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采购与供应链管里是做什么的
ygbdf16291的答复：
　　沃尔玛的供应链管理主要由四部分组成: 　　1.顾客需求管理； 　　2.供应商和合作伙伴管理； 　　3.企业内和企业间物流配送系统管理； 　　4.基于Intemet／Intranet的供应链交互信息管理。&br/&&br/& 　　具体介绍您参考这里：http://www.i18.cn/article/html//3935.html 　　沃尔玛供应链管理的成功之道 　　经过四十余年的发展，沃尔玛已成为世界知名的连锁零售商。沃尔玛取得成功的原因之一在于他们努力践行着那句口号&天天平价，始终如一&。为实现这一口号，沃尔玛严格控制供应链每一环节，从而可以低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。它不是将物流环节视为企业的成本中心尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效运转。&br/&&br/& 　　沃尔玛在接收货物时，用扫描仪读取货物的条码信息，与进货清单核对，判断到货和发货清单是否一致，利用电子支付系统向供应方支付货款，并把ASN和POS数据比较，迅速知道商品库存的信息。&br/&&br/& 　　希望上述信息对您有所帮助！而物流管理是供应链管理的重要组成部分。物流是为实现商品价值，使物质实体从生产者到达消费者之间的物理性活动。&br/&&br/& 　　【关键字】供应链管理 物流管理 供应链物流系统 　　20世纪80年代，随着物流一体化由企业内部物流活动的整合转向跨越企业边界的不同企业间协作，供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）的概念应运而生。能够真正认识并率先提出供应链管理概念的也是一些具有丰富物流管理经验和先进物流管理水平的世界级顶尖企业。这些企业在研究企业发展战略的过程中发现，面临日益激烈的市场竞争，仅靠一个企业和一种产品的力量已不足以占据优势，企业必须与原料供应商、产品分销商和第三方物流服务者等结成持久、紧密的联盟，共同建设高效率、低成本的供应链，才可以从容面对市场竞争并取得最终胜利。通过库存管理缩短订货&运输&支付的周期，加速库存周转，减少及消除缺货事件的发生，有利于整个供应链的协调和运转。&br/&&br/& 　　【参考文献】 　　[1] 方美琪、钟佳桂：电子商务与传统企业[M].清华大学出版社，2003. 　　[2] 严冬梅：电子商务物流与配送[M].中国劳动社会保障出版社，2003. 　　[3] 杜荣华、刘中、海霞：电子商务与物流[M].人民交通出版社，2003. 　　[4] 朱桂平、李怀政：物流企业分销网络战略管理[M].中国物资出版社，2003. 　　[5] 黄小原、卢震：电子商务与供应链管理[M].东北大学出版社，2002. 　　[6] 查尔斯.波里尔、迈克尔.鲍尔：电子供应链管理[M].机械工业出版社，2002. 　　[7] 梅绍祖、张铎：电子商务与物流[M].清华大学出版社，2000. 　　[8] 李洪心、马刚、杨兴凯：电子商务概论[M].东北财经大学出版社，2004. 　　仅供参考，请自借鉴。做供应链管理，是该到大公司还是小公司？
▎2000年前后，供应链管理在美国炙手可热。一流的商学院陆续设立供应链管理的MBA，供应链管理也在“美国新闻”（US News）的MBA排行榜上单列出来，与金融、会计、营销等传统的MBA专业并列。在就业上，供应链管理专业的MBA们有两个热点：顶尖的咨询公司和营业额超过100亿美金的大公司。前者包括麦肯锡、埃森哲、科尔尼等，以及一些电子商务、ERP行业的顶尖企业。到这些公司做咨询工作，与大型客户的高层管理打交道，自然有很大吸引力，是典型的“金领”工作，头上有超人般的光环。后者即财富500强的大公司，规模大，采购额高，供应商多，整合、节支、供应链优化都有做头，动辄省下千百万美金，看上去真是“天高任鸟飞，海阔任鱼跃”啊。
