北京，从十年前只有四张桌子的一家小餐馆发展到今天拥有15家分店、员工近千人的现代化连锁企业，其创业历程为世人刮目，其服务、菜肴为百姓称道，在京城餐饮市场享有“湖北鄂菜第一家”的美誉。
九头鸟人本着创业初期的“三靠精神”和现阶段的“三个追求”，在“顾客是太阳”的经营哲学指导下，勇于探索，不断创新，以超常的发展速度朝着规模经营和连锁发展的方向大步迈进，在业界被称为“神奇的九头鸟现象”。
其实，神奇的九头鸟并不神奇，它的成功得益于“人为”。
九头鸟酒家的创始人芦细娥当过赤脚医生，做过幼儿园教师，很能吃苦。1987年9月，因家里建房子，欠了债，便用借来的200元钱在家门口设摊经营早点。有了一定的积累后，芦细娥在武汉开了她的第一个餐馆——登峰酒家。最初的这间酒家只有4张桌子，但它却是九头鸟的前身，由于酒家生意兴隆，事业越来越大，芦细娥又相继开了几家分店和登峰商场。这些早期的经营为芦细娥后来在北京发展积累了原始的资本，同时还积累了更加重要的经营经验。
农民出生的芦细娥勤劳、质朴、善良、慈祥，在“九头鸟”这家年轻人占绝大多数的团队里，她更像青年员工们共同的“母亲”。她记得每位员工的生日，并时时关注他们的学习和生活，教他们为人处世，很快在员工队伍中营造了强大的凝聚力和亲和力。员工不再叫她董事长，而是亲切地叫她“姑妈”，更有一些权威媒体称呼她为中国的“阿信”。
做餐饮最重要的就是诚信，芦细娥常说的一句话就是：“如果我是客人……”、“做早点就好比做给女儿吃。”这可以说是“九头鸟”萌芽时期的经营理念。
芦细娥经常说：“做餐饮不能有急功近利的思想，要搞好卫生，讲究菜的质量”。在创业之初，她就提出了“100-1=0”的服务标准，即做了100件事，其中有一件不到位，整个工作都等于零。她常挂在嘴边的一句话就是：“要做就做得最好。”尽管“登峰酒家”当时带有很浓的家庭作坊式企业的痕迹，看上去有些松散，但并不影响芦细娥带领企业创造一流效益。
姑妈，相信真诚，在经营中一直信守以诚待客的原则，对客人将心比心，不管是在产品、还是服务等方面，都围绕着顾客的需求来做。这种思路发展到以后就成了九头鸟的经营哲学：顾客是太阳。顾客是太阳，太阳哺育万物生长，而顾客给了九头鸟生命，因此，我们自始至终所做的一切，都在围绕着“顾客”这个原则。
她经常强调：九头鸟要以顾客为中心，追求尽善尽美；我们不是完美主义者，不是空想主义者，但我们一定要从小处着手，注意细节；服务是即时的，像现场表演一样，所以要完善计划，不折不扣的执行，达到零缺陷的质量控制效果。
决定九头鸟生死存亡的第二个人就是周红。周红很注重餐饮经营的品牌培养及商标设计。由于周红自幼爱好文艺，在创业之初，她在装饰一新的店面玻璃上书写了一副对联：“感激每一次回首，报以永恒的一瞬”，引起过往的行人驻足观望，成功的吸引了顾客的目光。在北京，“九头鸟”新开一家，红火一处，沿二、三环走一遭，你可以多次看到“九头鸟”设计独特富有创意的商标。“九头鸟”的名字起源于“天上九头鸟，地上湖北佬”。公司标志由三部分构成：中心是由九个抽象化的白色鸟头朝外伸展组成的一个“人”字形，辅以“九头鸟”三个黑色的圆体汉字，背景是选自湖北随州出土的中华瑰宝“楚乐编****同构成九头鸟企业的标志。“人”形，象征企业以人为本，在企业稳定团结的基础上蓬勃发展，不断向外扩张及延伸均衡的排列形式，象征着九头鸟连锁经营的前景广阔；同时，“人”形也象征着九头鸟事业在腾飞。“九头鸟”三个字是一个极具地方色彩的称呼，民间多用“九头鸟”这一称呼形容湖北人的聪明、能干、富有智慧。“编钟”表示湖北地域及其深远的历史文化背景，充分体现了企业的文化底蕴。整体标志凝练、厚重、稳固、质朴，象征九头鸟人稳步发展，取信于人的创业精神。
1999年，周红成立了九头鸟酒店管理公司，开始意识到“家族式管理”的弊端，她着手全面吸纳外部人才参与管理，逐步完善体制，深化内部机制改革，进行“第二次创业”，把九头鸟转型为规范化、制度化、现代化的企业。
为了改变“家族式管理模式”，周红全面吸纳外部人才参与管理，坚决杜绝“裙带关系”。由此引起的震动非同小可，各种声音此起彼伏，而最大的阻力还是来源于企业的上层和高管人员，其中相当一部分是九头鸟的创业元老，他们不仅资格老，而且大都在重要的岗位上担任领导职务。有人甚至担心会动摇九头鸟的根基。但周红力排众议，义无反顾，决心将改革进行到底。为了促使这次改革成功，姑妈与周红总经理耐心做了大量的宣传解释工作，让每一位员工认识到企业改革的深远意义。目前，九头鸟企业整合工作已进入尾声，新的管理构架已基本形成。
“油领”高过“金领”
九头鸟餐饮管理公司总经理王栋在接受记者采访时说，一个企业规模做到一定的程度，原来的经验已经不够用，很多情况都不能以老板自己的意志为转移，这时就必须有一个专业的团队。
据王栋介绍，遇有大事，他们还是要通过邮件、传真等向远在加拿大的老板请示，但他们平时有一个决策委员会，负责日常管理的决策，实行的是先民主后集中的方式。
虽然现在公司的三位股东还是家族内的，从芦家母女身居海外的情况看，九头鸟已经开始了其职业经理人的管理模式，“姑妈”时代一去不复返了。
最近，九头鸟宣布，以百万年薪向全社会招聘总厨，这是中式餐饮高管首次开出百万年薪。
“行政总厨必须对荆楚文化有深刻了解，自身原创菜品20道以上，技术上基本功扎实，从业经历在8年以上，年龄最好在40岁以下等。”当记者询问百万年薪对人才的要求时，九头鸟餐饮管理有限责任公司有关人士如是说。这一举动引起一时的轰动，人们议论纷纷：“油领”身价高过了“金领”。
九头鸟的成功经验可以总结为以下几点：
（一）姑妈时代的感性化管理，积聚了员工的积极性和忠诚度。
（二）芦细娥实施“顾客为上”的经营理念，从顾客角度出发考虑问题，赢得了顾客的忠诚和信任。
（三）周红实施品牌化经营，对九头鸟品牌进行店面和文化两方面的包装。
（四）为适应市场需求，九头鸟顺利实现转型，由家族式管理模式向职业经理人的管理模式转变。
（五）九头鸟很注重人力资源的管理，及时对组织内部成员更新换代，增强企业的整体行动能力。
李嘉诚的量才适用思想很值得我们学习，在他创业之初时，所雇佣的工人文化水平低，技术管理人员更是奇缺。随着公司的发展，那些曾和李嘉诚一起出生入死打天下的元老重臣的知识结构和专业水平达不到企业发展的要求，为此李嘉诚克服重重困难，劝退了一批当初一起帮他打天下的“难兄难弟”，果断地起用了一批年轻有为的专业人员，为他的企业注入了新鲜的血液。
管理大师尤金·古德森说：“一个企业是要持续发展的，人员自然也要更新换代。企业的不同阶段需要有不同的管理和专业人才，因而企业要在不同阶段大胆地起用不同才能的人。”
§§§第二节
小天鹅：火锅皇后的火热人生
1982年，何永智开办了“小天鹅”火锅店，当时店面只有3张桌，经过三个月的亏损，终于开始盈利，盈利的第一天，赚了70元。从1983年开始，小天鹅不断扩大经营面积，到1988年，用6年的时间赚了10万元。1993年底，各地小天鹅分店发展到12家，年营业额突破5000万元，重庆小天鹅饮食文化公司正式成立。从1994年开始，小天鹅采取一种新的合作经营模式：在各地开办连锁店。到1998年底，连锁店达到50家，集团员工近5000人，资产总额达到1.6亿元，这种模式使何永智被称为“中国特许经营第一人”。到2002年，小天鹅火锅特许加盟店发展到126家，加盟成功率接近90%。
小天鹅的每一步成长都体现了何永智的一次头脑进步，智慧的飞跃。在经营过程中，何永智不断创新，摸索出一套独有的获利手法：佐料任顾客需要随便加；点菜吃完了再送一份；为照顾有的人怕辣，发明了“鸳鸯火锅”；发明20元／人的火锅自助餐；在火锅上面安抽油烟机。
1988年，小天鹅在重庆江北开办火锅大酒店，进行了异国情调的装修，设计了风格各异的火锅包房，率先将火锅从街边大排档迁进大雅之堂，何永智“进行了一次真正意义的火锅革命”。经过这次革命，小天鹅仅用一年的时间就赚到100万元。
1998年，小天鹅在全国的50家连锁店全面亏损，没有解决好的连锁模式经营问题综合爆发。2000年，何永智邀请世界最大、最成功的特许经营咨询投资服务机构FDS，为小天鹅“并发症”进行诊断治疗，帮助小天鹅建立特许经营体系，小天鹅开始再一次起飞，小天鹅火锅从“三张桌子三口锅”发展到今天近5亿元的资产，其间的经历蕴含着何永智创业的智慧，体现了她成功背后的执着追求。何永智的个性决定了小天鹅的发展方向，她不满足现状，她清楚的知道不前进就只有挨打的命运，所以她不断的进行突破创新，在发展中实现自己的生存。
