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孙楚然摘 要：企业规模扩大化、集团化的发展，对财务管控提出了新的要求，也让财务视角登上了更为重要的位置，财务总监制就这样应运而生。当前国内集团企业，尤其是把握国家重要资源的国有企业集团具有举足轻重的作用，本文从研究财务总监管理的方向入手，并着眼于国有企业集团有别于其他企业集团的特征，分析财务总监管理的现状和存在的问题，并提出几点思考与建议。关键词：财务总监；国有集团；财务管控；管理发展一、提升国有集团财务总监管理水平的意义经济全球化背景下，大型企业集团已成各国经济领域发挥作用的主要角色，我国国有企业集团把握国家关键资源更是起到举足轻重的作用，但庞大的体制以及随之产生的巨量数据、复杂纠缠的内部关系成为了限制企业集团效率与决策质量的锁链。这对企业管理，尤其是对作为集团枢纽的财务管理提出了更高的要求。对国有企业集团而言，外国先进的财务总监管理体制与国内就此延伸出的财务总监委派机制都是值得学习的宝贵经验和可以效仿并继续发展的思路，将这些进一步与国有企业集团的实践相结合对国有集团的发展具有重大的指导意义。二、国有集团财务总监管理基础条件的发展现状1.理论思想的发展现状随着交通、通讯技术的发展，全球文明早已频频进行知识与思想的交融，尤其是在信息大爆炸的现在，在经济管理的领域，我国的学者和实践家们在获取信息方面并不存在明显的障碍。在委托代理理论、公司治理理论、财务治理理论、内部控制理论等等与财务总监相关的理论领域中，中国都不缺乏研究者和“发出声音”的人。不过必须承认的是，西方在经济、管理研究领域的领先地位，一方面当今的经管领域思想毕竟源于西方，一方面论经济和企业实践领域的经验西方发达国家目前而言也更具优势。纵观数十年间的发展历程，中国还未能脱离跟随者的角色，虽然能够获得先行者们的经验，避免很多错误与损失，但推陈出新的能力确实有待提升。此外，我国经济高速发展，短时间内跨越了经济发展的多个阶段，在理论思想与我国实际情况的深度匹配上缺乏进一步的研究挖掘。2.体制建设的发展现状财务总监管理体制源自公司治理思想，是现代公司管理体制的一环，深刻的体现着规范与制衡的思路。在当今的中国，从经济相关的法律法规到公司企业的章程制度，无不体现着现代公司管理体制起码在形式上已经在全国普及。但需要注意的是，形式上的广泛使用只能算是完成了体制建设的第一步，想要真正的发挥作用，还需要思想、文化和行事规则等方面的匹配，一种体制很难一开始便完全适应各种类型公司的发展需要，需要在实践的过程中不断的调整。如现代公司管理体制在国有企业、国有集团的治理上就遇到了疑难。当前中国的众多国有大中型企业、集团，在形式上都采用了现代公司管理体制，建立董事会、监事会，但作为国有企业，尤其是国有独资的企业，包括最高权力机构董事会在内的诸多治理架构的组成和运行都和来自西方的概念设想有所差异，生搬硬套外国的做法并不理想。可以说当前国有企业集团的体制建设还处于缺乏清晰治理思路的状态。3.国内环境与物质、人力条件的发展现状信息系统的发展，极大的加强了人们处理大量、复杂信息的能力。发达国家的公司企业很早就进入了电子办公乃至信息办公的时代。而随着国内经济的高速发展和信息技术的推进，国内公司办公的物质与技术条件已经迅速的与发达国家公司拉近，各类的信息系统纷纷上马，但在信息办公体系的建设和应用上，我国也还处于模仿跟随的阶段，很多公司在开发和应用上还不成熟。而大量数据的处理、复杂情况的应对，除了硬件条件需要提升之外，还需要大批合格人才的跟进，一方面这需要社会人才培养机制的提升，一方面企业需要增强自身培养人才的能力。我国很多企业在人才的培养和晋升上还没有形成良好的机制，这在相当程度上限制了企业的高效发展。三、国有集团财务总监管理存在的主要问题分析1.概念混乱和地位不匹配如上文所述，国内经济管理领域还处于追赶、学习的阶段，也不乏自己的领会与创新，所以在经济管理的实践中，会出现各类理论概念杂糅的情况。