头条|月中国家用电器行业运行情况头条|月中国家用电器行业运行情况电器杂志社百家号电器微刊行业|深度|视角月，中国家电全行业主营业务收入达到8046亿元，同比增长16.02%；实现利润504.8亿元，同比增长9.63%，不及营业收入增速表现亮眼。其中,大白电的产销量均有小幅增长，小家电也有不错的市场表现。尽管仍有部分产品的产量和销量没有实现增长或增长速度趋缓，个别品类产品库存压力上升，但2017年上半年中国家电行业经济运行质量总体健康。零售市场整体运行平稳月，中国家电零售市场整体运行平稳（详见图1）。在白色大家电中，空调零售市场表现优异，洗衣机零售规模实现小幅增长，冰箱、冷柜市场表现稍显平淡。中怡康数据显示，月，空调零售量同比增长26.3%，零售额同比增长31.9%。同时，空调行业的产量、回款情况均有不同程度的增长。空调市场的火爆主要得益于以下几个因素：2016年，重点空调厂商主动去库存，行业整体库存水平较低，为2017年空调企业备货、加大生产,创造了一定的空间；2016年房地产市场比较火热,但其对家电市场的影响有一定的滞后期，因此在2017年对白电、厨房电器市场形成一定的拉动作用；2017年，国内北方地区进入炎热气候的时间较早，消费者对空调的需求有所增长。月，洗衣机零售量为1789万台，同比增长8.2%，零售额同比增长10.3%；冰箱零售量为1637万台，同比增长1.69%，零售额同比增长4.81%；冷柜零售量为146万台，同比增长2.08%，零售额同比小幅下降0.37%。冰箱/冷柜市场仍然没有太大起色，是现阶段白电各品类中最为艰难的行业。冰箱/冷柜行业本身面临着较为激烈的品牌竞争，同时还受到原材料涨价对利润的侵蚀，运行压力较大。厨房电器则延续了前期平稳增长的表现。月，厨房电器零售量和零售额均实现同比增长。其中，吸油烟机、燃气灶的零售量同比分别增长7.7%和5.5%，零售额同比分别增长12.42%和11.34%。2016年，家电线上市场销售规模全年持续的强劲表现成为亮点。大家电与厨房小家电线上销售规模延续2015年的走势，保持强势增长趋势。截至2016年12月，大白电的线上市场与线下市场的销售额比重约为1：5，线下市场仍然是大白电销售的主要渠道。进入2017年，家电行业线上销售规模仍然维持较高速度的增长（详见图2）。奥维云网（AVC）数据显示，截至2017年6月，空调、冰箱、洗衣机、吸油烟机、燃气灶具、热水器等大家电的线上零售量和零售额的增幅都超过50%,其中空调的零售量和零售额增幅均超过100%。多品类家电产量呈小幅增长月，多品类家电累计产量呈现小幅上涨态势。国家统计局数据显示，1~6月，冰箱产量同比增长8.92%，冷柜产量同比下降0.03%，空调产量同比增长17.95%，洗衣机产量同比增长3.55%。其中，6月，冰箱产量为871万台，同比增长1.76%；冷柜产量为188万台，同比下降3.82%；洗衣机和空调产量同比分别增长0.79%和13.36%（详见图3、图4）。厨卫电器的表现有所分化。其中，燃气热水器6月产量同比增长21.77%，1~6月同比累计增长17.65%；但电热水器6月产量同比下降3.77%，1~6月同比累计增长3.76%。热水器行业在产品结构上呈现出“燃进电退”的趋势。吸油烟机6月产量为271万台，同比增长17%，1~6月产量同比累计增长8.79%。月，家电行业的产销走势比较一致，呈现出空调、部分厨电等产品增长速度快，冰箱/冷柜产品表现平淡的特点。主营业务收入继续增长月，家电行业的整体销售收入同比增长加快，增速达到16.02%；利润增速同比有所加快，达到12.44%。月，家电全行业主营业务收入为8046亿元，实现利润504亿元。其中，制冷行业的销售收入同比增长10.3%，但利润同比下降1.9%；空调行业销售收入增速达到26.7%，利润增速为13.4%。制冷和空调行业的利润增速放缓主要与前期原材料成本上升，家电企业部分利润空间遭到挤压有关。行业库存有所回升伴随2017年平稳开局，家电行业大部分品类产品库存量小幅上升。一方面，制冷、空调等产品由于其季节性销售的特点，在每年开年时，企业存在提高库存应对旺季的冲动；另一方面，受到2016年下半年原材料价格大幅上升的影响，企业也有意识地进行囤货。月，家电全行业累计产品资金占用达到879亿元，处于近几年的历史高位。从细分行业来看，空调行业在经历了2016年主动去库存的周期后，2017年开始逐步地补充库存，目前已经恢复到2015年的库存水平。制冷行业（冰箱/冷柜）零售市场一直维持着2016年的低迷走势，进入2017年后，库存水平同比进一步提升，目前产成品库存约为310亿元，创近年来的新高。厨房电器行业运行形势相对平稳。月，厨房电器累计库存为79亿元左右。进入6月后，厨房电器零部件行业库存继续小幅回落，行业利润有所改善。出口实现小幅增长月，家电行业累计出口额为310.5亿美元，同比增长7.7%；累计进口额为19.3亿美元，同比增长16.2%；顺差额为291.1亿美元，同比增长7.1%。与历史同期相比，月家电累计出口额处于历史最好水平（详见图5）。月，大家电出口持续向好，各品类除洗衣机外，出口量均处历史最好水平，但出口额表现有所差异。其中，冰箱/冷柜出口量、额同比均实现增长，受2016年第四季度冰箱企业上调价格影响，出口额增幅大于出口量增幅；空调出口量达到历史最好水平，但出口额仅同比增长1.7%，这主要是受到窗机出口量大幅增长的影响；洗衣机和微波炉均为量增额减，洗衣机出口额的大幅下降主要与美国商务部对原产于中国的大型洗衣机进行反倾销，导致三星、LG等企业将产能转移有关。2017年上半年，小家电出口情况延续了第一季度的量额同增态势，主要受到厨房电器、室内舒适和地面护理产品的拉动。其中，室内舒适和地面护理产品因为前期基数较小，出口量和出口额增幅均比较明显。吸尘器出口价格高位运行，出口额增幅高于出口量增幅超过6个百分点。目前，小家电各品类出口额均已扭转负增长态势。随着全球经济回暖和人民币汇率趋稳，2017年上半年，中国家电业对主要经济区的出口增势明显，对亚洲、欧洲、北美洲的出口规模均处于历史最好水平。其中，中国家电业对亚洲和欧洲出口额保持快速增长，同比增幅分别达到7.8%和12.6%，分别比2016年增幅扩大6.5个百分点和5.9个百分点。中国家电业对欧洲出口额占总出口额比重为24.6%，同比增长1.1个百分点，超越北美洲成为中国家电业出口第二大经济区；中国家电业对北美洲出口额变化扭负为正，同比增长2.4%，占出口总额的23.4%，同比下降1.2个百分点；大宗商品价格复苏提振了巴西和阿根廷经济，2017年以来，中国家电业对拉丁美洲的出口额出现恢复性增长，由%的降幅转为14.5%的增幅；由于大多数非洲国家特别是撒哈拉以南非洲国家的经济疲软，消费需求不振，中国家电业对非洲的出口额持续下降（详见图6）。2017年上半年，中国家电业对“一带一路”沿线65个国家出口增势明显，出口额为94.6亿美元，同比增长11.7%，占对全球出口额比重的30.5%，上升1.2个百分点。多因素影响家电业发展首先，住宅市场将影响家电业的发展。商品住宅市场从2015年5月开始止跌回升，至2017年6月持续23个月保持增长。从近几个月部分城市出台的严苛房地产调控政策来看，政府在目前阶段对于房地产市场调控的态度很坚决，商品房的销售增速也相应有所减缓。如果房地产市场能就此重新回到健康运行区间，将有利于家电行业的平稳运行。其次，大宗商品也将影响家电业的发展。2017年，大宗商品价格与2016年相比有所回落，但仍处于高位。大宗商品价格如果持续在高位运行或暴涨，会加剧下游产业链的成本压力。汇率变化同样会影响中国家电业的发展。2017年，美元指数虽保持高位运行，但已明显回落。2017年上半年，美联储已两次加息，预计下半年仍将进行一次加息，但加息步伐可能会有所放缓。另外，美联储缩减资产负债表的计划也已提上日程，或将助推美元走强，多国货币可能会进一步承压。国内市场将以转型升级为重点发展方向2017年上半年，家电内销市场表现超出预期，大部分产品的生产和销售呈现出良好的运行态势，特别是空调行业，市场表现可以用火爆来形容。但面对复杂的形势，我们对2017下半年的市场表现仍需保持谨慎的态度，家电行业的收入和利润存在增长放缓的可能，全年可能呈现前高后低的走势。一方面，在2017年上半年炎热的天气环境下，部分企业走回了囤库存的老路，抱着赌一把“天气”的心态，其它蕴藏一定的风险，不利于行业的健康运营；另一方面，前期原材料的集体涨价对家电企业的成本造成了不小的压力，对企业的利润也有了一定的侵蚀。这些可能存在的风险点都倒逼企业在生产管理、成本控制、创新设计等多方面升级。这对企业而言既是困难也是机遇。总体而言，在“供给侧结构改革”的大背景下，在产业转型升级以及消费升级的持续推动下，家电企业应继续迎难而上，不断发掘市场机遇，增长新的动力，为市场注入新的活力。海外市场谨慎乐观展望2017年，世界经济环境依然复杂多变。市场需求有明显复苏迹象，但特朗普政府政策、英国脱欧影响、德法以及荷兰大选、中印对峙等政治不确定性因素，新兴经济体发展不平衡，贸易保护主义日益严重，全球汇率波动等因素将对全球贸易造成影响。目前，中国出口的大型洗衣机已经受到反倾销裁定，美国将对从中国进口的大型洗衣机征收32.12％~52.51％的反倾销税。新兴经济体的发展潜力较大。亚太新兴经济体的经济平稳快速增长，内部需求走高，对印度、东盟等地区的出口将保持稳步增长；随着大宗商品的价格企稳回升，特别是俄罗斯和巴西开始从经济衰退中走出，对俄罗斯和巴西出口将实现恢复性增长；OPEC和非OPEC产油国于日开始实施减产行动，将推动油价反弹，有望促进对西亚和非洲地区石油输出国的出口。2017年，中国家电的出口规模既面临外围市场出现复苏迹象的机会，同时也面临在全球贸易保护主义氛围中努力拓展新增长点的挑战。考虑到中国家电行业拥有比较完整的产业链，其在全球的地位不易动摇，2017年，中国出口规模呈现小幅增长的可能性更高。本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。电器杂志社百家号最近更新：简介:全方位、深层次、多平台报道家电业的媒体作者最新文章相关文章那些曾经的风云人物（潘宁）
