找创业合伙人 如何找_百度知道
找创业合伙人 如何找
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找创业合伙人的10大问题，如何找？1.合伙人之间的共识是什么?互相之间不能触碰的底线在哪里？合伙人之间达成共识很重要，所谓共识就是共同的认识，指合伙人之间对待问题共同的看法，价值和意见。人与人之间是求同存异的过程，没有人能够做到对待事物价值观的完全一致性，但是合伙人需要在对待某些重大问题或者决策的时候能够达成共识。而双方的底线是需要在创业之前就必须界定好，自身能够承受的极限在哪里？这是合伙人制度的基础。2.你创业的个人目标是什么？创业不是为了创业而创业，拥有清晰的目标才能够看清大趋势，有的人为梦想创业，有的人是为信念创业，有的人是为生活创业，找准你的创业目标，了解自己到底要的是什么，否则不要轻易创业。3.你们是全情投入（全职创业）还是有所保留的？创业阶段合伙人之间的时间安排必须严格的把控好，全职创业和兼职创业的区别在于能够投入更多的时间和精力去管理公司的大小事务，创业团队中至少要有几位核心人物全情投入，先把创业团队的核心框架搭建好。4.合伙人中，谁会投钱进公司，如果投资的话利益关系怎么算？合伙人入伙的方式无非是资金，技术或者是资源的支持，如果自愿投资入股的合伙人必须关定好是只投资占股份成为股东，还是作为联合创始人资金的支持，两者的职能范围是不同的，而后者能够和你一起成长，一起进步，涉及股份利益的关系白纸黑字写清楚比较好。5.合伙人有薪酬吗？从什么时候开始算薪资？合伙人可以自由选择薪酬支付的方式，可以基本薪资加提成，或者浮动薪资加期权，薪资结算期可长可短，需要合伙人之间互相商量协调。寻找创业合伙人，方法很重要6.合伙人之间如何分股份？合伙人的薪酬应该根据每个人入伙的条件进行协调分配，如果是自有资金，大家应该要有共患难的意识，资金紧张的情况下应该以团队利益为主，个人利益为次，前期可以用浮动基本薪资加期权的方式稳定团队，当公司发展壮大后可以进行利益再分配。7.遇到问题最终拍板时，怎么做决定？遇到最终的问题需要拍板，首先判断这个问题本身的严重性，如果是一般的日常经营问题，当然是创始人或者总经理负责决断，如果是关系团队利益的事情，那么合伙人之间都有权利表决，可以进行投票或者是选出大家都信任的人选决定，一旦拍板只能服从。8.万一有合伙人要提前离场时，该怎么办?合伙人中途退出的问题是经常会遇到的，离开的原因有个人原因，也有团队的原因，如果是个人原因比如出国或者离开当地那么看他个人的意愿是否愿意保留一部分股份并且一直支持公司的发展，如果是团队之间产生矛盾，误会导致关系破裂且无法挽回的话，那么和平协商好聚好散。9.能开除合伙人吗？谁来开？以什么样的名义开除？合伙人是可以开除的，但是在公司某环节具有一定不可替代性的人，在考虑让其离职之时，必须有一定的方案。施恩好过积仇，宁可快狠准，不可犹豫。10.合伙人之间需要事先签订协议吗？白纸黑字事先将合伙人的权利和义务写清楚，以后才不会出现那么多的纠纷和矛盾，千万不要因为是朋友是亲戚就草草了事，事实证明，熟人做合伙人比陌生人做合伙人要更加谨慎，要是产生矛盾，利益纠纷导致创业失败，不仅失去了事业还失去了朋友。爱合伙
是一个帮助创业者获取各创业领域合伙人的社交平台，希望可以帮到你
第一，必须把自己变成不挑剔别人的人，要找到和自己一起做事的人就要放开胸怀；第二，有分辨力，能够发现对方优秀的才能和特点，并积极学习；第三，学会放弃，比如公司的利益，尤其是在移动互联网时代，共享经济成为趋势，独霸经济成为不可能；第四，合伙人要学会忍受屈辱，团队每个成员都是珍珠，领导的作用就是把这些珍珠穿起来；第五，合伙人要有制度，不能囿于人情。（创业社群：）
