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解读华为任正非领导风格：如何以领导力服人
在企业内部管理上，任正非的领导风格是强硬的、务实的、低调的。本文从明确的发展纲领、规范的HR机制、严密的运行机制和朴实无华的宣教四个方面对任正非的领导力进行了解读，并以通俗易懂的方式对其领导力进行了概括，以期对企业管理者领导力的提升有所帮助。
　　在企业内部管理上，任正非的领导风格是强硬的、务实的、低调的。本文从明确的发展纲领、规范的HR机制、严密的运行机制和朴实无华的宣教四个方面对任正非的领导力进行了解读，并以通俗易懂的方式对其领导力进行了概括，以期对企业管理者领导力的提升有所帮助。　　任正非是一个非常低调的人。他不愿接受记者采访，也很少参加令许多商界精英趋之若鹜的媒体盛事。尽管如此，其杰出的领导力依然能够&引无数英雄竞折腰&。　　有案例为证　　印尼M8项目是华为在海外的第一个融合计费项目，也是通信业界屈指可数的真正的融合计费项目之一。出于对华为的信任，客户把全网搬迁原有计费系统的项目交给了华为，但也提出了在6个月内交付商用的要求，这几乎只有常规期限的一半。　　任务如此艰巨，使无论是一线工作人员还是总部支持团队，都在工作上和心理上承受着巨大压力。华为前后派四五批研发专家团到现场与客户交流，其中有两次是大规模的，每次都有20多人的专家队伍到场。其根本目的，就是要弄清楚客户的真正需求，诸如：哪些是最重要的需求，哪些是最紧急的需求，哪些是不必要的功能，等等。只有不厌其烦地把这些搞清楚，才能实现最终的优质交付，才能体现出华为一贯坚持的&实现客户梦想&的基本原则。　　双方五六个团队封闭在酒店里，白天开会，当夜就要输出会议纪要，并进行相互确认。在此过程中，华为的本地员工发挥了很大作用，他们既是一线工作人员，又担任了翻译和沟通的角色。研发部门也非常卖力，对客户所提出的问题，他们都尽可能地给予现场解答。对于客户提出的要求，他们也会仔细地分类整理：可以做的、必须做的、没必要做的、无法做到的，然后坦诚地与客户进行沟通，直到最终达成一致。　　由于准确把握了客户的需求，并突出了重点，确保了进度，该项目最终成功地按期交付客户使用，并受到印尼合作方极高的评价。　　关于领导，美国前国务卿基辛格博士有一个非常著名的说法：领导就是要让跟随他的人们，从他们现在的地方，努力走向他们去还没有去过的地方。　　这一说法很容易理解，但是在具体操作中又对领导者提出了非常高的要求。因为人不是机器，不会无条件地按照领导的意图去努力工作。特别是对于以聪明善变著称的国人来说，要做到这一点就更加困难。　　目前，华为已经成为一家名副其实的全球化公司，产品及解决方案被推广至全球100多个国家和地区，并在海外设立了22个地区部和100多个分支机构，拥有全球员工八万多名。对于这样一家精英云集、发展迅速的高科技企业来说，要具有怎样的领导力才能使它像案例中所描述的那样高效运转呢？　　近年来，国内的&领导力&培训几乎可以用&火爆&二字来形容，但这些培训大都差强人意&&在寓言故事的烘托下，培训师声嘶力竭地兜售表面上五花八门而实质又是上千篇一律的&理念+权谋&的古老传说。　　而任正非的领导力，按照解剖麻雀的方式可做如下拆解&&　　明确的发展纲领。早在1996年，正当国内许多企业还在追逐飘忽不定的发展机会时，任正非就开始酝酿起草促《华为基本法》&&一个清晰界定公司使命、愿景、经营哲学、人才理念、核心价值观等决定企业长远发展的纲领性的东西。这可以说是中国民营企业第一次对追求基业长青所做出的全面思考，也在迄今为止的十多年里确保了华为的正确航向&&专注于通信设备供应，永不进入信息服务业，更不为深圳如火如荼的房地产和股票炒作所诱惑。　　良好的开端是成功的一半。《华为基本法》的出台，使华为这家不断发展、快速膨胀的高科技公司，在遇到各种各样的挑战和诱惑时能够始终有一个正确的导向，在面临前所未遇的问题时，各级员工也非常清楚地知道如何去开创性地开展工作，而不是坐在那里等待上级的指示。　　如果我们把华为比作一列高速行驶的列车，那《华为基本法》就可以视为任正非为这趟列车精心铺设的轨道。通过这个轨道，任正非巧妙地将一己之谋、一己之力，转化成了全公司八万多名员工共同奋斗的方向和目标。　　规范的HR机制。1997年，任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。在世界顶尖咨询公司美国合益集团(HayGroup)的帮助下，华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系，以及各职位系列的能力素质模型。在此基础上，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。
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永远在思考失败
