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中国平安董事长马明哲人民日报撰文：金融的核心是风险管控
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09:12:07 & &马明哲/人民日报 &
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　　风险管理解决方案是指在、、优选的基础上，根据所处的内外部环境制订的的行动纲领。方案的制订及执行直接影响到的效果。因此，制订科学、合理、全面、可行的风险管理解决方案是进行的重中之重。
　　在制订风险管理解决方案之前，应全面考虑企业面临的各种，这些因素构成了方案制订的前提条件。
　　(1)，是指外部的能够影响企业的的。如、等。
　　(2)过程风险，是指由于企业未能有效地获得、、更新与处置资产；或者企业未能有效满足的；或者存在的误用、滥用，导致未能创造的。详见下图。
　　(3)决策所需，是指用以支持企业经营模式、报告企业业绩、评估等信息的和不可靠所导致的。详见下图。
　　在制定企业风险管理方案时：一要考虑与管理方案决策有关的因素，二要考虑风险的性质。与有关的因素见下图，如在制定方案前应该考虑未来会发生什么风险，这些风险对企业产生哪些影响，影响程度如何?只有把未来可能发生的情况搞清楚，其方案才能切实可行。
　　(1)可行性。制定风险管理方案的目的是更好地进行。因此制定的方案必须切实可行，执行所需的条件也是企业能够承担和接受的。
　　(2)全面性。企业面临的风险是多种多样、错综复杂的，不同的风险对实现会产生不同的影响。因此制定的方案必须做到全面具体。
　　(3)匹配性。由于风险管理策略有多种，各种策略都有所长、亦有所短，而且解决的矛盾也不相同。因此制定的方案，应做到风险与管理策略相匹配。
　　(4)成本效益性。不同方案会发生不同的，也会产生不同效果。一般讲，越增高，效果越好，但成本与效益并不成比例。故应考虑方案的效益性。
　　(5)灵活性。风险的防范与抑制没有唯一标准模式，企业可以根据需求灵活地选择和组合，形成符合自身特点的风险管理解决方案。
　　(6)综合性。方案制定要照顾到全面性和灵活性，确保方案的有效性，但是还要注意方案的综合性。使方案能够综合地反映企业的的成果与效益。
　　企业应根据风险管理策略，针对各类风险和每一重大风险制定风险管理解决方案。方案一般应包括风险解决的具体目标，所需的组织领导，所涉及的管理及，所需的条件、手段等，发生前、中、后所采取的具体应对措施，以及风险管理工具(如关键风险指标管理、损失事件管理等)。
　　制定风险管理解决方案需要经过以下几个步骤。如下图所示：
　　1．确定
　　企业在进行风险管理时。首先需要确定的就是风险管理的目标。根据成本收益性原则。的目标就是以最低的成本获得最高的安全保障。企业应根据公司状况。即是否建立了整体的风险管理目标及监督结构等情况。并考虑所面临的不同风险情况。确定风险管理目标。
　　2．设计风险管理解决方案
　　根据。以及企业面临的和特定条件可以设计特定的一个或多个风险管理解决方案。如表所示：
　　3．选择并执行风险管理最佳解决方案
　　在设计各种风险管理方案后。风险管理部门需要各种风险管理解决方案。比较实施各种风险管理解决方案的成本。进行选择和。并寻求各种风险管理策略的最佳组合。需要注意的是风险管理解决方案的执行是贯穿于整个风险管理活动始终的。它是一个动态的．双向的制定过程。也就是说。最佳解决方案制定好以后并不是一成不变的。在整个方案执行过程中由于企业内外环境的变化可能会导致面临风险的改变。这时，就需要对风险解决最佳方案进行调整与改进。以适应其变化。
　　4．风险管理解决方案效果评价
　　风险管理解决方案的效果评价是指对风险解决方案的效益和适用性进行分析．检查．评估和修正。企业需要注意的是风险管理解决方案的效果在短期内可能难以表现出来并进行评价。又由于风险的特性。如隐蔽性．复杂性和多变性。可能会使得风险管理解决方案有时可能不能发挥其应有的作用。达不到预期的目标和效果。这时就需要对风险管理解决方案执行效果作出反馈。进行适时的评价和调整。使得风险管理解决方案更加完善。
　　由于每个企业内外环境条件不同，同时所面临的风险在特定时期是不一样的，因此企业就需要根据不同的具体业务事项实际遇到的风险状况，制定与执行特定的风险管理解决方案。现以企业在经营活动中面临的主要风险——、、和为例，说明风险管理解决方案。
　　面临风险较多，现以并购活动为例，说明在面临风险时具体应采取的风险解决方案。
