住建局是干什么的主管那些事_百度知道
住建局是干什么的主管那些事
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住建局跟建设局是一个概念，只是称呼不同，是主管全市工程建设、建筑业、房地产业、勘察设计咨询业和风景名胜事业的市政府组成部门。主要职责：（一）贯彻执行国家、省关于工程建设、建筑业、房地产业、勘察设计咨询业、风景名胜事业的法律、法规和方针、政策；结合本市实际，起草有关建设和管理的规范性文件，并负责组织实施和监督、检查。（二）组织制订和指导实施全市建设事业的发展战略、中长期规划，组织编报和负责实施年度建设计划，配合有关部门做好全市城市建设统计年报工作。（三）负责全市建筑业、房地产业、勘察设计咨询业、风景名胜事业的行业管理和业务指导；管理建设行业的对外经济合作和外事工作；负责建筑业企业、房地产开发企业、工程勘察设计咨询企业和建筑中介服务机构的资质管理；负责建筑市场、房地产开发市场、工程勘察设计咨询市场和地方建材市场管理；承担组织住宅小区竣工综合验收；负责全市墙体材料的改革、推广工作。（四）负责全市建设工程（除重点工程和财政投资项目外，下同）初步设计审查工作；参与市重点工程和财政投资项目建设工程初步设计审查；负责全市建设工程的施工图设计审查；负责制订各类房屋建筑及其附属设施的抗震设计规范，指导城市地下空间的开发和利用；负责建设工程项目的报建、招标投标、施工许可、建设监理、质量监督与检测、施工安全、合同鉴证、定额标准、工程造价和竣工验收的管理工作；负责建筑机械使用的安全监督、管理，会同有关部门调查处理建设工程质量重大事故；监督、指导各类工程建设标准、规范、定额的实施。（五）负责全市有形建筑市场的建设、管理和规范工作，强化对建设工程交易活动的监督、管理。（六）负责全市风景名胜区（除城市规划区内的风景名胜区外，下同）规划、建设管理，组织审查市级或市级以上风景名胜区规划工作；负责城市规划区内风景名胜区建设项目的建设管理工作；参与历史文化名城、历史文化保护区的申报和文物保护单位的保护范围的审查工作。（七）负责全市建设行业科技和人才培养工作，指导行业科技人才队伍建设；负责建设行业职业技术教育和职工培训工作；负责本系统执业资格制度和岗位技能鉴定制度的实施工作；配合有关部门做好全市建设工程专业技术人员职称评审工作。
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销售主管主要做什么
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1、其个人价值导向是否符合企业核心价值观。价值导向最终决定了职业人的职业习惯、职业操守、工作态度、工作方式等，是其在一个团队获取高绩效的的基本因素，是其组织获取高绩效的必须环节。因此，个人价值导向是衡量优秀主管的第一大标准。2、核心素质的匹配度。企业的核心素质决定了其所有人员必须具备的基本素质要求，也是评定是否符合企业用人要求的第二大标准。3、强烈的品质意识。意识决定行为，行为决定结果。生产效率固然重要，可是如果生产成本太高，生产的废品太多（即报废率太高，物料损耗太大）或品质直通率太低，需要通过反攻来达到质管部门的指标要求，真可谓是费时费力，人工成本无限制上升，这种没有成本观念的班组长你敢用吗？在目前这种激烈的市场竞争的前提下很多公司都制订了成本领导的战略目标，尤其以物料成本和人工成本的控制为重中之重，这也是对其素质衡量的一个关健指标。4、专业技能。只有具备了较强的专业能力，才能对其下属进行必须的引导与督促，才能完成管理者的基本任务：事先制定标准、事中进行监督与辅导、事后进行检查与评估。5、培训下属的能力。是自己会做事呢？还是教会一批人帮你做事？这是我们主管人员必须考虑的一个关键性问题。6、一定的管理能力。主管是什么？是天上的飞机而不是地上的汽车，为什么这样说呢？因为你必须比你的下属看得更远，看得更多。主管的定义是什么？从字面意义来说就是主要从事管理工作。那什么叫管理？从字面意义上讲就是既要管，又要理。那么管什么？理什么？管就是要管人、管理、管财、管物等，理就是要理清思路、理清流程、理清意识等。
1、带领团队完成业绩目标 2、制定销售计划 根据公司下达的销售任务，制定本部门的销售计划，包括：人员计划、人员目标分解计划等 3、销售战术的制定 根据公司总体战略安排，制定、调整本部门的销售战术，即具体的业务开拓方式。包括：客户切入方式、客户追踪方式；及新的战术的规划实施。4、部门内员工的培训 激励销售人员的工作斗志、培训部门内员工掌握产品和销售的技能。 5、营造有战斗力和学习力的团队氛围6、召开部门内的销售会议 7、其他公司布置的任务专业能力.
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人力资源主管/经理需要具备哪些技能？
本期主题由 提出
我也要提问
　　我是非科班毕业的HR新人一枚，毕业后在一家100人左右的民营物业公司担任人事行政助理，到现在有1年半时间。因为公司人员少，很多人都是领导级别，人事行政这一块就我一个人，从进公司开始到现在都没有人教，很多事都是我自己去问、去摸索出来的。虽然每天很忙，但是仔细一想感觉并没有做什么事。我对自己的职业规划是毕业2年后能担任主管，毕业5年后能担任经理。但现在我很迷茫，不知道自己该怎么朝着主管和经理的方向发展？
　　请教各位牛人，HR小白该如何向人力资源主管和经理看齐？
写篇好的总结，我要做打卡牛人
参与打卡分享的牛人 10 位，我订阅的牛人 0 位
用素质作为忽视专业的借口，自欺欺人而已
收起小三角形
&&&其实HR很简单，只要你掌握了管理学、心理学、劳动法、冰山理论、STAR、6W1H、SMART、PDCA、MKASH原则、KPI、BSC、OKR、筛选简历、讲得了课、面得了试、解聘员工、处理仲裁、背得了黑锅、挖得了坑，躲得过冷箭，做得了战略、玩的转企业文化、管得了员工、降的住老板等，再加上多年的经验，你就可以从事人力资源工作了。&&从专员到管理所需要的所有素质，一个段子涵盖全了！虽有调侃，却也点出专业知识对人资的重要性！&&心理学、组织行为学、企业管理学等这些高大上的专业名词，倒是让我想起一个段子：大意是，今天好忙，先和移动公司谈了会业务，又去电力公司付了预付款……不就是充个话费、交个电费嘛！&&&&因此，不要把HR想得过于高大上，一个理性而客观的认识...
& & &其实HR很简单，只要你掌握了管理学、心理学、劳动法、冰山理论、STAR 、6W1H 、SMART 、PDCA 、MKASH原则、KPI、BSC、OKR、筛选简历、讲得了课、面得了试、解聘员工、处理仲裁、背得了黑锅、挖得了坑，躲得过冷箭，做得了战略、玩的转企业文化、管得了员工、降的住老板等，再加上多年的经验，你就可以从事人力资源工作了。
& & 从专员到管理所需要的所有素质，一个段子涵盖全了！虽有调侃，却也点出专业知识对人资的重要性！
& &心理学、组织行为学、企业管理学等这些高大上的专业名词，倒是让我想起一个段子：大意是，今天好忙，先和移动公司谈了会业务，又去电力公司付了预付款……不就是充个话费、交个电费嘛！&
& & &因此，不要把HR想得过于高大上，一个理性而客观的认识，对我们的职业规划方向，显得尤为重要。
& & HR的几种现状
& & 1、零基础
& & &这个现象在非人资出身的HR中相当普遍。
作为非人资专业，如果已经踏入HR领域，想要工作到位，零基础怎么行？很多人目前的人资实力处于这样的状态：只是碎片化地了解几个名词，或者手握大把资料，却无暇学习……
& & 这样的HR不打杂，谁打杂？如果这样可以把人资做好，还要总监做什么？
& & 2、不看专业书
& & 目前从事HR行业，累积阅读专业书超过十本的，请举手。
& &&很多人读书的意识已经萌芽，却在为选哪本书而费神。很多专业HR群里，大家习惯了提问和拿来主义。碎片化的问题，对应碎片化的答案，即使将碎片汇总，还是碎片。&
& & 你懂绩效，也知道奖金，但讨论的稍微深入些，可能迷茫了。绩效和奖金有什么区别和联系？这是碎片和系统的区别。
& & 3、重实践轻理论
& & 重实践轻理论的最突出表现，是临时抱佛脚。
& & 单位实行绩效改革，到处翻阅绩效制度，甚至关键指标提取还不明白，制度已新鲜出炉；设计薪酬，无须设计理念，缺乏数据测算，方案已快速成型……这样的制度或方案，究竟会起到什么作用？
& & &实践很重要，但没有理论支撑的行为，那不是实践，是糊弄。
& & 4、对HR缺乏清醒的认识
& & 现实让人妥协，这导致很多HR抱怨：为什么让我做这些杂事，我该如何开展工作？要么把HR化身为全能神，要么贬低得一无是处，是目前比较常见的两个极端。
& & &HR如何快速从专员到管理
& &&1、沉下心，细读大学人资课本
& & 对于非人资出身的HR，很有必要将大学的人资书目认真阅读几遍，如经济法概论、国民经济统计概论、社会保障概论、企业管理概论、人力资源管理、管理心理学、劳动经济学、劳动就业概论、企业劳动工资管理、劳动法等。
& & &从书目看，人资并非孤立的存在，需要我们学习管理心理学、劳动经济学，了解社会保障、企业管理等知识。正像案例中所说，HR简直是个全才，我们不一定都精通，但必要的了解一定不能少。万丈高楼平地起，想入门人资，从学习大学人资相关科目开始吧，这是你的必经之路。
& & 2、带着问题学习
& & 现在的HR特别让人羡慕，资料满天飞，随便找几套，死记硬背，强行消化，知识储备很快达标。