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那些曾经的风云人物（潘宁）
潘宁——厚道的“科龙之父”&
潘宁，1984年带领100余名工人在简易工棚里，用手工锤敲出两台容声冰箱。1984～1999年 历任顺德珠江冰箱厂厂长、广东珠江冰箱厂总经理、广东科龙电器股份有限公司董事长兼总裁。1998年12月 卸任总裁。1999年4月卸任董事长，正式开始退休生涯。
“做人很厚道。”几乎所有接触过潘宁的人都会做此评价。虽然只有小学四年级学历，却打造出中国第一台双门电冰箱，开创了声名显赫的科龙潘宁时代。
不过这样一位明星乡镇企业家却成了产权归属的牺牲品。1998年12月，自称“超龄服役”的科龙创始人潘宁悄然离任，随后科龙沦落成资本玩家的掌上玩物，直到欠债累累，屡遭兼并。如今我们仍然可以听到这样的声音：如果潘宁还在，科龙至于这样吗？
9万元“锤”出国内第一台冰箱
宋在明邹锡兰
至今很多人对2001年发生在中国制冷业的一桩大事记忆犹新：这一年，顺德市格林柯尔企业发展有限公司收购了时为中国冰箱产业四巨头之一的广东科龙电器。如果说此后格林柯尔集团创始人、董事长顾雏军在中国资本市场掀起的一轮又一轮收购风暴吸引了世人太多眼球的话，那么人们也不该忘却顾雏军背后的科龙。
科龙全称广东科龙电器股份有限公司，是目前国内规模最大的制冷家电企业。科龙目前总资产达114亿元，旗下的“科龙”、“容声”品牌都是“中国驰名商标”，品牌价值达346.66亿元。谁能想到，这样一个制冷业巨人，当年只是顺德容奇镇上一小小的乡镇企业呢？
创业之路：发展才是硬道理
科龙电器创始于1984年，前身是顺德珠江冰箱厂，属乡镇企业。科龙后来飞速前进的力量源于它从一开始就拥有的敏锐的市场嗅觉。在容奇镇当时的工业与交通办公室副主任潘宁带领下，一班人马赴全国各地进行市场调查并得出一个重要结论：“电冰箱是一个具有广阔发展前途的家电产品”。容奇镇人的异想天开和创业激情在这里被引爆，从此一发不可收拾。
虽然当时企业从技术、人才，到设备、资金处处捉襟见肘，但这一切都不能吓退创业者的决心。没有技术人才，就派人去西安交大学习制冷技术，向其他厂家取经，到市场上搜集本行业相关的新技术、新设备、新工艺、新材料资料；缺少设备，就以零件代模具，用汽水瓶作试验品，用手锤、手挫等简陋工具和简易万能表等测试仪器，反复试验；启动资金不足，就从冰箱试制入手，向镇政府申请了9万元试制费；待冰箱试制成功以后，再追加投资，以降低投资风险。1983年9月国内第一台双门电冰箱由这家当时被视为“杂牌军”的乡镇企业试制成功。
可以说，科龙创业期的巨大成功很大程度上应归结到当时顺德政府的倾力支持。在计划经济体制下，冰箱生产必须经过国家有关部门定点许可。当时的珠江冰箱厂要做到这点，可谓羁绊重重。抛开技术、人才、设备、资金等劣势不论，光是“乡镇企业”身份已经使企业备受歧视。
科龙之幸，幸在身处顺德。在“全县一盘棋，一心抓经济”理念指引下，顺德政府最大限度发挥了在当时条件下政府对企业的支持。首先允许当时的珠江冰箱厂挂靠到广东省机械厅，使之顺利成为国家首批42家冰箱定点生产企业之一。为了保证企业启动和运行，顺德政府一方面用财政向企业拨款和补贴，另一方面拿出政府的招牌来为企业作担保。于是，全国各地的资金源源不断流向顺德。一时间，顺德成为全中国关注的焦点，而珠江冰箱厂更是成为顺德工业中一颗最耀眼的明星。
股份制改革：路在何方
20世纪90年代初，顺德人引以为荣的乡镇企业模式开始显露出危机。一次对全市乡镇企业调查发现，全市978家企业中有259家达到破产边缘，欠银行贷款21亿元已成呆帐坏帐。当时被形容为“触目的成果、惊心的包袱”。
乡镇企业经营状况恶化，迫使政府去重新思考政企关系。顺德人逐渐意识到，单一的所有制形态在日益激烈的国际竞争压力下是无法存活的，不进行产权改革就没有出路。
1992年8月，广东省有关部门批准珠江冰箱厂改组为珠江电器股份有限公司，采取内部人持股和管理层持股的方法，新公司的法人股为珠江冰箱厂的净资产折价认购，占总股本的80%，由镇政府独资的容奇镇经济发展总公司持有；向员工发行8448万股，占总股本的20%。后正式改名为广东科龙电器股份有限公司，1993年初启用科龙商标。
在1993年之后的几年里，科龙冰箱产销量快速上升，销售额由1993年的18亿迅猛增到1996年的45亿。1996年7月，科龙公司H股在香港联合交易所正式挂牌交易，成为大陆首家在香港上市的家电企业。此后1999年科龙电器A股在深圳成功上市。在三年时间里，科龙通过股市募集了近20亿元的资金，将镇政府实际控股的科龙带到了鼎盛时期。1999年，科龙冰箱销售总额达到58亿人民币，净利润达到近6.3亿，达到历史巅峰。
然而不久，科龙的发展陷入了僵局。因为此次股份制改革没有触动旧有体制的固有缺陷，巅峰的表象下，埋藏了大量可以导致企业急剧倒退的隐患：其一，政企不分。政府作为科龙的最大股东，自然希望把它纳入地方经济发展的战略规划中，于是不断出现牺牲企业经济利益换取政府税收增加的现象，甚至直接挪用科龙现金和占用科龙的资产，这使中小股东的利益受到严重侵害。其二，人员、机构臃肿现象凸显，人员本地化现象严重，人才引进受阻，人的主观能动性受到压抑，企业对市场的反应日趋迟钝。同时地方政府的裙带关系导致各个利益小集团各自为政，企业各项成本居高不下，并使企业整体战略的实施受到严重影响。
2000年和2001年，科龙陷入了急剧亏损的局面，并戴上了ST的帽子，面临退市。当时的容桂镇长刘行知坦率的说：“科龙的问题不是一个制造的问题，也不是一个营销的问题，根本是一个制度问题”。要从根本上解决问题，必须在产权制度改革中寻找新的突破口。
民营化：突破困境的契机
揭开科龙股权改革大幕的是格林柯尔。
2001年10月，顺德市容桂镇政府所属的广东科龙（容声）集团有限公司将其所持的20.6％的法人股转让给民营企业顺德市格林柯尔企业发展有限公司。
格林柯尔是一家生产和销售新型高效环保节能制冷剂的跨国企业集团，作为世界三大新型制冷剂供应商之一，格林科尔在英国、美国、加拿大等地均拥有控股企业，在北京、天津、深圳、海南等地也拥有数家企业，旗下格林柯尔科技控股公司是香港创业板上市企业。在整个制冷产业链中，格林柯尔处在源头，科龙处于下游，通过并购，格林柯尔与科龙实现了产业一体化，因此，这次并购的实质不是证券市场上司空见惯的资本游戏，而是企业基于其核心能力的资源整合。容桂镇镇长刘行知对此的解释是：“格林柯尔的技术优势、全球化的营销网络，国际化的经营管理理念，以及完美的产业对接能力都是打动容桂镇的原因”。
完成民营化转制后的新科龙用一年的时间就遏止了继续下滑的趋势，实现盈利1.01亿元。2003年，科龙业绩飙升，主营业务收入劲升26.4%，达61.6亿元；赢利2.02亿元，利润增幅达100%。并重新夺回冰箱销量全国第一的位置，空调产销量更是翻倍增长。2004年上半年，科龙业绩再次飙升，半年收入达49.3亿元，同比增长48.7%；净利润1.59亿元，同比增长10%。
新科龙重新定位了企业存在的意义——“利润第一、股东第一”。科龙董事长顾雏军说：“作为一个企业，盈利是首要目的，不赚钱的买卖我们不做，我们不图虚名，求的是实实在在对企业有益的事。”
随后，新科龙进行了一系列的战略部署和战略调整，撤并机构和精官减干的降成本战略；锻造技术核心竞争力、实施精美化运动和抢占专业细分市场三位一体的产品战略；以全面抢占高中低端市场为目的，构建科龙、容声、康拜恩三大品牌组合的多品牌战略；通过大量收购、兼并、参股等方式稳步推进的国际化战略等。
值得一提的是，新科龙在推行国际化战略过程中，更为关注企业人力资源的国际化的进程。除了具有丰富国际企业管理经验的董事长顾雏军本人，企业还以重金吸纳具有国际化背景精英加入管理团队。短短3年来新科龙网聚的人才不可胜数：如毕业于北大国际关系学院、曾担任驻外大使的科龙总裁刘从梦；具有普华永道背景的财务总监李志成；拥有美国MBA学历的集团财务部长林玉国、小家电总经理朱大成和冰箱营销本部总监陈文军等。这支已经形成的精英团队俨然成为支撑新科龙成长的中坚力量。
顾雏军有句名言：“与狼共舞，你必须变成老虎。”二十年来，科龙一直为变成行业的猛虎而奋斗不息。今天，新科龙能否真正实现在中国家电行业中独占鳌头，在世界家电行业的竞争中脱颖而出，时间将给出答案。（《中国经济周刊》2004年 第四十三期）
带领100多名员工开创科龙
1347米的容奇大桥横跨在广东顺德的德胜河上。它连接顺德区政府和容桂镇，也连接广州和珠海，每天从这里通过的车辆达10万次之多，是中国最繁忙的国家公路之一。
容奇大桥南端，是科龙集团的所在地，写有“科龙”、“双高效空调”的大型广告牌林立，有雾的早晨，它们便隐在雾中。
4年前，一位名叫顾雏军的江苏人经过这座桥，成为科龙的新主人；6个月前，一群山东人再次经过这座桥，接替前者，拉开了海信整合科龙的帷幕。但是，在这个2006年的3月中旬，由于海信收购的科龙股权还未正式过户，交易仍悬而未决。羁押于南海看守所的顾雏军在盯着它；年长顾2岁的海信集团董事长周厚健，则在青岛盯着它。
围绕这场交易的方方面面的利益相关者，也在盯着它。国务院有关部门和广东省政府希望海信能顺利接手，但顺德区和容桂镇政府中的某些官员，却已对海信的整合表示不满；接到当地政府暗示的部分企业，跃跃欲试打算参与到风传有可能进行的科龙股权公开拍卖中；那些被裁掉的员工，则怨声载道。
科龙的水有多深？颐和财经总裁王吉舟说：“海信是用跳下悬崖的方式来探测这个悬崖有多深。”据悉当初顾雏军被拘押后，当地政府也曾向美的集团发出收购邀请，但美的董事长何享健一口回绝了，理由就是，不愿意陷入科龙背后复杂的政商关系。