　　由于能够给企业带来、扩大、财务协同及降低等优势，使得很多企业积极进行并购活动，并把其作为重要的战略发展手段之一。与企业的整体发展战略密切相关，在一定程度上关系到企业长期发展成功与失败。虽然在现实中并购活动具有很高的发生率，但是其成功率也较低。企业并购活动中隐含着大量风险。必须采取有效措施，加以防范。
　　[例5-11]春都集团为了扩大经营，获取，跨地区跨行业了洛阳市璇宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等十家扭亏无望的企业。这些并购更加分散了企业有限的资源，加大了企业的财务负担，使企业面临的风险进一步扩大。
　　如何制定并采取方案控制好其中的风险，成为了并购活动成功与否的关键。针对并购活动中存在的各种风险，有效的控制方法如下：
　　1．并购信息风险防范的方法
　　防范因为企业并购带来的风险，企业必须建立完善的组织机构，制订完备的信息管理制度，加强信息的搜集与处理。另外，除了建立自己的信息收集机构外，企业还可以利用“外脑”(例如等中介机构)来帮助企业完成信息的搜集和处理。在实际操作中，如果处理得比较谨慎，或者外界的服务到位，那么许多风险是可以避免的。
　　2．并购决策风险防范的方法
　　并购单位必须与保持一致。在做出并购决策时应做好如下工作：
　　(1)对进行全面的调查和研究，搜集与并购企业相关的各方面的信息，并依据这些信息对并购企业进行详细、全面、具体的分析、评价与对比。最终确定并购符合要求的。
　　(2)对并购方案进行可行性分析研究。只有对的发展前景、以及并购方式等情况进行全面系统的分析与论证，才能为选择提供依据。
　　3．并购整合风险控制的方法
　　被并购后，必须对其、等进行调整，使之与并购企业相适应。此时，应根据双方的与进行结合考虑。如果两者相近，则可以以并购方的对目标公司的管理予以彻底改造；如果相差太远，就应在充分尊重目标公司管理风格的基础上，逐步改造，以避免管理冲突的风险。同时，目标公司具有的管理优势也应大胆吸收。
　　4．并购财务风险控制的方法
　　并购企业在实施并购活动时，应采取如下措施对财务风险进行控制：
　　(1)应对并购各个环节的需要量进行，并据此制定出目标企业完全融入并购企业所需的资金预算量。同时，根据和的可能性，确保企业进行并购活动所需资金的。
　　(2)为了不影响并购的效果，减少所带来的，应谨慎对待并购过程中的问题，进行详细的。
　　(3)应全面了解、掌握目标企业的债务情况，对目标企业的业务往来账目进行周密而细致的审查，并与目标企业提供的债务清单进行详细对比。
　　(4)采取灵活的并购方式减少并购过程的现金支出。可以采用效益补偿方式、连续抵押方式等防止企业并购过程中资金风险的出现。
　　根源于自然和社会环境的、运行的复杂性、过程和经营活动的复杂性和经营者认识能力的滞后性以及手段方法的有限性。财务风险贯穿于企业资金运行的整个过程。企业进行的目标是以最小的成本确保企业资金运动的连续性、稳定性和效益性，也就是说以最小的成本获得企业理财活动的最大安全保障。通过专家意见、指标分析、报表分析等方法对财务风险识别后．针对风险的类别，采用不同的应对措施。下面就以各类财务风险分另4对其解决方案进行介绍。
　　1．筹资风险防范方法
　　[例5-12]PT网点是一家从事的，于1992年募集资金1.26亿元，主要投向、双狮、宝都等10个房地产项目。在公司房地产项目仅竣工了3个，并且在盈利指标比预期减少的情况下，1994年上半年又上了7个项目，1995年公司资产负债率在上年的57.45％上升到74.2％的情况下，又上了4个对外投资项目。2000年显示其对外财产抵押共计13699.7万元，公司实际上已经。PT网点不当、筹资投人欠妥是其的重要原因。并且企业的风险意识十分淡薄，在大幅度上升的情况下，没有采取有效的措施控制；相反，却一再“借新债还旧债”，导致债务负担越来越重，企业丧失了持续经营能力。
　　企业在筹资过程中，做到以下几点：
　　(1)合理确定企业在一定时期所需资金的总额，在满足企业生存发展需要的同时，不造成资金的闲置。合理的筹资量应该与企业的和，以及企业未来相匹配。
　　(2)合理安排企业不同时期的收支，分散债务到期日。如果企业购货付款与偿还债务的时间过于集中，就很容易发生困难，造成不能在债务到期日及时归还和。如果这种现象经常出现，会给企业日后带来很大的风险。因此，企业应合理安排收支，在债务到期日有足够的资金用于偿债。同时，可采用分散债务到期时间的方法，避免集中偿债。
　　(3)制定合理的筹资策略，使与相匹配，降低风险。
　　(4)利用，例如，利用、或、，进行，把企业的或确定在企业可以的水平，避免、可能给企业带来的不利影响。
　　2．投资风险防范方法