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创客如何找到合伙人：建立合作规则，不能只凭感情
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原来可以找能力单一的人，现在必须找在技术、市场、营销方面各自有专长的人。现在创业者年龄都很小，处理人事关系的经验很弱，所以很容易使合伙人散伙，这种情况很多。
合伙人越来越难找。 新东方创始人俞敏洪曾经这样对媒体表示：&原来可以找能力单一的人，现在必须找在技术、市场、方面各自有专长的人。现在创业者年龄都很小，处理人事关系的经验很弱，所以很容易使合伙人散伙，这种情况很多。&最后只能靠创业者在经营中摸索，想办法变成一个真正的团队领袖，把事情做起来。 而采访当中，南都记者也发现，合伙需要建立一套合作规则，是创业者们普遍认同的观点。在他们看来，一切按合作的规则办事，股东间签订竞业及商业保密协议，不能只凭感情处理问题。 股权激励：关键还是项目成长性 股权激励是如今创业项目招募合伙人常见的条件，然而这样的条件吸引力有多大？ 给出10&%的股权激励，郑云山认为&10%算很大的，我们效益看得见，公司运作比较长，效益蛮不错的。但是初创型的可能还是一个饼，给一个未来&。他愿意用10%招来人才。 稳投网联合创始人包子则认为，&在一个项目没有成功的时候，股权的东西很神秘。你给他，他当然想要，不给他，他也想要。其实一个东西还没有成功，股权其实是可以弱化的。而从我的角度看，全心将项目做好，尽管通过公司成长稀释我的股份，分享给同事，我都可以接受，主要这是一个很好的创业经历，共同做好项目，这样的创业经历同样值钱&。 而在采访当中，尽管股权激励是应聘者考虑因素，但是关键还是项目，如果一个项目可以成功，股权就是有价值的，而项目没有成功，那么股权可有可无。 &股权还是有必要的，毕竟大家创业也是看未来的。&蜂巢咖啡创始人赖认为，在一起创业其实注重的就是大家是否可以在一起弥补和包容对方，每个人是否有优势来围绕项目发展起一定的作用，财散人聚，初创企业赌未来。 服务外包：有钱了再考虑组队 采访中，创客们渴望人才的加入，然而在远水不能救近火的情况下，部分项目和众创空间也采取应对办法。蚁巢孵化器创始人黄德玉介绍，蚁巢孵化器正计划与腾讯、阿里等公司合作，东莞的产品和市场有技术需求，邀请他们定期过来进行技术输出，帮助培养人才，另外是邀请东莞本土企业人才讲课，用他们的专业知识解决创业者问题。 而901资源联盟创始人陈怡廷表示，&猪肉企业想找业务营销人才，驼牛网想找技术人才，其实每一个团队都有可能缺一个单体，而如果项目之间相互合作就有可能弥补单体缺陷的短板&。 陈怡廷认为，市场化经营下，创业团队不可能100%都是自己人，甚至核心也不一定是自己人，今天请了一个人工作一两年，结果创始人间有磨擦，也有可能散伙带走核心技术，但如果外包给公司，所有人在岗位上，就有可能避免风险，这也会是一个解决办法。 他介绍901资源联盟的经验，众创空间内的里昂科技和派美丽的合作，里昂是一家科技企业，派美丽是云购平台，里昂为派美丽提供技术支持，&初创时期，组建IT公司少说10多万，相当烧钱，成长之后，有足够的资金可以再考虑组建自身团队&。 晋升机会：让人才出去竞争 辛苦寻来合伙人后，如何延续合伙关系呢？钟志华表示，法律手段是其中一种保护措施，与对方签订保密协议和竞业协议。另外从瓦力本身而言，还会有&欠人情&的办法。他介绍，&瓦力戏称瓦厂，有一个基金会，将部分闲置的钱存起来，如新员工想买电脑，刚工作买不起，那么基金会就会在生日的时候送。而大的方面如买房子，基金会可以借出，员工每月返还等，法律与人情相互结合&。 而曾俊明的意见是，因为东莞的时空背景，造成企业想找好一点的人才都有困难的情况，而即使招来人才，但因为工作氛围，他们都有可能降下步调，&我是觉得企业主应该有这样的思维，安排专业人才出差交流，通过更多办法让他们出去竞争，然后他回来时，公司有一个空间让他施展，并提供条件让他留下来，因为人如果没有滚动，很容易就生锈了。最后起码我把人才推出去，与别人对照竞争时，不能输给人家&。
