【上海大富贵酒楼有限公司怎么样】财务文员：没有更大的发展空间，工作环境一般。-看准网
上海大富贵酒楼有限公司
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【上海大富贵酒楼有限公司】怎么样？财务文员没有更大的发展空间，工作环境一般。
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问在这里工作压力大吗？压力主要来源于哪些方面？
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财务精益时代的竞争·资本·运营
　　2012年着眼当下，全球经济乱象或将持续，不稳定性和不确定性的因素在不断增多。在“十二五”规划实施第一年，中国经济社会发展保持良好势头的同时，也面临着国际经济格局重大改变所带来的影响。不平衡、不协调、不可持续的矛盾和问题仍较突出。从产业投资过剩到现金流告急，企业运营成本持续走高，行业内轮番洗牌，银行资金紧张、民间融资火爆等都将本土企业置于战略能见度极差的困境中。如何拓展战略视野，提升财务执行力？在复杂多变的大环境下，如何创新管理构架？为了展现国内本土CFO在转型经济下的作为，助力于中国经济发展，《首席财务官》杂志于日－20日在上海隆重举办主题为“财务精益时代的竞争·资本·运营”的2012中国CFO年会。 中国论文网 /3/view-3575996.htm　　中国CFO年会系由《首席财务官》杂志社主办，已成功举办四届，共有近600余位国内外企业CFO、政界要员、学界权威和国内外主流媒体出席年会，已成为业界最受关注的中国高端财务领袖盛会。本届年会，100余位来自众多企业的高管、专家学者齐聚一堂，共同探讨时下热点话题。本刊特别将此次论坛上的精彩观点进行汇总，以飨更多未能亲临现场的CFO们。 　　转型机遇下的财务管理升级上海汽车集团CFO谷峰 　　经历了金融危机的洗礼，面对日益复杂的国际经济环境和生产要素成本的不断上升，越来越多的中国企业已经意识到，过去那种依靠低成本、低技术、低附加值的发展方式已不再适合现代市场经济，企业必须主动转换发展思路、转变增长方式，尽快实现转型升级。 　　在这样一个转型背景下，财务管理也面临升级问题。西方近代财务管理发展经历了三个阶段：筹资管理与财务核算为主的阶段、成本管理与财务监督为主的阶段、投资管理与财务决策为主的阶段。我国的财务管理也可以分为三个发展阶段：以会计核算为主的阶段、以预算管理为重点的阶段、投融资管理地位日益突出的阶段。 　　从中西方财务管理发展的历程可以看到，财务管理要与经济发展、经济体制变革相适应，要与企业发展阶段及其特点相适应。在当前我国经济发展模式转型和以内涵式发展替代外延式增长、注重创新、注重发展质量和效率提升的企业转型过程中，财务管理要适应转型的需要，做出相应的升级调整。 　　 1、加强财务战略管理，为企业战略决策服务。 　　财务战略管理是要求企业在分析理财环境的基础上，服从和服务于企业战略的前提下，对企业资源筹集和配置活动进行的全局性和长远性的谋划财务战略管理运用战略思维，着眼于未来，以企业的筹资、投资及收益的分配为工作对象，规划了企业未来较长时期(至少三年，一般为五年以上)财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，是企业日常财务管理活动的行动纲领和指南。 　　 2、强化投融资管理。 　　企业转型必然面临资源的重新调配问题，财务的资源调配主要手段是投融资，对于内生性转型，需要通过投资提升企业自身的核心竞争能力；对于外生性转型，需要研究应该投向哪个新的产业或领域。因此要深入分析相关的国内外经济环境、政策环境、产业竞争格局，以便做出合适的投融资决策。特别是在我国宏观经济转型的大背景下，一定要顺应国家转变经济发展方式的战略要求，将资金投向具有长期发展空间的领域。 　　 3、利用财务手段引导企业转型。 　　当前我国企业在转型过程中很重要的一项工作就是加强创新。