& & 对于人资六大模块的学习，我建议带着问题去学习。这本书整体在讲什么；作者详细阐述什么，如何阐述；是否有道理；和你有哪些关联……
& &&阅读有三个层次：检视阅读，即有系统的略读；分析阅读；即批判性思维的应用过程；主题阅读，不需要把每本书读完，结合检视阅读，快速找到答案。
& & 有时候读书，我们可以想象自己是皇帝，只需要从问大臣一件事，而不是他知道的所有事情。书读到一定程度，需要融会贯通，即对你的知识进行管理，通过结构整理知识。
& &3、改变学习与工作的思维模式
& & 很多人在学习时陷入这样的误区：一本书一定要看完；一定要记住书中的内容；读了好像用不上；阅读太浪费时间；只看经典……
& &&其实，将一本书从头看到尾，没有必要；记内容，说明我们还在用考试思维读书；读了用不上，证明我们还缺乏结合的能力，需要强化；读书并不浪费时间，没有学以致用才是真的浪费；经典晦涩枯燥，不一定适合……
& & 学习不能太被动，等工作需要再学习，其实已经迟了。有人说想看或者喜欢看案例书，为什么？因为已经没法静心去夯实基础，系统学习。说到底，还是太急于求成。这不是一个好现象。
& & 案例书可以看，但到一定程度，对我们的帮助就很有限了。我们不能满足于照猫画虎，而要从案例中看思路，求创新。
& & &学习如此，工作更是如此。我们必须改变工作的思维模式，从现学现用、照猫画虎到查漏补缺，再到形成自己独立分析问题解决问题的思路，才能让我们有质的飞跃。
& &4、好心态让你更容易成功
& & HR没那么神秘，也没那么简单。保持良好的心态，显得尤为重要。作为刚入门的菜鸟，不要好高骛远，满口的职业规划，管理之类的大概念，我甚至都没看到你提一点点的工作成果。
& & 对于80%以上的企业而言，一个人资管理者所需要的素质，并非越多越好，关键是具备解决实际问题的能力，否则，再多的素质也只是噱头。
& & &从现状分析，你缺的不是管理者应具备的素质，而是最基础的专业。用追求素质作为忽视专业的借口，只能自欺欺人。因此，工作中抓住主要矛盾，并努力去消灭它，你就成功了。太虚无缥缈的东西，太固执只能害了自己。
& & 罗马不是一天建成的，从专员到管理，需要具备的素质，度娘就可以完美解决，关键在于找到合适的契入点，如何达成。学习是最靠谱的事，我们需要踏踏实实地走，才会走的坚定，才会越走越宽。心态好了，所有的障碍都是工作路上的垫脚石。
& & 当然，专员到管理的距离，绝不是多读几本书能解决的。有人拿时间换享受，有人拿时间换成长，时间就是那么点，看你怎么用了。任何工作都是建立在做事的基础上，想要成长，除了学习和实践，还要注重思维方式，也就是方向。想清楚怎么做，远比做什么重要。
精到！学习了
发现我就是你说的那个照猫画虎的，以后多学习
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非常好的文章，感谢分享，大赞
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收起全文小三角形
从SWOT分析入手，做好职业生涯规划
展开小三角形
因为工作关系，好久没有打卡和做分享了，感谢主任还记得我，这两天又晋我为问答专家，真是很幸福。接着这期话题，亲爱的小白，你已经很牛了，人事行政就你一个人，忙前忙后，坚持了一年半，从这一点上来说，你已经具备了主管甚至经理的能力，如果你公司有谁不认同的话，可以让他过来试试看。因为你已经制订了职业规划，想在5年内实现自己的梦想，这个很难得，可是你纠结于能否实现你的梦想，究竟这条路能走多远，多久，证明你做了认真的思考，把心结说出来，这其实也是一种优秀的表现。作为过来人，我给你几点建议，看看能不能对你的症，不过这副药估且悠着点服：&&&&一、人力资源从业者应立足于平台，结合自身特点，构建自己的职涯规划。&&作为一个人力资源从业者，必须要立足平台。我们有很多人总是想脱离平台，实现自己的理想。...
因为工作关系，好久没有打卡和做分享了，感谢主任还记得我，这两天又晋我为问答专家，真是很幸福。
接着这期话题，亲爱的小白，你已经很牛了，人事行政就你一个人，忙前忙后，坚持了一年半，从这一点上来说，你已经具备了主管甚至经理的能力，如果你公司有谁不认同的话，可以让他过来试试看。因为你已经制订了职业规划，想在5年内实现自己的梦想，这个很难得，可是你纠结于能否实现你的梦想，究竟这条路能走多远，多久，证明你做了认真的思考，把心结说出来，这其实也是一种优秀的表现。
作为过来人，我给你几点建议，看看能不能对你的症，不过这副药估且悠着点服：
&&&&一、人力资源从业者应立足于平台，结合自身特点，构建自己的职涯规划。&&
作为一个人力资源从业者，必须要立足平台。我们有很多人总是想脱离平台，实现自己的理想。我们也见到过很多人单枪匹马的去创业，在这个需要合作共赢的时代，指望着凭一已之力去闯天下的神话已经一去不复还了。
面对你的情况，可以结合SWOT分析，全面做一次规划，看看自己是否有机会能继续从事这一行。
1、你的机会。你所在的是民营企业物业公司，规模有100人。从行业角度来分析，物业公司是服务性民生行业，未来仍有较大的发展空间，从企业发展来看，100人的企业，正处于小型企业向中型企业跨进阶段，需要人力资源的价值提升。从个人角度上来说，人力资源和行政就你一个办事人员，你的业务能力和工作能力将会得到全面施展，假以时日，你很有可能得到进一步提升，这就是你的机会。
2、你的威胁。公司是初创性企业，业务空间和发展会面临很大挑战，你要做好公司面临重大压力的准备。对于个人来说，企业的不规范，会导致个人工作的随意性，特别是随着人力资源工作的日趋规范，如果没有专业人士的指导，再加上人手不够，工作没有协助，工作起来会很被动，甚至会导致重大差错，这是你的不利之处。
3、你的优势。几方面考虑：一是你的职业热度，你是否喜欢这个职业，很多人在做过人力资源和行政工作后，会感觉很枯燥，人力资源和行政工作其实是要能耐得住寂寞的，如果你没有持久的热度，你在这个行业是呆不长的；二是你的性格和兴趣。你具备一个愿意长期和人打交道的性格特质吗？你有没有这个职业所需要的一些工作气质，包括隐忍、坚韧、包容、甘居幕后。。。。。。，你对这个门类是否真的有兴趣，不是一般的兴趣，而是持续学习、以此为乐；三是你的素质和技能。行政和人力资源所需要的综合能力很强，包括：表达能力、沟通能力、语言能力、组织能力、协调能力，心理分析能力。要上的厅堂，下的厨房，十八般武术样样精通。这些个你都要考虑。
4、你的劣势。你不是人力资源班科出身，我们很多人都不是，我也不是，但不可否认，这就是硬伤和明显的短板，需要花很长的时间和下很大的功夫去弥补。你要有心理准备。
&&& 二、提升你的人力资源专业能力。建议几方面突破。&&
&&&&&&&& 1、参加人力资源专业资格考试，你可以尝试着考一下人力资源三级或人力资源二级资质，从长期性来看，会弥补你不是班科出身的不足。
&&&&&&& 2、加强理论学习，特别是人力资源的一些基础知识，要抓紧时间进行学习和消化。
&&&&&& &3、理论联系实践。毛主席的原话。结合企业和工作实际，在实践中内化为自己的东西，形成自己的工作方式和思维方式，这是最快和最有效的专业能力提升办法。
&&&&&&& 4、加强与圈内人交流。加入类似三茅网这样一些个专业平台，多认识圈内的朋友，参加圈内活动，多交朋友，借鉴别人的工作经验和方法，这也是一个捷径。
&&&三、全面熟悉公司业务和流程。&&
&&&&&& 1、不止于本岗位业务和流程，多了解和学习其它岗位业务和流程，人力资源和行政工作只有作用于其它部门，帮助其它部门解决问题，提升工作效率，创造价值，才能自我产生价值；
&&&&& &2、协助其它岗位，必要时主动提出来轮岗。人力资源发展趋势不再是孤立和单一的，将会是行业经验的专业化。行业和其它岗位经验非常重要，比如：生产、销售、财务，有了这些个岗位经验的充实，你的人力资源工作才会前景光明。
&& 四、提升你的决策和领导能力。要想实现岗位晋升，必须要进行突破，如果你是人力资源经理或主管，你怎样去管理团队，领导团队，你是否能独挡一面，这将都会是你的考验。&&
&&&&& 1、提升你的决策力。可以从协助决策开始，领导的事，你可以尝试去接触一下，不过要把握一个度，多做些参谋工作，比如：辅助领导做管理协调和统筹工作。在专业度方面要充分体现自己的能力，以数据分析、图表分析、案例分析等专业化形式为领导提供决策依据；
&&&& 2、提升你的领导力。尝试在个人魅力、团队领导力方面进一步提升，现在虽然手下无兵，但是要做好带兵的准备。领导力不是与生俱来的，也需要不断总结，领悟，最终形成。
&&&&& 亲，如果喜欢的话，请在文章右上解“订阅”作者，然后在“我的三茅”——“我的订阅”中绑定微信，你将在第一时间微信收到我的新文章。
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如果我说至少需要50种胜任能力，你信吗？
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&&如果我说一个合格的人力资源主管或者经理需要具备以下50种能力：&全局观念（OVV）&责任心（RSP）信息分析（INF）&组织认同（CMT）&战略思考（STG）&诚信（HNR）&制度构建（PRP）&弹性与适应（FAA）&创新（INV）&行动力（ACT）市场导向（MKO）&自信（SEC）&学习发展（LRN）&经验开放性（OPN）&以客户为中心（CMF）&前沿追踪（FTT）&激励（MTV）&进取心（IMP）**...