[责任编辑：马晓宁]
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&&&创业初期的你怎样去寻找合伙人？
找合伙人就好像找导师一样，而且你对合伙人的依赖甚至高于对导师的依赖，因此应该慎重挑眩首先，考虑自己为什么真的需要合伙人――是精神上的支持？还是自己的知识和基本技能有漏洞，需要他人弥补？和不熟悉的人一&起创业结果不会很好，和自己熟悉的人合作，则会有比较长时间的信任。一个人永远不能完全确定自己选对了人，但对他们越了解，则越有可能做出好的选择。　　如果确定自己真的需要合伙人，要尽可能多找些关于对方的参考材料，并仔细审查。有些人合伙时往往是一方投资，另一方经营，那么谁是创始人呢？其实这两个人都是共同创始人，因为一个出钱，一个投入了时间。出钱的人可以称之为“投资方”，这是个金融术语，但用在这里也很合适。　　怎样寻找投资人：有些投资数额，比方说100万元，对大企业、大投资者来说不值得一提，但对个人来说是一笔不小的数目。同时，亲戚、朋友的资助及信用卡、小企业贷款也都无济于事。那么在哪里可以找到并接近对这种规模的投资感兴趣的人呢？这是个比较典型的难题。大多数人不想对未经证明的人或企业投资，他们想搭乘马上就要起飞的飞行器。这对那些正在努力起飞的企业家来说不太公平，但不幸的是，事实就是如此。所以，最合适的办法是通过自我努力获得资金，比方说找一份兼职工作，日夜苦干，一直到攒足资金为止。　　找到投资者是关键的一步，但找到后，生活并不会更容易，而是会更艰难。在此之前，只为自己负责；在此之后，就必须让他们打心眼里感兴趣，与之相伴的是义务和责任。如果你认为寻找投资者是唯一的创业途径，那么去找个企业孵化器(最好是非营利性的)，或许会找到合适的投资人的帮助。
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“找创业合伙人为何比找对象还难”
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听取了一些团区委前辈及企业家的建议，杨尚林等人开始着手为项目平台上线做准备。他们准备了详尽的项目计划书和PPT，并积极参加各类创业比赛及路演，想借此将团队推出去，获得融资。当时，对前景满怀信心的他们甚至跟线下的兄弟姐妹承诺，3个月后他们就会拿出一款功能齐备的App来。
原标题：“找创业合伙人为何比找对象还难”从一开始给商家做校园代理，拿返点提成，到组建覆盖南宁市20多所高校的大学生创业联盟；从创业项目在自治区和全国的比赛中获奖，到成立钰天校园创业服务平台，在创业这条道路上，广西青年杨尚林已经走过了5个年头。和取得的成绩相比，这名西部地区的创业青年也遇到不少的困难和挑战：两次与技术合伙人合作失败、团队内部结构重组、App上线计划不断推迟。“找个创业合伙人真比找对象还难。”杨尚林感叹道。从无到有创建广西大学生创业联盟“兄弟，你认识你们学校的学生会或创业协会的人吗？”2012年年底，杨尚林开始频繁地出现在广西各个高校里，他或是在操场上随机组队打篮球，或是在草地上就地一坐就和大学生闲谈起来，等到双方逐渐混熟之后，他便会开始拉人，为他的钰天校园大学生创业联盟招兵买马。