想把公司做大，必须把优秀员工发展成合伙人，建立6大合伙人基础制度！！
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&&&&&&&&5年前，旭辉地产才50个亿销售额，导入合伙人管理模式之后，在5年内，发展成300亿的地产公司，成为地产行业黑马。华为从小做到世界500强，在500强里面是唯一一家没有上市的公司，华为有非常强大的合伙人制度，奋斗者为本的合伙人体系，如果你公司想做强做大，你需要人才，留住人才、吸引人才，激发员工的工作动力。&&&&&&&&必须得走合伙人制度，如何构建合伙人制度？有6个非常重要的机制必须建立，不要简单的认为合伙人管理模式就是简单的分红、配股，他是一个生态的系统，必须在合伙人制度方面做好基础的制度建设，否则盲目的进行分红、配股，接下来你会发现，这并不能够构建起强的合伙人立体的生态体系。如何能够建立机制？分6个层面：第一：合伙人进入机制！进入机制，你要选合伙人，如何从优秀的员工中选出优秀的合伙人，这本身就是一种机制。在公司里面不能是老板挑谁就是谁，老板认为谁行谁就行，这是没有标准，没有机制的选拔合伙人，容易进入权谋化；没有清晰的进入流程，没有相应标准，员工也不知道怎么进入合伙人，因为没有相应的明确机制。在公司里面建立第一个机制就是明确的进入机制，进入机制必须建立起清晰的标准，比如说，什么样的员工成为公司合伙人？如果导入合伙人管理模式，所有员工必须建立起五星十档制，员工在公司里面从一星级到五星级，到达三星级以上，就可以发展成公司的奋斗者，到了四星级可以提名公司的预备合伙人，这本身就是一种机制！光有星级是不够的，还必须认同公司的核心价值观，在公司的业绩贡献、文化贡献必须达到相应的分数标准，没有这些硬性的指标，就没法发展成公司的合伙人。合伙人进入机制还有一个重要的要素就是文化要素，比如说，敬畏规则、带团队的能力、职业化的程度。如果一个员工职业化不够就把他发展成合伙人，对公司文化的经济是没有大的好处的。所以要在公司建立清晰、明确、规范的合伙人进入机制。公司要建立合伙人委员会，三级以上合伙人以及公司股东代表构建起公司合伙人委员会，合伙人委员会参与合伙人的选拔，提名合伙人，考察合伙人，制定相应的考核标准，最后进行答辩，还要做授牌仪式。授予合伙人徽章，人人都以它为榜样，徽章是一种责任，更是一种使命，不要简单把它看成是一种荣誉。有了这些机制，你发展合伙人才有意义，简单的通过分红、配股，并非属于以奋斗者为本的合伙人体系。第二：利益机制！没有利益为前提，很难做成合伙人，华为任正非讲过一个非常重要的管理思想：管理必须以利益为前提，以制度为保障，最重要以文化为纽带。利益只是前提，最终要达到以奋斗者为本的文化，华为采用的是身股和营股的方式来操作，所谓的身股，就是以身为股，你在什么样的职务、岗位，只要达到一定的星级标准，达到合伙人提名的条件，经过合伙人考核的流程，选进来了，就给你配一份身股！到了二级、一级合伙人，还可以设置营股，所谓营股就是员工花钱购买公司的分红权，合伙人的分红权都是虚拟股份，并非会影响公司创始股东的注册股份，不需要变更公司的股东名称和公司的章程，只是一个分红权。分红权运用好的话，能够激发员工的动力热情，华为86%的员工持有公司98%的分红权，分红权是以身股和营股的方式操作的！极大的调动了员工的工作动力热情。第三：合伙人晋升发展机制！合伙人必须从奋斗者中产生，奋斗者必须从优秀的员工中产生，员工分为五星级，必须从三星级以上中挑选，把他发展成公司的奋斗者！如果你公司有30%的员工可以成为公司的奋斗者！从30%的奋斗者中再选出10%的精英，来成为公司的合伙人，合伙人有三级，从三级到一级，一级合伙人通过股权激励的方式，选出精英中的精英，把他变成公司的终身合伙人，就是股东！