30人，两年，造出一个广东，一个曾连续26年高居中国GDP榜首的省份。他们是中国商业史上最闪亮的30位企业领袖，让我们认识一下华为创始人、总裁任正非。
&& & & & & & & & & & & & & & & & &【任正非商业独白】&我天天思考的都是失败对成功视而不见也没有什么荣誉感 自豪感而是危机感失败这一天一定会到来大家要准备迎接这是我从不动摇的看法这是历史规律30人，两年，造出一个广东，一个曾连续26年高居中国GDP榜首的省份。他们是中国商业史上最闪亮的30位企业领袖。在经济下行、前路迷茫的时候，中国企业领袖年会暨《中国企业家》杂志30周年特别策划，邀请30位企业领袖集体发出“商业独白”，帮你找到未来经济之光。今天推出的华为创始人、总裁任正非。27年来华为一路高歌猛进，创造着各种各样令人瞠目结舌的商业神话。然而创始人任正非却似低调而谨慎的狼王，时刻带着危机感，默默的引领着17万人的庞大通讯帝国前进。低调而偏执的狼王鲜有媒体报道的任正非异常的低调，很少接受媒体的正面采访，甚至连有利于华为品牌形象宣传的活动，他都几乎拒绝。他曾经说过，自己不见媒体是“有自知之明”，所以“耐得住寂寞，甘于平淡”。不仅如此，在华为内部，任正非也很“低调”——公司官网上，董事会里他只排在第五位；很多员工甚至认不出平时衣着打扮稀松平常，据说像一个老工人的任正非。然而，所有的华为人都坚信任正非就是带领华为在茫茫荒原上前进的领头狼，而任正非在华为发展初期也偏执地推崇狼性的企业文化。他曾总结“企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。”是这种狼性，让公司大多数员工的工位下面都放着被子，方便加班；也是这种狼性，让华为的海外扩张从俄罗斯的38美元的第一笔订单，到如今全年海外收入占总收入的6成。居安思危的惶者在华为以狼性文化飞速发展的同时，任正非始终强调企业发展中要时刻存有危机意识，即“惶者才能生存”。这可能是来自于任正非父母的言传身教（任母生前曾一直为任正非存钱，以待华为不行的时候救他），或是儿时经历三年自然灾害和十年文革浩劫后留下的印记。为此，任正非用《华为的红旗能打多久》、《活下去是企业的硬道理》两篇文章来警示员工，居安思危。2001年，在国际高科技产业哀鸿遍野、进入寒冬，而华为却凭借不俗的成绩位居全国电子百强首位时，任正非又发表了《华为的冬天》，他表示“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。”，并认为“华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚……华为的冬天正在到来，各种机制、管理等正面临危机，已经到了不得不调整、改革的地步”。任正非也将自己的这种危机管理解释为假设管理，即“只有正确的假设，才有正确的思想；只有正确的思想，才有正确的方向；只有正确的方向，才有正确的理论；只有正确的理论，才有正确的战略……”企业法则的设计师在带领华为前进的同时，任正非时刻把握着华为的发展方向，并不断优化华为的管理体制。1996年，公司开始起草《华为基本法》。《华为基本法》确定了两条惊世骇俗的原则：一是实行员工持股制度，而作为企业创始人，任正非大量稀释了自己股份。二是在技术开发上近乎偏执地持续投入，任正非坚持将每年销售收入的10%用于科研开发，这在中国著名企业中是一个无人可及、无人敢及的高比例。从1998年开始，面对内部管理混乱，华为又花费数十亿美元，以IBM等西方企业为师，建立了中国企业中比较健全和完善的现代管理体制。面对初期员工的不适应，任正非提出了“先僵化、后优化、再固化”的指导思想。2004年，华为创建了EMT(Executive Management Team)集体决策机制，并由八位管理层轮流担任EMT主席，每人轮值半年。2011年底，华为又开始执行在董事会领导下的CEO轮值制度。“没有预见，没有预防，（冬天来时）就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”始终居安思危、未雨绸缪的任正非，低调地造就了华为的传奇，也造就了他自己的传奇。他无视赞美与荣誉，却赢得了更多人的尊敬。回首中国商业走过的这三十年，是从零开始的三十年，是光荣与梦想的三十年，时代的浪潮中，中国企业家群体应该是最值得尊敬的一个阶层，当外界看到财富和名望上的成就时，时间的淬炼和沉淀才是他们视之为最宝贵的财富。
本文来源：中国企业家
责任编辑：jn-yangyajun
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十分推崇任正非，想拜读一下他对华为整个发展阶段的思想和经验之谈，不要那种单纯的华为流水账，在当当里找到有这类的如下书目：
任正非管理日志，军人总裁任正非，华为教父任正非，任正非如说是，非一般的华为-任正非谈经营管理智慧，任正非谈国际化经营，狼...