& &如果我说一个合格的人力资源主管或者经理需要具备以下50种能力：
&全局观念（OVV）
&责任心（RSP）
信息分析（INF）
&组织认同（CMT）
&战略思考（STG）
&诚信（HNR）
&制度构建（PRP）
&弹性与适应（FAA）
&创新（INV）
&行动力（ACT）
市场导向（MKO）
&自信（SEC）
&学习发展（LRN）
&经验开放性（OPN）
&以客户为中心（CMF）
&前沿追踪（FTT）
&激励（MTV）
&进取心（IMP）
&培养他人（DEV）
&敬业（DVT）
&沟通协调（CMC）
&同理心（EMP）
计划推行（PLP）
&人际交往（PEC）
&业务支持（BSS）
&条理性（ORD）
&成就导向（ACH）
&分析判断（ANJ）
&内省（LIS）
&感召力（CVC）
&系统思维（SYT）
&关注细节（DTO）
自律（DSP）
&绩效导向（PMO）
&授权（ATH）
&排除疑难（PLS）
&团队整合（TMI）
&识人用人（STF）
&公关能力（PLR）
&市场分析（MAA）
&统率（CMD）
&制度优化（OPT）
&团队合作（TMW）
&专业化（PRO）
&语言表达（PRS）
&资源整合（RSI）
&执行（EXE）
&计划制定（PLN）
&指导与监控（GNM）
&以人为本（HMB）
&&&大家是不是看的有点目瞪口呆，认为我在开玩笑。在此，我很严肃的告诉大家：我是认真的。
在我看来，我觉得要成为一个优秀的人力资源管理者，以上提到的这些能力都需要具备，只是各种胜任力的具备的轻重程度的多少不同而已。
比如作为人力资源主管或经理的管理岗位，如果按照五星级标准来评胜任能力的需求程度的话，我认为责任心（RSP）、专业化（PRO）、团队合作（TMW）、计划制定（PLN）、指导与监控（GNM）、沟通协调（CMC）、学习发展（LRN）这几个胜任能力是五星级要求的，是最重要的。然后自然还有一些四星级、三星级、二星级、一星级要求的胜任能力。至于每个人实际是如何？我认为人有千面，需要因人而异，并没有统一的答案。
看了楼主的话题，可以看出来楼主还算一个比较积极上进的人力资源从业人员，也对自己的职业发展定了一个小目标，但是这个目标还是有问题的，如果把这个目标比喻成一个新生的胎儿的话，那么楼主的这个目标可能因为养护方法不当，会导致胎死腹中或者流产。因为这个目标不够具体，而不够具体的目标通常因为没有具体的方向最后都会有疾而终。
比如楼主说的“毕业2年后能担任主管”。
试想一下：大企业和中小微企业的人力资源主管要求能一样吗？
试想一下：一线城市和四线城市的企业的人力资源主管的岗位胜任要求能一样吗？
试想一下：5000元月工资的人力资源主管和3000元月工资的人力资源主管的岗位胜任要求能一样吗？
其实意思就是你要按照smart原则来设计自己的目标。
我曾做过一个关于人力资源从业者职业生涯规划的ppt培训课件，暂时还没录视频（日后会分享视频在三茅课程里）。
我先来简单的说一下具体思路：
我工作的习惯思路分为三步：规划阶段-实施阶段-总结阶段。（如果你看了我的《中小微型企业招聘实操》这个培训课程就可以发现也是这个思路）
（Ps：我把这个工作思路叫做庄震环工作万能三部曲。）
一、规划阶段：
1.确认目标：利用smart原则制定自己的目标
2.自我分析：利用swot分析法分析自我
3.寻找差距：通过自我分析发现自己的实际情况与目标之间的差距
4.制定计划：制定针对性的改善计划。
二、实施阶段：
&&&按照计划去实施，按计划实施是说起来简单，但是做起来很难，有很多人都是计划是一回事，实施又是一回事，最后导致失败。所以建议利用21天习惯养成法去强迫自己养成良好的工作习惯。
三、总结阶段：
&&&总结阶段就是总结规划阶段和实施阶段出现的问题，并改进。
&&&这三个阶段形成的整个流程其实类似于一个pdca循环。
&&&因为还有半小时就要踏上外出的旅途了，所以这篇打卡文写的比较简单，只是简述了一个框架和思路，日后我会专门录制一个《一个HR的职业生涯规划》的培训课程放在三茅里，期待大家的关注！
&&&接下来我将要去外地出差一周，可能对三茅上打卡、培训课程更新、总结等有所影响。突然发现不能打卡，录视频，写总结，心里有点慌啊！这就是《21天习惯养成》之后造成的后遗症吧！不过请放心，我胡汉三还会回来的。
我的视频课程上线啦~
《如何做背景调查》：
《中小微企业招聘实操》：
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需要的能力很多，适应与学习力最重要
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&&不想当将军的士兵不是好士兵，工作没有目标就没有动力和前进的方向，然而，只看到更高目标的待遇、权利和风光，而不知道应当具备什么能力、经历哪些痛苦、达到什么业绩，那就只是梦想。相信楼主去网上搜索了人资主管/经理应当具备哪些技能，没有从中获得有价值的东西，然后转而到三茅来求助了。想楼主所想，建议如下：&&职责映衬能力&&人资主管/经理的职责，严格讲应当与单位的要求密切结合起来，不同单位会赋予不同的职责和工作要求，但通常来讲，她们的职责可以是：&&人资主管（负责各模块的主管）可有这些职责：协助经理制定公司人力资源发展规划；参与编制公司人事管理制度；制定员工招聘标准、程序，负责相应招聘工作；负责办理内部员工的调配工作；负责办理员工入职、离职手续；负责员工薪酬福...
& & 不想当将军的士兵不是好士兵，工作没有目标就没有动力和前进的方向，然而，只看到更高目标的待遇、权利和风光，而不知道应当具备什么能力、经历哪些痛苦、达到什么业绩，那就只是梦想。相信楼主去网上搜索了人资主管/经理应当具备哪些技能，没有从中获得有价值的东西，然后转而到三茅来求助了。想楼主所想，建议如下：
& & 职责映衬能力
& & 人资主管/经理的职责，严格讲应当与单位的要求密切结合起来，不同单位会赋予不同的职责和工作要求，但通常来讲，她们的职责可以是：
& & 人资主管（负责各模块的主管）可有这些职责：协助经理制定公司人力资源发展规划；参与编制公司人事管理制度；制定员工招聘标准、程序，负责相应招聘工作；负责办理内部员工的调配工作；负责办理员工入职、离职手续；负责员工薪酬福利的调整、测算、考勤、核算、补发等管理工作；负责管理员工人事档案，汇总公司员工人数、考勤记录、工资支付报表；负责员工社会保险及工伤失业保险、生育险等相关工作；根据公司规章要求，检查整顿劳动纪律；负责员工加班工资的核算、管理工作；每半年做一次行业内的薪酬调查；定期与公司员工进行沟通，掌握员工思想动态，保持良好的劳资关系；完成领导交办的临时任务。
& & 人资经理（负责各模块的经理）可有这些职责：全面主持行政人事工作；负责拟定本部门工作计划并检查落实；负责起草公司及本部门月度、年度工作总结及计划；负责公司每月办公例会的组织及安排工作；负责协助主管领导做好与周边企业、行政主管部门的联络与协调；负责办理公司相关手续；负责协调公司各部门的工作,督办、查办有关规定及措施的落实情况；负责统筹管理公司的合同和档案资料；负责公司印章使用、管理工作；组织编制公司人力资源发展规划，组织编写公司培训计划；参与薪酬体系、激励机制的制定；协助主管领导对各部门工作业绩进行考核；负责公司行政人事管理制度的制定；组织协调公司相关法律事务；负责公司内外信息的反馈工作；负责公司企业文化建设和ISO管理体系建设；指导和协助其他部门的业务培训，并对培训效果实施检查、考核；组织行政人事部监督检查各部门培训计划的实施情况，对员工进行培训的安排及管理；完成领导交办的其他工作。
& & 以上是一个简单但适用的职责举例，从这些职责中，不难看出人资主管/经理应当具备哪些能力，如果不具备这些能力或者能力不够，就可能导致无法胜任，或者做出的工作成绩达不到公司及领导的要求。
& & 从主管的职责，提出了这些能力要求：规划能力、编写制度及流程、组织招聘、员工调配、薪资核算、档案管理、社保办理、检查督促、沟通协调等，其实还隐含了办公软件使用、会说、会写等能力。
& & 从经理的职责，提出了这些能力要求：大局意识、计划制订、汇总总结、协调能力、检查考核、合同拟订、规划能力、体系制订、绩效考核、法律能力、文化建设、培训能力、指导能力，同样，还隐含了使用办公软件、会说、会写等能力，同样名称，其能力要求就比人资主管更高更深更专。
& &&目标道出业绩
& & 职责下面一定有工作任务和目标、指标要求，即使没有进行明面的绩效考核，也会有日常的工作要求、计划等，这些都不得不按时完成，否则，就会影响公司其他工作的有效推进，甚至影响公司利润。比如：招聘不能按时完成，有的工作就无法有效进行，进而影响公司产出；员工思想动态不能有效掌握，出现核心员工离职，就可能影响到公司重要技术泄漏，公司竞争力减弱。总之，业绩才是职责的结果和体现。
& & 从人资主管的职责，可以有这些工作目标或业绩要求：招聘达成率90%以上；各项工作计划完成率95%以上。
& & 同样，人资经理的目标可以有：各项工作计划完成率＞96%以上；员工年流失率≦10%；内部员工有效投诉率≦1%；公司内部员工满意度85%以上；员工岗前培训率100%，培训效果达标率98%以上；员工在岗培训率95%以上；与主管及以上人员沟通交流率100%。
& & 学习力才是首要
& & 职责、工作目标、工作要求、业绩标准不是固定不变，而是随着公司发展及部门工作要求的变化而变化的，一般来讲，要求会越来越严，目标会越来越高；加之新技术、新管理及法规、市场、竞争对手不断变化，唯有跟上去并走在变化的前面，才可能适应行业、公司的要求，否则，就极可能被拍死在沙滩上。IT、网络等新技术行业就是计划赶不上变化的代表，做技术和市场的，理当主动变化，同样，做人资管理的，也必须适应这些变化，才能出台适应市场变化的人资管理措施。
& & 学什么？首先是人资领域内一些新鲜、先进的管理思路、经验，特别是行业内具有吃螃蟹精神的领航者的做法，国外或其他行业的做法也可以借鉴，当然，高校或理论研究者的一些理论也可以学习。
& & 怎么学？如今的信息交流如此便捷，电视、手机、行业交流等，只要发挥眼光六路、耳听八方的触觉，都可以将许多经验和信息拿来，通过扬弃变通后为我所用，而不是照搬。
& &&大胆试。一些中小单位，人资管理各模块并没有全部开展，或者开展得并不均衡，有的多数还停留在经验管理阶段，面对先进适用的管理和做法，可以在局部范围内进行试点，获得经验并总结教训后，再逐渐推开。不试怎么知道行？不试怎么知道不行？
& & 所以，学历不重要，能力更重要，然而，有能力，你不愿意使出来也是白搭，所以，从业心态尤其重要，有能力，你使出来的方式方法不对，就产生不了效果，所以，适应能力、学习能力最为重要。
& & 您若有任何HR或其他疑问，请移步：
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望其项背而后超越
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年后第一周工作结束，王先生下班回家后在书房忙碌，过了一会儿欠兮兮的端过来一盘水果，说“媳妇儿，给个研发人员的考核方案呗”。我说，干嘛？你知道我下班从来不谈工作的，再说了，方案这个东西不得你们人资部给出方案吗？你个CTO，还管这个啊？！再说啦，我下班从不工作的，要知道，我连三茅的打卡都是上班时间完成呢，谁也不能剥夺我葛优瘫的权利。王先生看我嘚瑟的样子，怒火中烧，又强行咽下，做出一副虔诚的样子：我们单位那个人资，就是个小白，毕业才两年，能干嘛？网上随便当一个方案糊弄我，你老公我有你这么好的资源，是那么好糊弄的？得给她点儿颜色看看是不？咱内行！媳妇儿，加个班，我给双倍工资。哼，我加个班，好给你和小姑娘私聊的机会和话题，是吗？哈哈……我编不下去了，为毛想引出小白逆袭，编来编去都能和大领导小姑娘殊途同归呢？事实上，王先生让我帮忙，我屁...
