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我刚到一个新公司上班,不知道前期工作计划怎么写？
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我们经常在微信上看到这样的段子：
地产策划累，地产策划连续N个通宵，地产策划的报告都被命名"修改版8修改版9终究修改版"等等。地产策划工作累，这个是事实，被甲方千百次地虐，也是事实，被虐后又不能甩手不干，这也是事实，就是应了那句"……千万遍，……如初恋"。
他们为什么这么累？甲方也是人，虐人的同时，自己也在自虐，如果报告真的做到了甲方内心，没有甲方愿意浪费喝茶的功夫去虐你。造成这种现象的最主要原因便是：地产策划人并未准确把脉甲方需求，闭门造车，为了显示自己的劳动成果，连夜通宵做了几百P毫无意义的装逼报告，然后交差，结果交不了差，被无数次修改，结果再次造成更多的通宵。
今天来全面剖析前期策划/盘点前期策划9大顽疾
这便是地产策划为什么累。一句话简而概括，因为他们要"装逼"，或者被逼装逼，或者自己想装逼。今天我们就来谈谈房地产策划这个行业，策划行业范围很广，严格意思上手，连郑州楼市也是一个策划行业，我们今天只说说策划环节中最重要的前期策划口。
今天我们来彻底把脉这个"前期策划"（以下简称前策）行业，希望从业者有所收获。
本文分为四大话题：
1、前期策划决定了一个项目成功与否的70%
2、国内顶级咨询公司各自有何特长和优势？
3、费尽心思，开发商选择什么样的方式与各大咨询中介公司合作？
4、前策报告中的8大顽疾与解决之道。
第一个话题：前期策划人其实从事的是房地产行业最伟大的工作，没有之一，因为房地产项目的前期策划是一个房地产项目的灵魂，是大脑，它决定了一个项目成败的70%。
如果问开发商拿到地以后第一件事是做什么，一般会说，找设计院设计。如果问做一个房地产项目最关键的环节是什么，一般会说，是销售。
其实行业人都知道，第一个答案是错误的；资深人士知道，第二个答案是越来越错。
先说第一个，如果你拿了一块地，让设计院设计，设计院怎么设计？设计多大面积的？80㎡，300㎡？设计3房，还是2房？3房和2房的占比是30%比40%还是50%比60%，是设计成多层还是小高层，是设计欧式风格还是北美风情？
很显然，这个活不是设计院所能做的，这就需要一个公司，通过市场调研，了解一下，这个片区是3房好卖，还是2房好卖，这个区域的客户是喜欢住高层还是小高层，是喜欢欧式还是喜欢北美。这就是我们常说的咨询公司，他们所做的工作就是项目前期定位，做这项工作的人就是我们今天的主角，地产策划人。
再说第二问题，现在做房地产项目，哪个环节最重要，是销售吗？如果说以前是，现在已经不是了。当然，房地产项目最重要的目的是卖掉形成销售收入，但未来一个项目能不能卖掉或者卖得怎么样，其实已经在前期定位完后已经定性了。如果定位准确，销售方会轻松完成任务，如果在定位失败的前提下，销售方还能完成任务，这就会造就"一个伟大的销售团队和一群被忽悠、投资失败、未来悔断肠的客户"。
如果一个项目的成功比例过去是："销售占70%"的话，现在以及未来已经是："定位70%"了，唯一待定的就是我们承认不承认的事情了。
为了证明这个待定的疑问，举个例子。
您饿了，想去吃点东西，进了一家饭店，服务员推荐您吃回锅肉，您不爱吃，您选择了番茄炒蛋，服务员报了，然后厨师做了一份番茄炒蛋，您吃了，感觉很好，满意的走了。
其实这个过程就是一个房地产开发的缩影。
在这个过程中您认为什么最重要？厨师？是的，在这个环节中，厨师一个人干了几个人的活，而房地产项目是一个分工高度精细化的项目，在房地产行业，没有厨师。我们假设，厨师只会操作厨具，再从头梳理一下，要做好一份番茄炒蛋，首先要有个菜谱，对吧，大家都看过菜谱，这个菜谱很厉害，明确告诉了你，需要什么材料，用什么样的火候，油烧几分熟，什么时候放什么料，然后，就有人去采购这些，东西买回来了，洗好切好交给厨师，厨师按照菜谱的说明把这个菜端给您，您吃得比较满意。