海信以9亿元的收购报价得到了科龙，但很快就发现，这是个“烫手的山芋”。据说，他们第一天裁掉一名中层经理，第二天就接到当地政府打过来的质询的电话。而今，由于种种阻力，关于表决科龙股权转让的股东大会一再推迟。如果交易落空，海信表示，只能退出。
49岁的周厚健此前操刀过三次不是很大的收购，分别是1994年接手淄博电视机厂，2000年收购大宇的南非工厂，以及2002年并购北京雪花冰箱厂。与其它国内家电企业相比，收购整合并非海信所擅长。而这一次，它不仅要面对顾雏军时代留下的被侮辱与被损害的科龙，而且还要与各种看不见的利益集团博弈。
很快地，进入4月后，顺德长达半年的雨季就要开始了。
事实上，海信如今的遭遇几乎可以预见。早在2005年夏天科龙寻求重组之时，各方盘根错节的利益纠葛即有迹可寻。
“顺德的老板都很务实，所以顾雏军被抓前，顺德的企业都没想过要收购科龙，总以为要花很多钱，后来政府来找我们，才把我们激活了。”沈关学对《环球企业家》说。沈是顺德当地企业东菱凯琴国内营销中心总经理，一直积极参与对科龙的收购。
事实上，在当时，广东省及顺德区两级政府，无一例外地倾向于本地企业接手。但是，二者的心仪对象并不相同。广东省政府找到的是美的，极力撮合让美的接手。
何享健拒绝的原因可能是来自此前收购华凌的隐痛经历。华凌曾经由一家以色列的企业以莱特集团收购，半年后，因为发现黑洞太大而退出。2004年10月31日，华凌的控股股东广州国际信托投资公司正式与美的在香港签订了股权转让协议，美的一头扎进去，背了6个亿的亏损包袱，这直接导致了美的对接手科龙的疑虑。
在此前后，顺德当地政府也开始向自己中意的企业发出邀请。东菱凯琴和万和都被列入名单之中。但因为后来广东政府出台规定，要求只有固定资产在一定规模以上的企业才有资格参与收购，万和首先被淘汰出局。
顺德和容桂镇的倾向并非没有道理，现在顺德靠的就是科龙、美的、格兰仕的三足鼎立，如果美的收购科龙，那科龙的品牌就可能消失，即使现在由海信收购，也可能出现这样的结果。这其实对顺德的地方经济非常不利。
“显而易见，从政府的角度考虑，规避政治风险是很重要的。”王吉舟评论说。
东菱凯琴则以极大的热情投入进了这场竞争中。考虑到资金问题，东菱甚至找好了两个分别来自于美国和以色列的基金，准备共同成立一个合资公司，合作意向都已经达成。在这个合资公司里，东菱为控股股东，只要收购科龙意向达成，马上就能运做。据说顺德政府同意了这个方案，但最后，海信聪明地把收购价提高到9亿元——没有人能拒绝这样的诱惑——2005年9月9日，它在名义上得到了科龙。
但是，水面之下的博弈从未停止过。正像所有人看到的，海信对继续履行原定合同表现出迫切的希望，来自海信的现任科龙总裁汤业国透露，为了解决科龙遗留问题，国务院已先后召集过三次协调会。广东省和佛山市二级政府都有政府负责人深度介入，而在2006年春节前夕，证监会和法院已经明确表态，同意海信收购科龙。
但在颐和财经总裁王吉舟看来，海信或许对收购科龙的隐性成本估量不足。
2006年1月20日，就在毕马威对“顾雏军时代”的科龙重大现金流向的调查结果即将公布的敏感时期，科龙独董之一的陈庇昌正式宣布辞职。辞职申请于2006年1月23日正式生效。
这使科龙陷入只有两名独立非执行董事的情况，因为不符合相关证券法规及公司章程规定，科龙的2006年股东大会第一次被推迟到2月27日，现在再次推迟。
周厚健与顾雏军的较量还在继续，这并没有因为后者进入司法调查程序而结束。一位原科龙高层认为，这是顾雏军明显地在反击，因为独立董事是顾请的，现在他也可以授意对方退出，让董事会陷入不符合法定程序的状态，让海信骑虎难下。
除了较量，海信还要努力做到平衡各种利益关系。但目前看来，海信的表现并不能让当地政府感到满意。东菱凯琴承认，当地政府已经暗示他们，海信拟收购的科龙股权有可能进入拍卖程序，让他们积极准备。
但来自科龙内部的消息是，3月16日，科龙召开部长级以上会议，会议透露，广东省政府已就科龙问题再次召开了会议，原则上，科龙最终还会卖给海信，但3月31日前必须把最终收购价确定下来。
在纷乱的局势中，海信对外保持缄默，声称周厚健没有“时间、精力和心情”对事态做出澄清和解释。
也有分析人士认为，海信已经为万一收购科龙失败留下了后路。海信成为科龙名义上的控制者后，通过与科龙签订的销售代理协议成为科龙的独家代理商，在2006年3月31日前，科龙的经销商都是先打款到海信的账上，然后从科龙提货，海信每季度按销售额提取1%的代理费。海信不仅掌握了科龙的现金流，而且也拥有对科龙库存产品的处理权，即使万一收购失败，这些筹码也可以多少补偿前期的资金投入。
让海信的反对者找到的另一个证据是，在对库存的清理上，新科龙甚至表现出疯狂的状态。一款带有制冰功能的高科技的冰箱，原价5000多元，降低到1000元左右，后因为引发顾客抢购，才不得不上调价格，回升到1500元；而原来售价1500多元的儿童冰箱，处理价仅500多元，比成本价还低了300多元。其它的库存空调，则以市场价一半的价格出售。
“对海信来说，没有什么比拿到现金更为重要。”科龙集团一位中层评价说。
另外，在当初与顾雏军签下的科龙股权转让协议中，在收购价格方面的约定中已预留了很大的弹性空间，海信的最终出资与科龙的净资产评估紧密相关。而据海信和格林柯尔联合聘请的上海立信长江会计师事务所对科龙的审计结果显示，科龙2005年末的真实净资产将不会高于-4亿元。现在，没有人会相信，海信还会拿出当初承诺的9亿元来买这么一个烂摊子。
科龙还剩下什么
战争在继续。但对海信来说，如果没有这些难以预见的阻力，科龙仍是它志在必得的猎物。顾雏军留给海信的，并不像多数人想象的那样，是一艘千疮百孔的漏船。
科龙空调公司技术开发部副部长赵宇开向《环球企业家》承认，科龙比他想象的要好，生产系统恢复得比较正常。而赵正是海信派驻科龙的36人管理团队中的一员。汤业国也曾表示，科龙恢复的速度超过了他原来的判断。
曾任科龙冰箱技术开发部部长的吴世庆相信，顾雏军出事之前，科龙的研发能力能排到同行业的第一位，而制造更是科龙的强项。
在2005年9月17日的产品推介会上，此时已是海信坐庄的科龙推出了2006年冷冻年度的新产品，包括高档对开门冰箱、停电保鲜冰箱、宽带自由变温冰箱、超级节能冰箱等21个系列97款产品，主推产品全部采用科龙独创的“分立多循环”专利技术，实现了全系列节能。空调则推出新双效王空调、全健康空调等23个系列。据悉，在国家最新的空调节能认证和备案中，空调业共有52款产品达到了国家一级节能标准，其中科龙独占24款，在数量上位居第一。
这些新产品在外观、能效比和噪音等方面都做了相当大的改进，其中有不少都是顾雏军时代科龙花了重金在英国设计的。
这显然是顾雏军当年播下的种子。科龙的双高效技术正是由顾雏军从格林柯尔带来，在研发期间，顾亲自过问技术方案和造型；而“分立多循环”专利技术，则来自于曾经由吴世庆带领的研发团队。在得知这一技术后，顾曾如获至宝，并重奖吴世庆等50万元。这两项技术曾极大地赢得了销售利润。
在吴世庆的记忆里，顾是一个相当重视技术的人。为了研发儿童冰箱，顾一口气砸进去几千万元经费，虽然最后被市场证明这不是个很成功的产品。
而科龙的生产能力与同行比也毫不逊色，满负荷运转时，科龙在南昌、顺德、开封等地的工厂月空调产能可达80万台。
事实上，即使在2005年科龙危机期间，科龙的生产也并没有完全停顿，虽然顺德的工厂处于半停产状态，但在南昌，生产一直在加紧进行，每个月大约有10几万台空调下线，维持着给核心经销商的供货，而海外的订单也从未间断过。
冀成原任科龙空调营销副部长，于顾雏军被拘之后离职，他向《环球企业家》声称，当时科龙空调的销售体系并没受到太大影响。他透露，去年格兰仕曾为拉拢科龙的经销商召开过两次经销商大会，但科龙所有的核心空调经销商并没有流失。科龙在浙江的代理商陈安娜亦承认，他们一直没有出现科龙断货的情况。
但是，海信接手时的科龙，如果说还保持着完好无损的肌体，肯定是妄言。
除了资金方面的黑洞以外，海信短时间内还无法让科龙恢复到全开工的状态，从前经常“三班倒”的科龙生产线，在海信入主后的半年里，一直处于单班制状态，一位科龙内部人士透露，科龙目前单月的空调产量还不到10万台。而同期，美的的产量是40万台。冰箱那边情况稍好一点，但也不饱和。而对普通员工而言，最直接的痛就是降薪幅度最高的有40%之多，据悉有1/3的生产线工人已经流失，有不少是被同行挖墙脚。
最严酷的是对研发力量的争夺。在海信入主科龙后的很长时间里，科龙研发部门的工程师们，每天下班前后都会接到竞争对手打来的电话，主动邀请他们吃饭，诱以高工资。
科龙失去的恰恰是其科研中的骨干力量。在“顾雏军时代”，科龙对技术高层一直实行年薪制。他们总收入的60%多被分摊到每个月中，其他的奖金部分则分别在每年的5月30日和11月30日两次领取。2005年5月因为科龙危机，奖金没有下发，海信入主后进行了补发，但有适当裁减，而当年11月30日应该发的奖金，则没了踪影。
原科龙空调公司总经理、拥有博士学位的郑祖义最终出任志高空调副总，技术部的领头羊、副部长林昆和部长助理刘洋也都随之而去。原有的100多名研发人员最少时只有二三十个，开会的时候都数得过来；冰箱、冷柜等研发部门也出现相似的情况。
为了挽回局面，今年2月10日，针对研发人员的新工资方案全面实施。在辅以一系列严格考核标准的同时，最高的月上涨幅度达到两三千元。但是，科龙科研力量伤筋动骨的局面一时仍难以解决。
为补充科研力量，有100多名大学生先后被安排进科龙的研发部门，但一大半的年轻人在试用期后离开。
忙于应对研发以及生产窟窿的同时，大规模的收缩战线从海信进入不久后就开始迅速进行。兰州科龙和开封科龙已经撤掉，珠海科龙和杭州科龙也卖掉了。而科龙原来拥有的中山威力洗衣机厂，则被东菱凯琴收入囊中。
科龙在顾雏军时期伸出去的触角，如今正在纷纷收回，多数与冰箱空调无关的业务都被逐步剥离。战线收缩中受影响最大的当属商业空调部门，它曾在2002年时被寄予厚望，一度与当时的空调公司平级。但后来因为迟迟没能赢利，被降成部级；在最新的调整中，更是成为收缩的重点，被彻底并到空调部下面，成为科龙的一个处级研发部门。