用好一个人，用活一个人
何永智说：“小天鹅的可持续发展，如果一定说有什么秘诀，那就是用人，尤其在小天鹅发展中的今天，用好一个人，用活一个人，将减少无数的投入损失和前进弯路。”
1998年底，小天鹅在全国的50家连锁店几乎同时陷入困境。凭直觉，何永智认为肯定是因为企业素质太差，是某个方面的机制出了问题，而且根子在总部。事实上，当企业因自身的发展趋势要求上一个坎的时候，首先要做的是进行组织结构的重建，否则必败无疑。“这就是小天鹅总是遭遇挫折的深层次原因之一。”
尽管当时的何永智不是没有思想斗争，但她仍然迅速做出决定，出巨资请专家培训和模式重建。当许多高层不能接受高价培训费时，何永智如此辩证地说：“培训价高，不培训价更高。比如小天鹅巴渝食府，因为总经理素质问题开业即亏损8个月（后经外聘总经理雷云管理获稳定回报）中，每月30万元的利润目标仅仅实现几万元。这差额部分，难道不算集团为这位总经理开出的更为昂贵的培训费？而且是每月开出啊！“员工们终于也恍然大悟。于是，从企业理念、战略规划、赢利模式、特许经营模式、加盟管理体系，到CIS系统、人力资源、绩效管理、采购等方面，小天鹅员工进行了彻底洗脑。
看着企业的今天，何永智不无感慨：“我现在的企业越做越大，可我却觉得越来越轻松了，手机费原来是1万多元，现在只有1000多元了。”她认为，私营企业壮大之后，老板要少管，但要有三会：会用人，会出主意，会拍板。设想着发展的目标，何永智计划要在5年发展到500个加盟店，在二三年内上市。要把小天鹅做成中国的“火锅麦当劳”，以无愧于“火锅皇后”和“火锅大王”的称号。
精英团队建设
何永智很喜欢这样一句话：“没有经历失败是最大的不幸”。在不断的从失败中爬起，从失败中摸索的过程中，何永智开始意识到：企业越发展，面临的问题越复杂。企业越发展，需要的人才越尖端。用好一个人是很重要的，人才需要待遇、需要权力、需要平台。
小天鹅的员工很习惯老板突然将一个陌生的面孔扔进团队，和他们棱角相撞，观念相碰。
邵维中的到来，从老板到员工一开始都很不习惯。邵维中是经济学博士，是国内外大型企业和金融领域资深从业人士，他的到来触及了小天鹅的“神经”，他要改变的是整个小天鹅集团公司的管理体系，涉及到整个集团几乎每个人的利益格局。
他很有个性，太讲原则，“一切要以数据为准”，何况他非常不善于沟通，说话带刺，对同事如此，对老板也如此，就算最后被证明说得很正确，也让人难免一肚子气。这个尖端人才带着一身的“个性缺陷”坐上了集团副总裁的位置，何永智感到协调的难度很大，但她相信邵维中最适合这个工作。她一方面坚信用人不疑，疑人不用，另一方面不断的向邵维中打气：“自己撑住，撑到真理被证明的那一天。”
邵维中在老板的不断理解中撑过了一月又一月。时间改变了一切，事实推动着观念进步，改革慢慢被大家接受了。何永智说：“如果我们当年不引进和留住这样一个人，可能今天会像很多企业家一样睡不好觉。”
在邵维中的改革中，原来体系中的食品加工和物流配送这一块被放大了，变成了食品工业集团，这就涉及到了两个人的职位调动。
何永富是何永智的弟弟，原来负责“快克物流”，是“食品工业集团”的有功之臣。这个企业当年仅有几十万元资产，在何永富手里年年翻番，现在已经达到数千万元资产。何永富是个技术型人才，实干家，可是当公司变成食品工业集团时，何永智觉得，弟弟的能力不够了。
　　陈长军是小天鹅最近的一个高层空降兵，拥有较长时间的职业CEO生涯。何永智认为“他在现代化管理、体系建立、人事沟通上，刚好与何永富是个互‘补’。”于是何永富在企业发展状况良好的时候，突然变成了二把手，陈长军出任一把手。
从何永富到企业中层，对这种“明显不公的人事变动”一时间很想不通，矛盾尖锐，火星四溅。何永智说：“这时候，企业决策者就很关键了。我们的认识是，这时候你一方面要坚定不移地去扶助新人，另一方面你又要很真诚地去化解矛盾。”于是两位老板齐上阵，何永智一次又一次地找弟弟谈心，廖长光亲自去给小舅子宣布政策：集团保证你和部分骨干的既得利益，也就是对你们过去的收益进行两年保底。新的人进来是创造更大的效益，如果1＋1等于3，你的总收入反而提高了。经过不断的沟通和交流，最后，终于扭转了何永富等人的观念。
成熟的用人观
小天鹅持续长期的发展得益于何永智成熟的用人观。从下面的采访中，我们可以看出何永智的选人标准。
记者：公司现在缺乏哪方面的人才，希望找到怎样的人才？
何永智：企业越发展，面临的问题越复杂；企业越发展，需要的人才越尖端。如何才算用好一个人，那就是老板退一小步，企业跨一大步。目前，集团急需大堂经理、厨师长、行政总厨、培训讲师等，这也是绝大部分餐饮企业面临的问题。
记者：是否接受应届毕业生？对应届毕业生的要求，应有的文化知识和实践经验该如何找到个平衡点？
何永智：非常需要应届毕业生，他们是基层骨干管理队伍的重要组成部分。入职要求有三点：一是性格和形象，没有从业经验不重要，重要的是肯学习，这样，企业愿意花钱进行培养；二是悟性，是否熟悉酒店管理无关紧要，只要勤于实践，有一定悟性，可塑性就强；三是敬业精神，踏踏实实做事。
记者：面试者对应聘者进行面试时会从哪些方面考察，除专业知识外还主要看中些什么？需要应聘者注意哪些重要问题？
何永智：面试主要考察综合素质及应变能力。自信、微笑、大方这些都是必不可少的面试要素。在面试之前，对目标公司做一番调查和研究是很必要的，对于应聘职位的主要职责、主要能力要求也要有确切的了解；要准确把握面试官问题背后所要获得的信息，切忌海阔天空、漫无边际的回答面试官的问题。
毫无疑问，何永智是成功的，在她的决策下，小天鹅高速成长起来，何永智的经营智慧可以归纳为：
（一）何永智的创造性思维
在20年来取得的无数奖项中，最让何永智看重的是“国际女性创业明星企业奖”。她说：“因为创业离不开创造，创造是人类征服自然、改造自然时最具力量、最具希望、最具价值的活动。创造是一种探索的精神，它可以令一个男人更强健，也可以令一个女人充满智慧的魅力。”
（二）向先进的东西学习
在经营者自身素质达不到时代要求的时候，经营者应该学会借助外势，应该善于向先进的东西学习。何永智能够正视自己的不足，以开放的精神和谦虚的胸怀，积极向世界上先进的管理机构请教，不惜交付巨额的学费。
（三）成熟的用人机制
何永智把“用人唯才”作为自己的用人标准，不会因为人才的个性问题而不敢用，也不会因为私人问题而不敢动。用人，这个中国企业界人人都在说人人都头痛的问题，何永智以她的胸襟和对小天鹅的深情，做到了自己能够做到的最高境界。
松下幸之助认为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。因此，松下电器公司不是仅仅靠总理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。集思广益，全员经营，是松下电器公司一贯遵循的原则。
松下幸之助说过：“事业的成败取决于人，没有人就没有企业，人才可遇不可求，人才的鉴别，不能单凭外表，人才效应不能急功近利，领导者不能操之过急”。
对于人才的标准，松下认为人才应该是：不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营能力的人，随时随地都有热忱的人，能得体支使上司的人，能忠于职守的人，有气概担当公司重任的人。
§§§第三节
太熟悉：让每个员工跑起来
北京太熟悉餐饮有限责任公司成立于一九九七年，是由几位有经验、有志向、资金雄厚的股东组建而成的以餐饮为龙头，涉足宾馆等行业领域综合发展的企业集团。在短短的几年中，规模已发展到拥有七家连锁店，一家宾馆，并以每年两家连锁店的速度迅速扩展。
太熟悉以其独特的经营管理模式、催人奋进的企业文化、精益求精的菜品质量、高档的装修和统一规范的服务，在短短的几年内迅速在竞争残酷的北京餐饮行业中闯出了一片天地，深受广大顾客的信赖和喜爱，也使很多同行刮目相看。
《太熟悉101条店规》
太熟悉101条店规贴满了从厨房到餐厅的一整面墙，内容涵盖了从前厅服务到后厨管理的各种管理要求，可以说事无巨细都有着非常详尽的规定。