在这个过程中：那个服务员就是销售方，易居，同致行之类。厨师其实就是设计院和建筑单位，中天建设，河南五建之类。而那个咨询公司就是那个菜谱。
而过去，为什么从没感觉到咨询公司的重要性？原因有二：
1、过去的人都很饥饿，刚从58年过来，别说番茄炒蛋味道好坏了，你直接给他一个番茄和鸡蛋，他都能给你生吃了，谁在乎这个味道好坏呢？
2、过去的做菜谱的活都被点菜员都兼职了。我们知道国内品牌的菜谱商，诸如世联行、中原和易居都是既做前期定位又做销售。既负责给客户推荐菜，也负责编辑菜谱，当然，这还是有一点逻辑性的，比较点菜员比厨师更知道客户想吃什么口味的菜。可惜的是，虽然点菜员和厨师是一个公司，但不是一个团队，其实还是2个单体。
随着客户的口味要求越来越高，如果菜谱出了问题，哪怕你点菜员磨破嘴皮，估计客户也不会认账。
所以说，每一个地产策划人都是一个项目的菜谱谱写人，是一个"项目大餐"的灵魂。
第二个问题：国内顶级咨询公司各自有何特长和优势？论国内前策咨询巨头：世联行，易居中国和中原地产。
众人皆知，世联、易居、中原在如今的房地产代理江湖早已形成三足鼎立之势，三大门派各有所长，但其详情却不为外界所知。
简单说几点：
一、整体评价
易居渠道整合无人可敌，世联策划研发能力独步天下，中原营销执行能力相对优势。
说易居的整合能力：上市对于一个公司来说是大事，难事，可是对于易居来说则是轻而易举，易居是中国第一家在美国上市的轻资产房地产企业，上市后，其将克而瑞拆分与新浪乐居合并中国房产信息集团再次上市，去年又将新浪乐居单独再次上市，周忻老板的一系列行为犹如将美国资本玩弄于股掌之间。看看目前易居旗下的板块吧，小的不说，营销板块易居代理，咨询信息板块克而瑞咨询，线上板块新浪乐居，培训板块沃顿商学院，上海易居学院，中国旅游服务集团，甚至连房地产行业的年度重头戏中国房地产企业500强排名都是易居来排的，这也足以印证了易居的整合能力。
世联的策划能力其实主要集中在我们今天接下来说的前期策划以及专业学术研究上，论房地产企业的黄埔军校，世联的人才输入绝对不亚于易居中国，从某种意义上说，世联的专业性要高于易居中国，而国内著名房地产企业的职业经理人才贡献中，世联也是最重要的中坚力量，总体来说，世联更为保守与踏实。
中原其实是最中庸的，其最大的特色就是基本没什么特色。使其能跻身于中国咨询机构三甲是中原地产的华南市场，华南市场一直以来都是中原的天下，尽管后来被世联蚕食较多。中原起家于香港，时至今日，香港基本是中原一家的地盘。
上面说了。华南是中原和世联的天下，华东是易居和同策的天下，北京的思源较为厉害。其他区域都是群雄逐鹿了，一般情况下，大家还是安分守己相安无事的，2013年易居欲借助代理广州亚运村的机遇大举进入华南市场，最终花费了巨资还是败下阵来。
如果将三者比喻为魏蜀吴，真是太恰当不过了。易居就是魏国，有格局，有视野，有气场；世联就是蜀国，能人辈出；中原就是吴国，守好自己那一亩三分地。
从大势来说，模式为王。易居的模式和平台，在不久的将来会独占鳌头，世联和中原未来必须会臣服于易居旗下。但是易居亦有硬伤，易居老板周忻是我最佩服的地产人，周老板已近5旬，却仍像个年轻人一样全国各地到处奔波，甚至亲自在郑东新区一个小会议室，面对坐得稀稀拉拉坐了几十个级别又不甚太高得房地产同行人员的会场上连讲2个小时，讲得满头是汗。但是，周老板的思路太时尚太超前，他的一系列计划：百城计划，深耕计划，电商计划，理念都十分先进，效果都不佳，最后也是耗费巨资后而流产，就是那句话，步子大了，容易扯着……。
最后，还是来看我们今天要说的前期策划部分。前期策划，刨去那些依靠西装领带和满口英文"装逼鼻祖"的国际5大行，国内公司最强的仍是易居和世联，易居依靠其专业市场机构克而瑞的力量在市场的把握能力远强于世联，而世联在前期策划的发展历史上却远远早于易居，应该说是易居的前辈。一个市场把握能力强，一个项目操盘经验丰富。选择机构，看您看中哪个方面了。