年后第一周工作结束，王先生下班回家后在书房忙碌，过了一会儿欠兮兮的端过来一盘水果，说“媳妇儿，给个研发人员的考核方案呗”。我说，干嘛？你知道我下班从来不谈工作的，再说了，方案这个东西不得你们人资部给出方案吗？你个CTO，还管这个啊？！再说啦，我下班从不工作的，要知道，我连三茅的打卡都是上班时间完成呢，谁也不能剥夺我葛优瘫的权利。
王先生看我嘚瑟的样子，怒火中烧，又强行咽下，做出一副虔诚的样子：我们单位那个人资，就是个小白，毕业才两年，能干嘛？网上随便当一个方案糊弄我，你老公我有你这么好的资源，是那么好糊弄的？得给她点儿颜色看看是不？咱内行！媳妇儿，加个班，我给双倍工资。哼，我加个班，好给你和小姑娘私聊的机会和话题，是吗？
哈哈……我编不下去了，为毛想引出小白逆袭，编来编去都能和大领导小姑娘殊途同归呢？事实上，王先生让我帮忙，我屁颠的就去帮了，因为，我要像所有带O的人看齐，看清楚，是O，不是Q，不是想摸小尼姑头的阿Q啊！
小白也是这样，要想像人力资源主管和经理看齐，从学习和模仿开始。
一、纵观题目，可以分解为四个问题：
& & 1、HR小白，非科班出身；
& & 2、与领导接触多，却苦于行政人事方面没有人带；
& & 3、每天很忙，却不知道做了什么或者说根本没做什么；
& &&4、职业规划，2年做到主管；5年任经理。
二、问题解析：
1、关于hr小白，如何开展工作，可以参考寒子在三茅的第一次征文。概括来讲可以分为以下几个步骤：
①知识梳理。
如果从来没有涉及过，单位也没有人带，那么通过考证来梳理知识是个不错的选择，至少要知道什么叫人力资源，这些资源需要怎么整合，怎么利用，怎么考核，怎样和企业建立关系，什么时候可以解除、什么状况可以中止等等等等。
②圈子文化。
如果说考证是单打独斗，那么，圈子文化就是协同作战了，三茅是个不错的平台，可以认识很多朋友，给你很多思路，也不乏冼律师、石榴姐这样的大咖，如果想着重学习某个板块，还有分类的课程；当然，每天打卡是进步的捷径，切记切记；
③学以致用。
很多人告诉我说，书本和实际是两码事，我们公司根本不规范，老板一言堂，人资各种打杂。你在你眼里是什么样子，你就会成为什么样子？就算别人看我是打杂，我也认为自己是一名人力资源管理人员，哪怕是一个入门级的入职培训，我也要有签到、评估、考核；我也要中规中矩，做ppt、用投影仪，讲课一丝不苟，尽自己100%的努力。严格要求自己，做理想中自己的样子。
④不断积累，并积极参与。
当遇到与人相关的问题，请用人力资源的角度来考虑问题，同时结合企业的实际情况。额，用哲学的话来讲就是“解放思想、实事求是”。我的老师说学历证书是敲门砖，但工作经验就是敲人的砖，不断的积累，变敲门为敲人。
2、与领导接触多，却苦于没有人带。
要想成功，就要与成功的人在一起。领导之所以成为领导，必有其过人之处，或思虑缜密或行动迅速；或高屋建瓴或滴水不漏；但无论怎样的风格，都是与人打交道。
所以我的建议是：四多一少：多听多看多学多做少说。
①多听领导对问题的分析，分析的角度和高度；
②多看领导的处事方式，待人接物；
③多学领导的优点，师夷长技以制夷，哈哈；
④多做事，少说话，做错了用于承担；做对了少些邀功。
时间长了，你会看到自己的变化，当然，前提是你要有发现领导优点的眼睛。
3、每天很忙，却不知自己做了什么？这个上个图吧：你可以叫它“工作日志”，或者“行事历”。
4、关于职业规划，这个应该拿出来单独讲，职业规划是一门学问，绝不仅仅是2年做到什么？3年做到什么？而是应该有具体的执行计划：具体的目标（包含了经验、学识和负责的范围）、时间以及到达目标的步骤。
简单来讲，规划应该是：
①去哪里？
②怎么去？
③经过哪些地方？
④分别在什么时间经过？
⑤可能遇到的意外？如何去避免或者解决。
⑥到了以后做什么？如果没有按时到达怎么办？
所以可以自己用SWOT分析法来对自己做一次全方位的分析，完善你的职业规划。
三、结论：
古人云：一口吃不成胖子，但可以一口一口吃成（旁白：这是哪个古人瞎云的）。非常好，你现在有这样的计划，要在2年做到主管，5年做到经理，要让自己有体面的工作和收入；但更重要的是脚踏实地的学习和历练。
千里之行，始于足下。从现在开始，纳于言而敏于行，去行动，而不是空谈。
我的视频课程上线啦~
《零售业中小企业培训入门（上）》：
《《零售业中小企业培训入门（下）》：
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以终为始、专管结合、选好平台
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以终为始、专管结合、选好平台——三个关键点助推晋升之路&&&史蒂芬·柯维博士的著作《高效能人士的七个习惯》中以终为始的工作习惯个人认为很适合职业生涯规划。话题所有者对自己的职业规划是毕业2年后能担任主管，毕业5年后能担任经理。不妨用以终为始的方式细化一下，细化前还需要进一步明确自己职业规划的目标。话题所有者提到2年后能担任主管，毕业5年后能担任经理，建议明确是模块主管、模块经理比如组织发展主管/经理、招聘主管/经理，还是说全面负责公司人力资源工作的主管/经理，明确了这个方向才好用以终为始的方式进行反推。&&&以全面负责公司人力资源工作的经理为例，笔者会将力资源负责人，应该具备的能力和素质，与以终为始、专管结合、选好平台三个关键点融合进行分析，希望对话题所有者有一些启发：***|**...