与商用空调部门相比，迷你冰箱部消失得更加彻底，被并到家电公司。“因为如果保留的 话，是需要继续投资的，海信不愿意大规模投资。”一位科龙集团中层说。
原本负责全国各部门行政和协调的营销本部大楼，在春节期间已经清理一空，原本在这个楼办公的人员全部被分散到其它办公室里，被腾空的营销本部大楼如今已对外出租。
尽管销售网点已经重新恢复起来，但科龙危机造成的市场影响并未完全消除，股权转移的迟迟不决更加大了供货商和代理商的担忧。曾长期代理科龙冰箱和空调的武汉工贸公司，现在主动把科龙产品减少一半，不敢再大额向科龙打款了。
在海信入主科龙3个多月时，曾经主动向外界出示了一份成绩单：2005年第四季度，科龙在中国市场的冰箱销量和回款分别比2004年同期增长41.21%和19.11%，比处于旺季的第三季度分别增长80%和119%，产量增长117%；空调的销量和回款分别比2004年同期增长5.31%和29.73%。
但是，从一个混乱的局面里迅速整合以实现恢复性运营是容易的，而科龙正在失去的，却是那些原本忠诚的科龙员工和他们对企业的热爱。
在海信汤业国登场之前，22年中，在科龙这个舞台上，掌权者亦经历了多次更迭。曾经一度是中国制冷行业大佬的科龙，却在经历了从创始人潘宁到继任者王国端、徐铁峰、顾雏军的4个时代后，沦为不断被倒手出售的对象。
1984年，只有小学文化的潘宁，带领100多名员工开始了科龙此后的光荣与艰辛之旅。1992年底，科龙的前身——珠江冰箱厂经股改组建为广东珠江电器股份有限公司。次年，李国明出任科龙财务总监，这个留着“高深莫测的胡须”的香港人，当年即为科龙在香港做了一次成功的私募，引进三家境外投资人，募集资金近4亿元。1994年，珠江电器更名为科龙电器。
1996年，科龙在香港成功上市，到1997年更是迎来了好年景，当年营业总额达34亿元，利润高达6.6亿元。旗下品牌容声冰箱占据国内市场份额超过20%。
1997年进入科龙企业文化科的何志毛幸运地赶上了这段最好的时光，在他的记忆里，那时一年最少也能领到相当于16个月的工资。最让科龙员工兴奋的是每年的传统佳节，整个科龙分成几大组，集体抽奖，每个人都能拿到奖品，从摩托车、彩电到洗衣粉。据说每逢此时，潘宁通常会躲在某个玻璃窗后面观看，脸上露出无声的笑容。
但事实上，在潘宁主政后期，科龙已经遭遇到发展瓶颈。面对市场竞争的加剧，科龙远未将专业营销提到足够的高度；裙带丛生，导致采购成本居高不下；库存已经显现出问题，甚至有知情者称，科龙当时的业绩远不像报表呈现的那般好。科龙的衰败也是从那时候就埋下了伏笔。
1998年末，科龙第二任总裁王国端登场，在科龙拉开了一场疾风骤雨般的改革，先后请了数家咨询公司为科龙做战略咨询，而后掀起的人事大换血使一大批创业元老纷纷离职。几年后，一位科龙元老请大家吃饭，潘宁和王国端都参加了，潘宁去敬酒大家都非常高兴，但王国端敬酒的时候却没人和他碰杯。
因为老员工的强烈对抗，新政不断流产。空降至科龙的副总裁屈云波向《环球企业家》回忆说，当他接手的时候科龙已经有了十几个亿的坏账。2000年，科龙年报报亏6.78个亿。
尽管在私下场合，屈云波曾抱怨王国端在请他加盟的时候隐瞒了科龙的真实状况，但对王敢于变革的勇气，他始终格外欣赏。和大多人不同，屈并不认为王的失败在于变革太过激进。“每件事情都有得失，改革总是会遇到困难的，这个我并不是没有考虑过。改革的力度、速度是否有过错也需要留待后人评价。”王国端对《环球企业家》说。
2000年6月，徐铁峰从容桂镇镇长任上接手科龙总裁。一年后，一场“只有上帝才知道”的交易让顾雏军成为科龙的实际控制人。
关于顾雏军的发迹史，一直以来舆论都认为和他那个神秘的制冷剂发明有关，但据消息人士向《环球企业家》透露，他的第一桶金其实是通过借贷南方证券4000万元炒股起家。这笔钱后来成为南方证券最大的一笔应收账款，一直到1997年，顾雏军才归还。顾雏军以此在股市上炒股获利近4亿元。
当顾雏军出现在科龙时，他身边的主要追随者刘从梦，却在此后扮演了意外的重要角色。刘一直负责为顾雏军疏通和银行、政府的关系。但在后期，刘顾二人的关系开始发生微妙变化。在一次内部会议上，顾曾有意无意地说，卖了两百多万台空调才赚这么一点钱，还不够刘总一年的公关费。
到顾雏军出事前夕，二人的关系已经走向僵硬，据说是因为顾不听从刘的劝告，不肯积极配合证监会的调查所致。科龙一位中层员工还曾目睹了这样的一个场景：顾雏军在等电梯时对另一个得力干将严友松说：“现在要抓的人已经知道了，有我，有你，有姜源，就是没有刘从梦。”
刘的确得以独善其身，且迅速地辞去了格林柯尔副总裁的职务，成为这半年来代表科龙发出声音最多的人。随后刘完全站在了顾雏军的对立面，宣称要起诉顾雏军，还积极要求罢免顾雏军的科龙董事职务。但据说，刘也即将退出科龙的舞台，“因为他现在对谁都没利用价值了。”一位消息人士告诉本刊。
物非，人亦非。此时的科龙创始人潘宁，不愿再对科龙做出任何评价，每年在温哥华和顺德之间来去，“享受退休后生活”；王国端旅居澳大利亚墨尔本，有着一份属于自己的贸易生意；徐铁峰则成为另一家当地企业环球制药的董事；顾雏军呢？这位所谓的“制冷剂大王”在看守所里所能做的，就是在一份铁定要出售的股权转让协议上签字。(2006年04月20日环球企业家)
起早摸黑，肩挑手提
相信即使没有2001年底香港广州同时进行的“格林柯尔收购科龙新闻发布会”，人们迟早也会认识顾雏军。
而当时一头撞进镁光灯下的顾雏军，可能也没有预料到今后需要面对和承担的一切。
发布会现场，面对数十家香港媒体财经记者的“拷问”，顾雏军谈笑风生应对自如，坦率、机智中又带着几分圆滑的话语，吊足了香港媒体的胃口，也刺激了他们进一步逼问顾雏军及其世界的神经。
“外来者”顾雏军入主科龙，对顺德所有企业来说，其重要性首先在于其代表的象征意义：本土第一代创业型企业家的没落和衰颓，正受到新一代外来资本英雄型企业家的冲击。本土许多企业家例如科龙创始者潘宁的创业基本上恪守“起早摸黑、肩挑手提”模式，而顾雏军为代表的善于“四两拨千斤”的“资本家”，则具备以资本创造更大资本的能力台阶。可以说，顾雏军的经历和治理企业概念为老一代实业型企业家上了生动而痛苦的一课。
而另一方面，顾雏军入主科龙后，由于压缩成本所带来的冲击也曾让这个企业和这个资本型企业家压力重重。科龙原来崇尚“容声容声质量取胜”，而压缩成本必然导致对质量的轻视，实行招标采购使得科龙部分利益人群受到冲击，同时取消相关福利、取消厂车、取消食堂等措施也使得科龙内部员工有了一定的怨言。
由此，科龙开始了作为民营企业听起来比较可笑的内部整风运动，出现了反对“山大王主义”、“自由主义”等口号式字眼。在他办公室，无数科龙中高层都有被顾老板拍着桌子指着鼻子骂的经历，中高层在去见顾老板时也总是忐忑不安；顾雏军对科龙中高层的任用也直接插手，对于看不惯的人要么斩钉截铁不予任用，要么绝对不予提升；对于科龙营销一线的分公司经理他必然一一把关，他甚至不相信留下来的“科龙人”，经过几年的调整，科龙基本上已经被“格林柯尔化”。
顾雏军的“制冷帝国”梦想始于科龙，但收购科龙只是序曲。他的国际化市场前瞻眼光可以让其资本运作左右逢源。在判断外资并购趋势不可逆转时，顾雏军已经在中国市场轻松布下数枚棋子。
一系列的收购使得刚刚完成内部整顿和产权改革的科龙和顾雏军再一次走到前台——收购吉诺尔、上凌、远东阿里斯顿生产线(需要加)仅仅是预演，随后而来的大战役是：收购美菱使得冰箱业四大家族并立格局瞬间调整、收购亚星进军汽车行业、收购襄樊轴承打造汽车供应链、收购威力为小家电空调建设铺路、收购国外两家企业为国外生产销售提供服务等等。如此这般，系列资本运作在国内特别是家电业都非常少见。
而在为自己建立和巩固资本帝国的同时，顾雏军也给媒体准备了一桌无比诱人的盛宴。
“以我这样的身份和地位来赚中国二级股市上老百姓们的那些钱，一是没意思，二是我也于心不忍。我有一个理想，这个理想不同于当前弥漫在中国资本市场上空的圈钱观，也不同于时下家电领域内拼价格的理念。”媒体面前，2001年的顾雏军显得异常镇定和淡远。
而这份心情很快便被媒体的质疑和误解撞击得支离破碎——顾雏军开始为自己辩解：“对待自己国家企业和企业家，宽容一点，友善一点，不要把企业和企业家逼上绝路！”“我不是骗子。”
“我希望科技界、新闻界、投资界对企业家们应该有一个宽容的气氛，不要在一个人失败的时候去把他骂成狗屎，成功的时候又去把他捧得好像是天才。实际上成功与失败就是一步之差，有很多未知的因素，不要把那个界限弄得那么大。我认为，成功和失败的差异个人的影响力不是太大。”
在顾雏军看来，获选中央电视台举办的2003年度经济人物应该是媒体对他的最大肯定。当时，他还召集科龙总部所有中高层在他非常喜欢去的顺德鹿茵酒店举行庆功宴，科龙上下一片欢腾。
而对来自媒体的质疑，顾雏军却不耐烦地开始展露其桀骜个性，他能在媒体见面会时批评记者没有提他想要回答的问题；能够对待本来就非常敏感的媒体直言自己的喜好；能够陪自己喜欢的媒体记者吃饭喝酒；也能够对某些媒体的质疑一笑置之，甚至能够公开批评某某媒体“非常烂”。
后来格林柯尔有人评价说，入主科龙时他们没有估计到科龙在中国家电行业的影响力，用应付国际资本市场的标准来接待国内的媒体，国内媒体却以对待国内上市公司那一套做法来对付格林柯尔，让他们在这种互相矛盾的纠缠中丧失了彻底澄清收购事实的机会。而于此直接的影响又直接指向金融市场，格林柯尔和科龙股票狂跌，酿成了顾雏军至今难以释怀的噩梦。
2004年，科龙高层觉得顾老板在前一年有了很高的曝光率，这一年需要沉静一下。然而，一场是否继续“国退民进”改革的争议，却将顾卷入其中，他依然成为挥之不去的被关注人物。科龙开始陷入了与郎咸平的口水战中。
事发后，科龙高层其实已经准备在北京召开媒体见面会，可是顾雏军临时指示对此事不要理会，使得北京媒体曝出了科龙拒绝面对的说法，科龙顿时陷入两难境地。
这时的顾雏军又显出了他过于自负的个性，以律师函的方式与郎咸平针锋相对。结果是，律师函内容招曲解，媒体几乎全站到了科龙对立面。