▎这两种择业取向看上去不同，其实后面都有一共性：规模。大公司的规模大，建制完整，新手们能够受到系统的培训(MBA)尽管有过三几年的工作经历，但还属新手，不像他们自己或者别人认为的那样有经验；顶尖的咨询公司动辄一个人每天收费几千美金，也只有那些大公司才能承担得起，所以客户也是那些大公司，咨询顾问们接触的自然也是大公司的流程、系统和业务。在这些大公司里，流程、系统驱动人员，事情大都是按照流程来做，人的主观能动性是有，但不像在中小型公司那里得靠人来驱动流程。这是大、小公司的一个很大区别。
▎流程驱动，按部就班，速度就慢，不利于快速开发新产品、应对迅速变化的需求市场。于是有些大公司，比如GE、联合技术，就化整为零，设立不同的事业部、产品部。不同事业部、产品部之间的联系甚微，事实上是独立核算的中小企业，在系统、流程、供应商管理、人事方面往往与别的中小公司没什么区别，比如靠人来驱动流程。
▎再如2000年前后的思科，“收编”了很多小公司，设了很多副总裁来管理（很多副总裁就是原来小公司的头）。当年克林顿总统访问思科时，曾跟当时思科的CEO钱伯斯开玩笑，说你的本事真大，能管这么多副总裁，我就一个都管不来（副总裁与副总统在英语里名称一样，都是Vice President）。有些小公司没法彻底融入思科，就变成了一个个“小岛”，在系统、流程和管理方式上，还是按照小公司的方式运作。
▎所以，进大公司之前要弄清楚，看是到总部呢，还是到分部工作。即使是在总部，如果各分部的产品、业务大相径庭，能在公司层面上整合的也往往有限。例如联合技术（UTC）的一个分部生产航空发动机，另一个分部生产奥蒂斯电梯，还有个分部生产凯利空调，三者之间在直接材料的采购上没多少搭接，规模效益有限。这些公司，如果要在供应链上做文章的话，八成还是离不开间接采购。如果你抱着“就算把那10亿美金的采购额降下来0.1%，咱也能整个1000万美金”的念头去的话，你八成要失望，因为那10亿美金大多是直接采购，难以标准化，需求和供应的整合也很难，你其实没多少议价能力。
▎再说说中型公司。按照美国的标准，“中型”其实也不小，大致是几千万到二三十亿美金上下的年销售额，但低于财富500强的下限（50亿美金左右，2016年）。这些“中型”企业，尤其是那些小批量行业的公司，有独特的挑战：基本的流程、系统有，但完全靠流程驱动不行，因为业务复杂，流程和系统不可能面面俱到，要求人的主观能动性来弥补流程、系统的不足。就如硅谷的一个二三十亿美金的半导体设备公司的总裁所言，这种公司得有基本的流程和系统，但更得靠有能力的人来驱动流程（大意）。这也意味着中小型企业对人的要求更高。
▎不同于大型公司，中型公司的职位设置相对职责范围更大。有一个黑色笑话，不知是真是假，说通用汽车的流水线上有个组装工，他的任务是给车轮上安一颗螺丝钉，年复一年，这活儿就干了一辈子。好不容易熬到退休，该享几天清福了，结果没几天就去世了。
▎可以说，公司越大，职能分工就越细。拿计划职能为例。公司规模越小，计划越可能是个兼职工作，由执行能力最强的人来做。比如生产计划由生产经理兼任，需求计划由销售经理兼任，配送计划由物流经理兼任。这一方面是因为小公司业务叫简单，另一方面是因为企业小，系统、流程不完善，结构化的数据较少，很多信息都是以非结构化的形式存在于执行者的头脑里。计划作为独立的职能，对数据的依赖很重要。没有数据，自然就做不好。所以，计划成为执行职能的兼职，也就顺理成章了。但等企业规模大了，业务变得更复杂，对计划的要求更高，这时候执行职能就很难把兼职的计划做好，需要有独立的计划职能。
▎中小公司的流程、系统得依赖人员（peopledependent），但不能依赖某个特定的人(person dependent)。过于依赖某个人，一种情况是公司规模实在太小，一个人得兼多个职务，就像我在硅谷的一个印度工程师邻居，他的公司刚开业，总共就5个人，人、财、物、产、供、销六个职能部门至少派一人，也得六个人，那注定每个人得身兼数职。另一种情况是根本没有流程、系统，或系统、流程设计不合理，把某个人设计到其中去了。
▎哪小公司究竟怎么样呢？举个例子来说明。我曾经帮助北美客户招聘员工，管理国内的供应商和供应链。每次我都会问同样的一个问题：你的新产品开发已经成功，上市在即，前景很好，供应商的产能不够怎么办？来自小公司的应聘者的答案都很一致：仔细跟踪，一旦出现交货延迟，就转厂。为什么会采取这种逃避措施呢？因为小公司规模太小，跟供应商的谈判筹码有限，没法有效驱动供应商改进，走为上就不足为奇了。如果这人在沃尔玛、GE或苹果等大公司工作的话，答案就更多是把他们的老总叫来，要他们加产能、建库存；如果不听话，你这生意就不要做了。