通过这样立体生态的发展方式，自下而上都建立起自我的驱动力，管理就是要建立阶梯，这个阶梯是动力的阶梯，员工发展欲望的阶梯，让每一个层级的员工都有自我的动力！第四：奖罚机制！合伙人代表公司的先进文化、先进生产力、正能量、标杆中的标杆，对合伙人必须有明确的奖罚，对他们的奖罚力度要大，如果合伙人带着非常重要的合伙人徽章，但是并非懂得敬畏规则，破坏团队的文化，对这样的行为必须要严肃的处理。如果没有严明的组织纪律，很难构建起奋斗者为本的文化，强大的组织，必须有强大的组织纪律，组织纪律必须有明确的奖罚制度来保障。对合伙人团队，必须有清晰的奖罚制度，我们这套制度叫品牌分管理制度。对于员工行为贡献，都清晰的描述出来，通过品牌分制度来量化，如果员工违反，就要相应的处罚！对于合伙人来说，奖罚是一种鞭策，是一种约束，更是一种激励第五：合伙人考核制度！对合伙人必须有严格的考核进入，成为合伙人，带着合伙人徽章之后，还有一个考核制度，每半年有一次考核，年底的时候有终结考核。半年要举行合伙人大会，对合伙人进行表彰、激励。合伙人每半年要做一次述职报告，半年为公司做了什么业绩、文化贡献，在公司有什么好的表现！有述职必须有考核，对公司合伙人，尤其是一级合伙人进行考核，在业绩增长、人才培养、制度、文化建设等等方面建立相应的考核标准！合伙人对公司的文化、业绩贡献负责的，那么如何负责？没有相应的考核机制，接下来你会发现这些合伙人会形成公司的食利阶层。在做股权激励的时候有一个重要的错误就是，员工一旦发展成公司合伙人、股东的时候，如果没有科学的考核机制，就会形成食利阶层，公司赚了钱，有他们的利益，公司需要奋斗者文化，但是这些人不奋斗，也同样享受相应的股东利益，这是极其错误的！在华为，持续的贡献来做合伙人利益的分配，我们给客户导入合伙人机制，非常强调合伙人的考核机制，消灭那些食利阶层。不奋斗的人即使你有合伙人的股份，但最终你合伙人的分红还不如那些文化、业绩贡献大的人！合伙人分红它是一个动态的考核，没有考核机制作为保障的合伙人管理模式是失败的。合伙人考核包括奋斗者怎么提名，奋斗者成为合伙人要有6个月的预备期；预备合伙人发展合伙人至少有6个月到12月的考察期！考察期必须有考核机制，考核的标准如果没有达到，就不可能成为真正的合伙人，考核机制非常重要！第六：合伙人退出机制！合伙人可以进来，也可以退出，合伙人不是一劳永逸，否则他就会形成公司的食利阶层，一家企业要建立起奋斗者为本的文化，你必须在合伙人的进入机制和推出机制建立系统的制度！退出机制非常重要，员工违纪退出，员工在公司违反制度，破坏品牌分制度，违反的分数到达一定的分数，直接开除，在合伙人中进行除名。合伙人委员会的总裁，有一票否决制，委员会的总裁由公司创始人董事长担任，在合伙人的退出方面，在制度上面必须严格把关。如果合伙人在年度的品牌分考核上面，一年下来如果没有达到B级以上，C级就可以取消了，D级就可以除名当年他的合伙人资格以及分红！下一年度你想成为合伙人，你还必须重新进入相应的进入机制！比合伙人制度更重要的是培育合伙人文化，没有文化支撑的机制都是镣铐，有了合伙人文化，机制就会发挥支撑作用！一家公司的成功，永远是制度+文化的支撑，为什么华为这么强大，他们的强大并非只是技术的强大，创新能力的强大，而是技术和创新能力背后的一套人力资源体系，人力资源体系就是以奋斗者为本的合伙人制度体系。&&&&&&&&常见的股权问题？1、究竟什么是股权？2、股权该如何分配，哪些人可以获得股份？常见的分配陷阱有哪些？3、好朋友一起创业，如何书写出资协议才能不伤感情，不起纠纷？4、家族企业应该如何规划企业股权结构，使企业有序经营？5、如何通过股权激励平衡新老员工，解决元老退出难题、引进外部优秀人才？