过于自负、霸气、戒备、偏激、善变、理想化，甚至不能灵活穿梭于政府和市场之间，这是顾雏军作为民营企业老板不能免俗的性格缺陷。但是他确实是一个执着的人，他有自己的梦想，有着民营企业家追逐利益的天性。(第一财经日报)
经营企业的核心理念：不熟不做
读有关科龙的报道，每每被一个问题折磨：若是还由创业老总潘宁那一代人领导，科龙至于落到以后的境地吗？知道历史不容假设，可忍不住就要那样想。因为对潘宁和当年的科龙有过直接的接触，有几句不吐不快的话，要写下来。
第一次见潘宁，是1998年在成都。当时科龙到西南大展拳脚，收购一家军工厂的车间改建生产线。听潘宁的讲话，沉稳里透出豪情。当时中国出现通缩，经济不景气，“冷”得厉害，科龙偏偏在那个时刻大举投资，不能不触发我的好奇心。当面问潘宁，他只回答了一句——到热的时候就晚了。从此我对科龙就上了心。
几个月后，河北省请潘宁给当地企业家讲话。得到消息，我凌晨起身从北京赶到石家庄听他的报告。还是那个风格，沉稳里透出豪情，阐释经营企业的核心理念——不熟不做。潘宁讲得仔细，河北企业家听得入神，我这个研究经济的更觉得“执到了宝”。午后，潘宁要赶北京的航班到香港，碰巧科龙的车子没有办妥进京证。我看时来运到，毛遂自荐说自己1986年就拿到驾照，不妨让我捎他走。没想到，潘总还真就上了我这个教书先生的车。
路上下雨，我要集中精力对付路况，但还是有几句交谈。科龙1993年在香港上市，所以潘宁时不时要到香港出差。谈到香港内地企业经营环境的差别，潘宁在车上有一句话让我至今难忘。他说，在香港不需要结识官员，百分之百的时间可以用于市场和业务；回来呢，你非应酬不可！
从此我访问企业就多了一道必问的题目：多少时间用于市场，多少时间应酬官场？
有了给潘宁当过一回司机的交情，次年我到科龙做调查就顺理成章了。潘宁完全不管我，想找谁谈就找谁谈，想问什么就问什么。记得在容奇镇住了一周，每天到科龙不同的部门访问。对我帮助最大的是潘宁创业团队里的陈总，最早的三台“容声”冰箱——也是国内首次生产的双门冰箱——就是他在1984年领着几个师傅敲出来的。陈总告诉我，那三只冰箱拉到香港技术鉴定合格，但要申请国内许可就难于登天。
其间的千辛万苦按下不表，反正，科龙从20世纪90年代开始腾飞。到1999年，科龙冰箱产量265万台，年销售额58亿，利润6.3亿。就是今天，媒体里一片科龙的负面消息，我还是认为，将来的人要知道“中国制造”是怎样一回事，科龙当年的故事应该是一个缩影吧。
科龙问题的根子是产权体制。1984年创办的公司，不是国有就是集体。但是实际上，出资的不只是镇政府的几万块钱，还有潘宁创业团队的企业家人力资本。市场竞争的压力使企业的控制权落在企业家手里，但原先的体制却不承认企业家人力资本的合法权利。这种特别的问题，在那个时代创办的公有企业里普遍存在。不过，也正是市场竞争的压力，逼迫这类企业改制。但是1999年那次调查，我没有弄明白，为什么地处顺德的科龙在企业改制方面如此缩手缩脚。读者可能知道，顺德是全国中小国有、集体企业转制的一个发源地。早在1993年，国有顺德糖厂资不抵债，靠卖设备发工资，逼得由员工出资持股“租赁”经营——“企业转制”由此诞生。是年底，顺德市镇两级工业企业的30%完成了转制。顺德市政府顺势提出“产权明晰，贴身经营，利益共享，风险共担”作为企业转制的纲领。
科龙也转了制。先是员工认购了20%股权，后来又分别在香港， 深圳交易所上市，但镇政府的实际控股地位始终没有改变。潘宁深痛恶绝的“应酬官场”，还是有制度基础。我当时不明白的是，为什么在发明了“靓女先嫁”改制方略的顺德，政府还一定要在市场竞争激烈、潮起潮落的家电行业里，维持科龙公司的控股地位？问过潘宁和他的创业团队，也问过时任镇长的徐铁锋，他们都语焉不详。
既然“政府控股”，有些结局就难免。就在1999年，因为“到了退休年龄”，62岁的潘宁从科龙下课——虽然从来没有清楚的论证，为什么企业家与政府官员一样到点就要退下。
次年，科龙从上年赢利6亿变成报亏8亿；再次年，报亏12亿。
2001 年我又到容奇镇。潘宁一家远走高飞，据说再不想回来；陈总还是够朋友，送我一套他历年为科龙质量管理编写的技术规范，但明言“不谈科龙一个字”。真正物是人非！
我心有不甘，不顾“礼仪”直闯科龙总部。见到了徐铁锋——他已从镇长摇身一变成为科龙的总裁——正主持新买主的进入；楼上新董事长的办公室刚刚装修完毕。命运已定，还谈什么呢？
去年回应某些对企业改制的高调指控，评论到科龙案例，我是这样说的：“如果还是潘宁掌控科龙，或者在创业人时期就彻底完成改制，我认为格林柯尔入主科龙就没有那样容易。”要点是，因为没有彻底改制，才导致了科龙的下场。这其实是2001年我最后一次离开科龙大楼时的想法。
疑团还是没有解决：为什么当年科龙不以潘宁的创业团队为基础完成改制？再后来前到顺德，我再次讨教。了解当年实情的人很难找了，科龙又一次风雨飘摇，不便打扰。不料临走时，当地一位朋友拿出一本《大道苍茫——顺德产权改革解读报告》(广东人民出版社2002年版)送我。书的作者是大记者徐南铁，他交代了当时的当地政府坚持控股科龙的原委——时任镇党委书记的陈伟根本就不赞成“靓女先嫁”那一套。
这位很有资历的书记并不完全反对转制，而是主张“留大，去小，转中间”。科龙在镇上一大二靓，当然不能外嫁。书中记录了陈伟当年的如意算盘：“科龙可以卖四五十亿元，还掉六七亿的贷款，还剩下不少。我这当书记的三五年可以不干活，日子好过得很。但是以后怎么办？”（第112页）他应该不会想到，仅仅几年“以后”，科龙只要三个多亿就被出让!他更不会想到，当年辉煌的“国家级”企业，竟然以后来那般面目出现在投资人和公众面前!
无论当年的主政者现在怎么想，科龙的结局似乎是时也，运也，命也。令人欲哭无泪。(《名人传记·财富人物》2007年第6期)
邓小平在科龙考察
贾林男张宪春
1992年1月18日至2月23日，时年88岁的邓小平南巡武昌、深圳、珠海、上海等地，发表了重要讲话。一个春天的故事由此传遍了整个神州大地。他的一系列谈话，表明了中国深化改革的决心，指引了中国前进的方向。今天，我们重温历史，一切仿佛就在眼前。
邓小平的南巡讲话对中国上世纪90年代后的经济改革与社会进步起到了关键的推动作用。尤其是15年前1月29日邓小平在视察科龙时关于“改革开放胆子要大一点，抓住时机，发展自己，发展才是硬道理”的重要谈话，打破了中国在发展中所遇到一些现实问题的僵局。成为那之后中国社会主义市场确立重要的历史“刻度”。
日前，我们的记者赴海信科龙采访，从当年的当事人那里，从企业的发展史中，去解读小平南巡讲话给中国经济和社会发展带来的深远影响。
1989年，22岁的山东临沂青年王士磊从西安交大制冷专业毕业，和当时所有大学生一样，王士磊想到全民所有制企业上班，当如愿收到青岛电视机厂的确认信时，他回忆“其实也不知道兴奋在哪里，就是觉得心里踏实”。
同年，毕业于西南民族学院的贵州女孩马云霞的选择让她的同学们吃了一惊，这个聪明伶俐、成绩并不逊色于男生的女孩，最终跟随着父母，南下去了广东省顺德容奇镇一个叫做珠江冰箱厂的镇办企业——虽然当时该厂已经有些名气，但在当时绝大多数大学生眼里，乡镇企业与村里的作坊并没有太大区别。
18年后，当初两个似乎将走上不同人生轨迹的年轻人，却在广东顺德容桂镇（2000年2月容奇镇与桂州镇合并为容桂镇）马云霞所在企业里相遇。而此时的企业早已不是昨日的珠江冰箱厂了，而是在不断的改革和发展中被国人所熟知，并在某种意义上成为中国企业改革路径上的一个标本——科龙。
经过市场经济的不断洗礼，科龙由一个9万元起家的乡镇企业转制为民营企业，今天又由海信完成了重组。2007年1月14日，从海信集团履新广东科龙电器股份有限公司总裁不久的王士磊告诉记者：“科龙最困难时候已经过去，不会再有动荡了。作为大股东，我们会健康地把握企业发展的航向”。
“没想到是邓小平”
如今身为广东科龙电器股份有限公司总裁办公室主任的马云霞，面对记者采访，回忆起1992年1月29日的那个下午。当日下午4时，身着杏色便装的改革开放总设计师邓小平，走进了当时还叫做珠江冰箱厂的会议室。
“当时只知道有位领导要来，没想到是邓小平”，事隔15年，当年亲手为邓小平打开会议室门的马云霞，至今回忆起当时的场景仍然激动不已。
那时的珠江冰箱厂已经开始大批量生产双门直冷式冰箱，在国内大受欢迎。当年《经济日报》记者在访问记中写道：“这家位于顺德容桂镇的乡镇企业拥有固定资产8000万元，进口设备占45％……整条生产线长达六公里，全是由欧美、日本最好设备配套组装而成的，这又是许多国营企业望尘莫及的”。
马云霞对记者说，当时邓小平站在珠江冰箱厂的办公楼前，望着今天仍然亮丽的现代化的大楼禁不住问道：“这是什么类型的企业？”
“如果按行政级别算，只是个股级；如果按经济效益和规模算，恐怕也是个兵团级了。”随行的广东省的负责人回答。
88岁高龄的邓小平听后感慨万千，连问三次：“这是乡镇企业吗？”
对于连普通话都说不好的时任厂长潘宁（采访中都称他为“老潘”）而言，小平浓重的四川口音自己几乎没听懂什么，“除了激动，什么也没有了”。但到后来老潘才意识到自己的幸运。
从1992年1月18日开始，邓小平先后在武昌、深圳、珠海、上海考察并发表南巡讲话：“基本路线要管一百年”、“中国要警惕右，但主要是防‘左’”、“社会主义的本质是解放生产力，发展生产力，消灭剥削，消灭两级分化，最终达到共同富裕”等等。而“改革开放胆子要大一点，抓住时机，发展自己，发展才是硬道理”的重要谈话，正是小平在科龙考察时脱口而出的。这些高屋建瓴的讲话，冲破了姓资姓社的阴霾，推动改革开放的车轮重新启动，轰轰前行。
1992年的这个早春，给中国人留下了太深的印象，以至于在很多人的记忆中，“这一年整个儿都是春天”。从2月开始，北京市的新增公司以每个月2000家的速度递增，比过去增长了2－3倍；在中关村，科技企业数目从1991年的2600家一下冲到1992年底的5180家；当时中国最高的深圳国际贸易中心大厦里“一层25个房间，最多的拥挤着20多家公司，有的一张写字台就是一家公司”……
