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提高“员工敬业度”的十条途径
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提高“员工敬业度”的十条途径
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浅析中国员工低敬业度的原因及改善建议
李琴摘 要：美国知名商业调查机构盖洛普公司于2013年发布了其在年间对全球雇员对于工作投入程度的调查显示，在所调查研究的142个国家中，13%的员工为敬业员工，63%为从业员工，剩下的24%被认作为怠工员工。其中中国员工的敬业度远远低于世界平均水平，仅仅只有6%而已。自古以来，企业和员工总是有一条难以逾越的鸿沟，即企业希望员工可以对于工作孜孜不倦并且提供高工作绩效；而对于员工来说，企业若“以人为本”的多方面提高员工各方面的满意度才能提高敬业度，即达到企业高绩效的终极梦想。本文通过对中国员工敬业度现状展开讨论，初步剖析其问题所在以及解决方案。关键词：中国员工；敬业度；工作绩效；解决方案对于敬业度，目前业界并未产生统一的定义。最权威的民意机构——盖洛普公司认为，“员工的敬业度是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工产生一种归属感，产生“主人翁责任感”；而全球领先的人力资源管理咨询公司——翰威特公司则认为员工敬业度的衡量表现在“乐于助人、乐意留下以及全力付出”三个层面。尽管说法不一，但是可以得出的共同点是：“员工的敬业度实际上是指员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入，他们会努力的工作，表现出一系列的行为来对公司的经营进行正面的影响。那么这里产生了疑问，即被全球公认的最勤快的每周平均工作达44.6小时的中国员工，为何却在调查中显示为最不敬业的员工呢，具体原因是什么？一、不良的雇佣关系不公平的职场竞争情况一直存在于现有职场当中，尽管现有的多种途径足以能够满足企业对于人才的需求，但是内部推荐或是通过私人介绍等方式使得企业更能轻而易举甚至不支付任何成本的情况下直接获取人力，可是如此方便于企业的招聘方式却潜在的破坏了职场环境的敬业度，这种不良雇佣不仅无法为这些员工提供合适的岗位，并且会给企业员工带来负面的情绪。二、管理的“顺从文化”礼乐文明在数千年的中华文明的发展史上产生了重大而深远的影响，至今仍有强大的生命力，所以等级分明带来的社会秩序上的人论和谐的观念根深蒂固，当然也包含在中国的企业文化当中。其在中国的企业中，表现形式为层级分明。企业对于员工的管理，由于受到层级的影响，能力的体现就受到了等级和权利的限制。在此等思维模式运营下，企业老板很可能忽略员工的想法和发展战略提议，自然消极怠工的可能性就大幅度增加，所以顺从权威的文化价值观使企业管理构架的设置无法让员工发挥主观能动性。三、员工的择业趋使普通高等院校的扩招致使大学生的数量激增，接受并完成高等教育的毕业生更期待能获得一份“物有所值”的职位。然而，社会所能提供的称心岗位是有限的，尽管中国领导人正在寻求从劳动密集型的制造业为主的经济产业结构到以创新和创业为主的产业转变，但是社会目前依旧所能提供的岗位还是以低技能岗位为主。自然就业压力相对较大。另外，中国员工普遍缺乏安全感主要来自经济，低工资、低社保导致员工对未来的低期待，从而对于高回报的工作更加亲近，当然更加无法对于企业和工作做到忠诚。