我有更好的答案
任正非如是说好些，不过这些书没有任正非语录好，最好能弄到这个，华为员工应该都有。
采纳率：34%
《华为的世界》
我与商业领袖的合作与冲突
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任正非，1944年出生，大学文化。1988年，任正非从部队转业，到深圳创立了华为公司，现任华为技术有限公司总裁。
华为技术有限公司专业从事通信产品的研究、开发、生产与销售，1999年实现销售额120亿元人民币，2000年超过220亿元。目前员工 16000余人，其中85%具有大学本科以上的学历。华为公司每年将销售额的10%作为科研投入，产品开发的科研人员达7000多人。华为自主
研究开发的产品，涵盖了交换、接入、传输、移 动通信、智能网、支撑网、ATM、接入服务器、路由器、以太网交换机、会议电视等主要通信领域，形成了自主的体系，提供固定网、移 动网、数据通信网的全方位解决方案，在光网络、移 动通信和宽带领域处于业界领先水平。华为产品的关键部件均采用自行设计的集成电路芯片。
任正非先生关于企业“”的理论与实践曾在业内外产生过广泛影响，他的名篇佳作《华为的冬天》曾经被许多企业(尤其IT界)作为企业危机管理的范本。任正非励精图治十多年，把华为建成了中国IT界的标杆企业，与国际著名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。
任正非1944年出生，从小就经历了战争与贫困的折磨。任氏兄妹7个，加上父母共9人，生活全靠父母微薄的工资维持。当时家里每餐实行严格分饭制，以 保证人人都能活下去。任正非上高中时，常常饿得心慌，也只能用米糠充饥。他家当时是两三人合用一条被盖，破旧被单下面铺的是稻草。谁能想象得到，他高中三 年的理想只是吃一个白面馒头！可以想见，任正非青少年时代是在何种贫困、饥饿中度过的。生活的艰苦以及心灵承受的磨难，成为成就少年任正非性格的别样机会。
1967年在重庆上大学的任正非，挂念挨批斗的父亲，扒火车回家。因为没有票，挨过车站人员的打。步行十几里，半夜回到家，父母来不及心 疼儿子，怕被人知道，受牵连，影响儿子前途，催促着他第二天一早就返回重庆。分别时父亲脱下唯一的翻毛皮鞋给他，特别嘱咐：“记住，知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。‘学而优则仕’是几千年的真理。以后有能力要帮助弟妹。”长子任正非知道那临别嘱咐的分量，啃书本、钻研技术，成了他唯一要做的事情。
1978年，他自军队转业之后，就来到了当时改革开放最前沿的深圳，最初也打了几年工。有点积蓄和资源后，他于1987年创立华为公司，最初的业务是倒买倒卖，靠代理香港一家公司的HAX交换机获利。当时在深圳这种类型的公司一抓一大把，可大家活得都不错，很舒服。但任正非的与众不同此时显露了出来，做了两年之后，他放着舒服舒服赚钱的生意不做，却非要自己搞研发，做自己的产品。1990年，几十个年轻人跟随着 任正非来到南山一个破旧的厂房中，开始了他们的创业之路。
华为选择了一条充满风险的、技术自立、发展民族高新技术的实业之路。在当时的中国交换机市场上，大型局用机和用户机基本来自国外的电信企业及其在国内的 合资企业，在通信圈中的人都非常清楚这个行业的风险性。所以，很多人不理解为何华为公司放着唾手可得的钱不赚，却去劳神耗财地搞科研，“实在太傻了”。然而任正非自有他的一番见解，他认为：“华为最基本的使命就是活下去。技术开发的动力是为了生存。”
任正非曾自我解嘲说，无知使他跌进了通讯设备这个天然的全球力量竞争最激烈的角力场，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。这个角力场的生存法则很简单：你必须首先拥有一支全球力量。而中 国五千年来所形成的民族心理素质技术素质，都不足以支撑一流的全球化大公司。这个致命的忧患，一点没有阻挡任正非往前走的果断。在高科技领域，拥有自己的 ，才可以自主，才有竞争优势。为此，十几年如一日，华为一直拿出的10%作为研发投入。投入强度之高，当属中国公司之最。
任正非不修边幅，一身老土的革命同志打扮。这些已足够让人惊奇，更令人惊讶的，是华为的仍沿用革命化的团结大动员、唱军歌式的集体行动那一套，这看 起来与华为所要打造的新锐的、透明而现代化的高科技，是如此的格格不入，却又能和谐的融合在一起。
在营销方式上，任正非领导的华为也令人感到奇特。它几乎从不做，对现代企业最重视的也没有丝毫兴趣，领导华为十几年，任正非几乎没接受过媒体的采访。但即便如 此，并没有影响到华为进入到中国顶尖企业行列。华为2003年的销售额高达300亿元，名列我国电子信息百强企业第七名，利润更是名列第一。但也有人指出，华为的快速成长与中国特定的历史时期有关，它恰好赶上了中国经济大发展的高潮，通讯基础设施的大量更新为华为带来了巨大订单。最初，华为是从偏远农村等低端市场做起的，在跨国企业的夹缝中寻求生存的机会，甚至采取了许多特殊的手段。