太熟悉认为制度是不是重要，不在于制定的如何详尽，而在于是否能够得到真正的执行。据调查，太熟悉包间内的柜子里放什么东西，怎么放，放多少都是严格按照规定执行的。柜子里下层从左到右依次是一次性手套、打包袋、碟子；上层抽屉里分别放着筷子、茶杯、酒杯等。餐柜的拉门上贴着详细的每种餐具的数量清单。“这些都是每天服务员要例行检查的内容。所有东西都要经过严格的核对，以防客人需要的时候，出现手忙脚乱的情况。”太熟悉负责人说。
太熟悉包间墙壁的开关旁边，还用精致的卡片详细解释了屋内各种灯的开启情况，而餐桌上整齐码放的餐具更是给人一种随时蓄势待发的感觉。员工在餐厅内所有的行为都要尽量做到有章可循，而且公司还要不定期接受总公司的检查。这样的检查显然不是走过场，因为检查小组将会由总公司执行董事长（或者总经理）亲自带队，率领公司各部经理、秘书一干人等，按照《101条店规》的规定逐项进行检查，并对整个过程进行全程录像，而且还随身带着罚单，最终这种更接近考评的检查结果，还要在各家餐厅之间进行评比。这关乎店里的荣誉，因此员工会非常努力，争取做到最好。他们做事几乎都是一路小跑，非常敬业。
每周5次的培训
最近，太熟悉人事部与重庆永川市第二财贸学校、重庆渝北职教中心合作，招聘旅游餐饮管理专业学生近100人。在公司井然有序的组织和计划下，全体学员在公司培训基地进行为期一周的军训和三周的餐饮理论和实操培训。学习之余，公司还组织全体学员到天安门广场观看升旗，到香山观赏红叶，此举激发了大家的爱国热情和对工作生活的无限憧憬。大家纷纷表示将以最饱满的工作斗志和满腔的生活热情为公司做出应有的贡献。
人员素质和服务质量是餐饮服务行业做得好坏的关键标准之一。餐饮业是一个人员流动相对比较大的行业，每年春季餐厅都会招聘许多新人。为了让这些员工尽快融入太熟悉的工作氛围当中，每周有两个下午进行员工培训就成了太熟悉的一道风景。
培训通常由店长亲自挂帅，各个部门主管以上人员参加。首先是要让他们熟悉公司的培训章程和《101条店规》，然后训练他们的基础技能，其中最基本的工作就是背菜谱。太熟悉会每周安排两天时间，由厨师长来讲餐厅每道菜以及中西面点的做法，包括主料、辅料，色香味形等，还有每种酒水的价格、产地、度数、类型，每个员工都要做到心中有数。太熟悉负责人说：“每周5次的培训，强度比较大，但这是必须的。春节招聘新人比较多，即使有工作经验的员工，各个店情况不同，要让他们成为一个统一的集体，也需要一段时间。”
考评是员工非常重要的一环。公司会不定时进行员工配菜能力考核，每个人要有接待16个人（即4张散台）的服务能力，因此，要让每个人都跑起来。如果考评不达标，会有相应的处罚。有时候，店长也要“连坐”，罚款200元。其他管理人员也会有相应的处罚。这样，层层管理，就使每个人的节奏快起来了，而且极大地降低了出错率。
按照太熟悉的规定，员工每天早上9：00上班，9：30用餐，9：30～10：30之前做各种准备工作。因为有比较好的工作氛围，员工的积极性比较高。一些新员工由于不熟悉流程，无法将份内工作完成的，他们自己会适当调整工作时间，提前上班，而工作时候的全情投入也就显得水到渠成了。
用制度管人
“用制度管理人，而不是用人管人。”太熟悉采用的管理是逐级负责制，每天主管人员至少要开三次会，早上 点“餐前准备会”，下午5点客流高峰到来之前的“碰头会”，以及晚上10点的分析总结会。
厨师长作为管理者，还要对厨房的成本收益做到心中有数。比如今天做了50000元的流水，用了2000元的煤气成本，明天做了45000元，也用了2000元的煤气，就要找原因了。这些都要在每天晚上10点钟召开的“沟通分析会”上做出详细的说明。
　　这个由各部门经理参加的“沟通会”，主要目的就是对一天的工作进行总结。所谓沟通，就是对前厅和后厨当天工作中出现的问题和遇到的难点都摊开了说，并找到合理的解决方案，以利于下次遇到同样情况的时候，会更好地解决。而“分析会”，则是对每天流水、客流量、使用的水、煤气等成本费用进行总结。
对餐厅未来一段时间，将有多少销售量做出比较精确的预估，是这个“沟通分析会”的另外一个任务。太熟悉总店明文规定，严格防止一些畅销菜在高峰期出现脱销现象，这就要求每家店要对自己第二天的客人流量有一个相对准确的预估。
太熟悉负责人说：“我们预计明天的流水是40000元的话，我们按照45%的原材料使用量进行采购，大约是进20000元的货，包括酒水饮料、海鲜、厨房成本等接近50%。实际上，在采购之前，我们会预算出未来5天以内需要的原材料的种类、数量等，并在做出有关第二天的消耗准确预测之后，晚10点左右发给配送中心。”正是这种数字化管理，让太熟悉所有的工作都沿着一条既定的轨道平稳运行。
太熟悉在人才管理上的独特之处有：
（一）用制度管人
太熟悉101条店规内容涵盖了从前厅服务到后厨管理的各种管理要求，可以说事无巨细都有着非常详尽的规定。正是因为太熟悉制定了详细的规章制度，所以，在员工的执行过程中有章可循，企业上下严格按照制度办事。
（二）认真的考核制度
太熟悉认为制度是不是重要，不在于制定的如何详尽，而在于是否能够得到真正的执行。为了保证制度贯彻执行，考核是很重要的环节，通过让所有员工了解执行结果，并且实施一定的奖惩措施，以达到执行的目的。
（三）对员工进行培训
太熟悉培训新员工，使他们迅速适应企业的工作方式，融入企业的工作氛围，还在日常工作中时时不忘对员工的培训，使员工的思想和行为能够保持高度的一致和统一。
著名学者罗德·佩森认为：经营企业重在经营人，IBM的服务能力、麦当劳的标准化服务与奔驰公司的机械设计力……这些著名公司的最大成功之处——建立了规范的人才准入制，从根本上不断增强自身的核心能力，所以能一次又一次地使自己从成功走向更大成功。
§§§第四节
巴比馒头：“小馒头”争霸大上海
1998年的一天，19岁的安徽农民小伙子刘会平，怀揣辛苦借来的4000元钱，带着做馒头的手艺以及闯荡世界的勇气和梦想，只身一人来到大上海。如今，刘会平已经是旗下拥有14家分店，每年盈利60万元的“上海巴比餐饮管理有限公司”的老板，公司产品“巴比馒头”被评为上海20大知名小吃之一。绝对好吃、绝对便宜、绝对排队成为巴比馒头的“三绝”。
刘会平的成功主要源于他不安分的个性，敢于冒险的精神，不断开拓的毅力和用知识武装的头脑。
刘会平出生在安徽省怀宁县江镇的一个农家小院，兄妹四人，他排行最小，一家六口全靠父母微薄的种地收入生活，日子过得很清苦。为了减轻父母的负担，哥哥、姐姐早早就出去打工挣钱，供弟弟念书。可是，刘会平看到哥哥、姐姐都在外挣钱，自己一个人在家也无心念书，也想出去挣钱。
1996年，正在上高二的刘会平不顾父母的劝阻，来到江苏常州姐姐开的一间小点心店里当帮工，姐姐为了弟弟以后有一技之长，就让刘会平学习做馒头、包子的技术。技艺有成的刘会平想出去开间点心店，于是，他向哥哥、姐姐借了4000元钱，直奔大上海。
刚踏入上海的那一刻，刘会平被眼前林立的高楼、川流不息的汽车、行色匆匆的人群镇住了：这个国际化大都市能容得下他这个人以及小小的馒头吗？
1999年6月，到上海3个月后，刘会平踩着借来的自行车，开始找房子，准备开包子铺。这天，路过一家菜场时，一块“出租”的牌子引起了他的注意。他看到：熙熙攘攘的人提着菜篮子从这里经过，卖早点的摊头一个接一个。刘会平大喜：这可是提着灯笼也难找的好地方！他找到铺位主人，当下拍板：“这个地方我肯定要了！你留给我！”他押下自己的手表，回家向姐姐又借了5000元。收拾了两天，刘会平的第一家包子铺正式开张。
由于启动资金不足，请不起帮工，做点心、卖点心刘会平都是自己干，晚上一个人擀面、切馅、做馒头经常忙到十一二点，凌晨四点钟就要起来蒸馒头。结果生意并没有想象中那么好，每天营业额不过200元，可摊位月租金却要6000元。刘会平苦撑了一个月，借来的钱也花得差不多了，只好关门大吉。初次出师不利，一个月就亏了1万多元，刘会平非常伤心，他关了店门，独自一人放声大哭了一场。
漫漫成功路
失败没有击垮刘会平，刘会平在挫折下，不是考虑放弃，而是更加坚定了成功的信念。2000年下半年，刘会平经过一段时间的观察，在九江路河南路口找到了一间10多平方米的小门面，经过简单装修，刘会平的点心店很快又开张了。他给自己的点心店取名为“刘师傅馒头铺”，以销售菜包、肉包、烧卖等便宜实惠的中式快餐为主。为了做出适合大众口味的包子，刘会平尝遍了城隍庙的各式上海特色小吃，他还特意到新亚大包买了十几个包子、馒头回来，和员工一起品尝研究。慢慢地刘会平配制了自己的一套馅料口味，再加上皮薄、馅多，来买点心的人慢慢地多了起来。