最最后，说最核心最关键的，如果您选择一个前期公司，和这些都没关系，和谁有关系，就和这个项目的主创有关系。有这么一件事，一个本地国有企业在东区拿了一块地想做房地产开发，因为没有房地产开发经验，做前期策划的时候，就特意找了易居和世联，不找小公司，因为他看重的是这2个公司强大的企业品牌和资源力量，最后选择了世联，因为世联报价高，国企不差钱，认为一分价钱一分货，结果谁都没料到的，最后给这个项目做前期的这位主创，3个月前刚刚从深圳的一家小中介机构跳槽来到世联，其实他选择的是谁，不是世联，而是北京那家公司，最后做得很不好，开发商十分失望，停止合同，被迫卖地。
第三个问题：费尽心思，开发商选择什么样的方式与各大咨询中介公司合作。
既然前期定位这么重要，当然每一个开发商在拿到一块地后，都会先确定一家咨询公司做前期定位。一般来说房地产公司会有4种方式做这个。
第一种：阴险欺骗式。这种方法常见于一些为了省钱而不择手段的无良开发商，这种开发商会随着时间的推移逐步被淘汰出局。这种方法很简单，通知各大咨询单位，告诉其让各家单位来竞标，当然要求竞标单位在竞标提报中简述对这个项目的发展建议，就是要说这个菜怎么做。各家单位为了中标，费尽心思，将自己准备做这个菜的做法合盘而出，结果，招标会结束后，开发商宣布谁都没中标，自己根据各家单位的方案琢磨一下，自己研究出了这个菜谱，开始做菜了。这种骗方案的事情，在郑州市场，尤其严重。这种情况常见于中小房企开发的项目、只准备干一个项目捞一把就走的项目公司。
第二种：货比三家，选取一家做，目前这种方式是市场主流。
第三种：用2家或者3家。这就是土豪的做法了，选2家同时做，对比出真知。多用于规模较大，对企业重要性较高。
第四种：免费送报告，条件是后期代理销售，这个免费是先收费，代理后再返还前策费用，有的全额返还，有的50%返还。
以上四种是最为常见的常规模式，当然还有下面2种非常规模式。
第五种：其实自己已经拿定主意怎么做了，就是自己已经把菜谱做好了，找咨询公司后，不告诉咨询公司自己的菜谱，最后看自己的菜谱与咨询公司的菜谱差别在哪里，重点找到差别，然后要求咨询公司通过市场解决差别。
第六种：有自己的产品线，根本不用别人做菜谱。这种最常见的比如万达，中海等艺高人胆大的大牌企业。他们找咨询公司做的唯一的事情就是一些未解决点。比如万达的中原万达项目，拿了一块地，怎么盖自己知道，盖什么样的自己也知道。可是能卖多少钱，对于刚进郑州市场的他们就不知道了。所以还是要找咨询公司做前期定位，只是这个只是前期定位的一个模块--价格定位。
第四个问题是今天的主角，前策报告中的8大顽疾与解决之道。
我们先搞清楚前策报告的结构：
前策报告一般是3+1：市场报告+定位报告+经济测算以及一份设计任务书，其实设计任务书就是定位报告的总结，就是"成本菜谱"给设计院的，设计院就要按照这个菜谱进行做菜了。而经济测算就是算账，本贴暂不涉及，今天我们就简单说说市场报告和定位报告的8大顽疾。
顽疾1：市场报告装逼内容过多。
其实个人觉得市场报告和定位报告是不该分开的，但分开的原意是好的，但目前的地产策划人将原意给破坏了。怎么破坏的，我们来看一看。我们先给"市场报告"定个位，市场报告是干什么的？是"定位报告"的依据，他唯一的作用就是为定位报告的结论提供依据，如果定位报告确定了，市场报告就没任何意义了。而我们现实中的市场报告和定位报告是什么关系呢？完全是2个报告，一弄300p的市场报告，看起来是相当高大上，但是和后面的定位报告完全没有关系。而根据后面的定位报告要找市场依据的时候，在市场依据里面又找不到，即使找到，也是寥寥几张。
比如市场报告的第一部分基本上都是城市经济，城市经济包括城市GDP、人均GDP、三产比值、支柱行业、人均可支配收入、社会消费品零售总额……不嫌事多的甚至连银行存款余额、美联储、国际汇率、PPI、CPI、国景指数都搬了出来装高大上，结果有什么用呢？但就是这些无用的市场报告的多数内容累倒一批批前策地产人。对于这些装逼的内容是不是非要有，有时候是要有，那是针对一些："房地产不是主业第一次想涉及房地产的企业、刚涉及房地产业务的中小型房企以及通过关系拿一块地想开发捞一笔就走的企业"。对这些企业，不装逼是不行的，但这类企业是越来越少了。会被市场逐一淘汰。前策地产人装逼的机会越来越少。