学自苏联的总会计师制、习自欧美的财务总监制、政府部门通用的行政管理理论思想、当前公司流行的现代公司管理理论等在国有集团管理中合流，常常出现概念混杂、定位不清的问题，这对财务总监发挥作用有着很大的阻碍。而经过实践调查，虽然国内公司复杂度提高、财务重要性提升，但财务总监的地位与在决策中的作用却普遍没有得到正视，财务总监们缺乏“权威”。这是财务管理低效的主要原因之一。2.能力素质及选评培养机制不匹配对财务重视程度的提升，对管理质量要求的提高，这一切最终还要落实到人，卓有成效的财务总监必然需要具备足够的会计专业知识与技能，具备作为财务主管者的领导指挥能力，具备公司决策参与者的眼光视角，具备令人信任的道德素质水平。但考虑当前的社会教育的培养方向，具有专业素质的管理者的培养能力尚不足够，职业经理人市场都不健全更何况财务总监的人才市场，企业更多需要依靠自身的选评培养能力。但国内企业尤其是国有企业集团，在人才选用、绩效考评、人才培养方面或有限制、或遇阻力、或难推行，这与想要加强财务管控力度、提高质量的初衷大相背离。3.思想与体制、环境的不匹配中国近年来确实实现了经济的腾飞，但我们追赶的太急，很多体制与体制之间并未完成“交接”，思想、体制、环境之间多层错位，没能实现匹配。比如现在国内已经通行的现代公司管理体制，它来源于西方公司治理思想已趋成熟、体制机制建设完善程度较高的环境下，对于国内企业，尤其是国有企业来说，这一步的跨度太大，以至于当前国企之中存在以现代公司管理体制为壳，以行政管理体制思想为核的怪现象。同时，技术与办公物质条件的提升也需要适应期，至少也需要对应的准备与训练。没有相应的知识、技能与习惯，即使配上了“跑车”也只能安全跑出“跑步”的速度。
四、进行国有集团财务总监管理优化的对策思考1.理念与思想的变更在当前这个瞬息万变的时代，不变不足以求存，但妄变，却更可能在偏离的道路上越走越远，所以要有变革之志，但能做到不妄求突破。就国家发展而言，需要登高望远，学习更先进的模式与经验，不过现在来看，思想是跑的远了些，那么步子自然要跟上来，脱节的思想和现状只会更多的积下隐患。管理需要秉持“一切从实际出发，具体问题具体分析”的思维方式，顺时势而行，无势则蓄势，做好准备打好基础。就国有集团财务总监的管理而言，则要深刻认识当前总监的位置与角色，从缺乏的“权威”入手，寻找内外部能够借力的地方，夯实财务总监发挥作用的基础条件，强化关联沟通，强化人力、影响力等多种资源积累。2.人性及科学管理的双管齐下这里的人性和科学，分别强调对人个体的重视和对规律规则的重视。在当前这样对工作效能要求越来越高的时代，单方面的重视已然不足，两方同重且互联互合才是正道。体现在财务总监管理的实际优化中，一方面从人入手，在总监选用、评价、奖惩、轮换、培养中充分考虑职务担当者与后备者的需求与成长、履职与约束，进行程序、规定上的合理设计；一方面从制度与条件入手，将财务信息系统建设与全面预算管理、资金管理、内控管理等财务管控强化策略相结合，并充分考虑组织内人的适应因素，逐步推进、合理培训。在人性和科学的结合下推进“人员素质”“制度”“物质条件”的互联共通发展。3.强化财务总监自身的参与意识在财务管控以及以财务视角切入企业决策方面，作为财务最高首脑的财务总监心态与意志是否与角色匹配至关重要。制度与人事的考虑只是为财务总监发挥作用搭起了平台、保障了前路，但效果如何还要看站在舞台上的人。财务总监需要把握好自身的角色，在履职过程中、在制度建设中、在变革推动中都要主动积极的发挥作用，这是生硬的制度和信息系统办不到的东西。要把握周边的资源，沿着建成的脉络继续生发，达到体制系统推动人的发展、人的进步完善体制与系统的建设这样良性的循环。参考文献：[1]白万纲.集团财务管控实操全解[M].北京：中国经济出版社，2014.[2]崔玉萍.集团派驻财务总监工作的实践与思考[J].会计师，2014（23）：47-48.