以口味挑剔讲究自称的上海人竟然排队买起了刘会平的包子，刘会平做包子的秘诀在制馅这个环节上。
“有一次，我妈妈从乡下带了腊肉过来给我们吃，吃起来感觉非常好。猛然我想起来了，以前肉包做得味道不够好，原因还是在肉质上面。”刘会平意识到，乡下的猪因为吃天然饲料，猪肉的味道也纯正一些。他当即决定，从安徽老家乡下购买猪肉运到上海。不仅如此，在制作菜馅时他还全部采取人工切碎，这些做法无疑大大提高了成本，可刘会平觉得，如果没有自己的特色，是不可能在上海的包子馒头市场插足的。费这么大成本做出来的包子，只卖7毛钱一个，而一年的时间刘会平却能赚到60万元。
洋气的巴比馒头
刘会平的馒头在附近也慢慢地有了些名气，可是，一位白领朋友的几句话，却给了刘会平不小的打击。他说，“刘会平，我拿你的馒头到办公室，每次都不好意思拿出来当着同事的面吃，只得偷偷摸摸吃完后，才到办公室，所以我觉得你这个馒头一定要做成品牌化。”
经过一段时间的反复考察，刘会平做的第一件事就是将“刘师傅大包”改成一个洋气的名字“巴比馒头”，并注册商标。有了“身份证”的“巴比馒头”很快在老顾客那里叫响，也逐渐被年轻白领接受，生意也越来越红火。
一天，有位小姐到刘会平这里投诉，说店里卖给她的包子放在食品袋里被压破了，包子里面的汤汁漏了出来，洒在了她的新裙子上，她要刘会平赔偿1000多元。通过这件事，刘会平开始关注一些经营上的细节，他考虑到由于自己的包子、馒头皮薄、馅多，用食品袋装，拿着难免会互相挤压破损，漏汤汁。为此，刘会平为自己的“巴比馒头”设计了一种纸盒包装。成本虽增加了，但避免了漏汤汁的问题，而且好看又卫生。
随着生意越来越好，刘会平先后在河南路、南京西路都开设了“巴比馒头”分店，为了加强管理，便于识别，刘会平统一了分店的招牌，还对员工的着装服务进行了统一规范。这一全新的形象，无形中增加了“巴比馒头”的知名度。刘会平说：“希望上海人吃馒头就能想到巴比。说吃馒头，就是说吃巴比，这个巴比能够取代馒头，成为馒头的代名词。”
目前，巴比公司在上海建成了1000多平方米的全封闭无尘馅料加工中心，物流配送中心和庞大的特许经营连锁专卖群体，还有科学实效的管理和完善的售后服务体系。公司引进国外先进的食品加工机械设备，配合传统的手工工艺，生产出口味独特的巴比馅料。刘会平计划在上海开设50家左右的连锁店，虽然现在要求合作的人非常多，但他的选择非常苛刻，他的目标是保证90%的连锁店红火盈利。
巴比馒头的成功是刘会平凭着一股“钻劲”，钻空子钻出来的。
（一）钻口味差异的空子
刘会平考虑到市场现状，通过虚心向同行业学习和自己的摸索，改良出皮薄、馅多，肉香的包子，成功占领了市场。
（二）钻品牌经营的空子
通过学习麦当劳、肯德基的经营运作，刘会平意识到了品牌的重要性，他给自己的馒头注册了一个“琅琅上口”的洋名，并且进行品牌建设。
（三）钻品质差异的空子
刘会平为自己的“巴比馒头”设计了一种纸盒包装，在包装上，他还明确要求“一个袋子最多只装5个包子，把它们放正了，特别是热包，汤水不要漏出来。”为了保证“巴比馒头”的纯正口味，刘会平严格控制馅料的供应，以保证当天的馅料当天用完，当天的馒头当天卖完，绝对不把当天没用完的馅料留到第二天用。
（四）成功的钻劲
在选址问题上，刘会平最初是失败的，但是他有自己的研究，“早晨7点到9点之间，是最好的看店时间。除了看有多少人经过，还要注意他们的身份、职业。要盘查方圆3公里周围有哪些商铺，他们的生意怎么样，要避开同类的竞争对手，要分析销售对象……”刘会平说，这样蹲上一个月，差不多就可以决定这个店面能不能租。
中国人民大学中国民营经济研究中心主任黄泰岩教授称：当人们为海尔、联想等一大批中国企业的成功欢呼的时候，许多人在不自觉间形成了一种思维定式：创业是伟大的，伟大的事业让普通平民只能敬仰、不能接近。
“这是一个误解！”他说，“创业是伟大的，伟大到我们无论怎样评论它都不为过；但创业又是极其平凡的，平凡到每一个人，甚至是很弱势的人，都能够去尝试，直至获得成功。”
　　§§§第一节
眉州东坡：眉州天下佳肴，东坡千古风韵
眉州东坡酒楼是青年企业家王刚1996年在北京创办的一家连锁集团企业，他以平均每年两家店的速度扩张，现在已经在全国开办了二十几家连锁店、一个配送中心、一个销售中心、两个超市、四个私家厨房，并成立了连锁集团公司，员工两千五百多名，成为运营最稳定的在京川菜企业。
眉州东坡集团先后被北京市政府、四川省政府和中华全国烹饪协会命名为“中华餐饮名店”、“中华名宴”等，王刚先生被评为“全国优秀餐饮企业家”。2003年，集团营业收入达1.6亿元，纳税800万元，从眉山采购农副土特产品上千万元。
董事长王刚是四川眉山人，总经理梁棣是CD人，两人都是厨师出身，尤其是王刚，他自幼入京学习烹饪技艺，得叶剑英元帅家厨，被誉为“总统厨师”的甘国清大师真传。1996年，梁棣和王刚夫妻俩同在一家酒店上班，月工资1千元左右，存款也不过万元而已，就是在这种情况下，两人凭着对餐饮业的了解和一股子韧劲，萌生了自己开店的念头。
可是，最现实的问题是本钱从哪里来。当时他们看好的那个店面一年的房租20万元，这对他俩来讲绝对是个天文数字。无奈他们只好跟房主商量，能不能先付一些，然后一边经营一边付租。房主说，行是行，可你们用什么作抵押呢。王刚摸遍全身，只有一张身份证。最后房主看他人实在，还是同意了。于是，他们把东挪西借的5万元悉数给了房东。接下来，装修要用钱，设备要用钱，餐具要用钱，原料要用钱……他们如法炮制，这些在别人看来一筹莫展的事儿，居然让他们一一化解了。
以诚待人的处世原则让他们仅有180平方米的小店常常是顾客盈门。他们不仅如期付清了所有账单，也积累了第一桶金。为了提升管理水平，梁棣还特意到清华大学进修了管理课程。如何让客人满意，如何将企业做大，成了他们更多思考的问题。在他们夫妻二人的努力下，一家又一家的连锁店不断开张，网点不断发展。
谈到最初的融资行为，王刚认为主要是靠个人的魅力和品牌。王刚说：“我从1982年洗碗、摘菜到店长到总经理，我当时创业的时候只有一万元钱。但是我第一次投资就是100多万元，是靠北京交的一些朋友，对我个人的信任，对我进行融资。对于西部想创业的年轻人和企业，想成功就一定要有一颗强烈的企图心，但是在成功之前我们要踏踏实实，不管是做人还是做事，不要想着去做大事，把你擦地、洗碗，任何一个很简单的事情做它千百遍，把它做好就是了不起。”
集东坡文化于一身的东坡菜系在眉州东坡得到了淋漓尽致的体现。眉州东坡的口号是：“眉州天下佳肴，东坡千古风韵”，赏谈东坡文化，引领川菜时尚，为您提供良好服务的基础，是我们不懈的追求。
在第十二届全国厨师节首届川菜烹饪技术大赛中“眉州东坡宴”脱颖而出，“眉州东坡宴”给人的头一个印象，就是它那浓郁的文化味道。整台宴席在声、光、电等布景的衬托下，犹如滚滚流淌的江河，给人以强烈的动感。背后，悬有手书苏东坡词《满江红·赤壁怀古》的大幅壁挂，更是大气磅礴，让人未品美馔，先感受到一种不凡的气势，而这种气势，又与东坡大学士那“大江东去”的豪迈、洒脱的气质合拍。
眉州东坡借助苏东坡的东风，沾了古人的边儿，形成了自己独特的经营风格。酒店的装修风格带有浓郁的古典主义元素，眉州东坡酒楼十几家店的前门脸儿不论大小，一律儿的仿古式门楼，雕梁画栋，朱漆门，琉璃瓦，可谓极尽华丽。眉州东坡的菜单包装成竹简式的，让顾客感觉处处透着古典的雅韵。
眉州东坡的菜名也极具风味，每一款菜点名称前都点缀着一个词牌名称，如胭脂百叶叫《虞美人》，苏乡龙眼酥叫《水龙吟》，东坡府邸参叫《满庭芳》，江团狮子头叫《定风波》……不仅自然、贴切，又与菜点特色紧密配合。这让人自然而然地联想起集美食家和词人于一体的先贤风范。
眉州东坡宴
眉州东坡的成功还在于它敢于标新立异，不断与时俱进的创新精神。传统川菜凉菜摆盘，往往把菜品堆满一盘，显得丰盛，但是欠美观。“眉州东坡宴”中的一些凉菜则借鉴西餐冷盘摆法，原料先期烹制后摆好造型，浇以调味汁，既不失川菜味道，又突出显示了厨师精湛的刀工和菜肴造型、色彩乃至意境之美，从整体感觉上上了一个档次。又如东坡肘子，这是一道传统名菜，过去的做法大多是整做整上，虽然实惠，但对于现代消费者来说，油乎乎的一大盘会觉得有些腻人。“眉州东坡宴”中改为将肘子切成大环状的薄片，摆在白色的大盘中，再撒上大片的葱、姜末，棕、黄、绿色相间，十分诱人。