▎这就如动物世界，如果你是狮子，你可以改变一些东西；如果你是只兔子，那只有撒腿跑的份儿了。为什么要说这些？不同规模的公司，做事方式大不相同；你选择什么样规模的企业，学到的做事方式也会有不同。对本土企业来说，常见的情况是规模大了，但还是小公司的心态。这就如人的个头挺大了，心态却还是小孩心态。大公司要有所作为，就跟狮子一样，你不能一味地采取不作为的逃避策略，那是小公司的做法——当公司大了，不作为就不是选择方案。
▎对于供应链管理来说，小公司没有足够的支配权，在供应链上没有主导权；他们的系统、流程一般也不会太健全，专业分工也不细。供应链职能的核心任务呢，则往往由内部客户职能兼职，比如由销售来兼职做计划，由研发来兼职找供应商。所以，总体而言，小公司的供应链管理专业度较低，对职业初始的人来说，到小企业，在专业领域学到的东西或许有限。当然，如果你已经在大公司干了多年，厌倦了只负责安装一个螺丝钉的活儿，那么小公司倒是个不错的选择，因为你有机会把大公司学到的东西来实施，完善一个部门或流程，有更高的成就感。
▎大公司有相对完善的系统、流程和人员培训，是理想的“在职大学”。在美国，IBM、惠普、GE、宝洁等向来都是有名的高管训练营，在供应链领域也不例外。很多中等甚至大规模的公司的高级员工都与这些一流的公司能挂上钩。比如苹果以前的供应链老总和后来的CEO库克，LG电子的前首席采购官Tom Linton都是来自IBM。美国大公司的首席采购官中，相当一部分人都来自以前美国《采购》杂志评选的“采购卓越金牌”的那20来个公司，IBM、GE、惠普都名列其中。
▎很多企业有个共性，就是喜欢向行业的龙头老大学习。在国内，联想就是这样的例子，从IBM继承了不少人才，从戴尔挖来不少人才。在美国，霍尼韦尔也是这样的例子，全面向通用电气（GE）看齐，有人甚至称霍尼韦尔为“小GE”，因为一度上至CEO，下至总监、经理，都是前GE员工。企业这样做，看重的还是职业经理人在这些龙头企业的经验，以少走弯路。
▎这些大公司的经理、总监层次的人物，一旦到了规模小点的企业，就成为他们的副总裁层次的高管。迈克·卡佐克，先在霍尼韦尔担任供应链总监，然后被塞斯纳飞机制造公司挖去，担任供应链副总裁（该公司规模为30亿美金左右），再被英国的斯密斯挖去，担任副总裁（规模为20亿美金左右，后被GE以48亿美金的现金收购）。
▎在国内，这条路是从知名跨国企业到一流的本土企业，再到民营、第二梯队的企业等。高管们要适应的不单单是规模带来的差距，更多的是管理文化的差异，水土不适应的情况就更多，也更有挑战。当然，职业人士的流动，是最佳实践从一个公司传到另一个公司、从一个行业传到另一个行业的重要方式，有助于提高整体的管理水平。对于职业初始者来说，找到这样一个合适的专家，跟着学习，也是不错的选择。
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西班牙Inditex集团似乎形成了一个抢滩各国市场的模式。在集团旗舰Zara的带领下，Inditex集团生产的别致西班牙时装从巴塞罗纳长驱直入曼谷、东京、马来西亚和印尼等地。近年来，西班牙ZARA服饰在欧洲创建了知名品牌，现正积极在全球各地拓展业务，建立女性服饰店连锁的经营模式。 ZARA成立于1985年，已在欧洲27个国家及全世界55个国家和地区建立了2200家女性服饰连锁店。2004年度全球营业收入46亿欧元，利润4.4亿欧元，获利率9.7%，比美国第一大服饰连锁品牌GAP的6.4%还要出色。文章是一出色的案例研究，分析说明了Zara公司是如何从西班牙西北部拉科鲁尼亚的港口城市加利西亚走向世界的，该公司独特的供应链管理，使其成为全球服装行业中，在响应速度与弹性管理上的标竿化企业。文章分析揭示了该公司为什么能够快速的响应全球化的供应、生产和销售网络。在2003年的时候，Zara公司是全球唯一的一家可以在15天内将生产好的服装配送到全球33个国家的507家连锁店的时装公司。它之所以能做到这一点的主要原因就在于，该公司采取的是不同于常规的管理、设计思路，有一个独特的生产设计、、生产、配送和销售的系统。Zara的速度某天在Zara总部，女装部门的市场专家之一伊莎贝尔静静地坐在办公室里，忽然她意识到要有什么事情要发生了。