3个月里，他和主创团队其他队员就是靠着这样“说做就做”的气势，单刀赴会深入各个学校，通过联系各高校学生会外联部部长或创业协会会长，他们在广西区内27所高校都发展了自己的线下团队，团队累计成员近6000人，是广西最大的大学生创业团队之一。大学生创业联盟的成立并非一时心血来潮。2010年，杨尚林还是广西艺术学院声乐系的一名大一新生。一次在购买电子产品时他发现，只要买的量多，老板就可以降价返钱。通过印名片、做推介，他向同学代理销售各类数码产品，一个月竟然挣到1万多元。这让他感到校园市场的巨大潜力：如果集结十个、百个跟他一样的人，一起面向高校大学生市场做各类产品的代理，其产生的利润将会数以倍增。于是，成立钰天校园大学生创业联盟的想法应运而生。彼时，淘宝、京东等平台刚刚热起来，电商这把火在西部地区的大学校园烧得不算太旺，人们对于网购电子产品还不太信任，而钰天校园的出现可以有效弥补大型购物平台的不足：一来，他们可以当天送货；二来，通过身边的人买东西信任感更强，同学总不至于为了一点钱退学跑路。当时这个创业团队的运作模式是：杨尚林等人负责联系商家，靠大批量进货来争取折扣，各学校的代理人负责寻找卖家，按卖出商品的件数获取提成，同学通过购买比市面上更便宜的商品不断聚集人气。随着时间的推移，他们将目标扩展到整个高校市场，业务范围也不断增加：电动车、电话卡、宽带、兼职信息乃至圣诞节的苹果，整个联盟的月营业额曾一度达200万元。随着双创风潮愈演愈烈，高校市场也吸引了众多投资者的目光，钰天校园作为最老牌的大学生创业联盟之一，不断受到新兴力量的挑战。“现在的高校市场很乱”，杨尚林说，“很多企业都想进入高校，甚至在一些财经类院校，一个班上有十几家公司的代理。”但他依旧对形势抱有信心，大学生们在开拓高校市场时占有主场作战的先天优势，更重要的是“目前校园市场上还没有巨头出现”。两万元的App设计经费打了水漂2015年，共青团广西区委携手阿里巴巴举办“广西好芒·火红八桂”——首届广西青年互联网创业节暨聚划算青年力量主题营销活动，创造72小时卖出单品21万件，累计销售额突破800万元的骄人业绩。钰天校园创始人之一杨朔作为工作人员，参与了这次活动的组织工作。回到学校后，杨朔兴奋地跟大家表示：“网络电商的力量太强大了，一定要将项目从线下搬到线上。”这个提议也得到了大家的一致同意。听取了一些团区委前辈及企业家的建议，杨尚林等人开始着手为项目平台上线做准备。他们准备了详尽的项目计划书和PPT，并积极参加各类创业比赛及路演，想借此将团队推出去，获得融资。当时，对前景满怀信心的他们甚至跟线下的兄弟姐妹承诺，3个月后他们就会拿出一款功能齐备的App来。但创始于广西艺术学院的这个大学生创业团队，内部缺乏能研发App的技术人才，而通过接触南宁当地的技术团队，他们发现要开发一个App成本至少要数十万元，对于没有得到风投的他们来说，这是无法承受的。参加南宁市“创客空间”路演活动时，他们认识了在南宁高新区工作的设计团队方科（化名），据说这个团队是从深圳来的，帮过很多企业设计App平台。而方科负责人王磊（化名）也对他们的创业项目表示出极大兴趣。初次见面时，王磊便带着杨尚林一行参观了他们的办公室，写有团队名称的标牌、一排整齐的电脑和成熟的App样品，无不证明着这个团队的专业。王磊还打开手机，向他们展示了自己与一些公司负责人合作时交流的微信聊天记录，杨尚林一看，有很多来自北京、上海的大公司。方科设计团队一共有5个人，年龄大概都在25岁上下，相差不大的年纪和同样的创业兴趣让两个团队有很多共同语言，有时候开会谈得尽兴了，王磊甚至还邀请杨尚林等主创人员去他家里聚餐，并透露出“想和钰天成为合作伙伴一起走下去”的意思。一个月后，两个团队正式确立合作关系，方科负责钰天校园的App设计工作，钰天先支付方科两万元定金——这是他们当时全部的流动资金。