　　按照对象的不同可以分为和。下面介绍两种方法进行风险管理的解决方案。
　　(1)证券投资风险防范方法。首先，企业应当对进行深入的分析。例如，对利率环境、状况、行业状况进行分析。其次，应正确选择的种类及其组合，以。再次，应利用衍生性工具作为套期保值工具，规避企业可能面临的、、等。最后，应加强对的，以增加，减少，保证的实现。
　　(2)项目投资风险防范方法。与类似，进行时首先应分析，充分了解市场行情，确定。其次，在可能的情况下形成对规模投资降低。再次，进行多样化投资时，一定要谨慎地选择投资的行业、业务、时机等因素，认清企业的能力，避免投资风险损失的发生。
　　[例5-13]2004年4月，曾经是中国最大的的轰然倒下。当初被人们称作“股市第一强庄”的德隆系，这个旗下拥有177家子孙公司和19家的巨型企业集团在瞬间瓦解。就是由于公司面对的风险失控。从和投资角度来看，其搭配不合理。支撑发展的，因为关联公司之间的控制权交易，而没有新的资金注入，使得长远发展的资金储备严重缺乏。德隆只是通过旗下的协调各集团内部资金的运作，并依靠资产、股权、等为抵押，大量增加的，甚至深入银行内部，通过持有的股权，获得庞大的资金流动。用以支撑长期投资项目的不同阶段开发。这就导致投资没有后续庞大连续的资金作为保障，由此导致企业面临的风险巨大。
　　3．风险防范方法
　　在这里，主要介绍应收账款以及的风险管理方法。
　　(1)应收账款风险防范方法。的风险主要是发生时的风险。所带来的效应实质上是企业为客户垫付了一笔相当数量的资金，而其回收会产生，造成应收账款的风险来源。因此，企业应首先制定合理的，加强对客户的，利用可靠的手段对客户进行。其次，应加强应收账款的，把应收账款压缩在合理的限度内，并尽可能收回应收账款，减少。例如，建立分工明确、配合协调的内部管理机制，建立应收账款回收责任制等手段，加强对的回收。
　　(2)存货风险防范方法。企业的存货过少，可能满足不了客户的需求；而存货过多，也可能造成企业资金的积压，这都会造成企业的财务风险。同时，如果不善，也会产生由于意外损失所带来的风险。加强的关键在于确定合理的经济存货量和做好存货的日常管理工作。
　　[例5-14]在市场竞争激烈的行业中，和两难的问题非常突出。山东某制药股份公司却通过强化内部的，有效地了拖欠账款的发生，同时保证了的稳步增长。该公司对现有客户进行财务评估并进行分类，再根据客户的信用级别，实施不同的风险管理策略。对信用状况良好的客户进行，对信用不良的客户进行限制或只限于。对新客户给予一定的，并实行信用登记和调查制度，经过后，根据信用级别调整最初的。同时，该公司对实行销售额和回款额相结合的考评制度，要求定期收集客户信用资料，并对客户进行。这一措施有效地加强了客户信用的定期跟踪，减少了拖欠账款的现象。
　　4．收益分配风险防范方法
　　是指企业对其实现的向进行的。其风险是指由于可能给企业今后的生产经营活动产生不利的影响。由于在特定时期、特定环境下，合理的收益分配政策，能够调动的积极性，提高企业的声誉，增强企业的；不合理的收益分配政策，会降低企业的，挫伤的积极性，增加企业的。
　　防范的关键在于制定正确的收益分配政策，此政策的制定应既有利于保护所有者的合法权益，又有利于企业长期、稳定的发展。不可盲目提高分配标准，而减少企业的积累，也不可盲目降低分配标准，而损害投资者的积极性。以为例．其收益分配政策集中表现为。企业可以在不同的情况下使用不同的。
　　(1)稳定增长或固定的股利方案。即把每年股利固定在某一水平上，并在较长的时期内保持不变，当企业对未来利润显著增长有信心的情况下，再提高股利发放额。此时，在企业亏损的年份，发放的股利也是保持不变的。这样有利于稳定投资者信心，反映出企业的财务风险也较低。
　　(2)固定股利支付率方案。即用盈余的一个确定的百分比作为发放。由于企业每年实现的是不同的，采用该政策时，公司股利支付也会随之大幅度变动。在这种情况下，容易造成公司不稳定的感觉，对稳定不利。但是．在企业收益锐减甚至亏损时，股利分配额将急剧下降甚至没有，不会给企业带来更进一步的负担。
　　(3)低股利外加额外股利方案。即在一般情况下，公司只固定的低，但在盈余多的年份，可以视情况额外的。此方案灵活性较大，当企业的各年收益变化较大时适合采用该政策。但是投资者对可获得的股利数还是不确定的，使其可能丧失信心。
　　[例5-15]2005年，山业公司提取了、后的为1000万元，第二年公司的所需资金为800万元，公司的为和分别占70％和30％。公司以前年度股利风险防范政策采用的是低股利外加额外股利政策。现在公司为了提高市场投资者对公司股票的信心，希望采用新的。问：山业公司可以采用哪种新的股利政策?