果然，拉科鲁尼亚的一家连锁店的经理告诉她，一款名为khaki的新款女裙上架不到几个小时就被一抢而空，该经理确信该地区对这个新款女裙需求很大。其实，为了更好的了解市场的反映，早在前天夜里，公司已经向全球选定的连锁店分送了2800件该款女裙。伊莎贝尔询问了一下其它地区的情况，发现销售都非常好。但是为了进一步确认市场信号的准确性，她还让自己的同事试穿了该款女裙，并听取她们的评价，她认为内部员工对自己公司的产品评价常常会更严厉些。不久，积极的反应从全球各地传来，伊莎贝尔意识到，重要的事情终于来了，该款女裙必将成为市场的新潮，她迅速的筹划安排，使得几天之内该款新女裙就从西班牙迅速进入其它三个大陆的市场。从拉科鲁尼亚的连锁店到全球市场， Zara对市场的反应速度，让很多公司望尘莫及。他们通常也希望能对市场和顾客变化的做出反应，但几乎没有公司能像Zara公司那样对其供应链进行有效的管理，并能敏捷的做出反应。在这些公司中Zara就像鹤立鸡群一样，它能迅速地设计、生产、配送最新潮的时装到全球的各个高档消费场所，如伦敦的牛津街、巴黎的香榭丽大街、纽约的列克星敦大街。资本市场对Zara的速度也做出了恰当的反应，该公司在2001年五月份，第一次公开招股发行就募集了23亿欧元的资金，股本占到了集团公司Inditex的25％。公司的创始人由于拥有集团公司的61.2％的股份，一下子成为西班牙的首富，而他在开始创业的时候仅仅只有5000个西班牙银币。一个月之后，公司的股价比最初发行时上涨了25％，公司的市值达到了120亿欧元。人们不禁要问到底是什么让这个位于西班牙最西部的公司跨出国门走向欧洲、走向全球的呢？Inditex集团的发展历史集团最初成立于1963年，主要是为服装批发商生产女性睡衣和妇女贴身内衣。在1975年的时候，因为一家德国客户取消了一个大的订单，公司被迫在拉科鲁尼亚开设了第一家零售店。开设零售店的初衷是为了销售批发商取消订单后的存货，但是这次经历却让Zara认识到生产企业与零售企业维持良好关系的重要性。从这以后，公司开始了新的发展历程。正如一位高级执行经理在2001年所强调的&对于我们来说，关键在于两手都要硬，既要抓工场生产又要专市场销售，把握顾客的感觉&。从1979年的6家连锁店开始到20世纪80年代，Zara已经在西班牙所有的主要城市都建立了连锁店。扩张不可避免，1988年，在葡萄牙设立了第一家海外连锁店，随后1989年在美国纽约和1990年在法国巴黎也设立了连锁店。大规模的国际化经营是从90年代开始的，Indites集团进入了欧洲、美洲和亚洲的29个国家（尤其集中在年间，进入了29个国家中的21个）。伴随着国际化经营的同时，集团为了满足不同细分市场的需求开始了多品牌运作（如：Pull , Bear , Massimo Dutti , Bershka , Stradivarius）。每个品牌都是独立运作的，有自己的连锁店，订货系统，仓库与运输系统，不同的分销商和组织结构。但是每个品牌都围绕&提供消费得起的流行时装&运作，并且实行同样的管理模式和统一的供应链控制以最大化对市场的响应速度。到2002年的时候，Inditex集团已经在全球39国家开设了1284家连锁店，通过国际市场募集资金后公司开始了更加庞大的扩张计划。在2001年第一次公募后，公司也没有留下什么现金，全部用来扩张了。Zara公司采用的是一种&负的运营资本&（negative working capital）商业模式，在这种模式下，公司的现金收入要大于它支出的现金。从Inditex集团销售规模的发展，我们可以看到这种商业模式的成功，销售额从亿欧元上升到2001年的32.5亿欧元，同时净利润也从1991年的3100百万上升到3.45亿欧元。在2001年的时候，行业内的许多企业都面临着销售下滑的困境，但是Inditex集团的销售量却比去年增加了27％，利润更是增加了32％。Zara公司Zara公司是Inditex集团的旗舰公司，其销售额占到集团总销售额的75％还要多。到2003年四月份的时候，Zara公司已经在全球33个国家拥有565家连锁店，但是其中心市场仍然在西班牙（接下来依次为：法国、葡萄牙、墨西哥和希腊）。面对一些地区的市场如日本已经显示出较大的市场增长潜力的诱惑，Zara公司仍然非常小心的开发这些市场，虽然它已经开始全球大规模的扩张。在美国，虽然它早在1989年就设立了第一家连锁店，但到2002年的时候这个数目仅仅增加到8。