“亡而为有，虚而为盈。”任正非执掌下的华为几乎从来不主动宣传自己，哪怕遇到攻击的时候，也不“争辩”。
“穿着发皱的衬衣，身上可能还有墨迹，一大清早就在深南大道上活动，外人绝对不会想到这位就是大名鼎鼎的华为总裁。”这是一位内部员工眼中的任正非。而任正非并不是一个内敛的人，熟知他的人说，任正非言谈直抒胸臆，为性情中人，他可以为最小的客户竭尽全力，但不会为好事的媒体费一点口舌。
“华为的冬天来临了吗？”任正非喜欢用这样一句语提醒华为。可以说，正因为他始终抱有强烈的危机意识，使他的照片看起来都很老相，即使穿上挺括的西装。
不过，这位极富传奇色彩的电信大佬却“神龙见首不见尾”，出奇低调，土狼、军人、硬汉、战略家……各种光怪陆离的色彩交织在一起，赋予其“中国最神秘的企业家”头衔。
专注是一种很强大力量。在《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”对这一条所包含的东西一直是一个谜。对此，部分《华为基本法》的编撰者，甚至一度热销的《华为真相》一书， 也没能言中要津。《华为真相》的作者针对基本法第一条做出结论：“任正非的思想，有时是脱离的，陷入思想家的自我权威陷阱。”其实大谬不然。
商业是人性的游戏。戏子可以哗众取宠于一时，但却终究战胜不了骨子里的平庸；没有真正洞悉人性本质的商人，不可能驾驭人性成为旗帜；旗帜必定是孤独的， 不孤独不足以成就旗帜。任正非的不为人理解，正说明他攀登上了一个高度；只在自己的高度上远眺，无论如何体验不到那个高度的价值。无怪乎学冠中西的学者与 年轻敏锐的记者，都触摸不到任正非内心深处。华为固守通讯设备供应这个，除了一种维持公司运营高压强的需要，还为结成更多战略同盟打下了基础。商 业竞争有时很奇怪，为了排除潜在的竞争者，花多大血本都不在乎。在通讯运营这个垄断性行业，你可以在一个区域获得一小部分的收益，可是在更多区域运营商们会关闭你切入的通道。任正非洞悉人性的弱点，守护着华为长远的战略利益。
通讯行业的另外一个本质规定性是，谁掌握了核心技术，谁就掌握了市场竞争的战略高地。唯有立于核心技术这个战略高地，才可以江河高下，势不可挡。华为还 在刚刚能吃饭的时候，就义无反顾地把大量的资金投入研发，投入强度一直保持在利润额的10%以上。华为拥有超过1万人的研发队伍，其研发经费的70%用于 基于当前客户的产品研发，尤其重视运营商具体问题的解决方案。大多数运营商考虑的首要问题是兼容，而不是来了新的就把现成的技术一锅端。这就要求 通讯设备供应商，对电信网、IP网、无线网等都要有深刻的理解，能够不断使他们的现有网络升级，而不是全面更新。华为是少数几个具有提供全面解决方案实力 的厂商，尽管如此，任正非依然有很重的危机感：“华为有5000多项专利，我们每天产生3项专利，但我们还没有一项应用型的。”
一般公司考虑的是中国区域，而华为考虑的是全球力量的布局；一般公司会考虑以产品去拓展市场，而华为则是以研发带动市场，首先要完成和专利技术的全球 化布局。循着这样的思路，华为在全球建立了诸多研究所，美国硅谷研究所、美国达拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄罗斯研究所等海外机构，华为技术 (总部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等国内机构。以技术研发的本地化来为全球化布局，是华为公司的战 略，也深刻反映了这个行业的本质。一个不能适应本地人审美、思维、工作习惯的，难以赢得客户；一个没有充分本地化的产品和技术，更难以获得客户的 情感和忠诚。
任正非深悉中国目前尚不具备成就世界大企业的国民心理素质和技术素质，又想在这样的背景下拔地而起，所以不得不对人的劣根性有超强的防范。一个人或一个公司 永远像野猫一样，处于被激活状态比什么都重要。任正非有着“偏执狂”般的执著，他希望通过市场压力的传递，使内部机制永远处于激活状态，永远保持灵敏和活 跃。任正非清醒：三代人之内不要说进世界500强———这三代人是指“垮了再起来”，“再垮再起来”的三代人。这种活下去的倔强，正是“华为米姆”在国际 市场上快速生殖繁衍的源代码。
创造华为“狼图腾”
圈里有一个形象的比喻：如果中兴为南帝，那么华为就是彻头彻尾的东邪黄药师——儒雅、淡泊、低调，却丝毫无碍腾腾杀气，而这一切纯粹出乎自然。
任正非军人出身，人们习惯称华为的为“狼”、“土狼”，代表一种强烈扩张的欲望。这实际上是任正非一贯遵从的策略。
