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时间：2018-05-21 05:26
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汽车产品开发流程
VSM价值流图的理解和运用？ - 知乎81被浏览<strong class="NumberBoard-itemValue" title="1分享邀请回答weixin.qq.com/r/2EWWjiHEJHxbrWXt9xDK (二维码自动识别)————————————————————————————————————377 条评论分享收藏感谢收起0添加评论分享收藏感谢收起扫一扫下载手机客户端
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丰田产品开发体系（整合企业人员、流程与技术的13项管理原则）
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原书名：The Toyota Product Development System: Integrating People, Process And Technology
原出版社：
ISBN：8上架时间：出版日期：2008 年8月开本：16页码：336版次：1-1
所属分类：
读完本书以后，产品开发人员将找不到任何借口，声称不能借鉴甚至改善丰田的系统――金沃丰博士（Dr.James Womack）LEI主席、CEO
将创新产品快速推向市场的能力是任何成功的顾客驱动型企业最重要的竞争力。在当今竞争异常激烈的市场环境下，所有的产业，特别是汽车业，都在努力地缩短产品开发交付期，丰田产品开发体系使得丰田汽车公司成为这一领域中最具超前意识的企业，本书即是深入考察和分析这一真正有效的产品开发思想的第一部著作。
在本书中，作者摩根（moroan）和莱克（liker）对比了丰田公司世界级的产品开发流程和其北美竞争对手的开发流程，来自丰田公司的大量实例表明，价值流图分析法（value stream mapping）是实现持续改善的一种极为强大的工具。
通过案例研究，本书讲解了企业正面对与产品开发相关的挑战时应该具备的特殊技术与有效方法，如协同原则、跨功能部门的工作量均衡、熨平流程的波动、有效的技术整合以及知识管理等。
作为专门讲述丰田产品开发体系的第一本书，本书为读者提供了以下价值：
强调了价值流图分析法在产品开发中的应用。
找出了产品开发过程中特有的浪费类型。
展示了丰田公司在精益原则的基础上为产品开发流程建立的应对策略和有效方法。
通过丰田公司和其北美竞争对手的实际对比，阐明并澄清了丰田产品开发的方法。
作者特别强调，本书的读者应该将注意力集中在优化整个产品开发价值流上，而不是仅仅强调某一特定的技术或工具。
郦宏先生：精益企业中国副总裁，郦宏先生曾在丰田汽车美国公司服务8年，对在丰田生产方式（tps）下的生产线改善、总装工厂扩建、内部物流系统和新车型的投产具有丰富的经验，继后在美国福特汽车公司服务4年，担任位于底特律的鲁日老厂新改建项目总装部集成工程师和投产主管，负责精益新厂布局、设备、工艺流程设计、新车研制投产和精益制造的培训。郦宏先生后就职于麦肯锡公司上海分公司，担任运营制造系统资深专家级顾问。
新一轮产业革命
下一场战役：产品开发体系
优秀的产品开发：下一个主要核心竞争力
精益产品开发体系：将不同领域、部门以及供应商联系起来
为什么选中丰田？
向丰田学习
精益产品开发体系模型
社会技术学体系
流程子系统：精益产品开发体系原则1至原则4
人员子系统：精益产品开发体系原则5至原则10
工具及技术子系统：精益产品开发体系原则11至原则13
流程子系统
确立由消费者定义的价值，把增值活动与浪费区别开来
北美汽车公司如何确立消费者定义的价值
丰田如何确立消费者定义的价值