Zara公司坚持一项原则，即自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络。在2001年的时候，仅有12家（分布在日本、墨西哥和德国）是通过引入风险投资运作的，而特许连锁店也只有31家，且全部分布在海外。Zara公司设立连锁店是非常谨慎的，它对目标市场会进行深入、广泛的市场调查，只有当市场的规模足以支持分店的店铺租金时才会考虑。此外，它总是把连锁店设在交通方便，且有名气的高档消费市场的地方。虽然，这样做带来了店铺租金的增加，但在一个典型的Zara公司的连锁店里，你看不到拥挤的场面，店里空间非常大、十分整洁，整齐舒适的环境可以让顾客在里面慢慢浏览（如图一所示）。店铺的设计，桌椅的摆放，甚至是玻璃橱窗的陈列位置都是由拉科鲁尼亚的总部来设计的，总部有一支专门的团队负责这件事，在全球实行统一的标准。Zara公司的 target=_blank class=link_tag&CFO认为这样可以让连锁店的经理们能够更好的关注销售和顾客需求，而不是使店铺空气新鲜的这种琐事上。对于Zara公司来说连锁店的位置、交通和店铺布局是最重要的，相对于同行业，它的广告投放量非常少（2001年的时候仅占到营业额的0.3％，而同行达到了3.5％）。一位市场部的经理谈到，连锁店本身以及顾客的口碑宣传已经为公司做了很好的广告，同时他还认为，互联网对他们时装业的影响很小，他觉得顾客需要到店里来亲自试穿衣服，因此Zara公司网上定购的销量很少。Zara公司的连锁店里，女装、男装和童装都有各自的经理负责。女装的销量通常占到65％以上，而男装与童装的销量差不多。同时，连锁店的经理通常也是由女装部门的经理来兼任。Zara公司花费大量精力培训公司的销售人员，且非常强调雇员的内部激励。连锁店雇员的报酬依据店铺的销售额，由固定的薪水和奖金组成。虽然，拉科鲁尼亚的总部控制着价格、运输成本甚至一些衣服的数量和类别，但是连锁店的经理要对其管理的店铺的盈亏负责。在连锁店的经营中，连锁店的经理业绩衡量的关键指标包括销售额的增长以及该经理对市场前景预测的准确性（通过订单流程与总部沟通）。而对高级经理的考核，关键指标是日销售额的提高率，如2003年6月第三个星期三的销售量与2002年6月第三个星期三的销售量相比较。Zara的战略要求公司在全年中不断地推出大量的各种各样的新产品。高级经理Diaz认为公司经营的是&时装&，不是传统的卖衣服的。顾客购买是因为他们喜欢&时装&，而不是Zara公司的原因。对于顾客来说，Zara公司的连锁店意味着，他们可以在那里找到最新的、限量供应的&时装&。在某种程度上，由于公司经营的是&时装&（但价格却不高）的形象，连锁店的存货水平非常低，通常每种款式只有几件，换句话说这几件库存通常都是摆在展览的橱窗里的。由于低库存的方针，一天的销售后经常可以看到空空的货价，连锁店非常依赖有序而又迅速的新产品来补充货源。全程供应链管理得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理：设计、采购、生产、配送和终端销售。Zara的连锁店可以在大部分顾客可以消费得起价格提供处在流行最前列的服装产品。设计与订单管理Zara自己设计所有的产品，在其公司总部有一个300人的商业团队，由设计专家、市场分析专家和采购人员组成。他们一起通力合作，每年设计的新产品将近40000款，公司从中选择约10000款投放市场。与竞争对手不同，该团队不仅设计下个季度的新产品样式，同时还不断地更新当前季度的产品。公司推崇民主与创新的设计氛围（公司没有首席设计师，所有设计师的平均年龄为26岁），也鼓励设计人员从全球任何地方获得灵感（设计师的灵感来自贸易情报、迪斯科舞厅、桥上的行人小道、时尚杂志等等）。而且全球各个连锁店也可以在设计过程提出自己的意见。女装、男装和童装的设计师们集中在总部一座现代化的建筑里，分布于各个大厅里（如图2）。每个大厅都非常宽广，设计师们很容易与相邻的同事交流，设计师们通常坐在大厅的一边，市场专家坐在大厅的中间，另一边是采购和生产计划人员。在每个大厅的正中央都有一些大的圆形桌子，设计人员可以在那里召开临时的会议，也可以聚在一起相互交流，大厅中间还摆放着一些舒适的椅子和堆满各种时尚杂志的书架，设计人员随时可以坐下来翻看。