在推进企业自主创新方面，财务管理应通过薪酬制度改革、盈利分配、股权激励、税收筹划、考核评价等手段，充分运用国家对科技创新、发展新兴产业的扶持政策，推进企业加大研发投入，鼓励发明创造和工艺改革，改善产品性能质量，促进企业节能降耗，提高资源利用效率和市场竞争力，从而使企业实现在产品、产业和科学管理上的转型。 　　 4、做好内部控制，强化风险控制。 　　企业转型过程也是个充满风险的过程，因为它是战略性和长期性的，这种风险往往大于企业正常运营中的风险水平。因此通过加强内部控制来控制风险，对于确保企业转型的顺利实施至关重要。更为重要的是，要将转型的决策纳入制度体系，而不能依赖于人为决定，并切实加强内部监督，防止各种风险的发生，为企业转型保驾护航。 　　最后财务管理的升级给财务管理人员既带来了挑战也带来了机遇，财务人员参与到企业决策层的机会越来越多，财务从后台走到前台的机会也越来越多。 　　精益思想下的财务信息化新浪潮诺亚舟咨询SVP郝宇晓 　　调研结果显示，尽管大多数企业认为自己已经实现了全面预算管理，但是实际状况不容乐观。现对地产和零售两个行业为例剖析全面预算管理的必要性。 　　地产行业 　　于项目；开发周期长，风险和不确定性更大；仅靠年度计划、预算不能有效解决战略落地、业务发展、筹融资等问题；资金投入规模大。此外紧缩的宏观经济形势也要求地产业必须把快速发展、商机把握与安全运营结合起来通盘考虑。 　　当然仅有年度预算是不够的。针对当下的情形，房地产企业必须建立包括长期预算、年度预算和月度滚动在内的全面预算体系。长期预算应与战略规划和资本性投资相结合；年度预算则重点体现公司的业务计划和年度目标；月度滚动预算是预算执行过程的重要管理手段，能够使管理层明晰公司预算执行的进度与效果。 　　国内很多公司并没有实现滚动预测。在很多全球化的企业里面，我们并不把定点的滚动当成一个唯一的措施，而是采取定产滚动的方式，将长期规划的目标与年度计划的目标有效联动，一方调整，另一方揭示差异，当差异率超出5%以后启动联调。年度预算可以每月进行滚动、长期规划可以每季度滚动、项目预算实时滚动。 　　对地产公司来讲还有一些很重要的考量，比如说需要情景模拟的方式，直观展示经营成果，为决策提供有效支撑。 　　零售行业 　　由于零售行业利润非常薄，所以做预算是一项非常重要的工作。应该说零售业做预算需要关注的点非常多，包括开店、采购、配送、营运、工程、职能部门支撑各个环节。 　　对零售业来讲，开店是一个非常重要的工作，开店的首要原则是选址，这是因为选址直接影响未来的收入。从业务运营角度来讲，不同的产品产生不同的现金流和客流，因此零售业品类的结构管理非常重要。另外就是盈利，既要关心每平方米的产出，也要关心各项关键业务参数和整体毛利率的贡献。 　　通常来讲，零售业9月份开始预算编辑是常态，这意味着今年还没有完整的数字就将要对未来做预测。此外在不停的开店过程当中，由于固有的生命周期，所以到形成完整且持续的现金流需要很长的过程。 　　由此可以看到，零售行业的管理难度非常大，预算管理是战略落地、业绩管理的核心手段。完整的预算管理周期包括：根据战略规划，公司各级管理层向下级单位下达分解后的业务目标，各级单位根据目标制定工作计划；根据下达的目标及详细的工作计划，预测所需的资源，编制及审核、下达年度预算；根据年度和滚动预算对公司实际运营发生的业务活动及费用进行控制，保证目标落实；客观、准确、及时地反映公司的运营业务活动及消耗的资源，分析实际与预算的差异，并汇报管理层；根据预算的KPI，对实际的执行情况进行考核，并与责任人的薪酬挂勾。 　　资本运营与财务精益管理BIVISION咨询创始人丘创 　　所谓从精益生产到精益管理，就是将精益生产蕴含的精益思维运用于企业的所有管理活动：以最小的资源（时间、人、财、物）的投入，创造尽可能多的价值，敏捷响应市场变化，为客户及时提供满足其需求的新产品和服务。 　　向下延伸一下，到资本运营决策与财务管理的关系，也就是从企业宗旨、战略方针，战略管理的过程来看，一个战略管理的过程就是战略管理的三部曲，即战略分析，战略选择和战略实施。