这里有一个典故。据称1997年一个会议上，任正非特别称道“狼”和“狈”的攻击组合。一位华为前员工说，任正非是一个喜欢讲故事的人，一般讲完故事后都要采取措施。这次“狼狈为奸”的故事直接促成了华为“狼狈组织计划”的出炉。
现在那项计划已消散，但“狼性”却被作为华为精神延续下来。1988年，任正非和他的6个伙伴揣着2万元把刚刚诞生的华为安置在深圳南山区一 个不知名的小角落里。当时华为只是一个小小的代理商，在代理业务露出下滑迹象时，任正非毅然决定将赚取的钱投入该行业的自行研发。之后的华为势不可挡。
1992年，华为开始生产自己的交换机，销售额首次突破1亿元；1993年找到国内农村通信市场突破口，进入高速发展期。逼退在中国称霸一时的阿尔卡特、朗讯和西门子……
“当时任正非是孤注一掷，没想到打个正着。”一位熟悉华为的人士称，而用任正非自己的话说：“华为是由于无知而踏入信息技术产业。”而今更在多个领域遍地开花，成为令思科、爱立信们头疼的对手。
“土狼时代”的间接路线
仅仅国内市场打拼的时期，被誉为华为的“土狼时代”。这个时期，华为还处于劣势，避实就虚的间接路线智慧，渗透在华为打造和经营客户关系这条生命线的始终。那个时期的经典战役，渗透着浓重的毛泽东军事战略思想，比如“农村包围城市”、“迂回常常最直接”、“群众运动”、 “建立根据地”，等等。
在战略上，最漫长的迂回道路，常常是达到目的的捷径。任正非凭借许多间接路线战略，经营出令竞争对手侧目的。这是华为历史上最奇绝也最富争议的一招。当初，华为与各地用户组建了很多合资公司，如和当地电信管理局成立的沈阳华为、成都华为、安徽华为、上海华为等。这些合资公司自诞生之日起就是个空壳，与通常意义的合资迥异。华为从来没有把产品特别是有技术含量的产品放进去，这些企业的作用只是签单走账。当地运营商和政府投资合资公司的资金，甚至可以先由华为垫付。很明显，这既促进了华为的销售，又疏通了长期客户关系。不过还有更高明之处：让合资企业的人向作为的客户收款是个绝妙的主意。而且，这种利益捆绑还可能在时发生微妙的作用。现在这些合资公司已经完成历史使命，华为把它们打包卖给了。
用一体化的经济体固化与客户的关系，既保证了客户的自然与坦然，又保证了团队的凝聚力和向心力，令那些为了抢到订单而给一线员工和关键客户下达硬性指标的公司难以想象。在本土市场上，这种间接路线战略的熟练运用，使得华为集中了足够的能量去冲击全球市场。1999年，长期专注于电信设备制造的华为第一次在中国推出了自己的数据产品：接入服务器。一年之内，市场进攻性极强的华为就抢到了中国新增接入服务器市场的70%，随后延伸到路由器、等主流数据产品。2002年，华为在中国路由器、交换机市场的占有率直逼思科，成为其最大的竞争对手。或许局部的胜利，给华为团队注入了某种兴奋剂，使他们认为保持一往无前的冲击者姿态，就可以在全球市场上无往而不胜。
用毛泽东兵法治商
一名跟随任正非多年的老员工介绍，任正非很喜欢读《毛泽东选集》，一有闲工夫，他就琢磨毛泽东的兵法怎样成为华为的战略。而此前，任正非在部队期间就是“学毛标兵”。
仔细研究华为的发展，不难发现其市场攻略、客户政策、以及内部管理与运作，无不深深打上传统权谋智慧和“毛式”斗争哲学的烙印。其内部讲话和宣传资料，字里行间跳动着战争术语，极富煽动性，以至于有人说进入华为的人都被洗了脑。
最典型的一个例子，华为初期“农村包围城市”战略的运用。1992年，华为自主研发出交换机及设备，当时阿尔卡特、朗讯、北电等洋巨头把持着 国内市场，任正非以“农村包围城市”的战略迅速攻城略地，通讯设备价格也直线下降。1996年，华为开始在全球依法炮制，蚕食欧美电信商的市场。
据称，华为在内部还有例行的民主生活会，不变的主题是批评与自我批评。
当然，任正非的形象绝非冷酷。在华为每个人都有机会跟他面对面，哪怕是新员工。
而在感人至深的《我的父亲母亲》中，这位老总用娴熟、朴实的语言展现了他温情脉脉的一面。
“在华为，任正非是大家的偶像。”华为的确涂染了任正非浓重的个人色彩。有人说，华为的成功一半要归功于任正非。而担心与怨言也由此产生：“老任的这种能力是否可以培养？他的继任者将怎样跨越这样的障碍？这样的文化能否在接班人手中发扬光大？”
全球围剿思科堪称经典
上世纪九十年代，与人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就提出要把华为做成一个国际化的公司，并开始跌跌撞撞地探路。事实证明了任正非战略家的眼光。1996年，第一次海外练兵——3个月时间完成和记电信项目。
尤其在几年前电信业最火爆的时候，任正非写下《华为的冬天》，这篇战略性的文章在业内投下了一枚炸弹。这也是IT界和管理界真正把任正非摆上突出位置的关键一环，很多公司甚至将其打印出来全体学习。