在“眉州东坡宴”中，这种与时俱进的菜点还有不少。狮子头是一款常见的菜肴，主要原料一般是用猪肉，而“眉州东坡宴”中的江团狮子头，则根据现代消费者对健康和口味的需求，用生长在岷江、青衣江、大渡河汇合之处的江团鱼肉代替猪肉，味道更加鲜香可口，也更有利于饮食健康。
在眉州东坡酒楼，每一位客人都能享受到“明星服务”，眉州东坡对“明星服务”的标准做了明确的规定：面对顾客微笑并问候；仔细倾听并很好地交谈；回答顾客问题并预计顾客需求；真正地帮助顾客解决问题。所以，来到眉州东坡酒楼，身边立刻就有满面笑容的四川“幺妹儿”为你提供热情周到的服务。
王刚在继承东坡饮食文化方面做了大量的整理、研制和创新工作，形成了一套以东坡文化为底蕴的眉州川菜。
眉州东坡的成功看起来很简单，实际上，有它独特的绝妙之处。
（一）以诚信赢得忠诚
在创业之初，王刚以一万元的资本开始创业，靠着他的诚信融资多万元，顺利地克服了经营过程中各种问题。在后来的经营过程中，王刚坚持诚信的理念，成功赢得了顾客的忠诚。
（二）借风于古人
在品牌的宣传中，眉州东坡立足于古人，在各个环节贯彻东坡文化，把公司的文化品牌与古人苏东坡捆绑起来，借助这种文化内涵，有效的宣传了公司品牌。
（三）不断创新的理念
王刚知道保持一个企业的生机，绝对不可以墨守成规，他经营川菜，但是并不局限于川菜，时时刻刻谨记着创新菜色，把特色东坡菜作为自己的核心竞争能力。
（四）细节管理
在经营眉州东坡时，王刚很注重细节管理，比如说菜单的设计，店内装修，员工服务等各方面都体现出企业的文化氛围。
用友软件股份有限公司董事长王文京在谈到企业文化时说：“企业文化的管理是企业价值观的管理，是最高层次的管理。软件企业的文化要强调创新，提倡宽松，在此基础上讲究纪律。像管劳动密集型企业那样的工头式管理一定不行，因为软件人才都是智力人才。”
“经营一个企业和做很多事一样，就是要把最基本的东西做好。那些最基本的东西看起来很简单，每个人都懂，但恰恰很多人没有把最基本最简单的东西做好。”
§§§第二节
红泥餐饮：绿蚁新醅酒，红泥小火炉
张杭生在1997年提出“红泥”二字，首次亮出了企业的品牌，到2002年，杭州红泥餐饮娱乐有限公司荣登2002年“全国餐饮百强企业”第29位，名列全国民营餐饮业（风味餐馆）第6位，成为全国餐饮百强企业、江浙沪餐饮企业的“领头羊”，下属10家酒店及咖啡酒吧、加工厂、配送中心等多家企业，员工近4000人，当年营业额达到了3.2亿元。
有经验才能开大餐厅
张杭生说：“我是一个不太安分，想做自己事情的人。以诚待人，‘大气、大度、大量’，‘自重、自爱、自律’是我待人处事的准则。”1991年，在改革开放的大浪潮下，张杭生辞去了在金融系统工作的“金饭碗”，下海步入了风险大，竞争激烈的餐饮业，与他人合资开办了一家“天天渔港”。经过三年的艰辛磨炼，逐步进入角色，探索到一套餐饮行业的生意经。1994年9月他大胆果断地筹款，冒着风险开办了具有自己特色的新世界大酒店，他及时总结“新世界”的成功经验，提出了“规模大型化、环境现代化、菜肴多样化、消费多层化”的经营方针。正是这些丰富的餐饮经营经验有力地推动了红泥的快速发展。
红泥唐诗宴
张杭生很看重企业文化的培养，“红泥”这个名字取之于五言绝句：“绿蚁新醅酒，红泥小火炉。晚来天欲雪，能饮一杯无”，这首以诗代柬、约友共酌的“红泥小火炉”宛如向顾客发出了一枚“请柬”。
企业发展的过程，也是企业文化的培育和形成过程，在培育企业文化过程中，又离不开挖掘和运用地域文化。“红泥餐饮”不仅推出颇有地域文化色彩的杭帮菜，宣传杭州餐饮文化，而且在环境布置上也体现杭州特色，依托、挖掘吴越文化内涵，来塑造企业文化，通过传播企业文化来推广地域文化，使两者达到高度和谐。正是在这种地域文化推动下，“红泥餐饮”迅速成为全国餐饮百强企业。
在第三届中国美食节上，红泥公司以一席“红泥唐诗宴”，一菜一诗，将唐诗与佳肴和谐相配，充满文化韵味，参评的菜肴共获得了13块金牌，位居榜首，并一举获得美食节的最高奖——金鼎奖。
菜肴、服务、环境是搞好餐饮经营的三要素，也是培育餐饮企业文化的重点。
为了搞好菜肴，形成红泥的菜肴特色和口味。张杭生不安于业已取得的业绩，带领下属各店经理和厨艺骨干，奔赴各地，虚心学习他人之长。张杭生把享誉大江南北的传统名菜砂锅菜和深受顾客喜欢的杭帮菜两者紧密结合起来，反复切磋，推陈出新，开发出具有“红泥”特色的砂锅系列菜“红泥砂锅本鸡”、“红泥砂锅老鸭”、“红泥鱼头粉丝砂锅”、“红泥腊笋骨头砂锅”等名菜，色、香、味齐全，价廉物美，量足可口，既适合了广大顾客的膳食传统习惯，又有新的口味。他组织了十余次的厨艺比武，在杭州西湖博览会上评出48种新杭州名菜，又创制出200余种“红泥基础菜”。他要求分布在大江南北的红泥十大酒店的烹调、菜色、口味、盛器做到全部统一，确保了红泥菜的口味和特色。与此同时，他还明确要求各大酒店要“入乡随俗”，汲取当地地方菜之精华，配制出有红泥特色的、受各地百姓欢迎的菜肴，以满足不同口味、不同地域消费者的需求。通过十年磨剑，张杭生不仅创出了红泥品牌菜，而且也锤炼出了一支技艺高超的厨艺队伍。
千金门脸四两屋
中国古建筑有一句老话“千金门脸四两屋。”大意是不管建筑内部如何陈设装潢，但最主要的装潢应该在饭店的门面上，一定要精雕细刻，不惜重金包装。进入南京市场四年的红泥抓住这一精髓，门脸讲究气派宏大，市口好，占地开阔，尤其是门楼极为华丽，极为讲究。
2002年红泥进入南京，首先就在新街口腹地购下12000平方米的三层楼，体现一个“宏伟”的同时，新开张的红泥一楼用4000平方米做大厅，二楼的中庭隔层完全打通，过了一至三层的中庭，使原来封闭的三层楼多出了一个巨大的共享空间，体现一个“宽大”。装上两部电梯供客人上下，二、三楼围绕电梯打造近200个包间，开创了南京餐馆包间面积多过大厅的首例。
除了气宇宏伟的楼宇外，为了实现“门面”的亮化，红泥采用了一种新型高科技的全彩霓虹灯，砸进了90多万。红泥的建筑布局讲究透气，一般餐厅3000平方米能放150桌，而上海红泥7000平方米的餐厅只放200桌，即使生意忙不过来，也绝不加桌添椅，提供给顾客舒适、方便和安全的就餐条件，让顾客有一种舒适感和安全感。
请百姓走进红泥
正当社会呼唤大众消费时，张杭生以变应变，在激烈的市场竞争中，率先在餐饮界提出了“让价格回归合理，请百姓走进红泥”的经营理念。这里的“合理”既不是暴利宰客，也不是低价倾销、不正当的竞争，而是指物有所值。百姓认为“值”就是合理，这里的“百姓”，是指社会各个消费层面，而不是单指某一部分消费人群。他还提出了以诚待人，“大气、大度、大量”；“自立、自爱、自强”的“红泥”人文精神。
为了保证员工的服务质量，张杭生提出了“对内打折”的理念：把10%的营业额贴到服务员的工资上，以提高服务员的积极性和服务质量。他认为一个素质好的服务员会带来一大群回头客，在考虑让利给客人的时候，不妨考虑“让利”给自己的员工。
张杭生从味着手，结合现代人讲情趣，讲氛围，讲质量，讲实惠的多角度消费观，把餐饮服务面向不同层次的消费者。菜肴入味，服务入微，努力让宾客吃得乐胃，付得实惠。使红泥杭帮菜在杭、沪、宁等地掀起了一股又一股热潮，吃红泥杭帮菜已成为当地消费者的时尚。
最近，红泥由于某些原因，在做大做强之后，出现一些分店不能控制，以至于倒闭的问题，但是这并不能否定它的成功，尤其是它的形象在顾客心中如此鲜明的情况下。
（一）规模大型化
张杭生在餐饮经营中不断总结经验，他意识到“规模大型化”，才有足够的资本，在激烈的餐饮市场竞争中站稳脚跟，甚至在竞争中脱颖而出，所以他开始经营品牌。
　　（二）品味文化
张杭生意识到随着人们生活水平的提高，人们到酒店来品味菜肴，实质是在品味文化，他借助杭州丰富的地域文化内涵，提出“红泥小火炉”的餐饮文化。
（三）培养企业文化
为了培育企业特有的文化内涵，张杭生着手抓菜肴、服务、环境，通过独有的红泥特色引导顾客的消费，他认为：“做餐饮其实是一门心理学，应根据客人的心理需要，‘择善而从’。”
（四）不断创新
每一个成功的企业家，性格里都有“不安分”的因子，正是这种“不安分”让他们敢于创新。张杭生也是一个创新家，他不断地创新菜肴，创新经营理念。