然而钱打到王磊账上后，杨尚林发现对方的态度有了微妙的转变，先是找各种借口拖延时间，最后给出的成品只是一个很基本的模板，完全无法推出去。再找他们交涉，对方却表示，“钱也花了，事也做了。”尽管方科团队的王磊表示开始看好他们的项目，但后来看到他们内部管理不够好，不如其预期得理想，就不负责任地对待这个学生团队宝贵的资金。这给了杨尚林很大一个教训。“回想起来有点太急了，太冲动了！”他说，像寻找合伙人这样重要的事，必须在决策之前慎重斟酌。要用可见的利益回报留住团队成员等待了大半年，说好的App却一直没出现，团队里的一些伙伴开始对钰天校园的前景产生怀疑，甚至想要退出。为挽救内部分裂危机，他们又找了一个技术合作伙伴：南宁业内颇有名气的“技术大牛”李林（化名）。几次接触下来，钰天校园与李林达成协议：李林负责开发App，期限为3个月，钰天校园则将公司25%的股份转给李林。由于李林属于私下接活儿，且杨尚林等人有意将李林招为公司的技术总监，这次的合作依旧是口头协议，但杨尚林留了个心眼，打算在App开发成功之后再转让股份。但答应了李林收取一些人工费的要求，杨尚林和几个同伴动用自己的生活费凑了1万元打款给他。3个月过去了，李林迟迟没能交出成品。第一次催促，李林给出了一个大致的模板，后来杨尚林才知道这样的模板一天就能做出来；第二次催促，李林象征性地填了一些内容，但完全没法推出去；第三次，李林开始“玩失踪”了。经过多番催促，李林退回了5000元，并将杨尚林等人全部“拉黑”，从此杨尚林再也没联系上他。“后来我才意识到，在他们眼里我们公司的股份是不值钱的。”杨尚林说，连续两次合作失败，使这个原本发展势头正旺的联盟遭到了挫折，不仅App平台上线计划一再搁浅，由于两次合作都没有签订正式合同，所投入的两万多元定金也打了水漂，没能追回。经济发展比较落后、技术人才稀缺，这是广西电商创业的一大短板。在跟外部团队合作过程中，杨尚林感觉自己处于被动地位，甚至是求着别人进行合作：“我们也曾经提过签合同的事，但感觉到对方并不太想提到这个，也就没敢再继续往下说。”一开始，杨尚林他们靠着一股冲劲儿，将团队从几人扩展到千人，这份冲动成就了钰天，也让他们吃了很多亏。当初急于拓展队伍，过于庞大的线下团队给管理带来难题，“人有的是，就是不知道该怎么管”。杨尚林说，之前的钰天管理很松懈，只要是认识的同学都能进来，而且由于都是朋友，在制度上并没有很大的约束，开会时常常有同学迟到。如今，他们有意识地将团队进行精简，任何人进团队前都得先通过考核，并制定一定的规章制度，力求向正规企业的管理模式靠拢，核心成员只保留70多人，虽然总营业额少了，利润却提高了。与此同时，他们也开始有意识地优化内部管理，分清股份。杨尚林说，之前他们的股份分得很随意，就是8个人平分，后来经过培训后才知道这样是不专业的，应该按照每个人负责工作量的大小进行分配，并选出一个占股较大的、能决策的人。由于要调整之前的股权分配，主创成员间发生了一些争执，有人因为不满股份占比而退出团队。但这不是他们第一次面临主创退出的危机，早在2014年3月，他们就曾经历过一次这样的状况。当时，钰天明面上的交易额虽然可观，可线下团队在销售时却价格混乱，利润微薄，导致总部面临弹尽粮绝的局面，主创团队成员大量出走。总部的几次重组，也让杨尚林意识到寻找合伙人很难，要留住合伙人也很难。创业靠的是一种激情，却也不能仅仅靠激情，一些看得见的利益回报才能留住成员。中国青年报·中青在线记者 谢洋 实习生 罗屹钦　来源：中国青年报　（
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创业初期怎么找靠谱合伙人 这里有份详细攻略
合伙人与创始人就像两个真正决定要结婚的人，需要包容彼此的缺点、欣赏优点，遇到困难一起担当。