战略分析和战略选择的过程是企业价值发现的过程，无论是新投资一个研发的项目还是并购一个企业，或者是投资某一个生产线，其实在选择之前，就是一个价值发现的过程。 　　此外战略实施过程也是价值实现和增长的过程。从资本运决营策来讲是基于企业长青的财务预测模型，属于战略财务范围。当战略选择错误的时候，如果效益越高，错误的方向越远。 　　当前很多企业正在做的财务精益管理是战略实施层面的精益管理，典型的包括财务共享服务中心、网上报销、集中财务核算、集中项目成本核算、资金管理及其系统的应用等。这些工作更多的是解决财务和会计流程的优化，岗位责任的科学划分问题。 　　应该说，资本运营决策是财务精益管理在战略分析和选择等更高级管理阶段的应用，是基于对市场客户的现实和未来长期需求的预测之上，对企业研发、采购、生产、销售、投资、融资活动中长期资源投入和消耗的事前预测、计划和事前控制，并与主流的企业价值和股东价值评价模型相结合，提供不同的战略情境假设下企业各类长期决策所影响的最终企业和股东价值的判断。 　　如果做到全面精益管理，首先要覆盖完整的战略管理和经营管理过程，支持企业的各项管理活动。全面财务精益管理的“四层次”实现方式包括：第一层次，科学分工，财务和会计管理流程的优化；第二个层次，目标管理和绩效管理；第三个层次，资本运营和战略财务决策；第四个层次，支持企业创新实践。 　　那么这四层级全面财务精益管理跟信息系统怎么匹配？首先流程优化，包括财务核算、资金管理、成本；其次绩效管理，包括合并报表、全面预算、平衡计分卡；第三是战略财务，包括战略情报采集、战略财务和报表分析；第四个层次是支持创新，包括创新产品成本分析/价值构成分析，创新研发效率的计量和报告，产品盈利能力分析。 　　主持人朱晓云：面对种种的变化和挑战机遇，财务转型势在必行，实际上CFO的角色也发生了很大变化，逐渐从后台走向前台，逐渐进入决策中心。作为CFO来讲，如何与CEO共同合作？如何来推动财务转型，让企业更加具有竞争力？在团队建设方面，如何才能打造财务人才的多样性？ 　　欧绍业：我干过CEO，也干过CFO，其实我挺享受干CFO的。因为工作做第二把手比第一把手好。我们这个行业有很多的名称，有人叫我们CFO，有人叫财务总监，有很多的叫法。但是我们要作为一名合格的CFO，除了负责自己的专业领域，还要为公司定下整体市场的营销方案。这就需要我们作为一个CFO，除了是专才之外，还要有很多的通才，比如说对行业的认识以及对市场的认识。但是必须强调的是，团队的领袖只有一个，那就是CEO，所以作为CFO我们要知道，我们永远是二把手，最后的决定还是要交给我们的CEO。但是在我们的专业领域里面，我们也应该给他提出我们的意见。 　　汪润怡：在企业中，财务一定是被信赖的。可信赖包含两个意义，第一是你是正直的人，第二，是有能力的人。接下来我们所处的这个位置，怎么跟企业其他的团队一起来做好这个业务，这是我们的使命，不可退居二线。 　　一个人肯定能独闯天下，但必须依赖整个团队。我们的财务梯队中不仅仅有财务出身的，也有研发的，他会告诉我产品亮点、行业发展的倾向。此外还有销售出身的员工，是对工厂运营非常熟悉的员工。由于我们这样一个梯队非常多方位，才让财务能够渗透到企业的各个角落，才保证了信息是客观的，方案是合理的。在这种情况下，我们用财务趋导，跟其他的业务人员密切合作，达成一致的态势，从而领导整个业务的发展。这样的一个趋势是水到渠成的，没有人认为我们是越俎代庖，当然这中间也不乏艺术的沟通。 　　陆琦：我们公司2011年被收购了，收购之后发生了一个非常大的转型。这个转型就包括整个管理层的重组，新文化的渗入。财务方面也有整个财务架构的重组，在亚太区、欧洲区和美洲区的财务团队都被打乱，重新分割，还有会计政策的变更。 　　对新公司文化不适应是一个很大的问题，主要从三个方面来解决这个问题。第一是学习；第二员工和管理层之间双向开诚布公的讨论和沟通；第三加大对员工的关心和感情上的投入，尤其是从员工抱怨的地方入手，进行及时的解决。