顽疾2：数据不成体系。
市场报告中，要运用大量的数据资料，如果前策人员不建立完整的数据体系，累死是早晚的事。比如，郑州，所有在PPT中的宏观经济图表，数据带上链接。做出30p出来。只要是郑州的项目，这30p直接ctrlC、ctrlV加上去，然后逐P更新数据，基本用不了20分钟。
比如，宏观经济部分中的人口问题，如下图：
点开数据链接后
前策报告顽疾3：报告构思与排版浪费大量时间。
比如市场报告中有一份必有内容是"城市概况"就是简单描述房地产项目所在的这个城市的概况。再比如报告中的项目"地块认知"就是简单描述项目所在地块的各类禀赋。
同样，如果想装逼，可以写上50P+，即使不想装逼，也得写上七八P。即使是这七八P，要求高的人也要认真选材、排版、编辑、修正，同样消耗大量的时间。
我们对"城市概况"禀赋进行分析，这部分内容属于"不重要，大家都知道，但是还必须要有"既然这样，我们完全可以模板化，做出模板，做项目的时候，根据模板内容，找到相关内容，镶嵌进去即可，这个可以省略选材、排版、编辑部分，只有找材部分，可以节省70%以上的时间。
我简单做了几张"城市概况"和"地块认知"的模板。如下：
再比如项目地块认知部分，其实我们也可以进行简单的标准化：比如：
以上内容仅为抛砖引玉，如果前策人员建立完善的模板库，将会在排版和构思上节省大量的时间，当然，这仅仅限定于前策报告中本来就适合模式化的部分。前策报告本身就是一个需要大量创新，大量发散性思维的东西，如果落入模式化，将是前策报告的灭顶之灾。
前策报告顽疾4："客户调研"执行困难。
市场部分中的"客户研究"种类很多，这个根据不同项目的不同前策需求而不同的，有的项目是豪宅，需要研究整个城市的高端客户置业分析；有的是区域典型项目，定位就需要去研究这个区域的各类客户情况。
客户研究是一项十分矛盾的工作，做还是不做，是个问题。做了，大多数时候和不做差不多，不做，编出来的甚至比做的还准确。当然，开发商也知道咨询公司很矛盾，于是有的开发商甚至派人全程参与这个过程，尽管这个数量还是很少的。
但是不论怎么犹豫，一般情况下，这个活咨询公司还是会做的，这一项是最花钱的工作，不但要走访很多地方，客户访谈甚至要购买礼物，如果遇到高端访谈，礼物价值也随之增高。随着市场竞争的加剧，前期咨询公司的服务价越来越低，50万以上的前策报告已经很少见了，而即使是一份30万的咨询报告，大多数费用是税费，行政费用、人员工资、住宿餐饮差旅费用，而除了以上费用，在编写报告过程中，唯一花费最大的莫过于这部分客户研究内容了。
在这项工作的过程中，要印制大量的访谈问卷，花费大量的时间去街头巷尾做问卷，回到办公室要进行问卷录入，最后做出交叉分析。
费如此人力物力做这些事情，得出的结论其实还是自己想要的那些结论，如果结论偏了，多数不是自己判断错了，多数是调研出了问题，当然这是针对一个经验极为丰富的前策负责人。
那这份内容到底怎么做？
如果客户没有特殊要求，就编喽，当然这个编也不是空编，而是需要经验丰富的负责人根据已经完成的城市分析，区域分析，竞品分析，地块分析后，进行结论定调，然后根据结论回掉简单的几组客户去验证结果，这样的话，可以节省95%的工作量。这不是对甲方的不负责任，少了一项劳民伤财效果小的工作，策划组可以腾出大量的时间做更多有用的事。
如果客户有特殊要求，那根据实际情况与甲方协商，甲方又不是傻子，双方讨论出共赢的调研模式。
以上4大顽疾基本是市场报告中常见的问题，下面我们谈谈定位报告中常见的顽疾。
前策报告顽疾5：吹！
这个环节发生在项目定位之"形象定位"上，何谓形象定位，就是将来社区以什么样的特质面向社会。
这个顽疾便是我最恶心的现象之一：吹牛逼。
不把项目吹上天，绝不罢休。我亲眼见过一个前策组要把"一个河南的四线贫穷县城的一个128亩的地产项目"做成"生态、低碳、时尚的国际化社区"，解说词更是激扬澎湃，不知者以为这里是巴黎，而听着更是得意洋洋。是啊，全中国的小区都"国际化""低碳化""生态化"了，我能不国际吗？