美国学者基恩认为：文化是一个企业的灵魂，文化管理则是企业最高层次的管理。如果企业没有一个具有凝聚力的文化，这个企业很难发展，而企业文化一旦被创造出来，其价值和意义就会超越企业，也超越员工心理，它不仅为企业所创造，它也创造着企业。
§§§第三节
宏状元粥店：扶本匡正，延年益寿
宏状元创立于1992年，刚开始是一家烤鸭店，从1994年开始经营粥店，到目前已有21家专营店，年销售额达亿元，员工超过2000余人。宏状元粥店平均一年一家，最多的时候一个月开了3家。自创业至今，企业从无到有，从小到大，现已发展成为初具规模的集团企业，分别以“北京市宏状元餐饮管理有限公司”和“北京江南大夫第宏府家宴餐饮管理有限公司”作为母公司进行统一管理，另有“北京大峡谷浴池有限公司”和“北京市百年宏氏红木家具有限公司”和“檀情轩文化艺术发展有限公司”独立经营。
烤鸭店变粥店
胡树娟是一个很有自己主意的人，她下海前在一家国营单位干了6年的会计，同时在外兼了好几个职，生活比较宽裕，但她并不满足于现在的生活，于是就把工作辞了。当然，辞职也没跟家里人说。
1993年，她拿出自己一共10万元钱的全部积蓄，在海淀区明光村附近开了一家川莱馆。“这是我头一遭做个体户，从买莱、记账到管人，里里外外全是我一个人，非常辛苦，好在生意还不错”，胡树娟说。干了半年后，她在生意最好的时候毅然把餐馆卖给别人，挣了30多万元，用这第一桶金，胡树娟开了宏状元。
第一家宏状元并不是粥店，而是一家烤鸭店，“那会儿，我姐夫还有我爱人的朋友全下岗了，都在这家店里，他们都非常有能力，我想大家都在一个地方岂不浪费？不如分开各管一家店，于是开了第二家，但因为位置离第一家店很近，不可能再开同样的店。说来也巧，当时我正好生小孩在家做月子，家里的阿姨不会做别的就会煲粥，一天三顿都是粥，喝得白白胖胖，气色特别好，我觉得做米饭、炒菜没什么新意，而市场上又没有专门的粥店，这是一个市场空白。”宏状元粥店就是在这样一个偶然的机会下开张，走上了发展的道路。
宁做鸡头，不做凤尾
宏状元把客户定位在工薪阶层，并且专注地为他们服务，菜品特色不同于“家常菜”，不和遍布北京城各个角落的洋快餐争夺眼球，甚至也不去抢夺“CD小吃”、“西安凉皮”这些地方小吃品牌所固有的低端客户，“宏状元”要做出自己的特色。胡树娟说：“我们要在小市场作出大成绩，而不是在大市场充当一个凤尾的角色。”
“虽然装修档次越来越高，但粥的价格还是跟过去一样，我们95%的粥的定价仍是5块钱，尽管这十年来，房租、人员工资、原料等价格都在涨，但我不想提价，非但不提价，我还想一直保持这个价格，靠薄利多销来挣钱。”胡树娟做出这样的定位。
安身之本，必资于食
宏状元的命名有很深的文化渊源：“状元”意味着要争上游得第一，“宏”取弘扬民族饮食文化之意。粥是中华民族的传统美食，营养丰富，老少皆宜。
宏状元在创业之初，就注意了文化在企业经营管理中的核心作用，“倡导食粥文化”，营造民族饮食文化氛围，其作为主题的“粥篇”现已脍炙人口，被广为流传：安身之本，必资于食。救疾之速，必凭于药。药食结合，同治并补。药借粥力，粥借药威。药以祛之，食以随之。以药治病，以食扶正。常食药粥，摄生自养。灵活组方，因人而异，四季可变，适时选用。防病治病，保健强身。扶本匡正，延年益寿。
在宏状元粥店开业之初，胡树娟聘请了301医院的营养师，做营养配餐，每一款粥都写明了疗效，从食粥文化上入手，推出自己的经营特色。胡树娟说：“我们只想让顾客在吃好的同时，感受到一点文化气息。”宏状元从顾客角度出发，注重营养，通过弘扬食粥文化，既服务了客户也抓住了客户。
统一又多变
为了保证品质统一，宏状元向洋快餐学习，他们成立了采购部，集中采购并且实行中心配送，也就是说各门店不是自行采购，而是每天电话传真来要货，由中心统一配送原料，招牌菜：状元粥和状元饼是配送半成品。
另外，宏状元根据各区域的特点调整经营品种，比如说老人比较喜欢吃粗粮，在老人多的地方他们就会推出炒窝头；女人爱吃小吃，他们会上一些美容食品；年轻人多的地方，会有一些比较时尚的凉品；在大学周边，他们还会推出学生套餐。粥的品种也是随季节而变化，如冬天推出滚粥、煲仔粥、火锅粥，夏季有冰粥。
宏状元门店的装修风格上也不要求整齐划一，而是根据每个区域的特点，有一些变化和特色，比如朝阳区的门店会比较前卫，有点酒吧的感觉，而海淀区的门店就会明快一些。
利润是由人来创造的
胡树娟认为“管理的条条框框是死的，但人是活的，因此在建章立规的同时，人性化管理至关重要，我的切身体会是一定要多关心员工，让员工在宏状元有找到家的感觉，员工的精神状态好了，才能把这种好的状态带到工作中，为顾客做好服务。”
宏状元内部形成一种关注弱者，营造以人为本的企业文化。一般说来，企业更注重实现利润最大化和成本最低化，所以应该以效益为本。很多人认为以人为本只是官样文章。宏状元认为两者并不矛盾，因为利润是由人来创造的，拥有高素质的管理队伍和积极性高涨的员工，是企业制胜的关键，所以，必须实行人性化的管理。
宏状元在引入竞争机制的同时，不忽略对弱势群体的人文关怀。公司管理人员竞聘上岗，但是对那些在竞争中落选的员工，也决不轻视，反而要帮助他们正确对待暂时的失败，还特意组织这些员工外出旅游散心，以尽快放下包袱。
在对新员工培训时，宏状元要求极其严格，因为餐饮行业的员工非常辛苦，加班加点比较普遍，所以宏状元在尽量保证休息时间的同时，对员工进行军事化训练，提升员工的整体素质。
为了保证对员工的利益，“宏状元”还组织建立了工会，工会负责为来自外地的员工组织集体活动，还帮助贯彻执行企业相关的学习和培训制度。
细微之处见匠心
宏状元粥馆迎门一个小小的过廊，既把外界的喧嚣隔远了，又能遮蔽长驱直入的风寒，还可以给匆忙的来宾一个调整的瞬间，让他们愉悦地享受美味。这样的格局大饭店里常见，规模小的通常免去了这一环，“宏状元”只是特色小吃，但是却特意保留了它，可以说是细微之处见匠心。
“江南大夫第”广泛容纳了中国民族建筑、古典家具、瓷器艺术、书画艺术等，吸收各种优良的民族文化传统于一身，打造文化饮食企业，得到了各级领导和广大食客的支持和欢迎，还为该店题匾“中国文化饮食第一店”，并在京城餐饮界形成了一道亮丽的风景线，带动了以后餐饮企业的提升和发展。
　　（一）扬食粥文化
宏状元立足于弘扬民族饮食文化，在经营中处处体现中国特有的食粥文化，从古代“食粥养生”的理论中，提炼出自身的经营特色，吸引顾客的目光。
（二）进行人本管理
宏状元通过“管人”来贯彻企业文化，企业文化的形成需要从基础出发，抓员工的管理工作。宏状元认为在员工管理上的投资，会反映在利润上，并且会加倍的反映出来。
（三）成功定位
宏状元定位于工薪阶层大众消费，这恰恰与它的食粥文化相符，广泛普及中华民族的“食粥养生”的文化。
（四）经营特色
宏状元实施统一化和差异化相结合的策略，在规范中实现经营的灵活性，通过满足不同顾客的不同需求，做到了“顾客至上”。
联想的企业文化是一种以人为本、客户至上的文化，这种文化的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展中。在《联想无限——柳传志的管理艺术》一书中，柳传志这样定义企业文化：“即使每个人都是珍珠，如果没有一条线把它们串起来，就不能成为一条项链，这条线也许不值多少钱，但若没有这条线，所有的珍珠就是一盘散沙，这条线就是管理。企业文化是一种适应时代管理需要而产生的管理理论、管理思想和管理方式。”
§§§第四节
西贝莜面村：不能打包的西北风味
西贝莜面村是北京一家专门经营西北民间菜的连锁餐饮企业，自1999年6月起，目前已有6家分店。在竞争激烈、名家荟萃的北京餐饮市场中，“西贝餐饮”以自家独特的、货真价实的西北民族民间饭菜，宾至如归的优质服务，以及浓郁的蒙古民族、西北地域文化风情，赢得了首都、外省乃至外国朋友的好评，营业火爆的势头历久不衰。
从民间来，超越民间
西北和民间，这是西贝莜面的两大定位，也决定了整个餐馆的经营思路。以往对西北菜的印象往往局限在陕西菜或者内蒙菜单一的区域菜式上，而西贝莜面村选择的菜式，涵盖了包括陕西、山西、陕北、内蒙在内的真正意义上的西北地区。像莜面、羊肉汤、大拌菜、土豆焖金瓜、奶茶等等菜品，从原料的选择到烹饪的方法，都尽可能地维持西北的本地特色。为了保证西北菜的正宗性，西贝莜面从选料到选厨师，都一丝不苟，其中的核心技术人员都是从西北地区聘请的。
