【投资人必看】小小剃须刀如何剃出百年伟大企业？
本期导读：贾潇一
本期美编：张云鹏
19世纪中期的时候，剃须刀的刀身和刀柄是连在一起的，既笨重，又不锋利，刮脸时费时费力，除非找专门的理发师，否则稍不留神就会刮破脸。但美国的一名推销员金-吉列发明了一次性剃须刀，把原来一体化的剃刀分为刀把和刀片。消费者只需买一个成本价的刀把，每周买一片刮脸刀片，再把两者拧到一起就能自己刮脸，让工薪阶层又省钱又省时间。
人们都说日本和德国的很多百年企业都是从一而终，在一个产品上做到了极致，所以就认为这是企业百年的秘诀。但是吉列恰恰告诉我们百年伟大的真正原因在于与时俱进，就像我们一直强调风险投资是寻找顺应变化、颠覆现有生意的企业。那么究竟这门百年生意好在哪里？在互联网时代它又如何躲过价格的屠刀？今天我们就与你一起解读百年吉列成功的本质，希望对你有所帮助。
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本文转自雪球，以下供你参考。
生意与生意之间天生就有区别。就像小朋友，有的天资聪颖，不怎么读书就考满分、拿第一，一般的就要辛辛苦苦才能争得上游，而且一辈子可能还没有几次第一。
剃须刀就是一个非常好的生意。公司从成立后的 100 年间，总共融资 3.5 万美元，但是从成立到 2004 年利润累计 171 亿美元，分红了 84 亿美元，还有几十亿的回购。在这么高比例的分红和回购情况下，Gillette 在 2004 年还成长到了拥有 100 多亿美元销售，接近 20 亿利润的公司，而且还在成长。
即使 Gillette 最差的时候，ROE 和 ROIC 都没有跌下过10%。有多少生意苦苦努力都超不过这个数字啊！遇上好的年景，Gillette 的 ROIC 就上 50-100% 了。
为什么剃须刀业务这么牛，看下来我觉得主要有两个点：
A. 客户愿意为细微的差异支付溢价。
虽然好的剃须刀和不好的剃须刀都可以完成剃须，但是不好的刀剃须费时间，剃不干净，还很痛，稍不小心就流血，严重了还破相。用着不好的刀，每天难受一次，你还不乖乖掏钱买个好点的？而且，剃须刀这个东西天天用，好不好用很容易感知到。所以，消费者能够明显感知细微的差异，愿意为差异支付溢价。
B. 极高的壁垒。
剃须刀看上去好似很简单的一个玩意儿，但是我看完整个历史却感觉极难。在 Gillette 的历史上，很多颠覆性的产品都是经过了接近 10 年的研发，尤其是后期的 Trac II、Sensor。而且，这不仅仅是研究和设计上的壁垒，更是生产和工艺上的。根据 Kilts，生产刀片的工厂和生产宇航设备的工厂一样，剃须刀的锋利程度是手术刀的 50 倍，即使在显微镜下才能看到的豁口，也很可能给剃须者造成疼痛和流血。
正是专利加生产的双重保护，让中国这种专长于copycat 的国度也仿制不出一个好的刀片。
任何技术和工艺都挡不住时间，专利会失效，工艺会扩散。剃须刀的另一个牛逼之处在于，从诞生后的 100 年间，还一直处于不断的改进过程中：从一开始的双面刀片，到中间划孔刀片，到Blue Blade，到不锈钢刀片，到双头刀片，到安装弹簧的刀片，到三头。（今天去超市买了最新的剃须刀，已经是5 头刀片 + 可调整 + 电动了。）这种改进就导致了技术和工艺壁垒的持续更新，竞争对手无法赶上。而且，大多数的改变都是基于之前的，所以 Gillette 不怕有颠覆式创新（电动剃须刀不如刀剃，而且 Gillette 通过 Braun 规避了风险）。
所以剃须刀的关键点不在什么市场上流行的 "刀架和刀片 " 盈利模式，更不是什么 " 高科技 + 高耗品 " 能赚钱。