6、股权激励该从哪些方面入手？公司内部股权激励三原则“上策为买、中策为借、下策为送”如何平衡？7、如何利用商业计划书轻松融资？如何提升公司估值3-8倍后，吸引投资人、上下游渠道商加入？8、如何通过股权去打市场，通过股权去做连锁？9、有人投资你企业、股权怎么划分，如何选择股东10大标准？10、引进外部投资股权被稀释的同时如何保持对公司的控制权？11、如何将分错的股份收回来？如何制定股东进退机制？12、公司创始人与投资人对赌协议20种方法如何应用？13、企业不断发展壮大，走向集团化的过程中，进行增资扩股应注意哪些问题？如何通过股权做横向并购与纵向并购加速企业发展走向上市？
主讲内容上午：①核心竞争产品②股权八大用处③公司估值（你的公司值多少钱？不要把自己的股权&贱卖&）④股权激励体系（留住公司核心骨干。让员工买股权：钱在哪，心在哪，人就在哪）⑤股权激励14要素。⑥股东进入与退出机制约定下午：①股权融资的核心②绝密股权6+1分配体系（真正教你如何分配股权）③运用股权开连锁（巧妙运用股权**模式不花钱开连锁店）④股权终极命运⑤对赌协议23个风险（关联交易、回购承诺、反稀释权引进新投资者限制等）⑥并购策略（学习并购，避免企业做大做强被别人收购/养大儿子叫别人爹课程价值解决你公司股东纠纷，股权的顶层设计、公司招人难管人难，项目缺少资金、不花钱怎么开连锁店等问题，今天你只要投资几个小时的时间，也许就是一次改变你公司的机会！股权布局不好就是公司难以做强做大！***课程安排表（时间更新）***3月3号行程表更新（行程会有变动）3月4号（周六）：上海、深圳、北京、广州、郑州3月5号（周日）：汕头、天津、南京、南昌、西安、3月7号（周二）：武汉、济南、常州、成都、青岛3月8号（周三）：广州、北京、重庆、长沙3月9号（周四）：南京、北京、佛山3月10号（周五）：上海、深圳、太原、东莞3月11号（周六）：南宁、杭州、上海、深圳、郑州3月12号（周日）：天津、合肥、广州、西安、沈阳3月13号（周一）：北京、厦门、青岛3月14号（周二）：北京、兰州、武汉、成都3月15号（周三）：长沙、呼和浩特3月16号（周四）：广州、深圳、上海、太原3月17号（周五）：珠海、深圳、上海3月18号（周六）：天津、佛山、郑州、北京3月19号（周日）：广州、西安、洛阳3月20号（周一）：重庆3月21号（周二）：北京、厦门、武汉、杭州3月22号（周三）：北京、中山、成都、青岛、东莞3月23号（周四）：济南、广州、十堰、长沙3月24号（周五）：淄博、南宁、合肥、南京、太原3月25号（周六）：百色、郑州、呼和浩特、汕头、金华3月26号（周日）：西安、北京、广州、贵阳3月27号（周一）：北京、深圳3月28号（周二）：上海、武汉、天津、深圳、重庆3月29号（周三）：上海、南昌、成都、杭州3月30号（周四）：北京、广州3月31号（周五）：青岛、佛山、宁波、南京、大连、长沙&***集团官方网站&：http://www.jbzzx.com【主办】***咨询集团&&&&【协办】汇赢天下、中聚投资、***投资基金等【时间】早9：30~晚18:00（一年内可复训！）【地址】报名后获取【费用】只需￥300元（包括中午所有企业家、老师统一在酒店围桌聚餐费、水果茶歇、场地费，学习资料，一年内复训）【邀请对象】董事长、总经理、股东&、合伙人、法人【报名方式】&方式1点击底部“我要报名”填写具体资料+地点直接报名（具体地点报名后获取）方式2张老师（点击电话号码直接拨打咨询报名或者短信&发送姓名+参课城市报名）方式3直接添加微信zj备注学习如果不懂报名流程的可长按二维码加微信，请注明：参加课程，更快速订席位&&&&&