案例：lexus车身团队将误差容限减半
为什么这是第一原则
第一部分
新一轮产业革命
1990年，《改变世界的机器》（The Machine that Changed the World）在汽车制造业界掀起了一场风暴，它叙述了一个无可辩驳的事实：欧美的汽车工业已经被日本超越――不是一点点，而是被大大地超越――在许多绩效指标上，日本厂商都超过欧美同行2～10倍。对读者来说，该书不仅介绍了丰田生产方式，以及这个体系卓越的能力，更是让他们认识了丰田这家奇迹般势不可挡的公司。作者金沃丰博士（Dr.James Womack）等人在书中提出了精益生产的概念――用最少的资源创造最大的价值。它描述的是一种更好、更快、成本更低、所需空间更少、存货更低以及工时更短，并力求消除一切浪费的生产方式。继《改变世界的机器》之后，又有许多关于丰田生产方式（TPS）的著作面世，这些著作在制造领域掀起了一场跨越国界和产业领域的革命，在咨询业界培育了一个巨大的市场，将精益生产变成了过去20多年问制造业中最重要的一个大跨越。
正如《改变世界的机器》一书作者指出的那样，该书中仅仅用了一章的篇幅来讨论制造的问题，整本书涵盖了精益企业的更多问题，诸如营销、分销、财务以及产品开发等。但是在大多数公司向精益转型的过程当中，焦点几乎都集中于制造车间的改造上。当然，从十多年来精益实践的经验来看，这样的起步是合理的，只是我们必须认识到，车间的改造仅仅是整个征途的开始。要想转型成为精益企业，还有第二个关口必须跨越，即向上游的产品和流程开发拓展。许多实践精益的公司都发现，在制造领域中努力挤掉为数不多的浪费之后，产品和流程的开发便成了最主要的制约因素。的确，与产品制造相比，产品和流程开发对精益企业可能造成的影响更大。不过幸运的是，在产品和流程开发方面，丰田公司同样为我们做出了非常好的榜样。丰田的产品开发体系虽然不如其制造体系那样声名远扬，但同样都是经过精心打造，并具备出类拔萃的能力。
本书的作者在书中提出了精益产品开发体系的模型，这个模型是作者多年来对精益的探索研究及实践经验的结晶。本书总结提炼了作者在密歇根大学超过15年的研究心得，以及在产品开发领域20多年的经验，其中还包含着多次对丰田的实地考察经历以及丰田导师的悉心指导。本书第一次将丰田公司的产品开发实践、策略以及思想集中到一个体系内进行研究。本书的研究基础源于莱克（Jeffrey Liker）、沃德（A1 Ward）以及他们的学生于1995年进行的“多方案并行工程模型”的研究，1997年索贝克（Durward Sobek）又将这个理论进行了延伸，在他的博士论文中对丰田的产品开发体系同克莱斯勒进行了广泛的比较，并提出了产品开发平台的组织结构模型。
在继承前人成果的基础上，詹姆斯•摩根在密歇根大学任教期间，利用他几十年的从业经验，进行了一项历时两年半的深度研究，力图揭示丰田公司的车身开发过程与美国三大汽车公司相比到底有什么不同。最终，通过对车身这样一个汽车上最重要的子系统进行研究（车身是耗时最长，也是丰田产品开发中最典型的过程），摩根开始领悟到了丰田产品开发的精要，并且将这些见解凝聚成为了一个更加广泛适用的精益产品开发模型。这项研究的内容包括设计工程、车身工程、制造工程、原型开发、模具制造、车身生产线开发以及模具冲压试验鉴定。研究中用到的信息以及数据都来自于作者对丰田或其供应商进行的访问或实地考察，其中包括在美国和日本对12家不同工厂的40个人进行的超过1000小时的访问，访问的对象包括高层经理、车身工程师、生产制造工程师、模具工程师以及几位总工程师。另外，摩根基于传统的分析方法（Taylor and Felton，1993；Nadler and Tushman，1997）建立了一种社会技术学的研究框架（人员、流程、技术）。