　　参考答案：公司可采用稳定增长或固定的股利方案。
　　企业竞争就是指在市场经济条件下，企业作为商品生产者和经营者为了谋求长期的生存和发展，追求最大化，获得有利的和生存空间而发生争夺、较量和对抗的。由于企业现有的竞争性资源非常有限，企业为了获得对自己有利的各种，如、资金、人力等就必须参与。企业在中面临的竞争是多样的，下面以为对象对企业应采用的风险解决方案进行介绍。
　　企业采用的有效价格竞争策略是不同的。在全面考虑和情况下，制定合理的产品价格以获得的策略就是有效价格竞争策略。例如，一般情况下，在开发新市场的过程中，企业为了迅速打开市场局面，获得市场份额以及先人优势，往往会采用低价格进入策略。在企业传统产品市场中，由于、技术等优势丧失，企业也会选择降价手段来保持市场份额，或希望减少、快速获得回报。
　　企业发动的初衷在于根据市场供需平衡机制，当降低时，会增加。不可否认的是，作为企业参与的一种表现或策略，在某一段时间内为企业所创造的利润是不可低估的。但是由于竞争对手的效仿，内企业的市场份额或会有所增加，但长期范围内企业的市场份额并不一定增加，这就使得企业将会面临很大的。因’此，企业在发动前一定要三思而后行。不但应具有维持低成本优势的能力，还要考虑竞争对手的反应速度和反应程度。
　　[例5-16]从国内汽车行业可以看出正硝烟弥漫。自2003年初开始，红旗明仕Ⅱ代降价1.08万元，挑起的首轮降价风潮，到2003年末将近有50种车型以不同的方式降价。接着从2004年至今，新款车型在最初上市不久以后，都在不断降价。不可否认的是，价格战确实可以在一定程度上，在一定时期内给企业带来的效果，但价格战究竟应该在什么时候打，给企业带来的利益最大而伴随风险最低呢?就国内汽车销售市场来说，目前存在的问题是市场上对汽车的价格持观望态度。同时中国汽车生产厂商的规模和对价格的承受能力却较弱，并且产品品种单一，成本互补性较差。这个矛盾导致了中国汽车企业发动价格战的风险太高，从而不适宜发动价格战的结果。
　　企业的是否合理决定了该组织在解决问题时是否有，在遇到风险时是否能够及时做出反应。这在很大程度上决定了企业在面临风险时的处理能力。不同类型的由于其结构特点面临着不同的风险。下面就两种不同类型的企业组织风险进行分析：
　　1．“大企业”组织风险
　　“大企业”组织风险是指在企业成长过程中，因为扩大、涉及领域较广和增加后，可能产生的失真、指令执行出现以及组织机构功能失调等情况所带来的风险。主要表现在以下方面：
　　(1)组织结构臃肿，部门繁多。这主要是由于组织结构设置不合理、不科学造成了企业大量无关紧要部门的出现，这些部门之间业务范围交叉，和权利分配不清，并且部门之间信息难以，困难。同时，在遇到问题时，可能会导致各个部门之间相互推诿，严重影响组织的。
　　(2)员工缺乏，组织内部缺乏竞争。由于存在可能重叠、可能不必要的情况，使得企业组织内部缺乏竞争，缺乏工作热情。这也会进一步使得企业整体缺乏，缺乏对真正人才的赏识和重视，最终造成人才的大量流失。
　　(3)审批程序复杂，低下。在“大企业”中，一项的最终审批实施往往需要多个部门领导的签字才能通过。审批程序的复杂容易造成信息的阻塞和决策的滞后，面对瞬息万变的市场，无法采取灵活机动的策略，反应能力很差，效率低下。
　　防范“”所带来的，应从“病症”人手进行，同时调动的。
　　[例5-17]当在其发展过程中出现了类似“”的症状时，首次提出了体系，即“”，其核心在于每个员工都有自己负责的事项，并且尽量避免重复劳动。后来的()的提出，更倡导“每个人都是一个盈利单位”。倡导的内部实行的做法把员工的积极性调动起来，把外部竞争效应内部化，每个员工的不是部门领导说了算，而是市场说了算，制度非常有效。除此之外，还正在进行建设，已涌现出不少自主管理班组，以此来防范“”。