什么情况下需要合伙人？合伙人是随着技术创业风潮的兴起才开始变得越来越重要，很多早期的传统行业，比如地产、制造，往往最开始都是单枪匹马。如果解决的问题很熟悉，是和之前工作本质一样的领域，你就是公司的核心竞争力，那么这样的初创者往往可以解决创业初期的很多困难，也不那么需要合伙人。相反，要解决的问题越复杂，行业跨度越大，产品越新兴，初创者就越需要一个或多个合伙人。一家技术公司要成功，需要团队有很强的综合能力，一个人光在技术方面厉害，但并不懂得营销或市场也很难把公司做起来。所以合伙人必须精通初创者缺失领域的技能和行业知识。创始人不用再花时间去学习和了解缺失的内容资源，然后筛选面试员工。总之，缺失的部分可以完全交给合伙人负责。在创业了一段时间开始具体项目的时候后，也会存在寻找合伙人的情况，这种时候可以根据具体需求有针对性地寻找合伙人。随着公司发展的壮大，可以吸引到更多优秀的人才和合伙人，这种时候就可以用更开放的心态去寻找。为什么不是核心员工，而是合伙人？当创业者发现自己缺少某一块领域的能力时，到底是招核心员工，还是招合伙人？这是两个完全不同的概念。核心员工和初创人之间是雇佣关系——我做事，你给钱。所以不管公司怎么发展，员工每月从公司拿固定收入，没有义务贡献自己的全部资源，和公司的利益并不完全捆绑，因此可以随时离开。而相对地，成为合伙人的第一个条件就是要愿意与初创人一起承担风险，比如一起融资、贡献彼此的时间并且愿意把个人积累的资源投入到公司并最大化使用，另外合伙人可能在早期都无法获得收入。总之，核心员工处于接受管理的范畴中。创始人则要和合伙人之间承担相同的责任，为公司承担风险。公司在发展过程中一定会遇到各种各样的问题，例如观点出现分歧或因信息不对称而产生误解时，这时也需要合伙人和创始人一起维护牢固的合伙关系。合伙人与核心员工的区别有点像婚姻和恋爱的区别：谈恋爱不合适可以分开，但两个人真正决定结婚时，就需要包容彼此的缺点、欣赏优点，遇到困难一起担当。到底需要几个合伙人？这个得根据公司未来的发展需求和实际情况分析。如果合伙人中出现一人多能的角色，或者项目链条比较短，那么合伙人的需求数量就比较少。创业者可以先对公司的需求做一个优先级划分，明确当下阶段哪些需求对企业的发展最重要、最迫切，然后先将这部分合伙人找到，这样才能让项目往下推进。在技术创新公司中，有一种做法是从业务的里程碑去倒推，比如将公司的最简化可实行产品（MVP，minimum viable product）作为第一个产品里程碑，去计算研发出这样一个MVP产品需要多少合伙人——这是很多创业公司早期会使用的方法。而从一个完整的创业公司架构来看，人力资源、财务、创新发展、管理优化、技术这5个方面应该都有能独当一面的人，因此初创者要考虑在这5个核心领域里设置合伙人。合伙人从哪里找？信息不对称是寻找合伙人时的难题，初创企业可以通过以下3种途径去找：一是通过周围朋友的介绍，或是在行业圈子里寻找熟悉这块领域的人，这样的合伙人比较知根知底，有信任基础；第二种方法是根据垂直领域的需求找；另外现在还有一些网站是帮助创业者寻找合伙人的，比如“创派”。这些方式都可以让初创者建立与目标合伙人的联系。除了主动寻找，创业者可以“自我推荐”。在社交网络平台，比如知乎或是微博、微信群中主动做一些个人品牌的搭建和宣传，当个人品牌有了一定的知名度，相关的合伙人也会与你沟通。合伙人应该具备哪些特质？a.是否彼此认同？这体现在对这家公司要做的事情的认同，以及对初创者本人的认同。合伙人之间有共同的价值观和认同感，能保证在未来创业过程中如果遇到问题，可以一起坚定地克服苦难。价值观趋同衍生出的包容和信任也有利于稳固合作关系。b.合伙人之间能否互补？所谓互补，可以概括为能力互补和性格互补。能力互补是找合伙人的主要目的，合伙人能通过自己的资源和经验来弥补初创者的短板。