到目前为止，我们已经经历了一年半左右的时间，我相信随着从不习惯到习惯，从不作为到作为，慢慢的新的文化会变成员工的血液，虽然还需要时间，但是我相信最终是会取得成功的。 　　邵骏：虽然对绝大多数公司的财务部门来讲，财务人员大部分还是财务背景出身的。财务人员的多样性，这是一个趋势。例如因为我们财务人员的工作对象应该涉及到整个价值链，包括工程、技术、生产过程管理、销售营销等等，所以说本身具有一个多样性。作为财务人员，要跟整个价值链的每一个部门合作，又要提供一定的支持和管理，这就需要具备各种知识。 　　 　　消费升级预期下的财务战略卡夫食品中国区CFO黄瑞龙 　　在快速消费品领域，唯一要做的战略，就是要确保能够赢得足够多的客户。事实上在快速消费品领域，只要专注于赢得消费者就已经足够了。原因非常简单：消费者就是上帝。 　　中国消费者的消费趋势正在发生很显著的变化，包括越来越多的人从农村走向城市，对消费品的质量要求越来越高，对食品的安全性要求也越来越高等等。在这种趋势下，中国快速消费品领域的公司和企业，要平衡好多方的因素。第一项就是战略；第二，在中国应该要专注什么；第三，怎样找到合适的人才，并确保他们能够执行战略。 　　什么是升级战略？以吉列剃须刀为例。吉列公司的产品分类有一般产品，有适应于大多人群的产品，有中端产品，有高端产品。但是后来吉列公司就采取了的升级的战略，他们主推中档产品，中档产品的价格一个就相当于低价产品的10个，如果大多数的消费者都在升级的话，对于公司整体的利润能够带来非常大的影响。现在我们中国的消费者可能绝大多数还在使用第一个层次的产品，但是几年之后，很快大多数人都会非常喜欢高档的产品，如果随着所有的消费者的消费升级的话，吉列公司的利润肯定会获得很大的增长，他的毛利，包括他的市场占有率。我们可以看到大多数的公司都在试图使用这种升级战略。 　　那么公司如何逐渐的增长销售。中国是非常复杂的一个市场，东部、北部、西部市场完全不一样，消费习惯和消费层次也不一样。所以一定要非常专注，而且要用正确的战略进入不同市场。一个非常好的例子就是康师傅，他们直接就在农村使用一些经销商，使用当地本土的经销商来代理他们的产品，取得了一个非常好的效果。此外如何更好的管理我们的客户关系，在不同的渠道也要采取不同的战略。 　　还有另外一个非常重要的内容，就是要确保如何管理好我们的库存和仓储、包装、品牌的宣传，整个的品牌管理等等。如果能够把这五点做好，销售增长就毫无疑问了，而且我们的销售也会逐渐、持续的上升，然后我们的管理也会逐渐的保持一个非常稳定的状态。 　　最后，如何提高我们资产的效率。管理好现金流，缩短我们的预付款，或者是应付款的付款期，同时要管理好库存，更好的为消费者服务。一旦做好这三点，我们有会形成一个企业发展的良性循环，也能够保持公司利润以及业务健康的成长。 　　一个典型的案例，四年前卡夫食品在中国的一个成功案例。在2006年的时候，营业额是1.3亿美金，当时在中国属于亏损状态。当时卡夫食品采取的商业模式比较复杂，有很多的生产线，很多的产品，很多的品牌，后来我们公司采取了专注战略之后，通过精简之后得以快速发展，现在卡夫食品已经成为中国快速消费品领域增长最快的公司之一。现在奥利奥饼干已经成为中国饼干领域最知名的一个品牌，占有中国最大的市场份额。 　　特邀主持：致同会计师事务所审计合伙人吴伟贤 　　对话嘉宾：春秋集团CFO刘浩然、红星美凯龙资金管理总监陈颖、杉杉控股CFO冯扬 　　主持人吴伟贤：我们现在面临“两多两难”的局面，两多就是中小企业多，民间资本多，两难是融资难，投资更难。我在转型整个的过程当中，战略起着非常关键的作用。在业务战略方面最大的挑战是什么？在战略转型的整个过程当中，会优先考虑哪些？伴随业务方面的战略布局跟未来的走向，财务如何与其相辅相成，怎样配合业务的发展？ 　　陈颖：2009年和2010年，红星美凯龙进入快速发展期。伴随去年银根收紧，市场开始趋紧，我们也开始朝稳健型发展。