" 刀架和刀片" 盈利模式是基于前面提到的条件 A 和 B 成立下才成立的。上世纪 30 年代，Gillette 由于产品没有跟上，即使执行了 " 刀架和刀片 " 的模式，还是被 AutoStrop 搞死了，反而在成立初，没有采用 " 刀架和刀片 " 的模式，由于专利保护大发其财。
" 高科技 + 高耗品 " 能赚钱也是。很多 Gillette 管理层自己也是这么理解的，就去收购了圆珠笔，收购了打火机，收购了金霸王电池，当年收购来的时候都是高科技产品，而且都是高耗品，但是还不是一个个死的难看。收购的时候都只符合条件 B，不符合条件 A。圆珠笔和打火机被BIC 的低成本 + 规模生产打得落花流水。更惨的是，随着时间的推移这些产品连条件 B 也不符合了。
看着 Gillette 的剃须刀，我倒越看越像苹果，茅台也有几分神似。
男怕入错行，女怕嫁错郎。生意的本质很重要，在 100年间，只要条件 A 和条件 B 没有被破坏，来个不怎么样的 CEO，Gillette 的股票也能跑赢指数，来个牛逼的就上天了。Gillette 股票亏大钱的也就是
年间，其中条件 B 被打破了（专利上输给了 AutoStrop），条件 A 被减弱了（10 年经济危机人们对支付溢价的能力变弱了）。
所以长期投资，一定要想清楚买的是什么生意，其生意成立的基本条件是否有改变。
关于品牌与价格
对于 Gillette 这样的产品，品牌非常重要，因为品牌直接就是对条件 A 的增强。你要告诉消费者你牛逼，你的差异性在哪里，才能让消费者心甘情愿付溢价。而价格是次要的。只要你在消费者心中建立了比对手好的印象后，竞争对手用价格战，你实在不济了，只要稍稍降降价格，就能把竞争对手搞死。
回顾 Gillette 历史上的大危机，总共有四次。第一次在 20 年代末，AutoStrop 在专利上弯道超车；第二次 30 年代经济危机，低价劣质刀片横行（当时美国有上千家刀片企业）；第三次在 60 年代，Wikinson 推出了不锈钢刀片；第四次在 70 年代，BIC 的低价一次性剃须刀冲击。其他的比如盲目多元化、人浮于事、机构臃肿。
第一次和第三次本质上是条件 B 上出了问题。第一次太严重了，AutoStrop 实质上击垮了 Gillette（介于 Gillette 品牌还有价值，所以还用了 Gillette 的牌子，实质上股权、管理团队甚至产品都是 AutoStrop 的了）；第三次，幸亏 Gillette 在新产品上跟上，把漏洞补上了。
第二次和第四次本质上是在价格这个环节出了问题。30 年经济危机，大家由于收入急速下降，支付不了这个溢价，所以只能用差的刀片，但是随着收入提高，慢慢就转向了 Gillette，而且 1938 年上任的传奇 Spang 更是抓住了体育营销和电视这个新媒体，将 Gillette 重新带到了巅峰。对于 70 年代 BIC 的挑战，Gillette变相降价，BIC" 低成本 + 规模 " 的模式一点作用都没有，倒是 Gillette 自己的降价 " 杀敌八百自损一千 "，引发了 " 铁 " 与" 塑料 " 的十年争论，最终还是回到了品牌和广告的这条路上，才让 Gillette 重新绽放。
所以，互联网思维下的价格这把屠刀不是万能的，对于Gillette 这种属性的公司，慎用。（而很多品牌消费品其实都具有弱 Gillette 属性）。Gillette 这种属性的公司应该用 " 高山流水 " 的打法，用价格拉高毛利，留出费用做广告和营销，增强品牌，支撑溢价和销量。要是反过来，白白将利润让给消费者不说，还把形象越做越 low。
当然，如果一个产品的条件 A 和 B 的基础越来越弱的时候（毕竟知识、工艺都是扩散的），那么只能靠 BIC 的 " 低成本 + 规模"，拿起价格这把屠刀了。