在这一战略思想的指导下，任正非开始大调整，以运动战来度过寒冬：在欧洲电信商的家门口，华为拿下了法国、德国、东欧的大批电信合同；在中 亚，华为血战朗讯，扫荡了一个又一个“斯坦”国的市场；现在，华为的销售大军已深入南美丛林和非洲大漠，一个接一个地攻占市场。英国《金融时报》惊呼，中 国的华为正在改写全球电信业的生存规则。2002年，华为成功演出了大战思科的经典之作。
这是华为国际化路途中不能不提的一场战役。任正非指挥的这场“围剿战”持续一年，在思科状告华为侵犯其时，任正非一边在美国调用当地 最好的律师对阵，一边开始结盟思科在美国的死对手3COM公司，就在官司最，华为宣布的这一消息使思科腹背受敌。华为思科案虽然最后和解，但任正 非在这场跨国官司中的策略是中国其他任何公司都无法在海外部署的。
“做事业，做有高度的事业”是任正非常挂在嘴边的一句话，华为本身成为最好的例证。
价值尺度的变化
“精神对物质的比例是三比一。”任正非认可拿破仑的这句格言，历来看重精神的作用。在诸多资源的排列组合中，特别强调文化工 程。任正非创风气之先，厘定了《华为基本法》。华为独特的语言方式和习惯，曾经一度风靡中国，不少企业纷纷模仿，甚至国家领导人也曾褒奖这样一个再塑企业 价值的壮举。可是，当《华为基本法》在中国声名鹊起的时候，任正非却已决定抛弃这个成型的东西。这个转变的过程颇为耐人寻味。
《华为基本法》的生成与变异
“土狼时代”通常指华为集中在跨国公司一统天下的国内市场打拼的时段。任正非曾经对土狼时代的华为精神作过经典概 括。他说：“发展中的企业犹如一只狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是体奋斗的意识。企业要扩张，必须要具备狼的 这三个特性。”那时，任正非宏大的理想与煽动性的语录口号、运动式的内部交流方式，成为艰难环境中华为这个土狼群体拓展生存空间最有效的方式。
然而，单纯靠一次次会议或是一个个偶然事件，不可能提升团队思维方式和行为方式，反而增加了团队的迷茫、迟疑和不安全感。企业需要有统一的价值尺度和标 准，于是任正非发起了制订《华为基本法》的工程。任正非期待通过《华为基本法》，把一个与时俱进的价值罗盘置于每位员工的心里，从而使老板与员工的思维方 式和行为方式有一个共同的始发点，达成一定的心理默契。
许多时候就是这样，想象之中，无限的美好，因为这时只有那些积极的层面进入你的视野。而一旦想象的东西成型，在现实中同样多的否定的理由和因素就会活跃起来。当《华为基本法》一旦确定无疑地摆在那里时，任正非迅即意识到它的软弱和无用。无法在流程中体现的、无法评价和进行奖励的价值尺度，注定是短命的和软弱的。
这个转变，与华为1996年开始的全球化征程有关。在与国际一流如美国休斯公司、 、贝尔实验室和惠普公司等接触的过程中，任正非意识到，基本法独特的语言模式，无法与全球化的大公司形成很好的对话。企业承担着为客户创造价值 的使命。为此，有必要遵守通行商业价值观和一系列标准流程和制度以保证企业使命的实现。华为选择了间接路线的联盟策略，反过来联盟者又在改变甚至重塑着华 为。巨头们关心你的业务流程、、、员工福利、劳工待遇等等各个方面，考察你是不是具有长期发展的潜力，而且还要对你进行一系列严格的资质 认证。
1998年《华为基本法》正式诞生，任正非则正式聘请IBM为IPD()提供咨询，打破了华为以部门为结构的管理模式，转向以业务流程为核心的。仅此一项，华为付给IBM的咨询费就达数千万美元。投资显现价值。
回归商业自然：　强化流程与制度建设
管理西化，是华为在全球化进程中不得不过的一道门槛。你可以有很好的、很前卫的展示、很好的个人交 流，但是国际厂商更重视你的内功。2005年，华为终于挤进BT(英国电信)　21世纪网络供货商短名单，看上去好像比试的是技术和产品的，而实际 上考量的却是。
华为人刚开始接触英国电信时经常遭到冷遇，因为英国人不相信中国人能制造出高质量的交换机。那时华为甚至连参加招 标的机会都没有。后来，华为人终于知道了BT的规矩：要参加投标必须先经过他们的认证，他们的招标对象都是自己掌握的短名单里的成员。2002年开始，华 为请英国BT对其管理体系进行认证，做了2年，2004年英国才把华为列入他们的可以参与角逐的短名单中。他们来华为考核时，技术并非首先要考虑的，而管 理体系、、环境体系等才是最重要的，要保障华为对客户交付的产品的可预测性和可复制性。BT的考核还包括对华为合作伙伴的运营和信用的考核，对华为的供应商的资信审核，甚至还包括对华为的 人权(诸如华为给员工提供的食堂、宿舍等生活条件，对华为的供应商为员工提供的条件也予以关注)状况的考核。最终华为在总共5项指标中获得了4个A和一个 A-。这段经历，让任正非深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性、体现在一系列流程和内外环境中的模式化力量，已经成为现代规模管理的基础，华为必 须跨越这个门槛。