　　2．“家族式企业”组织风险
　　“”面临的组织风险主要表现在以下几个方面：
　　(1)无法为组织扩张引进大批适用人才。当到一定规模以后，企业就需要大批相应的配套经营管理人才和生产技术人才，使得家族成员利益与企业组织利益可能产生不一致，从而引发家族成员与企业组织的矛盾冲突。
　　(2)家族成员之间矛盾重重。在企业初创时期，家族成员之间具有团结互助的向心精神。而随着的不断扩大，投奔企业的家族成员会越来越多，来自不同关系的组织成员会结成不同的利益共同体，为了利益而相互倾轧，造成整个企业的停步不前，甚至衰落。
　　(3)家族情结干扰。这会使得真正的人才在企业中受到冷落，或产生分配不均等问题，造成人才的流失与企业业绩的下降。
　　(4)缺乏对组织其他成员的吸引力。的内聚力只局限于家族成员内部，而对组织其他的成员来说，他们可能并没有感到应有的主人感和。当缺乏其他成员的参与与配合时，的家族领导人会变得视野狭小，判断力不敏锐，甚至刚愎自用，从而阻碍企业的健康发展。
　　[例5-18]王安电脑一度是美国500强大企业，而在20世纪80年代却迅速衰败。其原因是多方面的，而公司在组织方式上的，是造成的重要因素。了现代企业“专家集团控制，聘用优才管理”的通用方式，任人唯亲，造成用人不当。1986年，王安不顾众多和部属的反对任命儿子王烈为公司。其实王烈在研究部门时就表现不佳，才识平庸，令大失所望。一些追随王安多年的愤然离去，公司元气大伤。仅一年多时间，公司财务状况急剧恶化，亏损数亿。同时，晚年的王安在上故步自封，使公司失去了原有日新月异的优势，不但未赶上发展兼容性高的个人电脑这一新潮流，而且失去了王安电脑原有的特色和性能，导致了公司的全面瓦解。
　　防范“家族式企业”组织风险最主要的是杜绝任人唯亲。相对于其他企业而言更具有和向心力，因此任人唯贤的用人机制有利于扬长避短，发挥其家族式组织管理优势。同时，有效的家族式企业组织管理需要有合理、有效的，加强制度的约束与激励。
　　除了以上两类具有典型特点的企业面临着特殊的组织风险外，大多数企业还都面临着一项共同的组织风险，即“”。主要是指由于经理人市场机制不完善造成对经理人能力的错估，或者授予企业经理人权、责、利的不对称，以及企业所有者与经理人的目标不一致等原因，造成经理人给企业带来的组织风险。为了防范经理人带来的组织风险措施包括：建立并完善，制定行之有效的、、合理的以及等。但是，最主要的防范企业“”的手段还是建立良好的经理人市场，通过市场来选拔、任用、监督和激励。而这需要政府部门、企业界以及经理人本身的共同努力与参与。
　　总之，企业在面对不同的风险时，应该充分考虑所面临风险的内在属性以及大小，采用不同的风险管理策略，制定有效的风险管理解决方案，减少风险所带来损失对企业的影响。在这里还要补充强调的一点是在企业中应相应地设置风险管理组织职能，即以风险管理线条搭建的，包括风险管理职能部门和其他相关部门的。风险管理组织职能是风险管理解决方案必不可少的一部分，无论风险管理解决方案如何制定，最终都要落实到管理职责；否则风险管理只是空谈。风险管理职能部门承担着、汇总、落实、建设、维护更新等职责，在风险管理中起着不可替代的作用。企业可以通过设立风险管理职能部门，与其他相关部门组成有效的风险管理组织体系，把风险落实到部门，把责任落实到人，保障风险管理解决方案的实施。
高立法，虞旭清.企业全面风险管理实务.经济管理出版社,2009.03
杜莹芬.企业风险管理：理论·实务·案例.经济管理出版社,2008.2
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