整个设计过程都是非正式的、开放的。设计师首先手工画出设计草图，然后与其它同事市场专家、生产计划和采购人员，进行充分的交流。公司通过这个过程保持自己一贯的&Zara 风格&，避免设计师的个人特点破坏了公司的整体风格。讨论之后，设计师把修改后的设计草图用CAD再画出来，进行进一步的修改工作，保证款式、材料、颜色等等搭配得更好。再进行下一步工作之前，必须先估计该设计的生产成本与销售价格，在设计阶段就要避免可能的亏损。接下来，公司会派一位熟练的工人手工试制出一件小型的样品，并放在每个大厅的一角进行现场展示。在这个过程中，任何人如果有一些建议和疑问的话都可以直接走到设计师的跟前进行讨论，在现场解决问题。Zara的每一个市场专家都要负责管理一些连锁店，做为经验丰富的员工，他们本身通常都是一些连锁店的经理，实践让他们认识到保持与一线连锁店的经理们联系是非常重要的，市场专家都与连锁店的经理建立起了非常好的个人关系。通过电话，他们相互之间保持密切的交流，经常一起讨论销售、订单，新的款式等等。同样，各地的连锁店也是依据与市场专家的交流获得的信息来确定最终的订单。为了更好的促进这种交流、沟通，公司还特意为每位连锁店的经理配备了专门设计的手提数字设备，保证他们能够迅速的传递市场最新动态的数据。设计的最后的决定，包括生产设计的选择、何时生产以及产量，都是由相关的设计团队来决定的，不仅设计师要参与，市场专家、生产计划和采购人员都要参与到其中来。设计最终定下来之后，生产计划和采购人员（他们都是非常有经验的员工）开始订单履行流程的管理：制定原材料采购计划和生产计划，监视库存的变化，分配生产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况，要防止生产不足和生产过剩。生产管理Zara公司自己在西班牙拥有22家工厂（其中18家位于拉科鲁尼亚或周边地区），其所有产品的50％是通过它自己的工厂来完成的，但是所有的缝制工作都是转包商完成的。这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。其它50％的产品是由400余家外部供应商来完成的，这些供应商有70％位于欧洲，其它的则主要分布在亚洲。欧洲的供应商主要分布在西班牙和葡萄牙，Zara公司希望这样能够进行有效的管理，保证供应商能对其订单的变化做出迅速的反应，这也是时装能否取得成功的一个关键之处。在亚洲，该公司主要生产一些中端的产品，销往对价格、质量敏感的地区。由于Zara公司规模庞大，订单不仅数量大而且很稳定，因此与其合作的供应商都把它做为自己的第一选择，Zara公司的话语权也就不言而喻了。产品究竟由自己生产还是外包出去，这个决定也是由生产计划和采购人员做出的。选择的标准有：产品需求的速度和市场专家的意见，成本效益原则，工厂的生产能力。如果采购员不能从公司内部的工厂获得满意的价格、有效的运输和质量保证，他就可以自由的选择外包商。Zara公司自己的工厂生产产品时，原材料也尽量从Inditex集团内的厂家购买，其大约有40％的布料供应来自于内部。这其中又有50％的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。为了能更快的印刷和染色，Zara同样与集团内的其它相关公司密切合作。为了防止对某一个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快的做出反应，Zara剩余的原材料供应来自于260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4％。Zara自己通过CAD裁减原材料，缝制工作全部交给转包商。转包商通过与Inditex集团下属的企业合作，自己去收集、运输裁减后的布料。在拉科鲁尼亚附近，大约有500家这样的转包商，他们几乎都专为Zara公司工作。Zara公司也密切监督他们的工作流程以保证产品的质量，对劳动法的遵守以及其它的与生产进度表相关的事宜。转包商把衣服缝制好之后，再送回原来裁减的工厂，在那里烫平并接受检查。产品最后用塑料袋包装好，贴上相应的标签，然后送到物流中心。在物流中心与拉科鲁尼亚的工厂间都有专门的运输铁路。外包的产品生产出来后，也是直接送到物流中心的。为进一步保证质量，Zara公司还采用了抽样调查的方法进行检查。