华为在引进西方管理的过程中。提出“先僵化，后优化，再固化”的战略，喊出“要穿美国鞋，就必须削足适履”的口号，表达了任正非的意志。
有趣的是，华为曾经两次请美世就实行集中度较高的IBM矩阵管理模式进行整合。第一次美世制定的全面学习IBM的集中式方案，最终并没有被华为采用。因 为“集中模式”对高层管理者的要求非常高，任正非也许担心华为的管理者们达不到要求而暂时按兵不动。2004年华为重新请美世做第二次。目的 有两个：一是把公司的从以往按部门设立的职能性组织，转变成流性组织；二是建立一个与国际接轨的营销体系(包括公司级、区域、产品和大客户等子体 系)，以适应国际市场甚至本土市场上客户越来越明显的咨询式营销需求。
一切围绕着旋转。价值标准的转换，是最深刻和彻底的转变。一个个性越来越弱化、制度和管理越来越细致、老板语录越来越少的华为逐渐形成了。
大巧若拙，攻藏兼备
一反他已往“攻”抢占战略高地造高下相倾态势时的心态，任正非却甘愿把自己藏于九地之下。
商人们趋之若鹜的工商联副主席和全国性大会的代表资格，他守拙婉拒；企业家们花巨资才可以现身的媒体盛事，任正非更是一概谢绝。他避开喧嚣，远离闹市， 却掌握了新的驾驭媒体的艺术：他常常根据情势发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、说战略、说做人，从而把引导公众与教育员工巧妙地结合在 一起。他对基础教育地位的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领 导人所熟悉和欣赏。大巧若拙，攻藏兼备，完全由自己掌握节奏！
任正非究竟要把华为打造成一支私人公司的铁军，还是要打造成一支公众化的铁军？这依然有点悬念。没有迹象表明，华为必须走整体上市之路。华为不缺钱，有上百亿元的授信额度摆在那里，有什么必要成为公众公司，把经营、生活、思维的每个层面暴露在公众面前？
但是，任正非会继续思索华为的价值传承，他会从长计议选择全球化CEO的人选和时机。华为的接班人也只能在全球化血与火的考验中产生。
著名财经作家、《华为真相》作者程东升评价任正非和华为：
大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。华为之所以成为中国民营企业的 标杆，不仅仅因为它用10年时间将资产扩张了1000倍，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的，这种文化的背后则是总 裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。从产品营销到技术营销再到文化营销，华为做得有条不紊。任正非对的界定，对的创新，对智力 价值的承认，都开创了中国民营企业之先河。
华为因为任正非而成功，任正非因为思想而杰出。
中国从来就不缺企业家，但从来都缺真正的商业思想家──在当代中国，任正非应该算是一个。
《时代周刊》的评价说，现年61岁的任正非显示出惊人的企业家才能，他在1988年创办了华为公司，这家公司已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为“最危险”的竞争对手。
1、“王小二卖豆浆，能卖一块钱一碗，为什么要卖五毛钱？我们产品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合适。”
注解：有时，自己给自己的优势产品降价，不要等竞争对手进入后再降价，用抬高进入的门槛，来阻止新的竞争者进入，反而能够获得长远的竞争优势，INTEL就是典范。
2、2001年，杨元庆来华为参观时，杨元庆表示联想要加大研发投入，做高科技的联想，任正非以一位长者的口吻对他说：“开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。”
注解：研发作为一种战略性投资，其利益与风险同时存在。
3、时光不能倒流，如果人能够从80岁开始倒过来活的话，人生一定会更加精彩。
注解：年轻人不要光从书本上学习，一定要学会从实践中学习，从经历的失败和磨难中学习。
4、任正非问人力资源部员工：“如果邓小平到华为公司应聘，我们是否录用？”
注解：企业在招聘人才的时候，一定要考虑人/职的匹配，邓小平不是不能用，但是先要考虑清楚用来干什么？
5、1999年，内地某副市长来华为考察参观，在欢迎晚宴上，副市长问任正非：“为了促进企业的发展，政府究竟应该干些什么？”任正非笑着回答到：“政府什么也不要干，政府只要把道路修好、把城市绿化好，就是对企业最大的帮助。”