在快速发展时期，发展团队四处找项目，迅速签订意向框架协议，后期财务被迫跟进，包括资金、投资决策财务都被动跟进，而且会导致有些项目很难做下去。现在我们放慢脚步，从最初开始就参与到谈判，现场考察，投资过程中也会进一步跟进，从而使得项目进行得更好更顺。 　　因为不断的拿项目，其实还是会有一些预期和实际不一致。所以我们正在加强对业务的支持，通过一些数据、一些报表做一些总结，让业务部门提高其业务能力。今年年初，我们在常州开计划会的时候，就把跨部门的分享作为今年的工作重点，希望财务部门融入到业务部门去，帮助他们更好的提升业务。 　　冯扬：目前杉杉企业是一个多元化的企业集团。杉杉一直是在改变，中间经历了多次转型。至于未来的战略怎么调整，总体说是三个要素：有所为有所不为、顺乎自然、学会合作。 　　财务怎么服务于经营？从财务管理者的角度，我想有分有合。这么大的一个产业集团，横跨东西南北，合的地方就是说，在资金管理、会计核算等方面能统一的尽量统一；分的地方就是说，突出管理会计的作用，针对不同的企业，就涉及到不同的一个管理方式，所以我们也正在探索形成一套会计管理的体系，实行不同的利润中心和成本中心。 　　刘浩然：春秋航空最早是从旅游起家的，后发展到航空，作为第一家中国的低成本航空企业，我们过去七年做得非常成功。但这其中的转型过程是很艰难的。在过去两三年，公司一直思考春秋航空如何做大做强。最终厘清两个方向：第一开通更多的国际化航线，第二希望在未来的一段时间内上市。 　　 　　因为我们是一家廉价航空公司，所以公司希望每年的单位成本都能够降低。在低成本航空发展里面，我们鼓励把资金放大，快速把单位成本用规模效应降下来，这样使得旅游产品得益于我们低成本航空的低票价，所以在做一般性的组合业务里面，我们采取这个战略。 　　特邀主持：《首席财务官》杂志社出版人兼总编辑田茂永 　　对话嘉宾：东亚银行中国常务副行长孙敏杰、南洋商业银行财务副总经理卢杰生、昱辉阳光CFO王程 　　主持人田茂永：一个货币的国际化，第一就是要被广泛的持有，第二就是被广泛的使用，第三就是储备。现在人民币开始出现了双向波动，极大的干扰了持有，当然对使用还没有造成影响。央行去年开始就在努力扩展人民币的使用范畴。那么作为金融机构，银行在资本层面，能对企业产生哪些帮助？用三个角度来看人民币的海外走向，首先流动性非常不够。所以从所谓的收益性与安全性来讲，至少对国外的本地居民和企业使用的话基本上被排除在外，因为流动性不够，谈不上安全，所以用这种观点再来看现有很多国内的一些产品，再反过来看人民币国际化对中国企业带来的挑战和机遇？ 　　孙敏杰：我个人认为，作为CFO如果现在不了解人民币国际化，不是不专业的问题，而是不称职的问题。虽然人民币现在升值是有波动，有不确定因素，但机会还在。作为一个事业部要敏感，不能一条线看而是要两条线看，以后外保内贷也有可能，因为汇率、利率其实永远会比本业做的好。 　　对于CFO应该是这样的排序：流动性、安全性、收益性。作为CFO，要协助CEO做的第一件事情是流动性。如何在金融危机当中过冬，我建议CFO应该在形势非常好的时候，去把负债结构做好，调到与短期跟中期的负债相匹配，或者跟资产相匹配，这样才能防患于未然。 　　卢杰生：中国国际开放市场基本上很多都是对香港开放。很多CFO都有境外的经验，资金相对比上海便宜。那么作为一个CFO，怎样利用汇率空间赢得利润空间是一个思考的方向。现在CFO除了财务战略和企业战略相比之外，还有一个关键点就是支撑公司向前发展。香港所有的汇率都是波动的，但国内长期以来受制于宏观经济调控。所以在2007年金融海啸的时候，跟很多企业的CFO沟通，他们表示并不担心，因为出了问题还有国家，但是现在随着人民币国际化，我相信这个变化很快就会来到。所以怎么管好流动性和安全性是一个很重要的话题，在座的CFO需要仔细思考怎么利用人民币和基金的管理，从而为企业带来利润。 　　王程：作为一个企业CFO，不能太冒险，也不能太凭自身的主观判断去做一些对外面的预测，不能因为一个人的判断，就把公司带到一个很危险的境地。 　　作为一个CFO，选择各家银行的理财、避险等各种产品，要慎重考虑。主要的两个方面是：首先是不是有业务，如果有实实在在的业务，才可以考虑做，当然要根据数据考虑金额的大小；其次关于风险，如果难以主观去判断涨和跌的时候，建议是锁定一半，而不是全额锁定，无论涨和跌，目的就是为了避免太高的风险。一旦发生损失，也不会对企业“伤筋动骨”。