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合伙人制度高手速成答题.ppt 111页
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组织形式 管理层代表 员工代表 有限合伙企业B 盈达 有限合伙企业A 城市公司 跟投项目公司 GP LP GP LP 区域公司其他员工 代持协议 其他区域公司员工 郑州公司总经理蔡平 郑州公司助理总经理胡思源 郑州公司行政专员田沅君 其他区域公司员工 城市公司员工 集团官方 ？ * 组织形式 第一步 第三步 第二步 第四步 城市公司员工代表成立合伙企业，其他员工与合伙企业签订代持协议，由此合伙企业代表城市公司员工对项目进行投资。 盈达与城市公司成立的有限合伙企业B，再成立另一个有限合伙企业A。 其他区域公司的员工购买盈达持有的股份 有限合伙企业A与城市公司一同持有项目股份 基本过程 * 组织形式 实例猜想 假定：中牟项目A，为合作项目，万科控股51%，跟投比例为其中的13%。若项目资金峰值为10亿，13%（郑州中牟项目比例）则为1.3亿，其中盈达投资比例为8%（8000万），项目员工为5%（5000万）。 郑州公司总经理蔡平（GP 投入500万、助理总经理胡思源（GP 投入70万、员工代表田沅君（LP 投入5万，发起成立“一二三四投资合伙企业（有限合伙）”,并与本区域公司跟投的其他员工 共4425万），签订《代持协议》，其他员工委托该企业进行投资。 深圳盈达投资基金管理有限公司 GP 投资8000万， “一二三四投资实业合伙企业（有限合伙）” LP 投入跟投的5000万，发起成立“五六七八投资合伙企业（有限合伙）”，持有项目公司13%比例。 随项目经营现金流回正，分红；项目结束，企业注销撤资。 * 组织形式 万科共在项目、区域公司和集团层面成立了三个投资平台。 项目公司：五六七八投资合伙企业（有限合伙）
区域公司：一二三四投资合伙企业（有限合伙） 集
团：深圳市盈达投资基金管理有限公司 盈达的运营方式是什么样的？ 万科成立的两个合伙企业是什么形式？ 合伙协议是什么内容？ 在万科的整个操作流程中，存在的主要疑问有： * 组织形式 * 组织形式 第五章 投资架构 第十八条
核心员工投资人通过有限合伙企业进行投资，一个有限合伙企业投资一个项目，一般合伙人由稳盛（天津）投资管理有限公司，或集团指定人士或机构担任。 第十九条
每个投资项目中的所有核心员工投资人合计持有的项目公司股权需小于 10%。有限合伙企业不能是项目公司的大股东，不参与项目管理、不向项目公司派驻董事及管理人员、不影响项目的对外合作、放弃项目公司股权的优先购买权，并需办理工商登记和验资。 第二十条
每个投资项目中的单个核心员工投资人持有的项目公司股权需小于 1%。 第二十一条
投资架构可以根据国家相关法律法规，由总裁会议适时调整，但本章原则依然适用。 原文刊列 * 组织形式 金地集团是借助自有的地产金融机构进行投资，在此之前已有深厚的房地产基金的运作经验，用于项目跟投不过是举手之劳。 稳盛投资是金地集团在2006年就已成立的投资管理公司，已参与投资多个房地产项目。 * 组织形式 稳盛投资管理有限公司（ “稳盛投资”）是由上市公司金地集团 600383 出资设立，专注于中国房地产市场投资的私募基金管理公司。自2006年开始探索房地产金融领域，借助金地集团22年的房地产开发经验，稳盛投资已成为中国房地产基金的先导企业，旗下管理着一支美元房地产基金和多支人民币房地产基金。 在2014年房地产基金公司中排名第5，在金地跟投制度前就已成立，用于项目跟投只是业务之一。 * 组织形式 稳盛操作案例：稳盈一期（2010） 稳盛投资管理的第一支人民币房地产股权私募基金 “天津稳盈股权投资基金合伙企业（有限合伙）”由稳盛投资于2010年发起成立，投资期限4.5年，募集规模2亿人民币。 投资目的 用于金地集团武汉澜菲溪岸项目的开发建设 基金名称? 天津稳盈股权投资基金合伙企业（有限合伙基金） 投资管理人 稳盛（天津）投资管理有限公司? 保管行 光大银行天津分行 募集规模 一期募集人民币1.86亿元，已全部到位；二期拟募集人民币2.11亿元，具体以实际募集金额为准，基金成立无最低募集规模要求 出资要求 作为LP加入有限合伙企业500万元起，以100万元及其整数倍递增；?通过认购信托计划加入有限合伙企业的最低金额为100万 投资期限 最长4.5年；预计从2014年底开始收回本金，到资金退出时可收回全部本金和收益 预期收益率 浮动收益类，预期年化收益率约25.5%?（如合伙人为自然人且未通过信托计划加入有限合伙企业，则在收益分配时，合伙企业需代扣代缴20%的个人所得税） 退出途径? 投资期限届满后，由金地回购合伙企业所持项目公司的股权或按照市场价格收购合伙企业项下未售物业? 发行期 日-?日（受托人可根据情况进行调整） * 组织形式 稳盛操作案例
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如何建立稳定的合伙人机制？
合伙人这块重要是“找对人”，若你合伙人就是个“不合适”的，再好的“机制”又有何用？找合伙人是奠定企业文化基础的事情，不是随便到街上找个阿猫、阿狗就行的，我自身有综合一套寻找合伙的经验。1、这个人必须是个善良诚实的人，喜欢搞是非的人，千万不要让他加入，否则后悔莫及。2、合伙人最好是同学、朋友之类的，大家知根知底才更好办事。马云很多合伙人其实都是他的学生、同学等；马化腾的很多合伙都是九年以上的老同学，大家都了解，相处才能更愉快。3、合伙人之间要学会包容，不要为些小事吵个不停，甚至散伙。这也是为什么找同学同事合作的原因，大家都很熟，今天吵架了，明天又跟没事一样，继续干自己的工作；只有这样的团队才能走的更远。4、我们是来创业的，不是来吹牛、扯淡的。尽量只谈工作，不谈风月。创业的时间都是比较紧张的，没有时间浪费。当然特殊情况也可以工作以后，吃个饭、喝个酒联络下感情，宣誓下自己的理想，放松下压力。5、创业必须一起出钱，俗话说：“亲兄弟还明算账”。我们是一根绳上的蚂蚱，心要 往一处想；如果他不出钱，他就带着投机的心理来创业。感觉形势好了，他跟着你继续干，而一旦出现危机了，他马上就“一溜烟”跑了。关键是他不出钱，干活都不用心，严重影响团队的效率。我刚开始创业的时候，初次创业没啥经验；我们租了一个民房，有个合伙人就是不出房租，连饭钱都不出；看着公司没啥收入，还跑出去干兼职。结果是我们付房租、烧饭养活一个（费）物。我们既然选择了创业，不管是人际关系还是社会关系，跟打工都是有着本质上的区别。我们做的每一个行为，都是要负责任的。6、合伙人在打工的时候也一定是有“优秀者”，创业远比打工更辛苦、更累；不要期望一个连打工都做不好的人，能做好老板，做好团队。总结：我一直认为优秀是一种习惯，失败也是一种习惯；优秀的人会一直优秀，失败的人依旧每天睡到自然醒。我要 找的是跟我差不多层次的，或者比我高一点素质的人；而不是找一个非常差的人进行教育培训，差的人被教育，甚至还会反驳你，直到双方变成仇人。
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如何建立稳定的合伙人机制？