一个人不太可能面面俱到，每个合伙人都应该各司其职。另外，合伙人最好能和初创者性格互补。比如发散型思维的人，对于机械化的事务的处理意愿不是很强，而公司需要一个这样的角色去运营和优化，因此合伙人的逻辑性和计划性应该要很强，性格也最好能相对稳健和保守。c.有没有风险承受能力？这种承受能力一方面是心理上的，当公司的发展遇到困境时，有没有决心解决问题？心理承受能力差的人往往会在危机时做出消极的选择，甚至还会影响团队士气。另一方面，风险承受力指的是实际的资源和能力，即能不能帮助公司渡过难关？另外，在遇到资金周转困难时，合伙人是否做好了一段时间内拿不到钱的准备？有了目标合伙人，怎么说服对方加入？对于创业初期的公司来说，难点可能在于公司业务还没有得到市场的认可，缺乏外界因素来证明自己，因此很难用资源或基础去吸引优秀的合伙人。这时候就需要初创者靠个人人格魅力和沟通能力去说服对方。需要注意的是，这个沟通的过程与公司招聘员工的面试不一样。招聘员工更侧重了解对方的业务能力和专业技能，与目标合伙人的交流则是一次更坦诚的相互沟通的过程——是一种双向交流。一方面，你要从多维度去了解对方，包括过往的经历以及过程中遇到的挫折和收获——从对方对待生活和工作的看法中可以判断对方的价值观和处事态度。另一方面，因为要找的是未来和自己一起共同创造事业的亲密伙伴，因此在第一次见面的时候，初创者也应该诚恳地展现自己，包括自己的过往经历、目前公司的发展情况以及未来的计划和打算，这样才能够让对方与你坦诚交流，从而建立起相互信任的关系。尽管个人魅力对于一个创业者来说非常重要，是初创者在最开始吸引核心团队时的重要资本，但并不是每个创业者都具备这种能力。经过更深一步的了解之后，如何打动对方加入团队？具体来说，首先要了解对方的诉求，并且评估公司要做的事情是否有助于实现ta的诉求。比如激发对方的创业成就感，让对方意识到成为合伙人，其价值可以更好地发挥。当然这样的沟通也并不是每次都能成功的，寻找合伙人本来就是互相试探和磨合的过程，初创者在沟通之后很有可能会发现对方与自己构建的“合伙人肖像”有差距，或是觉得正在努力的事情并没有获得对方太多的认同，这种现象都很普遍，所以创业者也应做好这样的心理准备。定了人选后，哪些问题要提前确定？总的来说，在合伙人加入公司之前，应该将每个合伙人需要承担的责任、拥有的权利、后期会获得的利益以及退出机制都先商议好。值得注意的是，很多人会基于眼前的价值分配权益，而忽略了在时间发展轴上不同合伙人价值的变化。在讨论利益分配的时候一定要把这种情况考虑进去。公司发展到不同阶段，可能会出现合伙人各自发展的速度不一样，在团队中的价值也相应发生变化，这种情况下一个提前约定好的基础性原则就很有必要。每个合伙人在不同时期起到的绝对价值是不同的，在利益分配上，创业者要考虑以下情况：在公司还没有开发项目和产品时，资源型的创始人处于核心位置，ta最大化地发挥资源的价值创立公司，而其他有专项技能的合伙人，比如擅长技术或者商务沟通的合伙人，此时的价值可能没那么大；进入到开发阶段后，技术类合伙人的价值就处于最大值；到了产品推广阶段，商务型合伙人的价值就体现出来了。一个比较理想的做法是，在团队开始前有一个长远的规划，将4年作为一个基础周期，来讨论公司未来的发展情况，比如可以规定第一年离职拿不到股权。另外，在分配股权时，可以鼓励每位合伙人从自己的股权中拿出一部分作为预留期权池，如果一个人在团队中的价值变得越来越重要，那么可以对这样的人给予奖励。如果一开始就将100%的股权都分配完，之后一旦个人在公司里的价值发生了变化，很难再有余地做修改。
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