以终为始、专管结合、选好平台
——三个关键点助推晋升之路
& & & 史蒂芬·柯维博士的著作《高效能人士的七个习惯》中以终为始的工作习惯个人认为很适合职业生涯规划。话题所有者对自己的职业规划是毕业2年后能担任主管，毕业5年后能担任经理。不妨用以终为始的方式细化一下，细化前还需要进一步明确自己职业规划的目标。话题所有者提到2年后能担任主管，毕业5年后能担任经理，建议明确是模块主管、模块经理比如组织发展主管/经理、招聘主管/经理，还是说全面负责公司人力资源工作的主管/经理，明确了这个方向才好用以终为始的方式进行反推。
& & & 以全面负责公司人力资源工作的经理为例，笔者会将力资源负责人，应该具备的能力和素质，与以终为始、专管结合、选好平台三个关键点融合进行分析，希望对话题所有者有一些启发：
一、专业能力、素质提升与以终为始
& & &&在中国因为政治体制以及传统文化的影响，很多公司的人力资源负责人往往是政工干部出身，就像部队的政委，情商高、会做思想政治工作、会做人、会说话、会办事（不是会做事）、会和稀泥。不否认，人力资源负责人在某种程度上需要具备这样的能力，毕竟是做人的工作，但不应该是决定性的因素，人力资源工作毕竟是需要专业度的。所以如果五年后期望做到人力资源经理的岗位，那么必须熟悉甚至能对人力资源各模块均能进行实操，同时有拿得出手的绝活，比如组织发展体系、薪酬绩效管理体系等的搭建，也就是要达到“几专全能”的状态，这样才能镇的住“场子”。反推之，在第四年，至少应该熟悉对人力资源各模块并能够基本实操，两到三个模块有绝活；在第三年，至少对大部分模块熟悉，一到两个模块有绝活；在第二年，至少要做到模块主管，本模块做到精通，其他模块有了解。当然具体的节奏也得看个人实际情况，目标定下来之后还要制定相应的学习计划，定期回顾检查修正学习计划达成情况，以PDCA的方式不断循环，不断验证，不然目标就成了空谈，好的结果需要好的过程来支撑。
二、管理能力、管理意识与专管结合
& & & 建议话题所有者有机会参加一下杨峻峰老师的《管理者关键任务》的培训，此培训是笔者参加过的最有助于从专业骨干到管理者思维模式的转变及管理意识提升的课程。工作之初，我认为做管理者没有什么，当专业技能达到一定的层次，做管理者是水到渠成的事情，而当时能让我佩服的主管，必然是专业技能比我强，也必然是团队中最强的。但近11年的职业经历，使我越来越意识到，专家不一定能成为合格的管理者。笔者喜欢历史，特别喜欢从历史事件中找一些和职场契合的东西，比如汉高祖刘邦总结他与项羽争天下胜利的原因时曾经说过这样一段话：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良字子房）；镇国家，抚百姓，给饷馈（供给军饷），不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。”此观点就契合了《管理者关键任务》培训的核心思路管理者是组织协调他人来完成任务。还是以楚汉争霸为例，单兵作战能力项羽在那个年代无人能出其右，而刘邦同志相较之就逊色了很多，但是他会用人，用专业的人做专业事，一个牛X的人肯定干不过一群牛X的人。当然这里需要为刘邦同志“翻翻案”，除去品性外，刘邦还是个有本事的人，如上文提到的战略谋略、后勤管理、军事他不如张良、萧何、韩信，但他做过国家干部在战略谋略、后勤管理熟悉且有所涉猎，韩信也说刘同志能将兵十万，如果完全不懂，那他也用不了“初汉三杰”，这就是前文所说，作为管理者还是需要一些专业度的，而不是只会搞政治。作为管理者就需要有意识去调整自己的工作方式，原来接到任务，一个人拼，拼出来就是自己的业绩；而管理一个团队就需要带领大家去拼，团队拼出来的才是管理者的业绩。作为管理者应该有三项关键任务（《管理者关键任务》课程中的核心观点，笔者也非常的认同，对笔者的职业发展帮助非常非常大）：把握方向（公司战略、业务发展对人力资源工作的要求）、控制秩序（制度流程标准化与过程管控）、提升胜任（团队成员的培训与培养，做好教练）。所以话题所有者如果期望能够达到自己职业发展的目标，对自己的管理意识和管理能力就要有意识的去锤炼。至于怎么做，如何实施，话题所有者得根据自己的实际情况去做计划并严格执行。有几个小建议：一是读书，读一些管理类的书籍，比如德鲁克系列的、柯维系列的、卡普兰平衡积分卡系列的（笔者认为卡普兰的作品不仅是人力资源专业的书籍也是管理学的书籍），先有理论才能有实践；二是模仿，看看您身边的领导是如何实施管理工作的；三是寻找高人，可以是政府官员、其他企业的管理者、身边的长者等，多与他们沟通交流；四是参加有价值的培训，比如文中提到的《管理者关键任务》培训。还有一个小建议，锤炼的过程中一定要保持“本心”，别人的成功案例，放到自己身上不一定成功，杀猪杀尾巴，各有各的法，得有自己的管理思路和方式，有自己的东西。
三、选好平台
& & &&个人职业发展一定需要平台，也就是需要企业载体。建议话题所有者现在就要分析自己服务的企业能否搭载自己的职业发展目标。从公司战略的角度来看，对人力资源是一种什么样的态度，对人力资源的重视程度和定位，这决定了组织发展模块对人力资源部的定位和岗位的设置，是否会设置总监、经理、主管，如果通过分析，公司将来不会设置这样的岗位，那么就需要提前做好准备，选准一个契机去选择另外一个合适的平台，但这需要有一个前提，打铁还需自身硬。如果目前服务的公司对人力资源及人力资源部比较重视，总监、经理、主管这些岗位随着公司的发展都会设置，而且会委以重任，这就有了在本公司实现职业发展目标的前提。那么建议话题所有者用SOWT工具分析目前在岗的总监、经理、主管他们的稳定性和发展态势，再用SOWT工具分析一下自己，也分析一下自己胜任管理岗位的准备度，寻找或创造可能的晋升机会。选平台无外乎跳槽和在本企业持续发展两条路，在这里就不必赘述了。
& & & 笔者也是通过近11年的锤炼和寻寻觅觅，才刚找到一个能够支撑公司战略，主导人力资源管理的平台，说明笔者个人能力素质有限，和天赋异禀差十万八千里，洋洋洒洒写了这么多，也是希望能够通过三茅，请更多的前辈、同行予以指正，给予建议，共同成长。
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你若盛开，蝴蝶自来
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缺少年味的鸡年春节已经渐行渐远了~作为年三十还坚守岗位、年初五就上班的HR一员，我觉得自己过了个假年，绝对假，真的不能再假了。~~~~(_)~~~~如果你问我春节放几天假？我只能委婉的回答“请告诉我，放假是什么？”呵呵呵，我只能一笑而过。这个春节除了与家人团聚，与朋友同学的聚会几乎为0，所以感觉自己接受外界新理念新知识的机会也少了不少。能够陪伴在我身边的，也就是三茅了~~过完这个年味清淡的春节，决定收心，好好的打卡，好好分享，好好总结。连着几天打卡，发现其实这几次打卡都开始有思路可寻了，心还没有网红心，但是还是想争取个小牛人做做的，主任说分享思路要拓宽，好吧。处女座的小虾米目前还想循规蹈矩一番，我怕我疯起来，你们都不认识了，哈哈~~就先让大伙认识一个规规矩矩分享的小虾米。作为HR科班出身，也算是在HR界混了五年的小虾米，看到楼主提问的，非科班出身，如何成...
缺少年味的鸡年春节已经渐行渐远了~作为年三十还坚守岗位、年初五就上班的HR一员，我觉得自己过了个假年，绝对假，真的不能再假了。~~~~(&_&)~~~~如果你问我春节放几天假？我只能委婉的回答“请告诉我，放假是什么？”呵呵呵，我只能一笑而过。这个春节除了与家人团聚，与朋友同学的聚会几乎为0，所以感觉自己接受外界新理念新知识的机会也少了不少。能够陪伴在我身边的，也就是三茅了~~过完这个年味清淡的春节，决定收心，好好的打卡，好好分享，好好总结。
连着几天打卡，发现其实这几次打卡都开始有思路可寻了，心还没有网红心，但是还是想争取个小牛人做做的，主任说分享思路要拓宽，好吧。处女座的小虾米目前还想循规蹈矩一番，我怕我疯起来，你们都不认识了，哈哈~~就先让大伙认识一个规规矩矩分享的小虾米。
作为HR科班出身，也算是在HR界混了五年的小虾米，看到楼主提问的，非科班出身，如何成为合格的，甚至优秀的人力资源管理者。小虾米想起某年某月貌似也分享过此话题，便循规蹈矩找出来，结合最新的经历分享总结了以下几点：
第一，作为一名合格的HR，必须要有一定的专业素质。为什么说是专业素质而不是专业知识呢？我们都知道各大院校纷纷开设人力资源管理专业也不过是近十来年的事情，但是在HR行业中，资深HR已经有十几年甚至二十年以上的从业经验了。换句话说，目前HR行业从事人员不一定都是科班出身，很多专业知识都是在后期的实践中学习总结的。因此，一定的专业素质成为一名合格HR的基础。
第二，一定的专业素质作为基础，那么更进一步要求是需要有强烈服务意识。很长一段时间，甚至说目前行业中大多数公司都是将人力资源部与行政或者后勤结合在一起，较少的企业公司会对人力资源专业性细分。那么人力资源部归属在后勤职能部门，工作服务的对象是谁呢？很多人第一感觉会说是员工，到底是不是员工呢？其实人力资源作为后勤职能部门，是公司与员工之间的桥梁，自然，服务对象既有员工又有企业经营。因此，在企业经营发展的大方向下，如何服务好员工，更好的促进企业发展，这是HR的职责所在。目前，很多企业开始出现HRBP，也是为了更好的链接公司业务发展以及员工发展而应运而生。
第三，合格的HR通往优秀的HR的路上，还需要强烈的目标感。目标感是个人在过去的工作中，感受比较深的一点。目标明确，并且知道在完成目标的路上，哪些原则必须遵守，哪些内容可妥协，进可攻退可守。当然，很多时候，都是往目标最高层，理想最上层的方向努力，作为完美主义的处女座，这点是会死磕到底的。强烈的目标感，在实际工作中，更有方向性，能够更快更有效的达到预期目标。
第四，优秀HR必备：沟通能力、执行能力。其实我更愿意把这个作为HR的专业素质要求。但是在此又特别提出来，也是结合自己的成长经历深有体会，记得刚入职场，由于性格是慢热型，又是因为新人，难免会处于被动状态。因此在推进负责的工作中，往往都是领导布置一项工作任务，就按照自己理解的按部就班的去做，过程中也较少去确认汇报，导致最后工作任务与领导预期相差甚远。几次下来，人很受伤，整装待发，总结出来，在过程中是沟通执行问题。至此就以“你知道，我知道，你知道”作为日常沟通准则。在沟通基础上，要将任务工作执行下去，就需要结合前面所说的目标感。有目标，多沟通，重执行。在学习成长的路上，继续努力前进。
最后，自认为是从优秀HR通往卓越HR的必备技能：学习能力。除了阅读和写读书笔记的能力 、逻辑思维能力 、发现问题和解决问题的能力等，更重要的是自学能力。目前各种方式学习的渠道（微信、微课、论坛、网站等等）百花齐放，关键是如何有效利用现有的平台，不断提升自己的专业能力。比如三茅人力资源网，提供各种专业知识，各类实战案例，还有行业大咖，HR网红，分分钟成为你HR成长路上的助推利器。能不能很好的利用资源，能不能很好的付诸实践，说到底还是个人学习能力。
“你若盛开，蝴蝶自来”让自己做足充分的准备，提升自我核心竞争力，机会总是留给有准备的人，小虾米一直以来觉得，只有自己更具有核心竞争力了，才能遇见更好的自己！
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作为一个完美主义的处女座HR，分享都是一二三四，大家会不会看得麻木了呢？这样循规蹈矩的小虾米，且见且珍惜。哈哈~~如果你想看到不一样的小虾米，请告诉我~~Mua~
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从普通人到管理者
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前段时间，跟一个候选人聊天的时候，妹子人资本科、有两年工作经验、应聘人资主管，她说：最近正在学习人力资源管理师一级相关的知识。她觉得，对于科班出身的HR来说，知识的更新超过她的想象，如果不跟随时代进步，就会落后于时代。我其实已经听过很多人跟我说过类似的话，我要学习薪酬、绩效、高端人才招募……，总之都是苦练专业功夫。然而，专业知识的储备就能让你走上人资管理之路吗？HR小白，晋升转岗机会在哪里？没有一个老板或HR总监，不希望自己手下是一班精兵强将，他们期盼团队中每个主管、经理都是能独当一面的全才。他们希望：候选人基础的工作流程、良好的沟通等能力是必须的；学习能力强、反应快速是未来成长空间的保障；办公软件、常规工作需要基本功扎实；最好做过大型项目，比如绩效推行、领导力系统培训等；会数据处理，还熟悉招聘渠道、薪酬规划、个税避税、会打仲裁、会写答辩书、会做岗位胜任...