尤其是刚刚步入社会的毕业生来说，这种困境更加的严重，对于一二线的城市来说，生活花销成为了初入职员工的最大负担，而年轻人在大城市的“小资”意识熏陶下，更希望能有额外的钱为他们的娱乐社交消费来买单，那么自然不停的跳槽成为了家常便饭。根据以上对我们员工敬业度问题的分析，我们认为，经济和精神方面不满足依旧是影响员工敬业度的最大问题，再加上我国经济转型的特殊时期，如此大环境也可能导致了员工不安定现象。据某研究机构调查数据显示，“中国只有约57%的员工认为目前从事的工作是自己的理想职业。”那么对于企业而言，如何改善员工在组织中的不安定状态并提高他们的敬业度，必须要做好以下几点：（一）测量和管理员工的生产效率中国致力于调整经济结构，那么在今后的中国经济中，“知识、创新、技能”成为了高技能工作的导向，自然对于企业而言，逐步引导高技能的工作成为重中之重。在过去的十年中，多数企业确实是以相应地增加薪酬的方式来留住人才，也相对的获得了一些成效，但是低敬业度的现象并未得到很好的改善。反而无形中给企业带来了更多的成本负担，同时可能会导致国际竞争力的下降。因此“高工资不等于强大的劳动率”。Rajesh Srinivasan教授认为测量和管理员工的生产效率可能是突破口，即发掘和培养优秀的经理人、员工，并将其放在合适的岗位上。除此之外还需要组织必须投资员工的才干以优化其绩效。（二）提升员工的工作活跃度1、良好的工作环境良好的工作环境主要可以建立在两方面，即“硬性”的工作条件以及“软性”的员工关系。近日，Steelcase公司发布了全球调研报告《敬业度与全球办公场所状况》指出，令员工拥有更多相对的“私人”办公空间以及拥有属于个人的固定科技设备，例如“固定电话，台式电脑”会增加员工对于工作的控制权和热爱度。除此之外，员工之间的和睦相处也是决定性因素之一。具有全球竞争力的亚马逊公司显然在企业优化中忽略了员工工作环境，其建立的“实施反馈工具”（Anytime Feedback Tool）要求每位员工每周对同事的工作情况进行反馈，接着管理者对于反馈结果对每位员工进行排名，并对最差的员工进行裁员处理。显然，这种办法并没有帮助亚马逊迎来更多的绩效，反之带来的是员工互相揭短。2、管理者与员工建立真诚的对话环境尽管组织的“会议、沟通、互动”一直在进行，但是组织领导者与员工之间的隔阂却从未消除，领导者的趾高气昂、目标下压使得员工沉默不语、讨论有始无终，最终带来的是“虚假”的决策。世界顶级咨询师拉姆·查兰认为，“领导者是执行力难关的系铃人，也是解铃人。其中有力的改变工具就是人与人之间的互动——对话”。整个对话建立在员工完成绩效任务和后续反馈过程当中，这需要管理者被赋予更多的耐心，在整个具有执行力的社交运行机之中需要做到四点：开放、坦率、自在和有始有终。“开放”是指绩效任务是可以在对话当中随时进行优化，有助于建立信任。“坦率”是指管理者姿态放低，让对话中的汇报者更愿意将难以启齿或是可能暴露工作瑕疵的部分上传，有助于提高效率。“自在”是指对话活动应当随性与温和，让人精力充沛。“有始有终”是指纪律性，也意味着整个活动的目标性始终不能脱轨，以便对话活动结束，员工清楚自己的责任。（作者单位：河南科技学院）参考文献：[1] 李永鑫，张阔.工作倦怠研究的新趋势[J].心理科学，2007.[2] 杨红明，廖建桥.员工敬业度研究现状探索与未来展望[J].外国经济与管理，2009.[3] 刘小平，邓靖松.员工敬业度的理论研究综述[J].软科学，2009.[4] 刘勇.员工敬业度研究的现状及未来研究方向[J].中国人力资源开发，2009.