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xzbu发布此信息目的在于传播更多信息，与本网站立场无关。xzbu不保证该信息（包括但不限于文字、数据及图表）准确性、真实性、完整性等。财务工作如何做好？掌握这“八字诀”就够了财务工作如何做好？掌握这“八字诀”就够了跟投财经百家号财务部是每一家公司重要的职能部门和管理部门，财务职务也日益与前端业务深度沟通和协作，“业财融合”正方兴未艾。财务的职能说来有这些：账务核算、报表编制（单体&合并）、费用报销及管理、预算管理、财务分析、业绩评价、内部控制、风险管理、投融资等。对于跨国企业、大型企业，细分起来，更是数不胜数。尽管财务工作种类很多，但对于如何做好， 是可以有模型做指导的，能够迅速给予思考的框架，然后顺藤摸瓜，层层展开，最终形成解决问题的方案。财务工作以价值创造为中心，从“效率”、“成本”、“风险”、“情感”四个维度作为工作开展的思路方向和指引。财务工作的“价值”四维模型“效率”、“成本”、“风险”、“情感”该四个维度又可以分别从“对内”、“对外”进行阐述。第一维度：效率1）对内：华为2016年的销售收入达到5000+亿，平均到每天是14+亿的收入，对应有多少凭证工作量？中国联通员工人数20+万，每天的费用报销有多少？阿里巴巴2016年双11交易额1207亿，账务记录需要多少万次？商业经济发展到今天，企业多如牛毛，跨国企业、超大型企业也不计其数，对应到财务工作，如果没有计算机系统的辅助，根本无法想象手工如何可能满足业务端需求？或者说，不管是借助什么工具，财务工作必须提高处理效率。计算机的效率永远比人要高的多、稳定的多。提高效率，就要更多地应用计算机技术、信息技术、互联网技术、云技术、大数据技术。账务处理的自动化在不断抢会计饭碗，但这是不可逆转的趋势，要欢迎、要拥抱。任何能够稳健地提高财务工作效率的工具、方法、软件、系统、技术都应该应用和推广。当财务、业务使用的系统越来越多时，系统之间的连接也应该关注“效率问题”。否则，用以提高效率的系统本身就产生重大“不效率”。2）对外：如果仅是传统的财务职能，无非记账、算账和报账，谈不上对业务的工作支持，也就没有现在流行“业财整合”、“业务财务”等词。财务里有一个著名的公式，杜邦公司，其中一个重要因子是总资产周转率，这就涉及到公司的运营效率。如果财务想提升公司的ROE，就不得不考虑如何增强这个因子。对于制造业，这个因子尤其重要，尤其有作为空间。企业管理领域著名的精细管理、JIT生产管理、零库存管理，财务都是深度参与的。这里主要是优化流程，减少不必要的环节，争取时间的最大化利用，尽量减少库存，从研发、采购开始到最后销售、售后服务的每个前后紧扣的环节都提升自身效率，也同时服从整体效率提高的协同。第二维度：成本1）对内：财务职能的运行，是需要发生成本费用的，如财务人员的工资社保福利费等，分摊的办公场所租赁费、办公家具、办公用品等费用。此外，财务信息系统的资本性投入是占比日益上升的成本。可以说，离开系统，财务寸步难行。对于财务职能，人力成本是大头，其次是信息系统的支出，再次是办公场地的租赁成本。如何降低人力成本？限制财务人员的单位薪酬是短视的做法，这涉及到第四个维度“情感”。对于人力而言，在薪酬较低阶段，效率和薪酬是正相关的，即增加薪酬可以提高员工的效率。降低财务的人力成本，建立财务共享中心，并把基地设在不发达地区是现在通行的做法。华为在成都有一个财务共享中心基础，中兴通讯的财务共享中心基础是在西安，这是正确的降低成本方法。相对于一线城市或发达国家，成都、西安的人力成本有明显的优势，同时也降低租赁场地的费用。