对于创业型公司来说，初创阶段往往面临着资金、人力、市场等各种现实问题，因而企业也很容易把绝大部分焦点集中于这些事项上面，而往往忽视了企业本身的制度建设，从而影响企业的长远发展。没有规矩，不成方圆，企业发展毕竟不是一人一时之事。一套适宜的制度无疑能够最大限度地激发公司员工与团队的潜能，把公司的发展带入一个良性循环与发展的轨道中。因此，出于长远发展的考虑，企业在初创阶段就应该重视公司制度的建设工作，特别是在团队合伙人之间确立明晰规范而又具有执行力的规矩。1、设置合理的股权比例由于如今的创业多采用合伙人创业机制，因此可以说每个合伙人都是公司的股东，这种机制有利于培养合伙人的 “ 主人翁 ” 意识，将企业的发展真正当成自己的事情。但是，这绝不意味着每一个合伙人都拥有等值的股权、同等的地位。就犹如火车的快速行驶需要车头带动、轮船的乘风破浪离不开船长的指挥一样，一个企业的发展也需要独具魅力的领头羊。因此，合伙人之间股权的最佳结构一般来说应该有一人持最大股，并赋予其最终决策权。这样既可以为以后引入战略投资预留足够空间，又可以使创业之初的企业有一个主心骨，提高企业的决策效率。2、分工明确VS优势互补在这个高度专业化的社会中，任何一项工作的完成都需要不同专业技能人员之间的合作，这一点对于企业来说更为重要。因此，在创业合伙人团队中，从企业初创阶段就要努力培养合伙人的分工意识，使得每个合伙人都能够明确自己在创业团队中的角色定位，在努力做好自己领域工作的同时充分尊重其他专业领域的工作，以形成分工细致、合作密切、优势互补的发展模式。这既有利于合伙人的团队归属感，又能够充分发挥不同合伙人之间的专业能力，形成良性的企业发展模式。3、公平合理的退出机制创业团队的形成是基于合伙人志同道合的创业意愿和对公司发展前景的信心，因此，随着公司规模的不断发展，合伙人早期拼凑的资金并不能反映其股权的真实价格。这就需要在企业初创阶段就制定出公平合理的退出机制。一般而言，合伙人应与公司长期绑定（比如4年，具体年限可以根据不同公司的初创情况而定），并通过为公司服务赢得股权。这样一旦有合伙人退出，其带走的股权只是与其对公司发展的贡献相符，而不会因初创阶段所占有的资金获得高于其贡献的价格。这样一种明确而规范的退出机制能够最大限度地保证每个合伙人的合理利益，更有利于增强公司的凝聚力和归属感。一般而言，股权的退出可以采取如下几种方式：① 在一定期限内（比如，一年之内）约定股权由创始股东代持。② 约定合伙人的股权和服务期限挂钩，股权分期成熟（比如4年）。③ 股东中途退出，公司或其他合伙人有权股权溢价回购离职合伙人未成熟、甚至已成熟的股权。④ 对于离职不交出股权的行为，为避免司法执行的不确定性，约定离职如不退股则处以高额违约金。4、每位合伙人都能独当一面在社会中每个个体往往都拥有不同的角色定位，如父亲、儿子、老师、同事等，而在这些不同的角色中也往往需要有不同的行为规范。同样，在一个企业特别是一支创业团队中，每一个合伙人也有着不同的角色定位：利益上的股东、公司的经营者、专业岗位的贡献者、团队文化的创造和传承者等。一个企业，不论是何种持股模式，其发展都需要经历一个从小到大的漫长过程。在这个过程中，企业的发展也不可能是一帆风顺的，必然要面临各种各样的问题。因此，这更加需要企业初创之时注重团队文化与制度的建设。因为只有拥有优良的文化传承和合适的制度模式，才能够使得每个合伙人在企业文化的引领和护航下，各司其职，各安其政，实现创业团队使命的接续，把一个有组织的商业企业转变成一个有文化生命的社会企业。这样一个有生态生命的社会企业，也必然会拥有较强的风险抵抗能力，并不会因为业绩波动、核心人员的流动等因素出现颠覆性的局面。而这些，也正是合伙人机制的魅力所在。——更多请关注头条号“周治龙谈合伙经营”
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