前段时间，跟一个候选人聊天的时候，妹子人资本科、有两年工作经验、应聘人资主管，她说：最近正在学习人力资源管理师一级相关的知识。她觉得，对于科班出身的HR来说，知识的更新超过她的想象，如果不跟随时代进步，就会落后于时代。我其实已经听过很多人跟我说过类似的话，我要学习薪酬、绩效、高端人才招募……，总之都是苦练专业功夫。
然而，专业知识的储备就能让你走上人资管理之路吗？HR小白，晋升转岗机会在哪里？
没有一个老板或HR总监，不希望自己手下是一班精兵强将，他们期盼团队中每个主管、经理都是能独当一面的全才。
他们希望：候选人基础的工作流程、良好的沟通等能力是必须的；学习能力强、反应快速是未来成长空间的保障；办公软件、常规工作需要基本功扎实；最好做过大型项目，比如绩效推行、领导力系统培训等；会数据处理，还熟悉招聘渠道、薪酬规划、个税避税、会打仲裁、会写答辩书、会做岗位胜任模型、会使用各种测评工具；如果还能直接带来同行人才库，那就更好了……
嗯，以上就是HR总监心中完美的主管/经理形象。
但是，如果都以这样的标准进行招聘的话，一定招不到人，变通的做法是：
一、大公司不求全才，但要求团队成员各有所长，打配合战
简单的说，让做过猎头顾问的去做招聘专员/主管，让做过薪酬专员的去做专员/主管，让培训经验丰富的做专员/主管，让懂点行业知识沟通能力强的做所谓的BP
1、你需要准备：如果你有强悍的学习能力，即使没有深入研究或经历过某个单模块，也可以很快接手对应的工作。一旦通过自身擅长的技能切入新团队之后，就有了更多横向发展的机会。
举例：某前台兼一点人资打杂，她工作主动性非常强，只需给到工作方向，就会驱动自己学习相关知识，快速完成目标。半年以后，基础人资能力已经锻炼出来了，效率和悟性可以以一当三用；而她对招聘、培训都有浓厚的兴趣，基础夯实之后，转岗到了人资部，从基础工作做到培训主管。
2、企业更看重：相比于技能水平，更看重扎实的基础和成长空间
3、晋升转型建议：如果你现在已经在大型公司，相比于跳槽转岗，内部转岗会更容易一些。因为在公司内部中，有充分的时间考察你的能力、潜力。公司对你的认可度提升之后，才会更加放心启用你做管理者。
公司更希望你具备综合素质，而不会苛求当前的技能水平。如果你具备不错的基础素养，并拥有巨大潜力，也很受公司青睐。公司或你的领导期待这样的人利用已有的能力完成一部分基础工作，并在经过一段时间的锻炼之后，接手更复杂的工作。
二、小公司求全才，但不要求非常精通
另外一部分的公司，则希望主管或经理能够独挡一面，对业务敏感、最好有行业背景；具备分析能力，能够从复杂的工作问题中理出头绪，并利用经验+技巧去解决。
1、你需要准备：如果你拥用很深的行业背景，即使所在公司不大型，但完全了解行业规律、人才流动和管理规律，可能很快上手新公司。
举例：招聘经理在工作中非常依赖测评技能，但是了解测评技能本身并没有那么难，因而候选人的技能对我而言并不是最强吸引点。相比于对测评了解更多的人，我更愿意招有销售经验或行业经验的人。因为招聘技术学习起来非常容易，但是想精通寻访和说服技巧是一件很难的事情。
2、企业更看重：一方面看重行业经验，另一方面，当公司发展壮大，需要HR的工作量特别大的时候，这时需要主管或经理能带建立自己的团队、并带队伍。
举例：我曾经招过一位小公司的人资经理，做集团人资经理，这位候选人当时的各种人资技能都不能达到我们的招聘标准，专业上高精尖的词都不会说，更不谈会做了。但他思维清晰，看待问题有自己独特的想法，沟通能力不错，在上一家公司做事情也特别扎实。事实也证明，他在之后的管理部门工作和协调跨部门工作上，有自己的一套。
3、晋升转型建议：如果你现在在小公司，跳到同规格的公司做主管或经理是有可能的，显示出你强过其他候选人的行业的经验即可，而跳到规格上一个档次的公司，则只能平级跳，重走前面“一”指的路
三、大白兔77的个人建议
建议1：不论你走一还是二的路线，最基础的素养，都比专业知识来得更重要，最基础的素养反而能体现你的发展潜力。个人当前水平不错，但未来成长有限，也会成为企业拒绝你的理由。
无论各种岗位，基础是成长的基石，基础就是你把手上的每一件小事都办好，尽量提高效率和准确度，要盯着专业知识看，也要完善沟通、逻辑等基础能力，而无论那种转型，管理能力都是必须的，不因现在的公司小就以为没有训练自己管理能力的平台，请自行搜索管理是什么，回忆下，你在工作中是否都需要用到？
建议2：从能够发挥自己现有专长的岗位做起，比如培训专员转培训主管更容易。
建议3：考虑同公司转岗，同公司转岗阻力更小机会更多。而你表现出来的视野会给你加分，所以需要用各种方法扩大视野，招聘网站不要钱的研讨会多去去，面试不同公司的各种岗位候选人的时候，多问问别人公司的做法，三茅的精品课，便宜大碗，扩大视野之良方。
建议4：金字塔图中的能力、知识怎么学？怎么提高？个人有个法，题主只问了HR主管/经理需要具备哪些技能，再答就答多了、偏题了，见谅。
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有3个问题，是你在工作中经常遇到又难以解决的：
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一个好问题比答案本身更重要
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啊！！！这么简单的问题，我当然毫不犹豫的进行分享，先容我上前程无忧，找个民营物业公司招聘主管/经理的信息：这一截图，聪明人马上就反应过来，知道这题答完了。&……就这样……嗯……那解释下：1你需要具备什么技能是由市场决定。所以，题主不应该是听我个人的经验的判断，而是直接到招聘网查看企业招HR主管或经理有哪些技能要求，“企业任职要求”与“自己现具技能”一对照，自然就知道应加强哪些方面能力，噢！！！原来解决问题的方法可以这么简单，只是被自己认知的范围局限在自己的思维里。2题主的问题本身存隐性条件，怎么答都对但怎么答也都不对。因为职位头衔跟专业能力在中国企业中是没有标准的，有的经理做专员的工作，有的招聘专员JD要求是总监的能力...
啊！！！这么简单的问题，我当然毫不犹豫的进行分享，先容我上前程无忧，找个民营物业公司招聘主管/经理的信息：
这一截图，聪明人马上就反应过来，知道这题答完了。
……就这样……嗯……那解释下：
1你需要具备什么技能是由市场决定。
所以，题主不应该是听我个人的经验的判断，而是直接到招聘网查看企业招HR主管或经理有哪些技能要求，“企业任职要求”与“自己现具技能”一对照，自然就知道应加强哪些方面能力，噢！！！原来解决问题的方法可以这么简单，只是被自己认知的范围局限在自己的思维里。
2题主的问题本身存隐性条件，怎么答都对但怎么答也都不对。
因为职位头衔跟专业能力在中国企业中是没有标准的，有的经理做专员的工作，有的招聘专员JD要求是总监的能力。题主打算以后在多大规模的企业，需提供怎么样的薪酬待遇，包括什么性质的企业里发展——这时题主到招聘网上找规模、薪酬水平、企业性质等方面与自己规划目标相符，研究这些企业招聘信息上的任职要求或所需的技能。这才是最靠谱最接地气的方法。
（你真的会按上面HR胜任素质去操作吗？）
比如企业性质：题主现在是在民营企业，要是觉得不好，计划到外企工作，私企可能偏重于HR的综合素质，而外企则偏重于HR的专业技能，又或者国企偏重人际关系上的拿捏。如果不考虑这些隐性情况，只从题主的问题解答，最后都流于流式。&&
所以问题应该是：市场上XX类型的企业招聘HR主管/经理时要求需具备什么能力？
第二层面：实践中，要实题主“2年主管5年经理”职业生涯规划，就算掌握相应的技能，留在原企业如果上级不走人，估计题主也是没机会，所以还是以跳槽来达成目标。那么，你被其他企业录用的关键是取决于你的专业能力吗?
