博士，华为－采购总监、供应链总监
吴诚:美的集团《企业供应链及运营管理2》吴诚老师_201710
发布日期：
吴诚：武汉大学博士，清华、北大 特聘教授。曾任：
1.华为：采购总监、计划商务总监；
2.富士康：物流与供应链，高层主管；
3.康佳集团：采购总监、集团副总经理
【主讲】：采购\供应链\物流\仓储\计划\库存\PMC\供应商大会\论坛：
1.《供应链管理》《物流与供应链》《供应链全面成本控制》；
2.《采购成本控制》《供应商开发与管理》《采购谈判》；
3.《生产计划与库存PMC》《预测、计划、订单、库存管理》；
4.《物流配送、仓储管理》《工厂物流、柔性生产与排产》
授课见证评论
选择中华讲师网三大理由
多：10000+讲师任意选择
好：讲师严格审核保证品质
省：直接联系讲师没有中间成本
吴诚授课见证
讲师网微信公众号为什么美的开始导入供应商管理库存(VMI)?它的实施主要在供应链那些环节,给美的空_百度知道
为什么美的开始导入供应商管理库存(VMI)?它的实施主要在供应链那些环节,给美的空
我有更好的答案
所谓VMI（Vendor Managed Inventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。 这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。目前VMI在分销链中的作用十分重要，因此便被越来越多的人重视。在VMI系统中，核心企业即可以在供应链的上游，也可以在供应链的下游，而当在下游时它又即可以是供应链的中间环节，也可以在供应链的末端。显然，不同情况下，VMI的运作模式都是不相同的，主要有三种情况：供应商-制造商(核)，供应商-零售商（核），核心企业（一般为制造商）-分销商（或零售商）。这里主要讨论前两种运作模式，后一种模式只在前两种模式下做出一些补充。换一句简单的话，进口VMI最大利是进口方，美的出口VMI最大利是国外不管怎么样，VMI可以用少量的库存费用，换取企业货物大量的资金流
采纳率：19%
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供应链管理专员
五险一金绩效奖金交通补助餐补带薪年假补充医疗保险定期体检节日福利
职位月薪：元/月
工作地点：
发布日期： 00:00:20
工作性质：全职
工作经验：3-5年
最低学历：本科
招聘人数：1人
职位类别：
岗位职责：1、协同品质管理对供方品质及市场品质问题的跟进处理，供方品质改善提升；2、协助开展供应布局优化，制定供应商引入及淘汰计划并推进落实；3、供方引入与淘汰管理，组织供方资料及现场评审；4、供应链体系运营监控：独家供货清理、劣质成本管理，协助部门领导推动指标及重点工作改善。任职要求：1、211院校全日制本科及以上学历，2年以上工作经验2、熟悉IOS9000质量管理体系，具备大型企业供应商开发或供方品质管理1年以上相关工作经验。3、有良好的语言表达、沟通及组织协调能力，性格开朗、热情；具有较强的责任心和敬业精神，工作积极、主动，办事认真严谨，有良好的执行力。4、能够适应长期出差。
工作地址：
无锡市新区长江南路18号
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||联系我们　　中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。　　1.零库存梦想　　美的虽多年名列空调产业的&三甲&之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现&供应商管理库存&（以下简称VMI）和&管理经销商库存&中的一个步骤。　　对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002 年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100 多个仓库精简为8 个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%.运输距离长（运货时间3-5 天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。　　在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上&&而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。　　实施VMI 后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3 天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。　　其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。　　库存周转率提高后，一系列相关的财务&风向标&也随之&由阴转晴&，让美的&欣喜不已&；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。　　2.消解分销链存货　　在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。　　在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，&即使备也是五台十台这种概念&&&不存在以后听淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存&实际是美的自己的库存&。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。　　2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入美的空调的供应体系，美的空调供应体系的整体素质有所提升。依照企业经营战略和重心的转变，为满足制造模式&柔性&和&速度&的要求，美的对供应资源布局进行了结构性调整，供应链布局得到优化。通过厂商的共同努力，整体供应链在&成本&、&品质&、&响应期&等方面的专业化能力得到了不同程度的发育，供应链能力得到提升。　　目前，美的空调成品的年库存周转率大约是接近10次，而美的的短期目标是将成品空调的库存周转率提高1.5～2 次。目前，美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于10次的韩国厂商。库存周率提高一次，可以直接为美的空调节省超过2000万元人民币的费用。由于采取了一系列措施，美的已经在库存上尝到了甜头，2002年度，美的销售量同比2001年度增长50%～60%，但成品库存却降低了9 万台，因而保证了在激烈的市场竞争下维持了相当的利润。责任编辑：文
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　　中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。　　1.零库存梦想　　美的虽多年名列空调产业的&三甲&之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现&供应商管理库存&（以下简称VMI）和&管理经销商库存&中的一个步骤。　　对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002 年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100 多个仓库精简为8 个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%.运输距离长（运货时间3-5 天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。　　在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上&&而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。　　实施VMI 后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3 天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。　　其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。　　库存周转率提高后，一系列相关的财务&风向标&也随之&由阴转晴&，让美的&欣喜不已&；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。　　2.消解分销链存货　　在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。　　在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，&即使备也是五台十台这种概念&&&不存在以后听淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存&实际是美的自己的库存&。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。　　2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入美的空调的供应体系，美的空调供应体系的整体素质有所提升。依照企业经营战略和重心的转变，为满足制造模式&柔性&和&速度&的要求，美的对供应资源布局进行了结构性调整，供应链布局得到优化。通过厂商的共同努力，整体供应链在&成本&、&品质&、&响应期&等方面的专业化能力得到了不同程度的发育，供应链能力得到提升。　　目前，美的空调成品的年库存周转率大约是接近10次，而美的的短期目标是将成品空调的库存周转率提高1.5～2 次。目前，美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于10次的韩国厂商。库存周率提高一次，可以直接为美的空调节省超过2000万元人民币的费用。由于采取了一系列措施，美的已经在库存上尝到了甜头，2002年度，美的销售量同比2001年度增长50%～60%，但成品库存却降低了9 万台，因而保证了在激烈的市场竞争下维持了相当的利润。责任编辑：文
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