就算是在一线城市，也可以考虑把共享中心搬到郊区、近郊、邻市。信息系统的投入，可以看成是增加成本，也可以是减少成本。如费用报销的凭证自动化生成模块，如果要增加该功能，需要一笔购买支出，这显然是成本。但考虑费报的凭证可以自动化，是不是可以减少财务人员，业务量越大减少的人员可能越多，省下的人力成本可不小。对于一般制造型企业，如果信息系统建设地比较好的话，可以在营收不断增长的背景下反而减少财务人员。原来大量的手工工作可以被系统取代。这也是业内讨论的会计人员或将消亡的重要因素。2）对外：会计学科的细分里有个专门的“成本会计”，可见降低生产成本、制造成本是财务的“天职”。成本会计也是所有财务工作里难度最大。现在讲成本，不再局限于可见层面的成本，而是全业务链条的整体成本。以前，研发导致的后端成本并不被认识，现在把生产成本的控制上溯到产品的起始阶段，即研发。所谓，如果产品的研发、设计都“歪楼”了，后边的采购、制造、运输、销售、维修纵使有通天本领，能降低的成本也是有限的。进一步地讲，研发失败的产品是成本的最大支出，是无法弥补的。降低成本是一个相对的概念。同等质量下选择价格最低，而不是绝对地看哪家供应商报价最低。家电企业是寡头垄断的，美的、格力、海尔、海信、TCL等等，竞争是白热化的，在价格方面厂商是不得不接受市场定价。为了维持满足生存的利润率，厂商只能在成本上动心思。如电器的外壳，不同材质、硬度，价格差异很多。对于消费者来讲，外壳的质量不会是关注点，但对于厂商而言，一个外壳是3元还是10元，差异可大了。如果生产量是10万台，中间差70万；如果产量是100万台，中间差是700万。这是为什么以前的电饭煲可以用10年，现在最多用2年，功能是越来越强大，但个别方面的质量是严重下降的。除了生产制造成本，销售费用、管理费用、财务费用等等都是财务降低成本的主要战场。“控费”实际是老板的初衷和目标，对于员工而言，“公司的钱不花白不花”。如果没有完整的控制体系，再牛逼的公司也有一天“堡垒从内部攻破”，被蛀米虫蛀掉。仅以办公的打印纸为例，有多少人没用公司的打印机打印个人东西？有多少人会主动考虑能双面打印就绝不单面打印？有多少会重复使用纸张？如果计算的话，可能一张A4纸不用1分钱，对于公司来讲，打印纸的成本也可以忽略。但是，很多的费用单独看就“微不足道”，但抱着这样的态度，累积起来的“微不足道”就大的吓人。财务要去做“降本控费”，很多时候就是在这些“看不起眼”的地方下功夫。有一家公司是这样做的，开发一个小程序，可以统计每个人的用纸量，即打印时要登录工号和密码。每月会给每个部门定好纸张额度，部门内的员工额度可以互用，但部门之间不可以借用。用完了以市场价的2倍购买额度。月底时对打印量最大的前十名要做检查，并视情况在公司内通报。每月的额度是可以变动的，但一旦确定，就要严格执行。未使用完的额度可递延到以后月份使用。整套组合拳打下去，公司的用纸量下降50%以上。像差旅费、业务招待费等，如果不把控制的节点下沉到最前端，仅领先财务在业务发生后的控制，是难以做到卓有成效的。通过建立恰当地机制，让费用的发生主体自己去控制费用才是最好的控制。对于费用发生的事由，财务要100个，报销的员工可以给到1000个，每个事由都是那样的正当、充分和不可避免。第三维度：风险1）对内：财务本身是高危工种，职业危险非常高，经济法规、监管机构是把财务负责人作为事故的主要责任人，。有人嘲笑财务是“拿着卖白菜的钱，操着卖白粉的心”，这话常常一语成谶。现金管理、费用报销是财务工作的频繁风险点。翻开新闻报道，哪个会计又挪用多少公款之类的新闻不绝于耳，甚至都不是新闻了，只是金额有大有小。财务工作的成果呈现主要是财务数据、经营数据，尤其是三大报表。但数据的真实性、完整性是极其关键的，有时数据的形式性也很重要，哪怕差一分钱都不行，一些勾稽关系必须符合或合理解释。如何控制这些数据在进入财务系统的第一关就得到保证，是财务工作在风险维度的题中要义。2）对外：如果仅是传统财务工作或对小公司的财务部而言，处理本部门、本职责范畴的风险问题就足已。