胡成勇。回帖是种美德哈。
所有的产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去的，该中心有5层楼那么高，建筑面积超过50000m2 ,运用非常成熟的自动化管理软件系统：大部分是由Zara 或者Inditex的员工开发出来的。中心的员工有1200人，每周通常运作4天，运送的货物的数量依需求而定。通常，订单收到后，8个小时以内就可以装船运走，每个连锁店的订单都会独立的装在各自的箱子里。有趣的是，尽管在2001年6月份的时候，该物流中心的实际利用率大约只有50％，但是10月份的时候，集团宣布将耗资1亿欧元新建一个物流中心，而且Zara公司的CFO也拒绝从财务角度做出评价。除了在西班牙的总部物流中心，Zara公司还在巴西、阿根廷和墨西哥建有三个小型的仓储中心，用来应对南半球在不同的季节的需求。
在2001年的时候，物流中心全年发送了13亿件产品，平均每天为40万件，其中的75％都是发往欧洲的。每年大约有30万种新品推向市场（大约1万种拥有5－6种颜色，5-7个尺码的不同样式）。时装销量占据了Zara公司产品总量的80％，剩余的为一般的服装。在欧洲，分销商通过卡车把货物从拉科鲁尼亚的物流中心直接运送到Zara在欧洲的各个连锁店（如下图）。
物流中心的运输卡车的依据固定的发车时刻表，不断开往各地（就像公交车一样）。例如，在荷兰的连锁店可以知道发货的卡车是在周四的上午6：00离开拉科鲁尼亚的物流中心的，同样总部也很容易计算出货轮从中国返回到鹿特丹港口的具体时间。该公司还有两个空运基地，一个在拉科鲁尼亚，另一个大一点的在智利的圣地亚哥。通常，欧洲的连锁店可以在24小时以内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本的在48小时－72小时之间。Zara特别强调速度的重要性，正如该公司的一位高级经理说的那样：&对于我们来说，距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的&。相对于行业中的小企业来说，Zara公司是不可思议的：出货正确率达到了98.9％，而出错率不足0.5％。
连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午的3：00之前，每周六的下午6：00之前，其它地区是每周二的下午3：00之前和周五的下午6：00之前。如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。所有的产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，Zara可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候一般会储存下个季度出货量的45％－60％，而Zara公司的该项指标最大不会超过20％，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。
在Zara的连锁店里如果有产品超过2-3周的时间还没销售出去的话，就会被送到所在国的其它的连锁店里，或者送回西班牙。通常，这样的产品数目被控制在总数的10％以下。在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。从上面我们可以看出，Zara公司的每种款式的存货水平都比竞争对手低（如图4），并且季节末期的时候需要打折出售的产品也相对地少。而且，即使打折销售，行业的平均水平是6-7折，而Zara公司却能控制在8.5折以上。
Zara未来的发展趋势
目前，Zara公司在全球拥有近600家连锁店，而且公司计划每周增开2家新的连锁店。同时，该公司还计划扩大连锁店的店面规模，使得有更多的地方摆放展览的橱窗。该公司几乎90％的连锁店位于国外，但是Inditex集团却完全控制了大部分的连锁店，不过在规划中的新的连锁店将会有1/3的店引入风险投资或者实行特许加盟。而后一种做法在行业中是非常通用的，2001年的时候，行业中另一家供应链管理创新的先锋Benetton集团，通过这种扩张的手段，在全球120个国家和地区管理着6500家连锁店。这种做法，有助于集团在海外的扩张，并有节约资金、降低运营风险等其它优点，还可以减轻总部对于地理位置很遥远的连锁店的日常管理。与Zara公司不同的是，Benetton公司对特许加盟店的存货不负责。