一切还是从科龙的发展说起。
崛起于乡镇的奇迹
科龙的成长和发展，始终紧扣着中国改革开放的脚步。
1984年，身为顺德容奇镇工业与交通办公室副主任的潘宁由于业务关系，常到全国各地开会，他觉察到各地群众对家用电器的渴求，便决定专程外出，看看有什么生意可做。在长达一个多月的调查之后，他们得出了“电冰箱是一个具有广阔发展前景的家电产品”的结论，并在潘宁的带领下成立了筹建组。
对潘宁而言，电冰箱绝对是高科技产品。当时的容奇镇没有一个制冷专业技术人才，技术最好的专业人才是1961年工业中专毕业的陈福兴。潘宁只好去全国各地的冰箱厂“拜师学艺”，由于“级别不够”，不仅吃闭门羹是常有的事，连正规住宿地点也找不到。集团一位老员工至今仍能回忆起，当时“老潘们”夜里睡洗澡堂子，白天到北京雪花冰箱厂等国营企业偷偷学艺，最终将所见车间的流水线、操作流程偷偷地熟记于心的“幸福时光”。
那年，以零件代模具，用汽水瓶作试验品，用手锤、手锉等简陋工具和简易万能表等测试仪器，潘宁等人制造出了国内第一台双门冰箱。10月，珠江冰箱厂成立，品牌是“容声”。在资金上，当时的镇政府出了9万元的试制费，这一产权归属出于必然，但也在日后决定了科龙纠缠不清的命运。
到邓小平视察之时，“容声”牌冰箱以其一贯重视的质量，已经夺下了全行业产量第一的桂冠，邓小平的到来更是使“容声”牌冰箱名声远播，曾经“偷偷学艺”的乡镇企业成为了业界公认的“老师”，上世纪九十年代初，为了避免技术暴露，科龙还为此专门开设了一条指定的参观路线。
也正是在这时，政企不分、新大锅饭等长期困扰国有企业的问题开始在乡镇企业身上显现。在产权改革方面，珠江冰箱厂是幸运的，由于南巡中小平同志曾讲到“股份制社会主义也可以搞”，邓小平又曾亲临珠江冰箱厂，潘宁感觉他的到访是一个很好的契机。1992年底，珠江冰箱厂进行了第一次股份制改制，政府通过容奇镇经济发展总公司持股80％，向员工定向募股20％，每股作价1元，总股本4．224亿元，新公司更名为广东珠江电器股份有限公司，两年后再次更名为广东科龙电器股份有限公司（下称“科龙”）。
在当时，除了读过茅盾小说《子夜》的职工对股票有一点了解外，内部持股对大多数职工都是个新鲜事儿。其时，马云霞负责的工作就是每天制作简报，把职工募股的详细进程传达给职工。
股份制改造给科龙注入了发展所急需的资金，也首次稀释了政府的股份，使政府与企业之间的关系多少有了一些约束规范。在1993年之后的九年里，正是在小平“发展才是硬道理”讲话精神的指引下，像当时的很多企业一样，迎来了黄金发展期。科龙冰箱产销量连续保持销量第一，1995年销量突破100万台，1999年销售总额超过58亿元。
并不浪漫的改革
1992年10月，中共十四大召开，大会确立了我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制。
地处改革开放前沿的广东，让科龙成为改革的排头兵。科龙清楚地看到了产权改革为企业发展所注入的活力，于是并没有满足于员工的内部持股，而是继续寻求海外融资。1993年，香港人李国明应当时容奇镇干部、同时担任科龙法定代表人的徐铁峰之邀担任科龙财务总监。当年，李为科龙在香港做了一次成功的私募，引进三家境外投资人，募集资金近4亿元。科龙电器股本由此增至6．04亿股，容奇镇经济发展总公司仍保持绝对控股地位，但公司性质变更为中外合资企业。
1996年，科龙电器在港上市，以每股3．67港元成功发行2．01亿股H股，募集资金折合人民币7．07亿元。之前三家境外投资人所持总计1．82亿股同时转为H股流通，于公司上市后抛售套现。这时，科龙电器的股权结构如下：广东科龙（容声）集团有限公司（自1996年取代容奇镇经济发展总公司代政府持有科龙电器股份）持内资股41．96％，内部职工持内资股10．49％，H股流通股占47．55％。这样，科龙也成为首家在香港上市的乡镇企业。
马云霞回忆说，当时的科龙就是想尽一切办法筹集资金扩大再生产。“当时高层的思路是不断给自己压力，是因为‘我们不想永远只是一个乡镇企业，不想永远只是一个做空调的’。”自1993年起，公司不再局限于冰箱、冰柜产品，而是涉足空调、模具等多种产品，科龙达到顶峰。
但是，科龙亦逃不过中国乡镇企业纠缠不清的政企关系。香港上市后，尽管政府通过壳公司容声集团所持有的股份被不断稀释，但仍然是实际上的控股股东。采访中一位科龙的老员工告诉记者，1998年业界对科龙以超过2亿元的价格收购华宝大喊“冤大头”，其实那是科龙为了1999年深交所上市所付出的代价。
上世纪九十年代中后期，乡镇企业林立的珠三角正掀起一场“管理层持股”的浪潮，与科龙同处容桂镇的美的、格兰仕都通过团队持股而迎来了大发展时期，而科龙仍然实行年薪制。科龙之所以不能跟上形势，被普遍认为是“企业实在是太红火了”。在容奇镇，镇政府通过容声集团控股科龙，集团董事会几乎就是镇政府领导班子，大批裙带企业在集团公司名下使得企业成本高企，冗员繁多。
曾经创造了中国乡镇企业奇迹的科龙，在新世纪到来前面对国内外市场的激烈竞争和市场经济体制的转型，在2000年和2001年便陷入销售额急剧下降和巨额亏损，并带上了ST的帽子，引起了证券市场和当地政府的极大震动。
之后，民营资本进入科龙，科龙的“民营化”以另一种方式探索科龙的转型。
“民营资本的进入，就是要做到产权明晰和政企关系的明确。”一位老员工对记者表示。
困顿后的新生
王士磊是去年11月来到科龙的，有人称他是“福将”，因为在他到来后一个月（12月13日），海信空调受让广东格林柯尔所持科龙公司26.43%法人股的股份过户登记手续完成，海信终于完成了国内家电业迄今为止并购资产规模最大、收购价格最高、购并重组难度最大的收购案。
此前，海信收购科龙经历了整整17个月的历程，在一切都不确定的情况下，海信入主科龙是有巨大风险的。毕竟，如何挽救大股东缺位而濒临破产的上市公司目前还没有相应的法律保护，也没有成功的经验可循。如何探索企业的重组，确保民族品牌的发展，同时保障职工的利益，成为各方关注的重要问题。在由全国工商联主导的重组中，科龙和海信有了联姻的意愿。
联姻并不一帆风顺，去年3月份，科龙曾一度准备拍卖股权，弄不好就会“为他人做嫁衣裳”。好在通过各方的坚持和努力，海信最终还是“挺”过来了。
海信介入科龙收购是在2005年7月。9月，海信集团副总裁汤业国，带领一个团队以代管形式进入科龙。第一个举措就是与科龙签署科龙产品在中国市场全面销售代理。应该说这是一种创新，一方面保证了海信注资的安全性，另一方面，又恢复了科龙的生产和经销商、供应商的信任。此后，长虹收购美菱时也借鉴了这个方式。
2005年12月底，海信进驻科龙100天。科龙的冰箱销售和回款分别比正常经营的2004年同期增长了41.21%和19.11%。如此短时间“重启”科龙，社会上广泛好评。
其实，纵观科龙的发展历程，科龙的问题根本上还是在市场的发展中造成的，关于海信重组科龙，与其说面对的是实现科龙的彻底转型，不如说是面对自1984年企业初创以来一直没有理顺的政企关系、公司治理所进行的又一次探索。
王士磊说，科龙在技术、渠道、市场、品牌都有很好的基础，而海信不仅重视技术和品牌，还拥有稳健的财务管理，擅长通过加强内部资金周转提高资金运作的效率，把企业财务风险降到最低。王士磊表示，海信来到科龙后一直强调“健康比速度更重要”：“就像人一样，人最大的发展是健康，只有健康才能谈及以后的发展。”
目前，海信已经将自己白色家电的“总指挥部”几乎举迁至科龙，整合一个系统的白色家电产业已是题中之意。
上世纪90年代中期，刚刚涉足空调业的海信，还请科龙作为自己的产品供应商，王士磊对当年科龙产品的印象是质量稳定，就是价格比较高，另外由于追求者众“有时连供货也成问题”，对于今天深层次的“联姻”，他可谓想都没想过。
目前，科龙高层正忙于到全国各地整和营销渠道。记者到达之前，科龙董事长汤业国已赴江苏，副董事长兼营销公司总经理杨云铎赶往北京。王士磊也于接受完采访的第二天飞往成都。“科龙最困难时候过去了”，王士磊说：“当年小平在科龙说出了发展才是硬道理，海信重组科龙，目的就是为了双方更好地发展，我们会沿着‘打造中国第一家电’的目标，把企业发展得更好、更健康、更快速。”
纵观科龙的发展轨迹，正是在1992年邓小平南巡讲话后，从一个乡镇企业向一个世界级的家电企业迈进。经历股份制改制、H股上市、深交所A股上市、民营化改制、海信重组的五次变革，科龙人始终把“发展才是硬道理”作为科龙迈向市场、迈向世界的原动力，历久而弥新。如今，随着去年底股权转让手续的完成，科龙正由全面恢复稳定走向新生，他们正更多使用市场的力量，去谱写一个新的“海信科龙”。
15年前，邓小平把“发展才是硬道理”的讲话留在了科龙，而把一笔宝贵的精神财富留给了全中国人民。以科龙为镜，站在建设社会主义和谐社会蓝图面前的我们，更应从科学发展观的视角理解其中的深意。(2007年01月18日《中华工商时报》)
将质量管理置于至高无上的地位
在1984年改革大潮中创业的科龙、海尔、联想等企业,今年已引人注目地走过20年,并呈现强劲的持续发展势头。联想到在大浪淘沙的环境中销声匿迹的很多企业,对照中国企业7.02岁的平均寿命,这些20岁企业的发展经验就显得弥足珍贵。
科龙就是一个很好的例子。中国海关最新数据显示,科龙冰箱出口已全面超越所有竞争对手,成为“出口状元”。实际上,凭借在冰箱业“亚洲第一全球第二”的实力和空调节能技术在世界的至尊地位,科龙已使中国的冰箱业和空调业成为少有的具备世界竞争力的行业。成为世界制冷巨子的科龙,受到境外机构的热烈追捧,2004年中报显示,科龙前十大流通股股东中有九成是外资机构,其中包括花旗银行、德意志证券等全球金融大鳄。
20年的时间,从9万元起家,发展到产品畅销100多个国家和地区的全球制冷旗舰,科龙的成长可谓是一个不平凡的历程。一棵幼苗长成参天大树,“施肥、拨草、除虫”等工作固然重要,但起决定作用的是它的基因。在科龙这个制冷帝国快速崛起的神话里,成功的基因到底是什么呢?