2016年30期
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提升员工敬业度的良方
员工职业生涯发展机制就是实现员工敬业度提升的一个很好的系统性方法。
　　韬睿惠悦2011年整体奖酬调研显示：2012年，市场的预期涨薪幅度普遍接近10%，其中高科技和外资银行将成为领跑行业，涨薪幅度预期接近 11%；在我们的客户中，60%的客户表示有增员计划；2011年，人才市场持续活跃，市场平均离职率是25.7%，而基层员工流失率达到33%，这一趋势在2012年还将持续。高用人需求、高涨薪幅度和高离职率给了企业一个不得不面对的难题——如何保持和提高度？我们通过对全球两千多家企业，其中包括四五百家在华企业的调研，发现和总结了一些提高员工敬业度的策略和想法。
　　一是打造雇主品牌和员工价值主张（EVP）。通过打造优秀的雇主品牌，向员工和潜在员工传递企业的员工价值主张来招纳优秀的人才。比如马士基和飞利浦，都有自己明确的EVP概念，向内外传递一种信息，让员工愿意在企业中发展， 同时，员工也会对自己在外部人才市场中的竞争力充满信心，于是也乐于在企业中多做些贡献。
　　二是做好奖酬的概念。我们发现航空公司的人力成本也是不低的，但并没有就薪酬议题与员工进行有效的沟通，包括薪酬构成、薪酬结构、固定薪酬与浮动薪酬比例等，也忽略了员工对于企业所给予福利的感受度。所以，即使付出了那么多的人力成本，员工的敬业度依然难以得到显著提升。
　　三是领导风格或。这对于国企来讲是尤其困难的，根据我们帮助国企变革的经验，领导更换对整个企业的方向和稳定性会造成很大的影响，所谓“一朝天子一朝臣”，所以领导上任的时候，特别需要思考怎样传递给员工一些正面的信息，这也是我们研究的方向之一。
　　策略如此之多，是否存在一个系统的方法来将这些都整合进去呢？答案是肯定的，我们的调研结果发现，员工职业生涯发展机制就是实现员工敬业度提升的一个很好的系统性方法。
　　它的系统性和整合性体现在以下几个方面：
　　第一，整合了企业和员工的感受。作为以盈利为目的的企业，它当然希望以较低的成本吸引和保留所需要的人才，而员工，作为一个社会人，他所想的是我在这个企业中是否每天都充满希望？我的薪酬是否每年都有一些提升？我的价值是不是能被更多的人认同？这就形成了企业与员工的博弈。在职业生涯地图上，企业对于人才的结构、质量规划是明确的，从而可以实现对人力成本的有效控制，也可以建立人才库，便于应对人才缺口；对于员工而言，他们可以看到明确的任职要求和晋升通道，从而又发挥了鼓舞士气的作用。
　　第二，可以实现体系的对接和沟通。首先在绩效管理方面，我们知道与员工沟通绩效表现是比较困难的，但如果有一个职业生涯规划作为沟通的切入点，员工自己就会思考他要往上一级晋升需要具备什么样的条件，对于传统的国企，也就实现了从员工被动地接受组织安排到发挥主观能动性的转变。其次通过与薪酬体系的对接，员工的薪酬改变可以通过职位等级的改变来实现，企业也可以对薪酬成本进行管控。另外，对于各职级任职资格或晋升条件的明确规定，可以很好地将领导力、团队建设能力等融合进去。
　　第三，与EVP整合打造雇主品牌。员工职业生涯发展机制作为一个公开、公平、公正的工具，企业可以利用其与员工进行沟通，不管是薪酬、晋升机会还是培训发展，都可以开诚布公地讨论。有些企业虽然在薪酬、晋升、培训等方面做了很多的功课，但是由于没有一个整合的方法，EVP的概念就难以明确传达出来，也影响了对员工的激励程度。
　　那么职业生涯规划需要如何应用呢？