不过，我深深感觉到，做品牌和做成本，不是说转就能转的。不仅需要的能力不一样，而且文化都完全不同。所以，急流勇退需要极大地智慧。
关于职业经理人
"Indeed, it's difficult to overpay thetruly extraordinary CEO of a giant enterprise"。非常认同巴菲特对于职业经理人的评价。但是不得不说，优秀的职业经理人和熊猫一样稀缺。Gillette 在 1916 年之后就进入了职业经理人时代，在近百年的时间内只出了两个 truly extraordinary CEO，分别是 Spang 和 Kilts，其他大部分也就自以为很了不起而已。
从反过来看，普通的职业经理人对 Gillette 这种属性的公司最大的价值摧毁在于三个。
第一，现金流的支配。Gillette这种属性的公司必然是巨大的现金产生机器。Zeien1996 年 84 亿美元买的金霸王，5 年后 20 亿美元都卖不出去，一来一去 5 年相差了 60 亿，要知道一年的利润才只有十几亿。（所幸用了虚高的股票去买）
第二，机构臃肿、人浮于事。让 CEO 减员增效实在太难了，尤其是内部提拔上来的 CEO。一个内部起来的 CEO，如果要卖部门，直接砍人，怎么好意思？都是当年战壕里的亲兄弟啊，说不定那个要砍掉的事业部老大还在自己竞争 CEO 的时候支持了一把。反正也是拿着工资，没有太多股份，为了股东的那些钱，砍掉自己的亲兄弟，犯得着吗？要我，我也不干。所以，没有巨大的外力，真的不要抱有幻想！Mockler 嘴上说了十年，还不是野蛮人到门口了，才来真的。搞了不到 10 年，老毛病又犯了，直到空降的 Kilts 上任，才开始六亲不认。（想想 IBM 的减员最终不也靠了外部来的 Gerstner 吗？）
第三，短期换长期。经济不行了，竞争加剧了，怎么办？兄弟是不能砍的，那只能压货、降价、促销了，但降价、促销影响利润怎么办，那砍广告和研发吧，把这一期的利润填上先。但是，广告对于品牌，犹如巴甫洛夫训练狗，刺激一停，条件反射就变弱。对于 Gillette 属性的公司，这可是伤及根本啊。你看，Kilts 来了 Gillette 公司，发现 1995 年到 2000 年公司的广告开支从 9% 下降到了 6%，而促销、销售开支上升到了 10% 以上，就急了，马上把两个反转。一个是 " 建立 " 市场份额，功在当代、利在千秋，一个是 " 买 " 市场份额，逞一时之快，耽百日之不快。
对于职业经理人不求有功，但求无过。对于这三个可能的" 过 "，必须密切关注。
关于创业和创始人
创业维艰，背后都是辛酸血泪，不说而已。Gillette这么牛逼的公司，从想到这个点子到赚第一分钱花了十年的时间，中间还差点死掉过好几次。所以，人和团队真的很关键，甚至比点子还要关键。
都说是 Gillette 发明了剃须刀，其实 Gillette 的关键在于想象力丰富（想到了这个点子，当然还有别的点子，失败了而已）、特别自信和坚持（想法坚持了 7 年还不放弃）、营销能力卓越（把这个不靠谱的想法说动了周围一些人，帮他找到了技术天才Nickerson）。但这样的人的缺点在于缺技术，管理倾向于天马行空，容易过度自信。（有没有早年 SteveJobs 的影子？）
所幸，Gillette 找到了 Nickerson 这个技术天才，后者改进了 Gillette 的原型和设计了整一套生产设备、工艺流程实现了规模化、低成本生产。（有没有 Apple 技术天才 Stephen Gary Wozniak 的影子？）
也遇到了成功管理者和职业投资人 Joyce，不仅提供了早年急缺的资金，而且带来了华尔街的人才，带来了专业化的管理，在管理上处处制约 Gillette，防止高速行驶的火车出轨。（有没有 Apple 早期投资人 Mike Markkula 的影子？）