某次群里有人发这么一段：要招高级人力资源主管，需要精通六大模块。问：会用回归曲线做薪酬方案测算么？如果他懵逼地望着你，这个在薪酬设计上一定是不精通的。问：能说出100家公司的品牌定位、业务流程、职能岗特点么？一脸懵逼的望着你。这个招聘一定不是精通的。问：能背劳动法么及各省市职工条例？知道各地社保政策么？一脸懵逼地望着你，这个一定不是精通的。能做企划么？能做战略人力资源规划么？常规十大绩效考核方式，能出流程么？编过岗位说明书么，用哪些方法？能出E-HR、OA的系统框架么？抱歉，你不符合我们招聘高级人力资源主管的定位。
好了，现任HR主管或经理有多少个能回答上述问题？我认为不会超过10%。那剩下的90%是怎么当上HR主管或经理？
当然，专业能力很重要，但，实践中通过40分钟的一场面试来决定是否录用，我个人认为，表达能力（会讲故事的能力）跟谈判能力（薪酬谈判）对于题主实现职业目标，同等重要。
所以问题应该是：成功应聘HR主管/经理岗位的关键技能是什么？
但再想多一层，境界又会不同，这第三层的思考是——在这个不确定性的时代，题主真的能用原来的思维计划将来的吗？
去年三大黑天鹅事件：人工智能机器人AlphaGo战胜李世石、英国脱欧、特朗普当选美国总统，标志着不确定时代的到来，而Barry Eichengreen更是在《欢迎来到高度不确定性的时代》写道：相对同样被认为高度不确定性的1977年，当年是没有总统特朗普，卡特也许不是最好的总统，但起码不会将整个全球系统置于危险。
牛津大学马丁学院教授Carl Benedikt Frey和Michael A.Osborne在去年发布的报告中预计因人工智能的出现，机器人会逐渐代替人类的工作，被替代率排名，第一埃塞俄比亚有85%的工作岗位会被机器人替代，第二中国有77%的岗位会机器被替代，而美国只有47%。
HR的职业会不会被人工智能代替？我想不仅是一些基层的事务性工作，就算是招聘工作，假如运用大数据分析预测员工与职位的匹配度，那企业只需向有能力提供数据的集团（谷歌，腾讯，阿里，百度）购买数据进行匹配，并将所有员工入职信息办理也一并通过软件自动化处理完成，实现员工与用人部门直接对接，那么现在负责招聘的岗位是否会消失?
那在这个不确定性的时代，我们应该具备什么能力，在这，我提供自己几点意见，供你参考：
独立思考的能力：
各位对OKR怎么看？
去年特别火，很多HR都扎堆去学OKR，而这恰恰反应HR焦虑盲从的心理。是谁开始鼓吹已无法考证，但很多人认为谷歌因为OKR激发了员工的创造力，让他获得了巨大的成功，大家开始置疑之前用的绩效管理工具，纷纷转学OKR，可是，包括很多讲OKR的讲师都不清楚OKR的核心本质就开始授课，这不奇怪，如果你问谷歌的员工OKR和KPI有什么区别，他们也不一定清楚的。
谷歌的OKR从哪里来的？谷歌是跟英特尔学的，且微软用的也是OKR，可是英特尔和微软这两位前辈近几年使用同样的管理工具为什么却越混越差了呢？
什么是OKR的核心呢？
KPI是战略一层层分解下来，具体分解到岗位，比如招聘专员有一个指标是：“招聘到岗100％”；
而OKR以Ｏ（目标/任务）为单位（与KPI同样的指标），这个Ｏ就是这样表述：“该月度招聘人员到岗10人”：
然后再围绕完成Ｏ去设计KR的，比如第1个KR：每天刷新招聘信息一次，第2个KR：每天简历接收量达50份，第3个KR：每天电话通知面试达40通，第4个KR每天面试者到达量达10个等等。在谷歌工作的说是60％的Ｏ是员工自己制订的，当然，谷歌的文化这也很正常。谷歌的Ｏ都是多数来自基底自行制定。
我们都知道KPI是从战略自上而下，如上述的KPI招聘到岗率100％，那么直观上只是一个冷冷的数字,以结果为导向的考核。 但是OKR，以具体的事（目标）为单位，这个月招聘到岗10人， 再进一步分析，为了完成这目标，我应该做什么，通过什么方式去，怎么才能更有效率完成，过程进行量化分解，这时最主要的调动员工的积极主动性找到达成目标的行动方案。
如果Ｏ是公司分配下去了，那么KR应该是上级与下级共同商量，Ｏ是Objectives即目标，任务。目标是要公示的，OKR更强调是调动员工的主动性，而非KPI去监督员工。
谷歌运用OKR的基础：１.谷歌招聘的都是聪明人，管理环境很宽松但员工能自动自发做事，OKR是加化积极主动的文化；２.谷歌不会轻易开除表现差的员工，而是以辅导培训为主，所以OKR不是用来考核；３.谷歌的管理心法有两个：一个是给员工自由，一个是让员工满意。
所以，OKR并不是谷歌成功的关键，运用OKR还需要达到一定的企业文化及管理水平。看明白了核心，你还认为OKR适合你们公司吗？
在不确定性的时代保持独立的思考，而不是随大流的人云亦云才能突显独特思想的价值。但请先别认可，思考下我说的话就对了吗？
体系建立的能力：
我们现在常用手机来阅读，像现在一样看一篇文章，或看一小时的知识视频，但实际上这些碎片化的信息对我们并没有什么帮助，为什么？比如朋友圈的文章，你今天看一篇KPI，明天看一篇BSC，后天看一篇OKR，这样你的绩效管理技能并不能得到提高，只有你把这些知识点纳入一个你的大体系中，知识点与知识点之间相互联结，这样你读到一个新的知识点，你就把新的知识点与原来的知识点连接，这样新的知识就固化在你的知识体系中，不然，你无法将单一的知识点发化作用，并且很快忘记。比如你读到OKR，你就会把它纳到你的绩效管理系统中，跟KPI形成对比，将OKR跟绩效计划，辅导，面谈，结果应用联结使用这才有意义。
人的记忆分长期和短期，大部分短期记忆很快就被抹掉了，只有很小一部分转换成了长期记忆，形成长期记忆才算是获得了知识。
建立知识体系的好处是，就算你的岗位将来被人工智能取代，你也能立即进行“能力迁移”，迅速建立一套新技能，而且我认为能建立一套自己知识体系的人，应该在岗位被取代之前就早已转换到其他工作上了。
复杂问题简单化的能力：
“你能不能把一个我不懂的复杂问题解释清楚？”谷歌的面试官经常会用这个问题，来判断面试者能否将一个复杂的问题简单化，比如“用一两句话，向你8岁大的侄子解释一个数据库”，要做到这一点其实很难，比如像HR有很多专业术语，什么OKR，BSC,SATR面试法等等，当你能把所做的HR项目跟小白讲清楚的话，就足以说明：1、你对该工作已深度掌握，已经能将你做的事教给别人2、懂得理解对方，知道用什么话来跟别人沟通，而不是一大堆概念专业术语直接把人打晕。3、能够把经验或知识复制，形成规模化。
信息检索的能力：
很多所谓的“问题”，不仅是不值得回答的，甚至是干脆就不应该问别人的——顶多问问谷歌百度，自己在琢磨琢磨，这是基本素质。
比如之前有人在评论中问：法院裁决案例哪里能找到？我现在对此类问题一般不予理会。当然，我是可以直接把网站发上来： （中国裁判文书网）
但随后，你会发现，这里面的判例资料太多，假设你没有检索技能，而找不到想要的资料，然后再继续问别人，资料在哪？其实你可以试试，我之前写过《CEO未签劳动合同法院判无需支付二倍工资》，你先别看此文，而是到“裁判文书网”里查找，实验下自己是否能找到2016年“CEO未签劳动合同而法院判企业无需支付二倍工资”3个案例。
我觉得应该有个不成文的规矩：“能谷歌百度到的不要问”。这样的规定并不是对于答题者最有利，而是有助于提问者来提高解决问题的能力。我们都会用谷歌百度吗，但能用得好的，极少。在信息爆炸的时代，我们面对互联网海量信息，其中99.99%以上的信息都是毫无益处，那我们如何去筛选出我们需要的。就如百度文库，三茅之类的网站，资料很多，其中一定有你要的资料，但你如何精准去找到？
每天我都会收到很多问题，以前我很热衷于答题，有问必答，包括每个Q群里只要HR的问题我都会回复。但是越回答，问问题的人越多，且问题越没质量，80%都是可通过谷歌百度解决的，后来我因每天疲于应付各种问题，在解答时就浅谈辄止，对话无法形成深度思考，反过来对提问者是不负责的。
与聪明人对接的能力：
有句话是：五年后的你会是什么样子，说穿了就取决于两项最重要的因素：一个是你与哪些人为伍，另一个就是你正学习什么本事。我偶尔看微信朋友圈，主要看是快速浏览下，看看我朋友圈的朋友他们发了什么，如果发的都是小广告，谣言，不转不是中国人之类的，可能我就要思考下现在的我是一个什么样子的人，朋友圈是我的一面镜子。能明白吗？
所以问题应该是：HR如何在这个不确定性的时代让自己增值？
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预告：还要写篇招聘干货文章，近期三茅专栏发文：
你以为写创新JD只是文案写的新颖吗？
你以为网络招聘只是网上发布信息吗？
你以为通知面试只是打电话约人吗？
我见过最深的路是HR的招聘套路。有图为证：
记得不要错过，关注三茅，订阅MARK同学
本是“MARK大叔”后来连好多同龄的也叫我大叔……
便想我终身都需要学习，那一起来学习的不都同学吗？
凝聚智慧，深度学习，只为专业。
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人力资源管理者的核心能力
展开小三角形
从进入人力资源领域那天起，成为一名人力资源主管/经理是每一个人事专员心中的梦想，人之常情，不是说：梦想总是要有的，万一实现了呢？哪么有一个普遍性的问题：这个岗位应该具备什么样的技能呢？花&&絮2015年12月，我在苏州做人力资源法务师的培训。我先问学员：在座有多少不是人力资源专业的？一大半的人举手。再问：多少不是本科及以上学历的？又是一大半的人举手。在举手的过程中，我观察了大家的脸部表情，发现他们比较尴尬。可能他们认为文凭不够高，又不是科班出身，所以，他们觉得有点难为情。我告诉大家，我毕业时是大专学历，到现在还是大专学历；我同时也不是人力资源或管理类专业，我的专业是动物营养与饲料加工专业，我想，大家的专业应该比我更接近人力资源或管理专业，对不对？不少人纠结于自己所学的专业和文凭。我个人的观点，我不认为人力资源专业的人员比我们有很多...