　　运用时下流行的iphone应用平台来比喻，员工职业生涯规划就是一个开放的iOS系统，企业开发好这个操作系统平台以后，可以再继续开发各种“应用软件”，实现各部门的共享，这些“应用软件”就是薪酬体系、绩效体系、任职资格体系、继任计划等。并且，这样的一个开放平台可以达到良好的用户体验，因为一个员工进来企业之后 ，发现原来企业中有这么多的跑道，管理通道、专业通道、支持通道等，不同的通道有不同的发展方式，就像打游戏一样，进到不同的领域完成一定的任务就可以升级，员工的敬业度伴随着良好的体验而提升。企业的人力资源管理者只需要管理好这个平台即可，做好平台的规划，告诉大家有什么通道，每个通道里面不同的层级人员配比，然后员工便可依靠企业提供的资源和机会，结合自己意愿，实现在职业生涯上的发展。
　　下面，通过分享两个案例来说明职业生涯规划在企业中的有效性。
　　第一个案例是多元化人才发展通道在大型零售企业中的成功应用。该企业经过数年的发展和多次兼并收购，已成为多业态、多品牌的国内排名前十名的零售连锁企业。企业中存在各种不同的业态，目标客户群差别很大，有高级燕窝专卖店、药店、针对高端客户的零售超市、也有针对中低收入的零售大卖场。大量的并购之后，发现各种业态下的员工很难统一管理，干的活不一样，薪酬不一样，人才也流动不起来。卖什么的应该拿更多钱？高端店和低端店员工谁该拿的多，谁该拿的少？没人知道，也没人说的清楚。
　　我们没有建议直接调整薪酬，而是通过职级体系的规划，实现不同业态间职级的对接，从而实现薪酬体系的对接，以及人才的跨业态流动。这样中药店的IT 人员也可以到燕窝店去做IT，解决了人才流动性的问题，也可以实现业务的协同效应。其实，大卖场业态中还有一个外人不清楚的关键岗位——生鲜技工。他们主要的工作就是分割肉、炒菜、膛鱼、作面包，技工的操作会直接影响到企业的收入和利润，分割猪肉时怎么砍怎么下刀，肥瘦怎么搭配非常有学问，分的肥肉太多没人买，分的瘦肉太多毛利低；面包怎么醒发做到色香味俱全，配料多少，摆在哪怎么摆能引起顾客购买欲望，这些都是技术活。这些生鲜技工都是跨行业竞争的，超市、西饼店、五星级酒店等等。在超市中他们工资低又缺少晋升空间，待了2-3年后就都跳槽到西饼店、五星级酒店了。所以，我们又为这批人群规划了一个专业发展的通道，初、中、高级技工，以及还可以怎样纵向晋升和横向流动，并配相应的薪酬水平。这样，不同专业的员工都能在企业中看到自己未来的上升空间，觉得有动力在企业中做下去，留下来。
　　第二个案例是借用职涯管理体系有效降低并购中的人员流失风险的成功实践。A、B两家公司都是大型的金融企业，本次并购实现了业务上的优势互补、强强联合，普遍被业界看好。但也同任何的并购案一样，整合后人员的稳定性已经成为在关注业绩是否提升外，认定并购是否成功的重要因素。A、B两家公司原来的组织架构和网点设置都是高度重叠的，整合后势必面临着管理职位变少，核心骨干员工可能会流失的风险。经过诊断分析，我们最终使用了职业生涯地图的理念设计整合后新公司的职级架构，推行人才分类，宽幅发展的理念。首先，我们建立了管理序列和专业序列两大职业发展通道，新体系下资深专业人员也可以享受和中高层管理干部同样的待遇，这样使受到组织架构合并影响的管理人员通过走专业通道，也可以实现自我价值的提升；此外，我们根据新公司的业务发展要求和文化导向，拓展了专业序列涵盖的人员范围和个人发展的层级，一方面识别出了对新公司核心竞争力提升最重要的专业类人员，如产品设计、风险管理等单独设置管理体系，重点发展，另一方面也为其他一般员工建立适度的发展通道，拓宽了全体员工的职业发展空间；最后，我们成功的将两家公司的全体员工归入新体系的各序列中，并通过管理层和员工层的宣导，最大程度地将职业生涯发展的核心理念灌输给员工，降低了合并对员工队伍稳定性带来的负面影响。
　　整体来看，是可以通过杠杆来实现的，职业生涯发展机制是一个整合了多种策略的系统性方法，它可以让企业的人才规划达到透明，且低成本，但是却有很好的应用效率和效果。
　　本文经商业评论网许可转载。
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