本书通过大量的基础研究，最终试图回答这样一个问题：丰田的产品开发到底存在什么样的潜在力量，使它能够如此成功？为此，作者在书中提出了13个基本原则，又将这13个基本原则分成三大类：流程、人员、技术，并用它作为框架搭建起整个精益产品开发体系（Lean Product Development System，LPDS）模型。因此本书的目的就是为了说明精益产品开发体系是企业的一项重要资产，同时介绍如何在企业中建立、实施、完善这样一个体系，并不断提高其效能。虽然本书中所讨论的案例是以汽车工业为核心的，但是本书的作者曾多次帮助其他企业建立这种体系。他的经验表明，这些原则可以运用到任何领域的产品开发体系中去。
丰田在建立精益产品开发体系的过程中，最大的挑战之一莫过于如何使这个体系持续地进步，以不断适应新技术带来的挑战。事实上，对于本书的作者来说，对丰田的研究过程就是一个抽丝剥茧、层层递进的过程，每剥开一层，对丰田的认识也就更进一步。在最表面的一层，精益生产可以理解为一系列工具的集合，被用来消除浪费、建立连续流；类似地，对精益产品开发流程也可以进行同样的理解。但是，如果继续剥开下一层，你就会发现，其实不管是精益生产还是精益产品开发，它们的本质都是要恰当地把人员、流程、工具以及技术糅合在一起，为客户和社会创造价值。
下一场战役：产品开发体系
今天，精益生产已经不再是丰田公司的专利，不再是它的竞争优势之所在。丰田生产方式之父大野耐一（Taiichi Ohno）的弟子们早就周游了世界，将精益思想和实践带到了许多不同的企业。在汽车工业界，精益生产的成效十分巨大，几乎所有的汽车制造商都发展出了一套自己的精益生产战略，许多企业都取得了很大的成功，同样，在别的行业也有许多企业发展了或正在发展精益的战略。尽管许多公司仍然难以取得丰田那样的成就，可是它们在生产率瓶颈的解决上已经取得了令人瞩目的进步，甚至有的公司在某些指标上还超过了丰田。根据2005年《哈伯报告》（Harbour Report）中“Harbour Top Ten”北美十大明星汽车组装车间的单车总生产时间排名，通用0shawa工厂以单车15．9小时的成绩排名第一。第二名是日产的Smyrna工厂，成绩是16.1小时，紧接着是福特的亚特兰大工厂（16．6小时）以及丰田的乔治城（Georgetown）工厂（18．4小时）和戴姆勒―克莱斯勒（18.7小时） 。1980年，通用位于麻省Framingham的工厂生产一辆车的记录还是40个小时。相比之下，这是一个多么令人瞩目的进步！
曾经有一段时间，西方国家的制造企业热衷于将制造以及日常的IT活动转移到亚洲国家，特别是中国和印度。然而，核心的产品开发流程却仍然保留在母公司，这样，为了让复杂的产品设计与工艺开发配合起来，在外包生产过程中更加精确的协调机制就显得至关重要了。再加上产品设计阶段的成本具有巨大的杠杆效应，因此，十分明显，产品和流程开发将是下一场战役的主战场。
在汽车行业，北美消费者可以选择的汽车型号数量比以前大大增加了，而独立汽车平台（unique vehicle platforms）的品种却大为减少。这就使得汽车生产商必须在少量的底盘基础上开发出尽可能多的车型。这种产品密集化的环境导致了“Crossover”这种混合了轿车与卡车特征的车型出现（这里指乘用车类“卡车”，包括皮卡、SUV、Minivan等――译者注）。这种车型在20世纪80年代还未出现，可到了2006年已经在北美汽车市场上占据了超过l6％的份额。同时，汽车制造商推出新车型的速度也在提高。根据美林公司（Merrill Lynch）的分析报告，过去五年中新车型推出的速度增长非常快，在年问美国市场上每年要推出60款新车型。
为了应对这种趋势，许多公司开始进行平台工程（platform engi-neering）开发。比如，英特尔公司制定了平台产品开发的战略，优先整合集成电路芯片的平台，以应对不同用户的需求。这个新战略反映这一行业开始转向产品的大规模个性化设计阶段。迅驰（Centrino）的巨大成功就是一个例子。