“西贝”对市场与菜品的定位进行了敏锐而准确的把握，“从民间来，超越民间，菜品精细化”成了“西贝”发展西部民间菜食的思路。莜面做小、做细、做巧，避开了民间主食的傻、大、粗的形象，菜品强调色泽、味道及精工细做使其精细化。在深圳市场上，西贝莜面村根据深圳人不同的接受程度对菜式品种做了相应删减，同时，增加和改良新的品种，减少西北菜的油腻感，把浓重的口味改得淡些。西贝莜面村让民间饭菜登上大雅之堂，接受大都市人现代时尚的消费检验。
民间产品往往等同于土特产，通常都卖不上好价钱，但“西贝”却把民间菜食经过包装卖上了天价。就莜面而言，“西贝”的莜面在京比产地翻了几十倍，贵的原因是“西贝”所有的主打菜食都来自店家对民间采风后的创新，而所有的技术人员全部来自内蒙古，来自于产地的管理者对菜食制作及地域文化等深厚的理解，不是外来者轻易能够克隆的。
西北风、西北味、西北人
在对西北文化的利用上，餐厅也是煞费苦心。西贝莜面专门从蒙古草原找来当地的歌手，在餐厅内进行现场表演。原汁原味的草原风情成为餐厅的一大特色，这种低沉悠扬的长调，不仅不会影响就餐，还能激发食欲。此外，餐厅还聘请了一批来自西北民间的阿姨，现场烹饪各自的拿手家常菜。这些没有经过专业训练的阿姨，向顾客展示的是自然的乡土特色和地道的民间风味。以西北风、西北味、西北人为特色的莜面村，豪爽的气势使人流连忘返。
大红的剪纸贴在墙上，在灯光的照射下格外鲜艳，似乎是西贝莜面村每家店矗立街头的标志，而走进“西贝”的任何一家店，迎面总会看到一个由莜麦、谷、黍、高粱等农作物组成的五谷丰登实物造型，同时你还会在店内看到剪纸、面人等西部特有的民间饰物悬挂其中，再加上特有的充满乡间气息的西部人物画像，听着火热而嘹亮的西北情歌，使食客恍如置身于西部乡间。
回家的感觉
“西贝”的服务员一水儿红衣绿裤大辫子，做饭的大嫂清一色的碎花家纺粗布大襟袄，让顾客置身西北民间的感觉绝对不会错。对预定的客人西贝莜面村“按姓氏安排包间”，包间里面有“母女厨娘”，可“现点现做”，也可以“亲自下厨”，感觉“像回家一样”，虽然价格“有点贵”，但生意“出奇的火爆”。
西贝莜面村认为，现代人往往因时间等因素，不便请人到家做客，常听一些人为此表示“遗憾”，而真又能请到家的绝不是一般的客。针对市场的这种需求，“西贝”做了有心人，推出了让现代人怀旧的亲情服务。在“西贝”莜面村六里桥店，雅间模式按家庭格式布局，前厅后厨，服务按母女组合方式进行，“母亲”负责做饭，“女儿”端茶递水；其理念是按传统家庭来的多是家里父亲或哥哥的客人，负责接待的自然是母亲与小妹。客人如有兴趣还可亲自下厨弄出几个拿手菜，以弥补主人不便请客人到家里的遗憾，也拉近了主与客的亲密感。
在服务管理上，西贝莜面村采用了日本工厂化的5S管理模式，对包括清洁、清扫、整顿在内的每个出品环节都有严格的标准和要求。西贝莜面村在服务上很注重细节，在吃饭时，有的顾客会随手把手机、眼镜放在桌上，这时，很快会有服务员过来，拿一个套子套上手机或眼镜等物品，保证顾客吃的放心。
从1999年6月开始，西贝莜面村就被北京人捧得火火的，每到饭口，门前等车位的汽车排成长龙，拿着号的食客翘首以待。西贝莜面村针对就餐人数剧增的情况，作为对顾客排号等位“时间成本”的补偿，西贝莜面村首次推出“排号等位的就餐打折”活动，顾客等位20分钟可享受9折优惠，等位30分钟可享受8.5折优惠，等位45分钟可享受最低8折优惠。
“西贝”把销售对象定位于有钱人的休闲饮食，如何让有钱人既得到休闲，又不失身份，“西贝”将西部人的大餐“烤全羊”用蒙古风情的敬酒歌、献哈达等隆重推出，使民间菜品和客人的享受心情都得到了升华。“高投入、高运作”是“西贝”做餐饮的又一不同之处。
（一）结合现代人们膳食推崇绿色、保健的概念，“西贝”把莜面作为主打面点。莜面具有低糖份、高蛋白等保健成分，又具有无污染的绿色品质，是糖尿病、高血压等“高人”的理想食品，极具推广价值。
（二）通过西北文化的渗入，迎合了都市人追求乡土气息的心态。针对北京绝大多数市民对莜面缺乏了解的情况，他们将如何食用及莜面的食用功能，配上西部民间风情画，印成精美的小册子赠送给顾客，让顾客了解食用知识。
（三）通过优质服务，营造家的感觉。西贝莜面村给顾客这样一种印象：大红的灯笼，大红的窗花，大红的对联，大红的门牌，屋里是面露喜色的一对母女，翘首等待着归来的家人。所以，有大众评论西贝莜面村是个“能让人回头的地方”。
地域文化是地方特色的文化，从小处说就是融化在每个人血液中的乡情，从大处说则是一个民族凝聚力的象征。每个国家有自己的文化、每个民族有自己的文化、每乡每土都有自己的文化。文化特征首先就是地域性的，独此一家，绝无仅有的；民族的东西又是可以推广到世界的，容易被人们接受的，是人们所向往的东西。
　　§§§第一节
捷尔泰凉皮店：小品牌大能耐
在“2004中国十大经济女性年度人物”的获奖者中，一位来自西部地区的女企业家给人们带来了巨大的震撼：“凉皮大王”贾亚芳下岗后靠500元卖凉皮起家，几年间从脚蹬三轮、摆地摊发展到在全国21个省区市开了180多家凉皮连锁店，6年赚了近200万元，解决了2000多名下岗职工的再就业问题。
独家凉皮配方
1998年2月，贾亚芳主动要求从一家效益不好的国企提前下岗，告别了每月400元的工资，39岁的她决定做点事情。第二天，她就骑着自行车在街上转，开始寻找自己的新起点。
在一个卖凉皮的地摊前，她与卖凉皮的人套近乎，那人告诉她，一碗凉皮顶多能挣4毛钱。贾亚芳打起了凉皮的小算盘：一碗凉皮4毛钱，一天卖50碗就能赚20元，一个月就赚600元。卖凉皮投入小，一辆三轮车、一张长条桌、一个玻璃罩、几十个碗碗罐罐就足够了。没和丈夫商量，她花500元钱到杂货市场配齐了全套家当。第一个月，她赚了1100元。
有了一开始的成功，贾亚芳决定扩大经营，给顾客提供一个卫生、干净的就餐环境。于是她投资几千元钱租了一个20多平方米的小店，专卖凉皮。但是没想到，开张没多久就赔了3000多元，贾亚芳不得不把店关了。
贾亚芳分析失败的原因，认为主要是自己的凉皮没特色，吸引不了回头客。于是，她用几个月时间尝遍了西安市的各种凉皮，了解到西安的凉皮主要分为汉中凉皮和秦镇凉皮两个品种，两者各有特色也各有不足。贾亚芳决定结合两者的优点研制自己的“独家凉皮”。
为此，她起早贪黑亲手洗米、泡米、打浆、蒸制，反复试验，每个细节都认真记录。经过无数次试验后，贾亚芳终于研制出了细而不腻、柔软爽口、独特口味的凉皮，她把这种凉皮称为“捷尔泰凉皮”。
走出中国，走向世界
日，贾亚芳的“捷尔泰凉皮店”开业了，过路人一看这个名字很稀奇，就想尝尝。贾亚芳说：“捷就是快捷，泰就是安泰、健康。捷尔泰就是让人们以最快的速度吃上最健康好吃的凉皮。”秘密配方、口味独特的凉皮一下子打开了市场，开业第一天就卖了110碗，第四天卖了560碗。
小小一碗凉皮，一个月下来，贾亚芳赚了1万多元。不久，就出现了顾客排队等凉皮的现象。
2000年初，贾亚芳萌生了更大胆的想法，“我要让我的捷尔泰凉皮走向全国”，于是她考虑连锁经营、统一配料。她对加盟店实行统一调料、统一门头、统一编号、统一形象品牌、统一餐具、统一着装等。她说“要把捷尔泰做成正规军，一个城市、一个区只发展一个分店”。另外，为了符合各地人的口味，她经常调整调料的配方。南方的店就调得淡一点，北方的店口味就调得重一点。为了方便运送，她又研制出一种浓缩调料。
“捷尔泰凉皮”在西安声名鹊起，一年内就设立了4家分店。1999年贾亚芳将“捷尔泰凉皮”注册了商标。2000年，“捷尔泰凉皮”被评为中华名小吃。2004年，贾亚芳在美国、加拿大和新加坡注册了捷尔泰商标。一碗不起眼儿的凉皮已经从她的手中走出西安，走出陕西，正在大步走出中国，走向世界。
标准化生产
中餐的质量、口味跟厨师有很大关系，难以标准化生产。为了解决标准化问题，贾亚芳决定研制一种浓缩调料。经过多次试验，加入十多味中药的浓缩调料研制成功了，只要按1∶1.2的比例在这种浓缩调料中加入温开水，不管谁调这个料都是一个味。
怎么保证做调料时所用的辣椒、花椒、醋、油的统一？贾亚芳采用了户县的大王醋，采用了陕西大荔县的纯菜子油。2003年3月，陕西省宝鸡市的凤县千亩绿色花椒基地、陇县千亩绿色辣椒基地建成，采用“公司＋农户”的形式，贾亚芳每年给农民下订单，农民优先保证为贾亚芳供上等货，这样既发展了凉皮事业，又给当地农民增收，贾亚芳此举获得了当地政府的大力支持。