商场现代化
2016年26期
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从CPA到CFO，从事4年的财务总监职业的思考
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本帖最后由 jiao2009 于
16:53 编辑
& && && && && && &&&从CPA到CFO，从事4年的财务总监职业的思考
前言：本人以前一直在做会计师事务所从事各种中介鉴证的工作，4年前进入现在的企业，那会企业还是一个小作坊式的企业，蒙于老板的信任，有幸从公司股权改组到组建新的公司和核算体系并培训管理人员，4年间跌跌撞撞被行业和企业推动着在成长，由于从事的是互联网行业，一直在蒙头做事，去年有幸参加了某商学院的CFO班，所以结合企业和自己所想的对这几年的工作和财务总监这个岗位写出一些自己的拙见，欢迎大家拍砖和集思广益。
一、如何理解财务总监的职能和工作范畴 & && &一个企业最重要是2个资源;人力资源和财务资源。
& && &企业就是按一系列契约的组成，由财务资源的提供者（股东和债权人）将原始的财务资源—货币资金转化为一系列的人力资源，各类有形和无形的资产来创造一个商业系统从而为社会提供价值，通过增值的价值服务而达到创造股东价值的社会组织。 & && && &所以财务总监的职能是在企业中协助股东对企业财务资源进行管理，以期货币资本价值ROI最大化。(PS如果资本ROI低于余额宝的利率不如去去放余额宝) & && &财务资源是一个由货币形态到一些列实物和非实物状态并最终转为为货币形态的资源（表内各要素科目和表外要素）。当然其中最重要是货币资金，因为资金流对于一个企业来说就如同一个人的血液，很多企业并不是倒在企业本身资产形态或者价值形态的损耗，而是死在盲目扩张中资金流断裂和在面对消费习惯变化时未能有足够的资金流及时转型的过程中。& &&&那么管理好财务资源我们需要借助一些工具，我认为最重要的2个工具:会计信息统计系统和管理报表系统（注意是管理报表而不是报表管理）& && & 1.会计信息统计系统& && &会计信息统计是财务的基本功能，按一定的强制性规则和行业惯例将财务资源在企业各个流程节点的形态进行统计，从而形成我们经常用的三表一注，会计语言首先是一门商业语言，按这一套系统的语言统计出来，从而我们可以对企业历史情况（纵向）和行业竞争对手、上下游产业链（横向）进行比较经营成果和资产状况分析，从而评价财务资源的转化率(ROI)。& && &&& 2.管理报表系统& && & 注意我理解的是管理报表而不是报表管理，我认为报表管理是先产生了报表对报表进行优化（比如为达到某种考核目标的盈余管理和监管方需要或者商业伙伴的关系维护等目的），管理报表是意味着在报表产生前，我们对财务资源的配置，业务计划和商业安排，战略过程的管理和评价，以期按会计系统产生的报表达到我们预期的商业效果。其中包含如下2个模块；& && & 2.1预算和评价系统& && & 预算是财务资源配置最好的工具，预算不是说年初定一个目标，按目标分解成年度预算就一定按预算去执行，有预算就花钱，没有预算就不能花钱。首先预算管理应该是一个滚动预算是概念，在我们商业环境和产品服务越来越短的生命周期和变化下，一个行业可能半年都是一个变化，【PS从当初的门户网站打了很多年才区分出搜狐新浪网易等竞争格局，后面的团购只用了3年的时间千团大战到美团、聚划算等巨头格局，而打车软件只用不到2年的时间就演变为滴滴和快的2大巨头的竞争格局】。所以商业的竞争周期是越来越快，特别是在TMT领域很多产品周期是以月为单位，而不是年的概念，所以传统的预算按年来计划和配置资源已经不符合经济发展的周期,预算就是要综合考虑在那些方面该投入和通过过程控制，不断优化资源整合来评价，最终达到商业安排的目的，而不是盲目的认为预算就是该花多少钱，超过预算多少钱就不能去开支，商业的竞争的瞬息间千变万化的，我们要按零基预算和滚动预算理念去开展。 & && & 资本预算：财务资源从何来，资本结构和资本成本是一个管理者必须考虑的问题，如何获得低的资本成本，最优化的资本结构对应不同的商业项目，由于目前金融产业未完全市场化【所有的产业都分为商品和服务产业{消费产品和半成品市场和消费型服务业}，要素产业{钢铁石油等生产基础要素}和金融产业{资本市场包括股市和债市}，而在中国目前的情况是要素产业和金融产业都是高度垄断和管制的市场】，所以对于民营企业很多财务总监的首要职能是如何取得资金（银行贷款和A股上市）,所以目前市场对于一个财务总监的价值判断更多是搞的来钱搞不来钱的能力，这是特定时期对财务总监这个岗位赋予的特定的职能。但是我判断在未来利率市场化等金融市场完全开放后，财务总监更重要的思考不是搞的来钱的问题【因为金融市场开放后，市场上会有大量的各种形态资金提供，去拿钱是一件很容易的事情比较是就是资金的成本而已（利率的高低是项目风险系数的资金价格反映而已）】。而是应该去看我的资本结构、资本成本和项目之间的关系。比如我一个集团有房地产的项目，那么对于这种杠杆较大和利润率高于债务成本的项目肯定要配置的是债务资本，如果一个集团下面有连锁便利店的项目就不能按债务资本去配置，因为你的息税前利润率还不够债务成本率。&&& && &经营预算：经营预算我理解的是对已经成型的商业项目，去按商业流程规划财务资源，在人力资源的投入，在资产资源的投入等，要在深刻了解产业竞争状态和企业自身能力后制定出长期和短期的财务资源配置，包括我的信贷政策，存货流转和资产的重置、货币形态和非货币形态资源的转化等。& && && &创新项目预算：企业不是在创新失败中死去就是被创新的革命中死去，所以创新是企业要基业长青的DNA，而创新也意味着风险和失败，所以我们要慎重对待创新项目，用小本钱做大买卖，最低的成本达到建立商业尝试和竞争壁垒是任何一个企业都想拥有的机遇，就像国家工信部每年安排一部分资金做技改资金一样，一个企业应该在每年的利润和资本中安排单独安排一部分创新的项目，有必要对这部分财务资源进行单独预算，监管和评价。& && && &战略的验证和风险控制：不管是经营预算还是创新项目预算，财务总监应该针对行业和企业的战略目标建立一套财务模型，阶段性对预算项目去评价和验证，比如我投资一个3年期的O2O店铺，第一个半年估计还是建设阶段，那么建设阶段我匹配多少财务资源，第二个，第三个半年其又产生多少商业利益，如何去配置资源和评价资源，需要用财务模型去验证下，并在后续的每一个半年中去观察是否实现效果和预期验证模型的吻合性，有可能第三个半年都未达到预期效益，那么就得评价是策略的问题还是执行的问题，如果是策略的问题就得考虑将项目投资损失降低到最低的水平。通过不断的验证和测试观察，及时预警和评价，做到财务资源在战略项目的最大转化。 & && & 2.2内部控制& && &&&内部控制是保证企业在的财务资源在企业内部科学高效运行的一套制度安排，并保证财务资源在最后形成客观准确的报告体系的有力工具，具体可参照财政部关于内控的各项指引，应该结合所属的行业进行细化和调整，其中现金安全的控制是尤为重要的，除了日常各账户的运行安排，还有对资金流的预测并对盈余资金的管理收益化，还有信贷政策、供应商采购和有形资产的保管及运行等。
二、财务总监的思维模式:财务思维和业务思维& && &源于一次招聘的故事;一次招聘财务经理,我面试的是一个从事软件外包的企业出来的女孩, 面试的时候询问了其成本核算流程,收入结算流程和公司组织架构及财务部运行结构,从财务的角度还是了解清楚了其业务流程和财务核算流程的,但是后面老板面试完后给我的反馈是;应聘的人不了解其公司业务.说不清楚公司业务流程.& && &后面我就想可能存在的二点;1.老板用的是业务思维去询问,而应聘者要么理解不了业务思维的逻辑,或者是应聘者是用财务思维思考和用财务语言回答这个问题,所以导致存在沟通的偏差 2.老板问专业的问题,比如你们市场渠道是如何做营销如何看待竞争策略的这些,对于一个财务经理来说他可能还没有深入到那个层次,财务只知道那个营销渠道花了多少钱,销售占比多少,没有去洞悉具体竞争的营销手段有哪些,营销工具有哪些和潜在的竞争。& && &所以作为一个财务管理者，当你的上级是非财务型的领导的时候或者你需要和业务部门深入沟通的时候，你应该把问题转化为业务的思维和用简单的业务语言去描述问题和沟通解决方案，因此很多企业的财务部门和业务部门的分歧较多，而一个财务知识卓越的管理者如果他的直接上司是一个财务专业出身的人的时候很好沟通和理解，但是面对非财务型领导的时候是则双方的落差比较大，这一点需要我们财务管理者去思考，如何运营有效的沟通工具，如何在不同的场合，将财务语言简化和转化来解决问题。