如今，用户选择汽车的标准已经不仅仅是成本及质量，他们更加关注汽车的设计风格及配置。因此，那些以客户的需求为驱动力的公司就必须加速产品开发的过程，在客户需求的时间将他们需要的产品及时送到市场上。如果错过了这个时机，那么即使生产效率再高，也不过是在生产过时的产品而已。
技术发展周期的缩短，以及不断创新的汽车配置功能的大量出现，给汽车开发周期时间带来了极大的压力。根据美林公司的调查报告，汽车型号的新旧程度与市场份额休戚相关：“型号越老，市场也就越小――新产品总会是赢家。”
20世纪80年代，典型的汽车开发周期（从造型定型到正式生产）为36～40个月的时问。如今，新车开发的时间显著缩短，平均大约只需要24个月。丰田则超越了平均水平，将开发时间缩短到仅15个月，某次甚至只有令人难以置信的10个月。
对许多公司来说，其产品开发资源的成长并没有跟上车型增多的速度。事实上，由于可选车型的增加导致的市场细分，已经对产品开发造成了很大的影响。另外，由于车型太多，加上相对稳定的总销售收入，每款车型能够创造的销售收入注定会降低，因为每款车型的销售量会降低。若要分摊设计成本，则意味着每款新车的开发成本必须比传统的要低，因为以前每款车的销售量比现在要大得多。因此，正因为上述环境的变化，现在的开发成本必须大大低于从前。业界的领先企业早就意识到了这一点，及时对自己进行了调整，并且在设计及工具开发方面进行了大量的创新。对这些公司而言，产品开发效率已经成为了强大的价格优势。
由于汽车制造商必须在更短的时问内开发更多的车型，同时要面对客户对质量更高的要求以及更大的降价压力，因此他们只能用更短的时间来提高质量与生产率。同时，允许他们犯错误的空间也更小了：绝不允许新车开发造成产品质量的滑坡。由于每种新车型的生命周期都缩短了，因此在产品开发中就算很少的次品或者时间上的拖延，都会使公司难以承受。于是，汽车生产商就必须致力于建立精益产品开发体系和精益生产体系，并且让它们协同运作，最终使汽车的开发投产完美无瑕，达到空前的质量及效率。
1.2优秀的产品开发：下一个主要核心竞争力
随着汽车业产品开发环境的剧变，可以明显地看到，强大的产品开发体系是任何客户驱动型企业成功的基础，同时也是其关键核心竞争力之所在。由于现代汽车越来越复杂，再加上当今过度竞争的市场带来的挑战，使得优秀的产品开发能力已经超过制造能力，越来越成为区分优势和劣势企业的战略因素。事实上，我们可以断言：在未来的十年内，产品开发将成为业内竞争的焦点。
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北京奥维博世图书发行有限公司 china-pub,All Rights Reserved精益生产价值流管理
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课程大纲第一模块 什么是价值流价值流的定义创造某个价值的整个流程。价值流图的组成和作用价值流当前状态图价值流未来状态图精益价值流实施计划与追踪价值流图分析在精益生产相关内容导读“精益生产”
&上海&(2天)知道6S的企业很多，但推行6S满意的企业并不多，现场管理改善意识高的企业日渐增多。如果您推行精益生产、品质改善、6SIGMA、JIT/LP、TPM、IE等项目阻力重重，不能势如破竹，那不如从现场管理的基石--6S做起，它将会给您带来意想不到的效果。为此，特开设6S与精益现场构建课程。 &上海&(2天)准时化生产（JIT）课程培训，帮助学员了解精益的核心理念和常用工具，全面了解精益生产的核心和精髓，掌握准时化生产运用方法，系统了解精益生产理念和方法，深刻理解为什么要实施精益生产，深刻理解为什么要实施精益生产，系统了解精益生产的理念和工具。 &厦门&(2天)精益生产工具－工业工程(IE)课程培训，旨在使学员以最低的成本生产具有特定质量水平的某种或几种产品， 并且这种生产必须是在保证工人和最终用户的健康和安全条件下进行，改善产品质量，建立效率评价体系，提高生产效率，降低生产成本。 &上海&(2天)精益生产—价值流分析培训，帮助学员 明确推行精益生产方式对于离散型生产企业的重要意义，熟悉直观工厂和持续改进概念，熟悉生产流程的增值链，掌握实现准时化生产的工具方法，掌握现场改善的有效方法，掌握使用“价值流”工具。中的作用价值流图的层次第二模块 精益价值流的核心理念-消除浪费精益生产简介浪费与增值增值与非增值识别生产活动中的七种浪费消除浪费的四个步骤消除浪费的主要工具简介练习：讨论我们企业生产过程中存在的主要浪费第三模块 建立价值流图的四个步骤价值流图建立的四个步骤简介选定要研究的产品族当前价值流状态图1.理解当前过程是怎么运行的2.从顾客要求入手3.数据采集4.理解流程与工艺顺序5.生产周期6.收集等待时间7.图标标示8.描述每一工艺过程9.数据收集与记录10.OSA工序分析图如何分析当前状况运行图1.分析来自供应商并且流向顾客的物流2.分析工艺过程之间的物流3.分析信息流4.分析时间线5.分析交付周期时间和加工时间6.总体分析浪费部分7.分析浪费的消除思路和步骤8.考虑如何快速流动未来价值流状态图1.改善识别和方向确定2.过程改进的管理层职责3.未来价值流图改善重点的呈现4.设定各层次目标5.确定实施改善方案6.制定并实施价值流改进计划7.价值流图分析工具介绍8.增值时间9.增值比10.C/T周期时间11.C/O换型时间12.产品批量大小13.作业准备时间14.工人数目15.Uptime机器正常使用时间16.一次性合格率17.在制品数量18.LT供货周期时间案例分析—当前状况图示第四模块 价值流当前状态图选择要分析的产品并手工绘制当前状态图组成一个工作小组并明确职责选择要研究的产品族了解客户需求画出工艺流程图画出物流画出信息流提示:画产品当前状态图时建议首先用铅笔在白纸上绘制，不要试图直接用VSM的工具图绘制，那样可能会遗漏一些重要信息。定义并收集相关数据绘制当前价值流图在当前状态图基础上绘制价值流图计算产品生产周期及增值比按照前述浪费的定义，找出当前价值流图中的各种浪费，为未来价值流图作准备案例：某产品当前价值流图绘制实例练习：画出你所熟悉的产品价值流分析图第五模块 价值流未来状态图未来状态图规划定义改善聚焦点建立灵活的、快速响应客户需求的精益生产系统建立统一的改善愿景如何使价值流精益改善价值流中的关键环节确立未来状态检查未来状态是否消除了浪费的根因在现有价值流图基础上绘制未来价值流图画出未来状态工艺流程/物流/信息流加载相关数据绘制未来价值流图计算产品新的生产周期及增值比案例：某产品未来价值流图实例练习：画出你所熟悉的产品未来价值流图第六模块 价值流改善计划及价值流管理制定并实施精益价值流改善计划精益价值流改善要点精益价值流改善计划精益价值流改善步骤及时间进度表精益价值流管理第七模块 实施精益价值流的技术基础看板拉动技术-DFT均衡化生产技术-LevelingProduction生产线平衡技术-LineBalance工业工厂中的流程改善技术-ECRS快速换型技术-SMED案例:SMT快速换型的改进实例一个生活中有趣的价值流改进案例；精益价值流改进案例；
课程主讲 &金老师  &资历介绍 &毕业于浙江大学 管理学MBA  &首批国家注册，PTT国际职业培训师 &南大工程学院特聘咨询顾问 &担任EPSON生产部长期间，负责生产管理相关内容导读“生产管理”
&广州&(2天)“精益生产”是由美国生产管理专家长期研究日本丰田汽车的生产管理而总结出来的一种生产方式,是当今世界上最为先进的生产方式，而丰田汽车公司作为全球汽车制造行业的标杆企业，以其高效率、高品质、高利润的丰田生产管理方式享誉全球，丰田精益考察课程，前往精益样版企业参观考察，并与丰田汽车领导展开深入交流。 &青岛&(2天)多批次小批量生产计划与排程管理培训，使学员了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织，优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力了。 &北京&(2天)柔性生产计划与排程管理课程帮助学员了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织；优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力。 &深圳&(2天)面对不断增加的竞争与人力物力的涨价,高绩效精益生产与优良质量管控技术,已十分受重视,各类型生产或企业(包括服务业的运作方式),皆要求高绩效HighPerformance,现代化高效率精益生产管理课程可导入「如何提升生产效率化?」「如何使人力物力做最佳化调配?做到精简效益化?」「如何节省七大浪费?」「如何做好质量管制QualityControl?」……工作和精益生产的推行，曾带领团队获得集团全球TPM活动优质赏。 &在住友电工担任生产部长、品质部长，并担任集团内部讲师负责生产、品质方面的培训 &曾多次在瑞典、日本等地研究制造行业企业管理技术。 &授课风格  &擅长为企业提供整体管理解决方案和培训辅导方案及相应专题课程； &理论部分观点新颖，独到，常常一针见血； &实务部分主要由十多年的企业管理和职业顾问经历所积累的丰富案例为主，其演绎充满活力并贴近企业的实际需要，深受企业喜爱和尊敬； &课堂教学轻松互动，课堂严谨不失活泼，可视化教学手法运用自如； &以活泼、互动、启发、体验见长，倡导“学以致用”的培训理念，注重人才的培养——提升学员的实战能力。 &擅长课程包括： &人员管理系列 精益生产系列 品质管理系列 &《TWI 杰出班组长技能训练》 &《生产主管技能提升》 &《中层主管的MTP》 《精益生产管理》 &《TPM——现场改善利器》 &《6S活动实战》 《品质问题的分析与解决》 &《活用QC7种工具》 &《新QC7工具》 &曾受益于金老师咨询或内部受训的公司有： &汽车行业： &华晨宝马、江铃汽车、哈飞汽车、联合汽车电子上海和无锡工厂、博格华纳、麦格纳常州、法雷奥南京、郑州宇通客车、长春一汽集团化油器司、沈阳航天三菱发动机、北京德尔夫发动机系统、延峰伟世通、佛吉亚旭阳汽车系统、烟台胜地汽车零部件制造、北京亚新科天纬油泵油嘴、西哲罗伯特汽车制品、苏州博世汽车部件、东风日产发动机、中信戴卡轮毂制造、礼恩派汽车部件、营口马勒汽车部件有限公司、上海李尔汽车零件等 &通讯电子行业： &伟创力、西门子电子传动、日立存储器、爱普科斯电子元器件司、施耐德电气司、博西威家用电器、广东北电通信设备、中兴通讯等 &化工行业： &上海巴斯夫化工、上海三爱富集团、罗盖特精细化工、杭州拜耳作物科技、无锡朗盛化学、南通醋酸纤维、长城润滑油、博爱中国膨化芯材、汉高股份、安利中国、北京嘉吉亚太食品系统、中化集团等 &机械制造行业： &艾默生环境优化技术、通力电梯、维蒙特工业、汉胜工业设备（上海）、西门子机械传动有、艾普尔换热器苏州、泰科安全部品等 &建筑行业： &巴特勒建筑钢结构、博思格建筑钢结构、欧文斯科宁建材、重庆拉法基水泥等 &能源行业： &艾尔姆风电、恩德、苏司兰能源有限公司、昱辉阳光能源等 &生活消费品行业： &思念食品、北京爱芬食品、克丽丝汀.迪奥香水化妆品、舒适刀片、弗兰卡厨具、扬州高露洁三笑、杭州雅玛哈乐器、赛德生活用品上海等 &医药行业： &百特医疗用品、阿斯利康制药、纽迪西亚制药、葛兰素史克、默沙东、辉瑞、九洲药业、西安杨森、洁定医疗器械苏州、扬子江药业、迈柯唯、南京医药、拜耳医药、眼力健、雅培、强生、中美华东医药、费森尤斯医疗、巴奥米特、天津药业、雷允上、恒瑞医药、中美上海施贵宝、第一三共、等
课程对象厂长、运营总监、生产经理、生产主管、IE工程师、工艺工程师等，以及生产运营部门相关管理人员
备&&注课程费用：3500元/人（含授课费，合影费、资料费，茶点、会务费，两天午餐费）关注本课程网友还浏览了、、、、专题
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