从进入人力资源领域那天起，成为一名人力资源主管/经理是每一个人事专员心中的梦想，人之常情，不是说：梦想总是要有的，万一实现了呢？哪么有一个普遍性的问题：这个岗位应该具备什么样的技能呢？
2015年12月，我在苏州做人力资源法务师的培训。我先问学员：在座有多少不是人力资源专业的？一大半的人举手。再问：多少不是本科及以上学历的？又是一大半的人举手。在举手的过程中，我观察了大家的脸部表情，发现他们比较尴尬。可能他们认为文凭不够高，又不是科班出身，所以，他们觉得有点难为情。我告诉大家，我毕业时是大专学历，到现在还是大专学历；我同时也不是人力资源或管理类专业，我的专业是动物营养与饲料加工专业，我想，大家的专业应该比我更接近人力资源或管理专业，对不对？
不少人纠结于自己所学的专业和文凭。我个人的观点，我不认为人力资源专业的人员比我们有很多的优势；相反，我们以前没有接触过人力资源，可以跳出人力资源原有的框框看人力资源这个行业，我们可以有更多的收获和体会，这点正是人力资源专业的人员所不具备的。就如同我们是个空杯，所以对人力资源的业务更容易接受，更能轻装上阵，这个是我对是否科班出身的一个认识，所以，我从来不认为非科班出身的HR就不能做好。我们也会发现，在人力资源行业，80%优秀的HR并不是人力资源专业的。
企业惯例有误导
回到今天的话题，在我们展开讨论前，我们不妨先看一下企业对人力资源主管/经理的要求什么样？看一个通用的招聘模板：
【招聘启事】本单位因业务需要招收人力资源主管/经理一名，要求人力资源或管理专业，本科及以上学历，三年以上相关岗位工作经验，薪酬优厚，具体面议。联系人：张三，联系电话：
这是很多企业招聘人力资源主管/经理时通用的模板，强调的是什么呢？
※专业：人力资源或管理专业；
※学历：本科及以上学历；
※经验：三年以上相关岗位工作经验；
……& ……
所以很多企业这样的一个招聘模板就导致了不少HR对人力资源主管/经理的应该具备技能的一个误区。当然我也不例外。
多年摸索叹无绪
2003年，我已经从事人力资源工作13年。但是那个时候我都不知道从事人力资源工作到底有什么样的能力要求。就是在那一年我有幸加入江苏风神空调，由此陆陆续续参加了不少人力资源及其他方面的培训。从张晓彤、俞世维到唐骏等。参加了多年的培训，我还是纳闷，我相信很多人力资源同行也会有同样的想法，就是我们听了很多专家的讲课，说人力资源工作者应该怎么样、应该怎么样？但是我们真的要做的时候，我们真的不知道应该怎么样？这也是我一直以来的困惑。
于是我百度——人力资源管理者应该具备哪些基本素质？马上出现答案：1、学习能力；2、创新能力； 3、育人能力；4、影响力；5、沟通能力； 6、协调能力； 7、信息能力；8、危机处理能力。 我是一个喜欢简单至极的人，所以这样一个复杂的答案让我老是说服不了自己。
有一天，我突然有了一个奇怪的想法，就是我们一直在想企业需要什么样的技能？我们总是从人力资源管理者的角度思考这个问题，但是我们从来没有想过一个问题：企业需要什么样的技能？就是从老板的角度，他需要的HR应该具备什么样的技能？
偶遇高人巧点拨
一个非常偶然的机会，我彻底地解开了一直以来的纠结，有一个成语，踏破铁鞋无觅处，得来全不费工夫。2013年的一天，阳光明媚，鸟语花香。我偶遇了启东中学一位82级的学长，他是上海交大的高才生，典型的理工男，长期从事技术工作，享受国务院政府特殊津贴的自动控制专家，现在是一家央企上市公司的总经理。对于这种难得的机会，我绝对不能放过。我就问了一个问题，一个对我后来的职业生涯规划产生决定性影响的问题。
我问：你作为一个总经理，你觉得人才应该具备哪些基本能力，或者换个角度，你眼中的人才应该是什么样的？他脱出而出：所谓人才，就是在做、写、说三个方面具备超出常人的能力。我当时不理解简短的三个字能够体现职场人的能力？我听了他简要的解释后如获至宝，用半年时间进行了尝试，发现真的是经典无比。用时下的流行语——简单粗暴，明确有效。细细地说：
做——做的力度：体现什么？体现的是你和别人的能力差异。别人做不了的，你能做！别人做得了的，你能做好！别人做得好的，你能做优！别人能够做优的，你能做绝，做成精品，做成艺术品，这就是你和别人不一样的能力。如果你在单位里可以做到无人可替，你还用担心你的位子吗？
写——写的深度：体现了我们对做的一种提升，把做的过程中没有想到的把它完善和丰富，所以说通过一篇文章，可以非常清晰地看到一个人的思路，这一点非常重要。
说实话，我想大家的写，应该是个弱项，相信不少同行的总结报告可能都是百度过来的。如果没有百度，我让大家在一个小时内，写一篇五百字的文章，我估计不少人都会有难度。
说——说的角度：关于说，其实我们很多职场人是忽略的，关于说的重要性，古代有很多的典故，大家熟悉的有诸葛亮的舌战群儒，孙刘联合抗曹，造就三国鼎立。前有苏秦张仪的合纵联横之术，这些都是典型的案例。
在人事行政部门，说的价值体现在什么地方？说其实是一个非常重要的东西，
人事行政部门与其他部门都有业务交集，会有很多的沟通，部门内上下级之间的沟通，部门跟领导的沟通，部门间的沟通，与员工的沟通，发生劳动争议时，我们经常还要跟员工的代理人包括律师沟通，和仲裁部门的沟通，和法院的沟通，有时可能和政府部门的沟通。这么多的沟通，其实就是一个说的能力。有时同样的一件事，这么说和那么说的结果可能完全相反，所以说话的角度很关键，前面我的总结中，也说到了这个问题，相信这些大家应该在实际案例中有很深的体会。
大家试想一下：如果说的能力不行，我们怎么样去做这些沟通呢？所以每个HR，都必须擅长，其实你也发现，不会说话的人，做得再好，也会吃亏。
小试牛刀初显效
2015年11月22日，我参加了江苏省第一届劳动人事争议业务技能竞赛，获得了调解组的第一名，这个结果引起了不小的震动。在参加全省决赛的45名选手中，很多是法律专业的，除了大量的法律本科，还有法学硕士；有律师，有法律工作者。所以一个来自基层，没有法律背景的人斩获第一确实是很多人难以想象的，用业内的话是：游击队打败了正规军。
其实我也没想过拿第一名，事后我对整个过程作了盘点。
这次劳动争议业务技能竞赛分为两部分，案例解析和法律理论。法律理论就是电脑答卷，这个更多考的是背功。案例解析相对较为复杂，流程是这样：所有的人同一道题目。第一步，每人给15分钟的思考时间，在一个全封闭的会议室，对案例进行分析，可以在A4纸上写些要点和结论；第二步，发言者站在发言席，用10分钟的时间对案例进行解析说明。下面是来自江苏省高院、江苏省人社厅仲裁处、江苏省劳动争议仲裁委员会的九位专家。大家想一下这样的一个案例解析对参赛者的要求：
※案例解析能力：基于相关劳动法律法规对案例的分析——做
※文字总结能力：将案例的解析形成文字的能力——写
※现场表达能力：用语言对案例进行解析——说
大家有没有发现，核心是做、写、说的汇总版。解析能力，如果平时没有接触过，靠背功是很多应对的，因为劳动争议的情形多，千变万化，所以实务操作和平时对于各种案例的解析是一个重要的基础。而写、说除了天生的能力，后面的刻意练习很重要，应该说，我拿下这个第一名，其实是我在做、写、说三方面一个长期坚持的结果体现。
科比说：既然总会有赢的人，哪为什么不能是我？
关于人力资源岗位应该具备的技能，应该有很多版本。我今天说了自己的感受，和大家一起分享这么多年来的一个心得。作为一个非科班出身的HR，我一直强调自己的做法是“野路子”，是“土方”，所以一直羞于示人，怕误导他人。今天，喝下二两黄酒壮胆，重拾雄心，于醉意朦胧间草就此文。走过路过，全当笑话；如果对他人有所启迪和帮助，就真的是阿弥陀佛了。
【作者简介】
沙燕飞：《人力资源》杂志撰稿人，江苏省劳动人事争议业务技能竞赛（调解员组）冠军。江苏省五一劳动奖章获得者，启东市职工维权咨询工作室首席专家。擅长工伤业务的理论解读和实操指导。个人工伤著作《HR必知的工伤应急解决方案大全集》，京东，当当有售。
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行政及其他
说说明明：
请详细描述您所在的公司背景：行业，人数，组织架构，企业文化等，目前面临的难题有哪些？（300-500字）
案例越详细，被采纳作为打卡话题的机会越高。
计划和总结
行政及其他
入离职管理
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