三、财务总监的管理境界：越规则越人文& & 在中国这个高度管制灰色市场下,特别是民营企业家的生存,基本是经常在灰色地带游走(特别是你所处的企业在金融行业和要素市场行业),所以一些基本的红线(增值税票,所得税等)是不能去碰的,但是很多老板既想做大又不想按法律履行义务,这些都是企业和财务人的底线,PS.我一个朋友做食品行业的中小型公司(一年1个多亿的收入)就因为虚开增值税发票的问题被税务立案,最后老板出逃。
& & 但是在具体企业的业务运行中，业务部门和老板个人对这些的认识和财务经常是有分歧的（经常的说辞是别的企业都这样做可行，言下之意你的财务水平有限），所以财务管理人要把握在底线规则的前提下，如何区分罪与非罪，抓大放小，找一点替代的办法，只要在帐内的务必干净而经受得起稽查的审核，关联交易非关联化，不纳入帐内都是可行的办法，一定要和业务部门提前沟通，在业务发生前就规划好这笔业务如何在账面体现和处理，最终对报表的影响是什么，事项的处理需要哪些合同和票据的支持。做到在事前沟通好并把握好规则，只要风险提示和把控到位就已经尽职了，因为这个企业从产权的所有者来说资产负债都是属于股东的，就是产生了经济利益的流出也是股东权益的减少，有时候在老板那个层面会去平衡和考虑，因为有时候是必须有经济利益的流出而达到非经济利益的目的。这就是我理解的该规则的东西要按按规则走，该人文的事情要人文，越规则越人文。
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最后面的高度，我需要慢慢消化
但我想，从人文层面谈，可能需要环境的支持了
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好贴，赞一个先
本帖最后由 夏日的秋风 于
15:40 编辑
写的很不错 ，mark
就是最后一段有点不太懂
越规则越人文
联想到前一段时间的跨国药企的受贿案，好像有点明白了···
越规则越人文，有意思。
学习了，高水平的总结
很有水平，不浮夸，实在。
写得真好，太有水平了
好文，欢迎以后多在本版面，多谈谈实际中好的“管理”经验或体会。财务工作是这里的人人都懂的工作，但如何管理，却是一门值得学习一生的科学。
用老板的思维去看待财务问题，这一点很好。
学习啦。。。
同样是财务总监差距很大的，你是称职的财务总监，有位财务总监我认为他不称职。
最后一段有点跳跃，从灰色地带到特殊处理，然后越规则越人文。
本帖最后由 dkcw2005 于
10:58 编辑
&财务管理人要把握在底线规则的前提下，如何区分罪与非罪，抓大放小，找一点替代的办法，只要在帐内的务必干净而经受得起稽查的审核，关联交易非关联化，不纳入帐内都是可行的办法.....”这个度的把握很重要！江湖潜规则，所以老板们总是觉得别人的企业都这样，你为什么不能做，所以会计人员伤不起，为了混一口饭吃，容易吗！什么时候会计人员能对老板说不，才能讲所谓诚信。让老板满意的财务总监，未必是对社会对国家有益的财务总监。
总结得很好，好多CPA从中介到企业做财务，往往不见得也能做好。
不错的文章
看样子，还离财务总监的距离差得太远了。
向前辈学习了
写的挺好的，财务人员就应该守住底线，但也要在适合当前中国国情情况下，使企业效益达到最大化。
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财务总监如何加强对公司现金的管理和控制
我有更好的答案
由于有内部账，所以现金管理无法控制，最好会计把每笔资金收支都记账，再以合并控制货币资金是否正确。
减少出纳权限
每笔资金收支必须有会计和管理人员审批并作为原始凭证
采纳率：51%
(1)资金管理内部控制制度：授权分工、复核审批、监督盘点发现检查、岗位轮换
(2)票据风险控制2、争收益(1)有价证券、保本理财风险控制(2)套期保值(3)风险对冲：汇率、利率
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