注解：政府在转变职能的过程中，可以多听听来自企业的意见。
6、我们的战略规划办，是研究公司3－5年的发展战略，不是研究公司10年、20年之后的发展战略，我不知道公司是否能够活过20年，如果谁要能够说出20年之后华为做什么话，我就可以论证：20年后人类将不吃粮食，改吃大粪，我的道理是……
注解：在迅速变化的中，规划和预测五年的发展，已经非常的困难，预测20年的人，可以成为未来学家，但绝不是在企业里。
7、在华为的员工大会上，任正非提问：“2000年后华为最大的问题是什么？”大家回答：不知道。任正非告诉大家：是钱多得不知道如何花，你们家买房子的时候，客厅可以小一点、卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱就全发霉了。
注解：钱多未必就是好事，不懂的如何合理的利用资金的话，再多的钱也会发霉。
8、华为没有成功，只是在成长
注解：华为才发展了十几年，绝不能算作成功，能够长期持续的存活，成就百年基业，也许才是成功。
9、任正非在一次高层会议上提问：“我的水平为什么比你们高？”，大家回答：不知道。任正非说：“因为我从每一件事情（成功或失败）中，都能比你们多体悟一点点东西，事情做多了，水平自然就提高了。”
注解：勤于思考，注重在实践中积累和学习。
10、“华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。”
注解：“院土”，即任正非所说的“工程商人”。企业搞产品研发，不是搞发明创造，不是要破解歌德巴赫猜想，而是要对产品的市场成功（商业成功）负责。
11、华为一新员工，刚到华为时，就公司的经营战略问题，写了一封“万言书”给任正非，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”
注解：“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”。员工最重要的还是要做好本职工作，不要把主要精力放在构思“宏伟蓝图”、做“天下大事”上面。作为一名新员工，对企业没有任何的理解，怎么可能提出合乎实际的建议。
12、在一次华为公司总裁办公会上，任正非问：“毛泽东会打枪吗？谁见过毛泽东打枪？他要打枪恐怕要打到自己的脚趾头上。但是毛泽东会运动群众，会运动干部。”
注解：管理者是通过调动别人以及其他资源来完成工作，你的下属的成功决定你的成功。——惠普之道
13、任正非在一次董事会上说：“将来董事会的官方语言是英语，我自己58岁还在学外语，你们这些常务副总裁就自己看着办吧。”
注解：言外之意，华为必须走向国际化。
14、任正非批复华为基本法提纲时说：“要在动力基础上健全约束机制，否则企业内部会形成布朗运动”。
注解：有规则、无动力，企业就会死水一潭；有动力、无规则，企业就会发散成无序的布朗运动，难以形成核心能力。
15、有一次任正非对财务总监说：“你最近进步很大，从很差进步到了比较差”。
注解：质量管理大师戴明博士从日本回美国后，遭到美国企业界抨击，指责戴明教会了日本人，增强了日本企业同美国的竞争能力。戴明博士解释说：“我并没有教日本企业任何东西，只是告诉他们一个道理，就是每天进步1%”。也就是持续改进。
16、在新员工座谈会上，新员工问：“任正非总裁您对我们新员工最想说的是什么？”任正非回答：“自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。”
注解：校园文化与企业文化是不同的，校园文化没有明确的商业目的，只是教会学生如何做人。企业文化有明确的商业目的，一切要以商业利益为中心。企业需要的是工程商人，刚从学校毕业的学生需要完成从校园人向企业人/工程商人的转变。
17、茶壶里煮饺子，倒不出来就不算饺子
注解：能力再强，需要来体现。绩效考核考评的是工作中表现出来的过程行为和最终结果，而不是能力。
18、进了华为就是进了坟墓
注解：马克思也曾经说过：“科学的入口处就是地狱的入口处”，任正非意在勉励研发人员树立刻苦献身的。有一篇文章叫《硅谷：生机盎然的坟场》，讲的是美国硅谷创业者们的故事。硅谷正是靠不断“埋葬”一代又一代的优秀人才，才构建了今天的繁荣。
19、1996年，任正非听取完生产计划和工作汇报后，送给生产计划主管和销售计划主管每人一双工作靴，让他们走与工农兵相结合的道路。
注解：深入实际，了解基层和上下游业务部门的需求，才能够发现问题、解决问题。
20、任正非指着华为常务副总裁郑宝用说：“郑宝用，一个人能顶10000个”。然后又指着另外一位副总裁说：“你，10000个才能顶一个”。
注解：同在华为屋檐下，人和人的差距咋这么大呢？
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