但对于中大型企业的财务部，财务工作已不局限是记账、算账和报账，要参与进内部控制、风险管理，要对业务端给予支持，甚至要直接创造价值。在多数企业里，内部控制是财务部的份内活或财务部是主办部门。在学界，会计学科也乐于把内部控制作为学科必修内容。对内部控制来说，就不仅管控财务本部门的风险了，还要对全公司的前端、中端、后端部门进行管控。举例说，业务部门虚假报销费用、套取费用，没有完整的内控体系，财务是难以察觉的。出事了，把责任推向财务也不过是找个背锅的，并不解决问题。说到全面风险管理框架，更是包罗万象，所有部门、全体员工、全部业务活动等都得参与进来。在全面风险管理中，对于财务风险的界定，至今没有找到清晰的，在概念上没有完全理清，是大家嘴里说的多，但不同人的理解往往有出入。在实际操作时，容易混淆于跟财务有关系的风险、财务部的风险。所有的风险最终都会体现在账务上，哪个风险会跟财务没有关系。财务的英文翻译是Financial，在企业经营过程中涉及面甚是宽泛。第四维度：情感为什么要叫情感？所有的工作都离不开人，或是人直接去操作，或是人主导下去做的，不管我们现在借助了多少计算机、信息技术、制造设备，甚至机器人，都不可能完全抛开“人”。而人是社会化的情感动物，如果选择无视员工的情感需求，任何公司都走不远。人，工作是为了获得薪金收入，但又远不止于此。除了物质回报，我们还要职业的成长、工作完成的成就感、职位晋升的地位感、社会重视的认可感等等。1）对内：财务是一个还不错的社会职业，但在中国远没有医生、律师的社会地区、平均薪酬高。这与财务工作的层次众多、业务水平差异化较大有关。一个职业，如果不能在诸多方面给予从业人员不错的回报，物质的、精神的，它就不可能吸引到足够多的优秀人才参加，那么整体就会走下坡路。首先，要提高财务人员的待遇。现在阶段，好像所有企业都降本控费，人力成本是重点，但又几乎所有员工都觉得应该提高待遇。公司整个财务职能的运营成本是应该下降，但减少的部分应该用来增加财务人员的薪资收入。待遇低于社会平均水平，就难以获得崇高感和成就感。中阶、高阶的财务职能都严重的依赖于财务人员的专业水平，这个是不好定价的。一个财务总监，年薪50万是可以，80万也OK，100万也有公司开价，这到底值多少，谁可以拍着胸脯说“我知道准确价格呢”。对于一些后验的技术服务，50万的出价有50万的水准，100万的出价有100万的水准，跟工业产品很不一样，在不同地方买到的奔驰C200L是一样的质量。如果低于认知的平均水平，基本上是找不到或留不住合适的人才。其次，要重视财务人员的专业成长。当低阶财务职能自动化后，财务的整体门槛实际上反而提高了，财务能力的成长反而更长的周期了，因为对财务的要求在提高。具体地，要强化轮岗制度和在职培训制度。任何工作，复杂后就必然细分，细分后必然产生诸多分隔。只要加强轮岗，让财务人员有更多的接触，更多的视角去看待工作，才不会思维固化、技能单一。2）对外：这里有两个方面。财务部作为一个后台职能部门，在公司内部提供财务服务职能，如费用报销、资金收付等，应该秉承服务精神，以服务姿态做工作，不能仗着有财权就把自己弄成“官府衙门”。这实际上就是考虑公司全体员工的“情感”，他们肯定不希望自己是去“官府衙门”办事。此外，如今方兴未艾的业财一体化，财务人员如何与业务人员打交道、沟通、协作，进行解决问题、创造效益，也很讲究“情感”。首先，双方是平等的，即包括认知是如此，也包括在制度安排上如此。如果业务与财务，有一高一低、一轻一重，基本上业财融合是没什么成效的。有一点需要提出，业财融合基本上是财务提的多，是财务在寻求价值的外延，但业务部门的认知往往是滞后的、偏颇的。更直白地讲，业财融合不是业务端主动发起的需求，它是公司管理精细化、管控深化的自上而下的需求。因此，业财融合需要财务人员更好的沟通和协作方式，要认识到、要重视、要讲方法。本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。跟投财经百家号最近更新：简介:跟投财经跟投财经跟投财经作者最新文章相关文章