在科龙20年历史回顾之际,来自国务院发展研究中心、国资委和国家发改委的专家以及清华大学、中国人民大学、中国社会科学院的知名学者对科龙20年成长历程进行了分析,专家发现,在中国20年变革提供的历史性机遇中,是GE式的质量情结、索尼式的技术痴迷、松下式的大众情怀、IBM式的变革思维成就了今天世界级的科龙。
GE式的质量情结
以“戴明管理法”"、六西格玛为标志的二次管理革命,无非是强调“质量”。科龙也许不象GE那样通过6西格玛将质量革命演绎得轰轰烈烈,但同样将质量管理置于至高无上的地位并贯穿到每一个细节。可以说,正是GE式的质量情结,使科龙产品从一开始就能在市场征战中立于不败之地,并快速走向世界。
科龙的前身珠江冰箱厂成立之初,即确定以“质量取胜”为企业发展战略。1984年底创立的科龙,85年就开始探索全面质量管理,不仅用质量意识,更用严格的制度体系来保障产品质量。为了号召员工在质量上追求卓越,公司定期举办“质量运动会”、“百日质量竞赛”等系列活动。
当时国内正处于短缺经济时期,冰箱产多少就能销多少,有时甚至要凭票排队购买。即使在这种情况下,科龙的产品哪怕外观有一点瑕疵,也不容许出厂。创业不久,科龙就建了一座“储存”3000台冰箱的特殊“仓库”,凡检验合格的冰箱,必须再在这里经过24小时的制冷试运行后才能出厂。这在当时的冰箱企业里是没有先例的。
早期喷涂车间曾率先采用了一种新的材料锡黄底漆,经过48小时通电制冷测试后,产品便投放到市场。后来,部分未出厂的产品经试用发现冰箱门上有小水泡。这种外观上的小缺陷,甚至消费者也不在意,但潘宁却不顾市场上抢购冰箱的火热局面,为此专门停产两个月,并迅速将进入市场的1000台冰箱全部回收入厂。这次行动,可能是国内最早的主动性“产品召回”实践。
作为一家刚创立的乡镇小厂,面对严重供不应求的市场,不为短期利益所左右,一开始就把质量视为企业的生命,科龙的创立者所展现的不仅是一种高屋建瓴的战略眼光,更是一种对顾客负责的宝贵理念。
在有了最初的利润后,科龙在全国率先大手笔投资了500多万元建设具有国际先进水平的全性能检测中心,这个国内最早的标准计量中心,今天已成为世界上检测功能最全、技术指标最高、操作最规范的质量检测中心之一。
后来,通过研究摩托罗拉和GE的六西格玛质量管理方法,科龙更深刻地体会到质量改善不仅不增加成本、反而带来惊人的成本节约和利润增长的奥妙,对质量取胜战略的贯彻落实更加坚定。1992年,在更名并推出新的“科龙”品牌后,企业对“容声”品牌的传播投入明显减少,但容声冰箱的销售仍一直保持稳定增长,靠的就是多年的产品质量优势形成的广泛口碑。据全国消费者协会的多次权威调查,每万台冰箱投诉率容声全国最低。1994年6月16日,江泽民同志视察科龙,在冰箱生产线前,对随行人员说:"容声冰箱我知道,容声容声,质量保证,对吗?"科龙的质量取胜战略影响之大,可见一斑。
格林柯尔入主科龙后,新任掌门顾雏军经常提到三星总裁李健熙的反思——“三万余名的人力制造产品,却需要六千名的人力提供售后服务,还有什么竞争力呢?”顾认为,最好的服务是控制不良品,减少对顾客的骚扰,所以,对产品质量的要求更加苛刻。
2004年二月,福建三明的一位用户来信称,他家1985年购买的一台容声冰箱是科龙最早出厂的第一批冰箱,快20年了一直还在正常运转。至此,这台容声冰箱已经超期服役10年了。这也许是科龙20年坚持质量取胜战略的最好注脚。
索尼式的技术痴迷
在二战的废墟上起步的日本索尼,之所以能后来居上超过松下,并成为日本经济的两大标志性企业之一,靠的就是其卓越的技术创新能力。在家电业,科龙对产品技术的痴迷程度,丝毫不亚于索尼。科龙寓意“科技之龙”,从研制中国第一台双门冰箱开始,就执着创新拥有自主知识产权的核心技术。近20年来,科龙已积累重大技术专利700多项,其中的分立多循环等多项技术处于世界顶级水平。
熟悉索尼的人知道,从1961年至1968年,对彩色显像管技术的研究开发,使索尼承受了长达7年的巨额亏损,但彩色显像管最终成为索尼最有价值的资产之一。在科龙历史上,也曾发生过2000年、2001年连续两年巨大亏损,但即使在此时期,科龙的冰箱技术开发人员数量,也超过冰箱业"四大家族"其它三家技术开发人员数量的总和。
进入科龙后,制冷技术专家出身的顾雏军去的第一个地方便是技术中心和实验室。由于顾的专业背景和全球眼光,科龙控制世界制冷技术制高点的步伐明显加快。2002年2月,科龙推出的世界级专利--分立多循环技术,成为自1923年冰箱诞生以来一项最伟大的发明。
2003年11月,在中国政府和联合国开发计划署(UNDP)利用全球环境基金(GEF)设立的奖项中,科龙与西门子、松下、海尔等全球8大冰箱巨头同台竞技,其旗下的容声209S冰箱又独家赢得联合国“节能明星大奖”。
在这个节能环保的时代,科龙“双高效”系列空调,其反映节能水平的能效比指标,连续四次刷新自己保持的国内最高纪录,2004年7月,其能效比达到6.65,一举打破由日本企业保持的世界纪录,成为全球节能技术的最高点。
创业初期,科龙就摈弃了集体企业中常见的“挣钱分钱、分光吃光”的思想,不断进行技术改造。现在,顾雏军反复强调的是这样一句话——“在产品和技术上,要永远领先竞争对手半步。”科龙的研发系统现已渗透到全球多个国家。在美国纽约、日本东京、中国香港等地均建立了机构,使科龙始终保持与世界最新技术同步。仅从2002年3月至今,科龙就申请了200多项专利,差不多平均每3天就有一项新技术问世。
已经占据冰箱和空调技术世界制高点的顾雏军,显然并不满足。2004年9月,科龙在世界范围内发动了一次声势浩大的“猎才行动”,要在本来就实力雄厚的技术系统再次大规模扩军。“猎才行动”表明,顾雏军在谋求通过技术建立更长远的核心竞争优势,最终要与GE、西门子、伊莱克斯等国际品牌平分秋色。
松下式的大众情怀
任何一个企业要在市场生存,必须在三种关键利益上为顾客创造优势性价值--物理利益、心理利益和价格利益,简单地说就是品质、品位和实惠。科龙旗下拥有四大品牌——科龙、容声、华宝、康拜恩,除科龙强调兼具品质和品位的贵族气质外,其余三个品牌均更强调品质和实惠——让更多的人用得起、用得好,这与松下电器的“自来水哲学”异曲同工——生产像自来水一样便宜的家用电器。
尽管容声冰箱从一开始就是品质最好的,但它同时一开始也是大众的——相对于其一流的技术和品质,它的价格却总是比同档次的品牌低100～200元。华宝就更不用说了,直到现在,华宝仍然是华东市场保有量最大的空调品牌。
不过,科龙的大众情怀体现得最为充分的,还是顾雏军时代。顾雏军通过产业整合,迅速在冰箱业聚集起亚洲第一、世界第二的产能,这种规模效应就使科龙产生了近150元的成本优势,而通过民营化改制堵塞企业运营中的一切“跑、冒、滴、漏”,顾雏军又使原材料采购成本降低了近30%。成本的大幅下降使顾雏军推出了一个面向更多百姓的品牌--康拜恩,让中国的基层百姓真正广泛享受名牌家电。
其实,即使是贵族气质的科龙品牌,也非常注重性价比。以科龙双高效空调为例,尽管一直占据能效比最高的位置,并垄断国内高效空调市场6成的份额,但同等能效比的空调比其它品牌明显具备400～500元的价格优势。正是这种大众情怀,促进了科龙产品在中国社会的广泛普及,其在全球市场的销售也快速增长。目前,科龙旗下的冰箱已第十次夺得国内销售冠军,空调稳居全国三甲,而国际营销更以连年翻番的速度增长,对科龙整体营业额的贡献已超过4成。
IBM式的变革思维
变革是现代企业的灵魂。很多企业之所以会“因偶然而成功,因必然而失败”,主要的原因就在于不能因应环境的变化而不断变革。市场高度成熟后,企业靠一个点子、一个项目生存的时代一去不复返了。顾客在变,技术在变,环境在变,一切都在变,一个企业只有不断地预见变化、驾驭变化,才能在竞争激烈的市场立于不败之地,最后享受变化,而不是被变化所抛弃。
曾经一直被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒的蓝色巨人IBM,在进入20世纪90年代后,却变得步履蹒跚,甚至到了崩溃的边缘,被媒体描述成“一只脚已经迈进了坟墓”。在引进了郭士纳的变革管理之后,IBM才重新站起来。同样,经历了20世纪末市场环境变化考验的科龙,在多方寻求出路的探索中,直到2001年底顾雏军带来了民营体制和现代企业管理思维,才在变革中真正恢复了强健的体魄。
创业之初,科龙是个乡镇小厂,正是凭着对市场的灵敏嗅觉和迅速应变而屡占先机,一跃而为国内家电业的领军企业。科龙20年历史,共经历四次换帅,数次改良和革命,变革的因子深入血液,而变革中唯一不变的核心信条和动力是"发展才是硬道理"。1992年1月,邓小平正是感慨于科龙的变革与发展,说出了这一句至理名言。
20世纪末,科龙和国内众多家电企业一样,遭遇国际国内市场环境变化的严峻挑战,科龙进行了轰轰烈烈的“革命500天”,以巨大的变革勇气震惊业内外。但无论是当时王国端裁撤冗员、更换高管的组织变革,还是随后徐铁峰以多元化为取向的战略变革、以价值观重塑为核心的文化变革,都未能扭转科龙的颓势。个中原因,时任容桂镇镇长刘知行一语道破——“科龙的问题不是制造问题,也不是营销问题,而是制度问题。”
科龙最彻底的革命是在2001年底,具有国际背景的民营股东格林科尔成为科龙最大单一股东。经过这次产权改革,科龙最终解决了“所有者缺位”的问题,为企业走上良性发展轨道最终奠定了体制基础,使得政府意志、政经裙带对企业的影响,大企业病、“跑冒滴漏”等问题,都得到彻底根治。
顾雏军用非常朴实的话概括了体制之变的核心是解决所有者缺位的难题：“泛讲国有好还是民营好没有意义,但通常民企的主人会认为,这企业是他的,拼死都要管好。”
拼死都要管好,首先得让企业赢利。为此,顾雏军提出了“简单”的管理哲学,直接指向企业赢利的终极目标。顾雏军有一句名言：“技术无止境,成本有底线”,认为只有将成本控制到一定水平,产品才能获得较大的定价空间和更强的市场竞争力。“你们花的每一块钱,就有我的两毛钱。”顾雏军就这样开始了成本控制。在顾的铁腕管治下,冰箱、空调成本分别下降30%、40%以上。新产品开发主要体现在迅速推出“分立多循环冰箱”和“双效王空调”两个技术含量高的拳头产品,成为新科龙的竞争王牌和利润支柱。