当Zara持续的在全球开店的时候，是否采取相同的策略，它也面临着诸多的挑战。它能否像现在这样紧紧地控制其供应链中的其它企业，也面临着冲击。当然，其它的公司也可以借鉴Zara的成功经验，反思其商业模式的不足之处。
专家对该案例的评论
这个案例提供了Zara公司的具体运营方面非常有价值的材料。同时也对该公司的战略定位、跨国经营中的物流实践，供应链的管理、控制方面进行了详细的分析。在所有的这些相关的内容都被论述清楚之后，我们清晰的看到了Zara公司的商业模式。
为了更好的理解，我们有必要再次对Zara公司的整个供应链管理的过程做一个回顾，并把它与传统的模式进行比较：该公司通过广泛的收集各种时尚、潮流的信息，并对此做出迅速的反应，然后设计专家和采购人员、生产计划人员一起合作进行新产品的开发、设计。由于时装业潮流趋势的变化非常快，Zara公司把整个设计的流程牢牢控制在自己的手里。它能迅速贴近最新的潮流趋势，其产品销售比竞争对手要好得多。但是，同时我们也要看到，Zara公司并非把所有的生产、设计都放在自己的公司内部，该公司也将部分业务外包出去。这种做法，使其获得了速度上的优势，它能比对手在更短的时间内把产品推向市场，但是其整个运作过程以及内部部门与外部供应商之间的微秒、复杂的关系是值得我们注意的。
在服装业中，主要的时间是原材料的准备时间，Zara公司通过有效的订单管理，实行依订单制造，并通过对全程供应链的控制，大大缩短了时间。其整个供应链分为两个部分：大量的一般性的产品由长期供应商提供（主要分布在亚洲和墨西哥），目标市场为价格敏感而对时尚要求的客户；另一部分为产量较少的时装由中短期的供应商提供。由于不断的更换供应商，用户常常认为Zara公司时装比其竞争对手的时装更接近时尚的前沿。
对于长期供应商来说，预测生产计划周期是非常重要的，长周期也意味着供应商离顾客需求比较远，由于其大量生产，风险也相对高，故通常他们都生产的是一般的服装产品，而非时装。
而对于中短期供应商来说，他们有能力在规定的时间内完成生产任务，但这也依赖于Zara公司通过其集团内部的企业很好的解决供应商原材料来源的问题。同时，这样它也就有足够的力量去控制时间进度。这也可以说明为什么Zara公司要把手伸到供应链的每个环节，尤其是原材料的供应，但是可以把缝制工作完全交给别人去做。
在这个案例中，我们可以看到，由于时装的季节性很强，中短期的供应商自然就会存在产量瓶颈的问题。此外，原材料供应上的瓶颈，自然造成了供应链环节上、下游厂家的矛盾。而对销售量的估计完全依赖于供应链上的成员间的通力合作，从设计到采购再到销售，企业就会面临诸多的不确定性。在实际运作中，如果供应商有较强的机会主义倾向，Zara公司的分散采购政策会在一定程度上削弱自身的竞争优势。从这点上来说，Zara的供应链管理并不存在什么基准，只是分析师们认为它比竞争对手做得更好。
从上面的分析可以看出，Zara实行的是一次设计、一次采购的策略，除非连锁店的存货售完。从整个供应链来说，它人为的造成供给的短缺，不过通过有效的全程供应链管理，它能迅速的实现敏捷制造来满足新的需求，但不会造成成本的大幅上升。
但即使是专家，他们对Zara的整个供应链的管理过程：从上游原材料企业到最底层的销售终端，也不是理解的很清楚。特别是整个供应链上的各个环节企业间的协作管理。当然，对于其连锁店来说，这个过程就相对简单多了，它的物流完全受总部的控制，只需在需要时按固定的规则向总部下订单，并向总部提供其它信息就可以了。
Zara公司实行统一、高度集中的物流配送管理，通常认为这样会带来机构的膨胀，管理难度的上升，尤其是在时装业这样对速度要求特别快的行业中。但是，Zara公司中央集权的配送管理产生的 &巨人症&并没有降低该公司的绩效水平，这也是让人困惑的地方。
ZARA的经营成功，可归纳为四个因素：拥有庞大的设计师群；公司本身拥有9家成衣厂，从新款策划到生产出厂，最快可在一周内完成。虽然存在不少的问题，但在竞争激烈的服装销售市场上，ZARA以超速度、多品种少量、制售一体的效率化经营，立足欧洲，放眼全球，其成功之道值得业界分析借鉴。
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