定位中心化，不管项目在哪个旮旯角落里，定位时都会被"中心化"，要把项目打造为行政中心，商业中心，区域中心，要成为城市的一极。更有装b者，还要用英文，什么CLD，CPD……
这是一个"全民意淫"房地产形象定位时代，大家都知道自己的社区不是国际化社区，但都心照不宣地要标榜自己是"国际化社区"，于是，咨询公司必须给您定位成"国际化社区"。在郑州，如果一个社区的宣传字眼里没有国际2个字，那可真是国宝级动物大熊猫了。如果要在郑州找一个国际化社区，同样，那也是国宝级动物大熊猫了。
前策组为什么这样？你去整形医院，医生说，我要把你整成国色天香的杨幂，你是不是会异常兴奋，哪会有功夫去想可能性有多大……所以，开发商也是这样。
前策报告顽疾6：抽签时定位。
抽签式定位，这种xx行为多出现在建筑风格定位以及景观风格定位上，诞生这种奇葩顽疾的原因便是在郑州城市本身特质，各类建筑、园林风格花样繁多，看前策组主编个人喜欢那种风格了，自己喜欢那种就给你栽那种，至于理由，经验丰富的主创人可以找出100个理由说给你。
前策报告顽疾7：外表专业骨子"胡整"的价格定位：
这个表格看起来是不是很专业，算出的价格一定很科学了。其实不然，这种模式大多是前策组成员"根据前策组领导给的价格然后倒推出来的表格"。
可是，我想说的是，尽管这个不科学，谁又能说一个科学的方法吗？就像我们抱怨国民经济的数据不科学一样，谁能找到科学的吗？
在价格定位上最准确的其实恰恰就是经验丰富的前策负责人的估价，只所以出现倒推表格，也是为了让甲方更为舒服而已，这个装逼是不得已。
再次陈述一下：有人说价格定位是前策最装逼的地方，我不认同，项目定位不是1+1等于几的问题，而是从北京怎么到南京的问题，没有标准答案，途径很多，项目只会采纳一种，也就无从验证。如果价格定位不准确的话，那形象定位，客户定位，产品定位更是无稽之谈，"根据调研后分析结合经验预计价格倒编价格评价表"是如今最接近正确的方式。
这是一点不是顽疾的顽疾。
前策报告顽疾8：脱离生活体验而定位。
我遇到过这样一件事，一个3线城市的城郊刚需盘的项目定位项目，策划组定位的"慢生活社区"，讲究慢，讲究养生。结果被开发商当场否决："我的这个楼盘是刚需盘，主要客户是刚刚进城的农村，以前天天过得是慢生活，刚要想体验城市繁华的快生活，您又一竿子给打回去了。您所说的慢生活更适宜历经城市繁华后的成功人士。"我认为开发商说的不无道理。
前策报告顽疾9：不懂装懂，班门弄斧。
一个前策地产人需要十分强大的知识面，要上知天文下知地理，通宵经济，深识城市，会给项目把脉，更懂财务测算，十分不易，遇到不懂的，完全可以借力，同样，开发商亦是如此。比如在"户型建议"内容里就不要再提那些"动静分区""干湿分离""偷面积"之类小儿科的建议了。在户型建议选项里，我们的客户只有2类，一类是专业，成熟的开发商，这类开发商有自己的产品线，户型基本不用你操心，列举当下比较热的户型，找到热点即可。另一类是开发经验不足的非成熟开发商，这类的企业就不要再在户型上下功夫了，这就好比你自己要在家里做一根火腿肠出来，您花巨资不一定能做出来，花5块钱去超市买根双汇得了。把那些微信圈里发的那些所谓"万科打死也不换的90㎡户型设计"类的成熟户型拿过来照搬即可，这都是户型中的精髓，让设计院去根据自己地块排布就行了。
我们前策地产人为什么累，因为我们生活在这个形式主义的社会里，工作在装逼风格的行业里，被忙晕了，忙得甚至已经不知道总结归纳了。
本文仅仅罗列了前策报告中的常见的顽疾以及解决顽疾的简单模式，甚至仅仅是形式上的解决方案。目前前策组最大的问题是，"做得多，想得少"，做500张p，只有20张p是深思熟虑思考的，剩余的多是模式化。而实际需要的是"想得多，做得少"，做80张P，60张都是自己的。
前策，需要一场变革。
我认为一份好的前策报告，市场40p，定位40p，2个表格，2页word足矣。在这么少量的报告中解决开发商的诉求的核心便是："摸透开发商诉求，搞定项目本身"。
《如何用80p搞定一份不加班的前策报告》需要我们共同探讨。
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