变革的落脚点得归于文化,才能使变革的成果真正沉淀下来。比文化力是企业竞争的最高境界,而文化整合则是企业重组变革的关键。科龙转制后,对企业文化的改造不是全面否定,而是从制度和用人入手,以认同“企业利益最大化”和具有“追求卓越”精神的人创造主导文化,调整企业和员工的价值取向。
2002年,在新旧体制交替之际,针对旧科龙所有者缺失造成的责权利脱节,科龙铁腕进行了文化整风活动。不换思想就换人,使个人利益、小团队利益至上的不良倾向重新导向企业利益最大化,追求卓越的精神也在实现更高目标的过程中得到弘扬,众多原来看起来高不可攀的目标变成了现实。
中国企业20年成长之路,历经拓展和探索的历练、重复与变革的取舍。展望未来,在WTO框架下,企业经营的环境将越来越充分地体现全球化竞争的特点。解读科龙20年发展的成功基因,其GE式的质量情节、索尼式的技术痴迷、松下式的大众情怀和IBM式的变革思维,肯定有助于中国企业在充满变数的未来寻找做大做强和走向世界的路径。（2004年11月09日上海证券报）
“中国制造”缩影
伏海波高剑锋
近段时间，关于家电行业采取“多品牌战略”，是否可行，多有疑议。支持的也有，反对的也有。但多半声音是就品牌谈品牌，往往把思路局限在某种品牌模式所伴随的优劣势上面，而离开了企业采取品牌战略赖以生存的环境和土壤。其实，每一种品牌模式都有其可取之处，也有不利的方面。关键在于是否适合企业的现状，包括企业的历史渊源和发展需求。
本文以业内争议最大的“科龙多品牌”，作为典型案例，围绕“科龙多品牌”的前因后果，探讨家电行业多品牌战略的可行性。科龙走向多品牌战略，是有其历史原因的，而采取此战略，又与其冰箱、空调领域的立体化、金字塔式的定位策略息息相关。文章的目的，不是为了得出家电行业必须采取多品牌、或者必须采取单一品牌的简单结论，更多的则是从“科龙”个案中探讨那些成功实行多品牌战略的企业内在的基因与要素，从而给整个行业一个典型借鉴。意在给出这样的一个行业指南：具备这些基因和要素的企业，可以采取多品牌战略，不具备的企业，则不能采取多品牌战略。最后，我们的结论是，“家电行业不排斥多品牌战略”。
历史，让科龙扛起多品牌的大旗
在科龙的旗下，拥有科龙，容声，华宝，康拜恩等品牌，具体而言，在冰箱方面，有科龙，容声，康拜恩等品牌；空调有科龙，华宝，康拜恩等三个品牌。以冰箱、空调等制冷家电为主业的科龙公司由此形成了一个高中低全面覆盖，较有竞争力的品牌阵营。
很多朋友谈到科龙时，都会涉及到她的多品牌运作。的确，这里面有着值得玩味的故事。因为，科龙不同于海尔、长虹等一体化品牌的企业，她是在发展过程中自发形成的，是历史让科龙不自觉的走上了多品牌之路，是历史，让科龙第一个扛起了多品牌运作的大旗，当然，截今为止，也是家电行业唯一的一个。科龙，犹如是宝洁和欧莱雅等企业在美容化妆品领域的表现，采取了以价格、档次等作为区分的多品牌战略。事实上，宝洁和欧莱雅的多品牌战略同样也是伴随着一系列的收购和新创动作后，面对现状，不得不采取的品牌模式。
科龙的多品牌运作，从一开始就受到了业界的普遍关注，许多业内人士指出，在多品牌的运作过程中，存在着资源分散，平均用力的问题。的确，科龙也为之苦恼过，而且在科龙高层中一度产生过放弃多品牌战略的想法。因此，科龙的多品牌之路，亦并非坦途。
众所周知，科龙是靠容声冰箱起家的，19年，风雨与阳光，成就了容声在消费者心中良好的知名度和美誉度。2002年，在国务院发展研究中心出具的一份调研报告中，容声品牌的知名度、美誉度、第一提及率和潜在购买用户的指标，高居行业首位。
那么，既然历史将容声这个品牌拭亮了，为什么又增加科龙呢？这是因为，科龙公司在改制之前属于容桂镇政府，具体来讲，应该是容声电器集团，属于集体所有制经济体制。容声商标的所有权不归属上市公司，而是镇政府。在这个前提下，当时科龙的高层就决定发展“科龙”这个品牌。无庸讳言，科龙既是企业的品牌，又是产品(冰箱、空调)的品牌。在历史发展过程中，科龙不自觉的将容声定位为大众型品牌，而科龙作为一个高端品牌，可以说，科龙将所有尖端前沿的技术都运用在科龙冰箱和科龙空调上了。“科技的巨龙”，这是潘宁时代留下的财富，至今仍然享用。因此，科龙便一直默默的承担着家电行业内技术领先的角色，也代表了中国制冷产业的发展方向。但其企业文化中的务实与低调，让这些可以传播的资源闲置与浪费，没有在消费者心中形成明确的定位。
华宝呢，作为中国最早的空调品牌，曾经在空调市场独占鳌头。但随着市场竞争的加剧，格力、美的、海尔等后起之秀，在空调市场上风生水起。由于体制的羁绊，华宝逐渐失去了当年的锐气与优势。在顺德市政府的安排下，98年，科龙并购华宝，但华宝的所有权不属于科龙。
而康拜恩，这个带着洋味的新品牌，涵盖了冰箱、空调和小家电等领域。在2002年底推出，甫一上市，便在消费者和经销商层面掀起狂澜。这个针对中低端市场的品牌，已经在市场上攻城掠池，极具威慑力。据国务院发展研究中心的报告显示，康拜恩冰箱已经串升至行业第五位。业内人士认为，康拜恩是中国家电行业价格战的产物，亦是科龙成本领先优势的集中体现。
由是观之，科龙多品牌是在历史发展过程中形成的，并非开始时的选择。是历史让科龙第一个扛起了多品牌运作的大旗。
科龙多品牌战略，在历史的阵痛中分娩
科龙的多品牌战略，经历了较长时间的彷徨与迷茫，有人说，科龙的多品牌战略是在历史的阵痛中分娩出来的。这其中交织着科龙不同时代的变迁和高层迭换带来的迷茫。
众所周知，科龙电器的发展是以“容声”品牌的发展壮大为基础的。“容声”是原容奇广播器材厂的品牌，寓意为“容奇之声”。改为容奇电饭锅厂后，“容声”商标成为“容声”小家电产品的商标。商标所有权归其所有。1983年，容奇镇政府成立冰箱试制组，开始生产冰箱，沿用“容声”商标。1984年，广东顺德珠江冰箱厂成立后，容声电冰箱的销量迅速增长，“容声容声，质量取胜”广告语深入人心，容声品牌知名度急剧提高。1991年至1998年，容声冰箱连续八年保持产销量全国第一，成为科龙电器的主要利润来源。99年1月，容声商标被国家工商行政管理局商标局认定为中国驰名商标。
据悉，在科龙品牌刚推出的几年中，“科龙”品牌未能达到所期望的形象和知名度。随着“科龙”企业形象的上升，“科龙空调”的销量出现转机，并逐渐成为空调业的强势品牌。1999年，科龙集团推出科龙牌冰箱，以抢占高档冰箱的市场份额。科龙电器以“科龙”品牌改变了品牌不能独有的状态，树立品牌高档形象，建立和保护自有的品牌资产，为其参与国际竞争做出了准备。99年12月，科龙商标被国家工商行政管理局商标局认定为中国驰名商标。
“华宝空调”是1998年新加盟科龙的品牌。该品牌在空调市场经营多年，有着很好的市场基础和较高的品牌知名度。其专业制冷形象使其仍有一定的市场基础。
上述一切让科龙的高层左右为难。在王国端时期，当时他聘任国际知名的跨国公司罗兰贝格，给沉疴已久的科龙作诊断咨询。罗兰贝格基本的思路是“2+X”的多品牌发展战略，这是科龙在历史上第一次对品牌从战略上给予明晰的定义。
什么是“2+X”呢？根据罗兰贝格的建议，科龙的品牌战略以科龙、容声品牌为主，科龙作为高档品牌，而容声定位为大众性品牌。应该说，这是科龙人能够接受的品牌战略。
但历史的步伐总是迂回曲折的。当徐铁峰接过科龙的权杖时，他确定的是“3-2-1”的单一品牌战略，也就是做一个从“科龙、容声、华宝——科龙、容声——科龙”的品牌减法。其实，这样一个决策多少带有一些浪漫主义色彩和对市场的漠视。
一直以来，科龙是战略性品牌，而容声才是盈利性品牌，华宝作为策略性品牌。如果说，让华宝品牌弱者愈弱，笔者认为，这或许可以理解。但是，让容声这个拥有18年历史的品牌，也逐步退出历史舞台。这是科龙人和2000万消费者(容声的老用户)不能答应的，而科龙的现状也不允许。
科龙人对容声品牌的感情，可以用这样一句在科龙内部流传至今的话来表达：“谁让容声品牌受到损害，谁就是科龙的罪人”。
如果说华宝品牌的渐弱，容声品牌的逐渐老化在改制之前的科龙已成为事实的话，那么，徐的品牌递减策略是这一硬伤最大的内因之一。
让科龙真正回归到多品牌战略，认识且充分发挥其作用的，是在科龙体制转型后。以顾雏军为首的新管理层入驻科龙，首先确定的六大战略中，将多品牌战略纳入其中。科龙第一次真正运用多品牌战略征战市场，并卓有成效。
科龙的多品牌战略，便是在历史的不断反复和迂回中演绎。这中间有面对多品牌在管理上的困惑，有过在实施单一品牌战略时留下的遗憾。正像前言里所说，是在历尽了孤独后，迎来了鲜花的芬芳与美好。
科龙迎来多品牌战略的春天
从理论上讲，实施多品牌战略，能够三个方面赢得主动。首先是对总体市场占有率的提升。其次，可以加强对不同类型的消费者和细分市场的针对性，从而形成稳固的品牌忠诚度和新的竞争壁垒；第三，增强竞争的灵活性和对竞争对手的反应能力，抵御风险。这样可以增强科龙对衰老/衰败品牌处置的灵活性，提高对不同竞争对手的针对性。
但是，一直被多品牌所困惑的科龙，只是在转制后，科龙才迎来多品牌发展战略的春天。转制后，新的管理层将多品牌战略作为公司发展的重要战略。科龙的高层认为，在家电行业竞争如此激烈的今天，多品牌不但不会对科龙形成羁绊，反而会成为科龙主动出击，赢得胜利的武器。
从历史沿革划分，现有的科龙品牌阵营可分为两个，一个是传统品牌，即科龙、容声、华宝；另一个是康拜恩。之所以说科龙迎来多品牌的春天，是品牌差异化策略的成功运用。
首先是科龙品牌，科龙是一个高端品牌，但一直以来没有很好的确立她的高端品牌地位。从2002年的春天开始，分立多循环冰箱技术在科龙冰箱上的运用，以及科龙双高效空调的面世，赋予科龙高科技和高品质的品牌内涵。而将科龙的竞争对手指向世界著名品牌西门子，使这个品牌在定位上彻底完成了向高端的升华。
其次是容声品牌。作为大众性的品牌，容声无疑具备了强大的产品阵容，产品线的长度和宽度在业界均为首屈一指。但是，容声品牌消费者的年龄层次过大，价格敏感度较强这一特征，使其陷入了品牌力有所下滑的境地。如何恢复容声的品牌活力，焕发其青春，无疑是科龙公司亟待解决的问题。要提升容声的品牌价值，从市场表现来看，则需要提升其电脑冰箱的市场份额。
在中国冰箱市场上，更多的是机械冰箱，电脑冰箱远没有普及，电脑冰箱的市场份额被洋品牌占据。而被誉为“电脑冰箱之父”的科龙，无论从技术、规模乃至实力上都具备了普及电脑冰箱的条件。这是提升容声冰箱的最好途径，科龙新的管理层显然已经看到这点。2002年6月28日，科龙在广州中国大酒店举行新闻发布会，一场名为“中国电脑冰箱的普及运动”拉开帷幕，容声电脑冰箱全线降价，幅度高达千元之巨