如今，贾亚芳已建起600多平方米的凉皮加工厂，这个加工厂，不仅给西安供应凉皮，也是外地加盟店来学习技术时的实习工厂。目前，各加盟店的凉皮由当地店主自己按规定制作。
小事照样能做大
“不管大事小事，只要踏踏实实，一步一步做就一定能做大！”贾亚芳认为这是她成功的关键，她希望每一个想创业的人，都铭记在心。
贾亚芳举了个纽扣的例子。一颗小小的纽扣，利润能有多大？但浙江人把它做成功了，世界上60%的纽扣都是浙江的一个县生产的。你还能小看纽扣吗？“既然纽扣不能小看，凉皮就更不能小看。”贾亚芳说。
捷尔泰凉皮的成功得到了社会各界的关注。日，黄菊视察“捷尔泰凉皮店”太原市的第69家分店。听了凉皮店全部吸纳下岗职工，赚钱又不少的汇报后，黄菊副总理赞赏说：“你做得不错，希望你能够做得更好！”2005年1月，由《中国妇女报》主办的“2004中国十大经济女性年度人物评选”揭晓，贾亚芳是当选者中唯一一位下岗再就业的女性。
贾亚芳在经营捷尔泰凉皮的过程中，成功的把小品牌做大做强，做得很有影响力，她是品牌经营的成功典范。
（一）产品特色
贾亚芳认为除了卫生条件会影响凉皮生意外，口味也是影响的关键因素，所以她自己动手研制有自己独特口味的凉皮，得到了顾客的认可，也创建了“捷尔泰”的品牌。
（二）连锁经营
连锁经营是一个品牌做大做强最为快捷的途径，也是最难以控制的管理模式，贾亚芳在连锁经营的过程中，对加盟店实行统一管理。
（三）标准化生产
口味一致是餐饮企业对顾客最为忠诚的承诺，贾亚芳从原材料到制作，都采用统一化管理，力争做到标准化。
（四）小事做大
贾亚芳自选择凉皮作为自己作大作强的武器起，就开始认识到小东西的大作用，“纽扣大王”，“打火机大王”，“指甲钳大王”这些“大王”是贾亚芳学习的榜样，她要做“凉皮大王。”
《小器之王》一书中提到，中国的“隐形冠军”梁伯强说：“放眼来看，一个小商品的品牌时代正在到来。TCL电工为了一个小开关，居然请香港的李嘉欣作形象代言人，不是哗众取宠，而是为了适应市场的变化。大家电出了质量问题，消费者会去找厂家，小商品出了问题，也就不了了之。而现在生活质量越来越高的人们，不仅对大家电有质量的要求，对生活中的细节——小商品的质量要求也越来越高，这就需要品牌的出现。”
他认为：“在一个竞争激烈的买方市场里，只有真正建立起自己的品牌，才能打败对手，抢占先机。”
§§§第二节
吴字坊：油炸臭豆腐“臭”名远扬
各个南方小城街头巷尾卖臭豆腐的比比皆是，一个炉子，一口锅子，一个满面尘灰、十指黑的老板，找一个小巷摆一个小摊就可以炸起臭豆腐，做起生意，2002年吴利忠就是其中一员。现在，吴利忠已在全国二百多个地区发展连锁店300余家。吴利忠称自己仅仅加盟费、管理费和其他一些外围收入，今年就可坐收百万元。
吴利忠的一夜暴富究其原因很简单：他向浙江省当地工商局申请注册了臭豆腐行业第一个商标——吴字坊，并将炸臭豆腐的技术申请了全国专利，但是吴利忠的成功过程并不简单。
在古城上虞的一个小镇上，有一位叫沈天智的老人，他祖上几代一直都以开豆腐作坊为生，到老人这辈，六十余年中，以油炸“臭豆腐”为生，他兢兢业业、呕心沥血，在祖传工艺的基础上潜心研制、不断摸索，所制作的“臭豆腐”外酥里嫩、清咸带鲜，味美无以伦比，亦臭亦香的特色更是独领风骚。所以在上虞，不论远近，只要说起这位老人的“臭豆腐”，就无人不知，无人不晓。
吴利忠意识到：臭豆腐是一种非常古老的休闲小吃，千百年来一直被人们所认可和接受。老爷子在这小小的弄堂里几十年如一日，天天有如此好的生意，如果能把它做成品牌小吃，一定能做出大生意。于是他决定拜师学艺，来掌握这门技术，开始时遭到老人的一口回绝，他并没有放弃，而是想方设法找门路，他先找到老人家邻居、又找到老人的亲戚前去做说客，后来又找到他的儿子说情，可是始终都没有结果。最后终于从师娘那里打开了缺口，老人终于答应教他臭豆腐的制作技术。
“臭豆腐”专卖店
学艺成功后，吴利忠也学着师傅，一个炉子，一口锅子，在小巷里摆了小摊炸起了臭豆腐。他当然不会甘于这样的平凡，此时的他正酝酿着新主意，准备大干一场。
号，吴利忠的第一家“臭豆腐”专卖“六十年老磨坊”终于在上虞市区开张了！吴忠利说：“5块钱八小块的臭豆腐是贵了点，但别人都是小摊子，开个专卖店老百姓才觉得新鲜、干净，肯定有人觉得值。”“臭豆腐”专卖店自从开业以来，生意一直火爆。日《绍兴县报》报道：空气里飘满了臭豆腐的香味，记者在现场看到，臭豆腐店里挤满了来吃臭豆腐的顾客，店内六七个伙计同时忙着炸臭豆腐；门外，竟然出现了四五十人排长队买臭豆腐的奇观。
有了专卖店，除了堂吃，吴利忠还提供包装外带，他为臭豆腐量身定做了一个包装盒，盒上画着几桌古人尝着臭豆腐抿着绍兴酒，让人看了眼前一亮。这似乎也是关于臭豆腐的第一个包装。
中国第一臭
2003年10月，绍兴“鲁迅故里”面向全社会展开了“谁能做绍兴最香的臭豆腐”征集活动，最后的赢家将获得绍兴第一名小吃“三味臭豆腐”的品牌经营权。刹那间，各地上百名“臭豆腐”制作高手云集一地。吴利忠精神抖擞起来，他终于等到了走出上虞打入绍兴的机会了。
比赛邀请了来自不同城市的各地游客参加评选，决赛那天，吴利忠的摊前围满了人，其他参赛选手却“庭前冷落”。有几个上海游客因来晚了一步，只剩最后几块臭豆腐，托在手里分食，不小心滑落到地上一块，其中一个游客非常稀罕的拾起来，剥去外面一层脏皮，放进嘴里，还连声称赞好吃好吃……单凭这场面足可见吴利忠已胜券在握。
这次比赛不仅要考臭豆腐制作的技艺，还要求进入前五名的选手提交一份今后如何经营臭豆腐店的策划书。吴利忠的策划书令评委们咋舌，他要把这小小臭豆腐以连锁专卖的形式加以发展，有统一的形象、统一的包装、统一的服装、统一的技术、统一的店面、统一的广告、统一的经营、统一的理念……最后，吴利忠理所当然以绝对优势成为了最后的赢家。
2004年1月，王牌“臭豆腐”——“三味臭豆腐”专卖店开业了，经过吴利忠近一年的苦心经营后，“三味臭豆腐”成为了绍兴第一名小吃并且名噪天下。在绍兴鲁镇和上虞解放路步行街的两家“三味臭豆腐”店又相继开张了。“三味”的食客已越来越多，名气也越来越大。
“臭”名远扬
2004年3月，央视7套《致富经》栏目报道了吴利忠经营臭豆腐品味独特、理念无二，题目为“美名远扬的臭豆腐”。同月，《民主与法制报》又报道了一篇题为“中国第一臭”的吴利忠事迹，一时间，国内外一百多家媒体也闻“臭”而来，全国各地前来加盟和取经的人踏破门槛。
年 月，“绍兴市吴字坊食品连锁有限公司”正式成立，吴利忠投入资金二百多万元，相继开发了“吴字坊玉米食品系列”、“吴字坊汤包系列”、“吴字坊玉米面条系列”、“吴字坊豆制品系列”、“吴字坊花生风味系列”等五大类二十多种前所未有、味美绝伦的特色食品，形成了一个以“专业、特色、美味、营养”著称的“吴字坊食品连锁”体系。
臭豆腐接下来的发展完全按照吴利忠的想法，走全国连锁的道路。在连锁推广上，吴利忠选择了一种较为省心的经营方式——地区代理。我只管理地区代理，不同地区一次**付不同的加盟费，每年再上缴一定的管理费。而一个地区开多少个连锁店我不管，这些都由地区代理负责，这样我就少了许多麻烦事儿。
为了确保连锁店能真正做出吴字坊的味道，同时防止连锁店偷了他的技术，另立大旗。吴利忠手中握着吴字坊独有的配方，他每月配给连锁店，也每月都有质量抽查。
臭豆腐在别人眼里是一些名不见经传的小东西，而吴利忠却把它们作为一种文化、一种产业来开发，采用品牌连锁经营的模式，使得小东西也能融于天下商业，创造出经营奇迹。
臭豆腐能够在四年内美名远扬，迅速扩张，吴利忠的品牌观念起了决定作用，可以总结出以下五点经验。
（一）吴利忠看准商机，不辞辛苦学得技术，制出自己的特色优质产品，使之具有成为品牌的可能性。
（二）吴利忠通过专卖店和外在包装的形式，提高产品价值，提升产品档次，使产品具备了品牌内涵。
（三）吴利忠抓住比赛的这个天赐良机，让自己的产品得到广泛的认可，确定了品牌地位，同时提出了统一经营品牌的理念。
（四）吴利忠借助电视报纸等媒体的广告传播作用，进行品牌推广，在一定范围内形成品牌效应。
（五）当品牌有一定的影响力时，吴利忠采用连锁经营的形式，坐收品牌利润，着眼于品牌监督的职责。