事在人为。Gillette、Nickerson、Joyce 少了其中的任何一位，都没有现在的 Gillette。这就是团队的力量！
关于投资阶段
纵观 Gillette 百年历史，最好的投资阶段有三次：
1. 快速渗透期，从成立初到 1925 年，凭借好产品快速进入千家万户，增值几千倍；
2. 困境反转期，1940年到 1960 年，市场份额从 18% 重新回到 70%，估值业绩双击，增值上百倍；
3. 精简瘦身阶段，从 1985 年到 1997 年，也是估值利润双击，接近 20 倍（收入增长 1-2 倍，利润率增长一倍，估值增长 2 倍）
每次都是十年以上的机会，每次机会相隔 20 年左右。前两者的关键变量在于渗透率 / 市场份额，后者的关键变量在于利润率。
最差的阶段：
1. 壁垒消失阶段，1930年估值从 2.3 亿下降到 0.4 亿；
2. 经济萧条阶段，30 年代估值从 4000 万下降到 600 万。前者是条件 B 消失，后者是条件 A 减弱。
其他时间就是垃圾时段，基本上略好于指数。消费品一旦过了渗透率和市场份额后，要实现 10% 以上，比 GDP 高的发展，即使是剃须刀这么好的品类，也太难了。只能靠外延，但不是谁都是巴菲特。
关于变化与竞争
世界上不变的就是变化。
仔细看 Gillette 前，想当然认为剃须刀能有什么变化。但是一路走来，真是千变万化。简简单单的一把剃须刀已经经历了无数次革新。产品变化的背后在于新材料的发现（不锈钢），新工艺的实现（涂层，电脑设计）等等。除了产品本身，营销媒体变了，从报纸到广播，到电视，到互联网；营销载体变了，从军队，到体育赛事；渠道变了，从小店，到大客户，到现代零售系统，再到现在的网络。
Gillette 很幸运一开始抓住了报纸和军队建立了品牌，才让他熬过 30 年代，在 40-50 年代又抓住了电视和体育，重振雄风，之后又借助了现代零售系统。但是，最近因为没有抓住互联网时代，Dollar Share Club 通过网络 Membership 直销的方式，蚕食了 Gillette 的份额。
人们都说日本和德国的很多百年企业都是从一而终，在一个产品上做到了极致，所以就认为这就是企业百年的秘诀。看了 Gillette，再结合之前看的 IBM 和现在粗粗看的 Walgreens，我深刻感受到，这些企业能够百年的原因在于与时俱进。
Gillette如此，IBM 如此（IBM 始终服务客户的信息处理需求，但是现在的产品和商业模式和一百年前的打孔机没有任何关系），Walgreens 也如此（Walgreens 现在的门店形态、选址和一百年前截然不同，当年餐饮还占据门店收入的一半以上）。
历史是残酷的，时间不等人。每个变化对于企业来说都可能是一次重新排位。
生意如此，投资也如此。巴菲特强调护城河，就是找变化慢的、容易应对变化的企业；风险投资就是找顺应变化、颠覆现有生意的企业。看似不同，本质都是关注变化、思考变化，正反都是机会。
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热门新品1234567891012345678910 123 4 5 6 7 8 9 1018年时间，他将一家只有1名员工的公司，打造成了中国最大的剃须刀企业，年销30亿
一个人只要坚持不懈地追求，他就能达到目的。
小编今天要说一个人，他死磕起来，世界都要给他让路。
18年前他创办飞科，公司除了他只有1个员工。18年来，他死磕品质，只用最好的材料、最前沿的科技做最好的产品，下苦心的人，老天都不敢辜负。
日，飞科电器在上海证券交易所上市，上市一年后，飞科电器日前交出了第一份年度报告。据报告显示，2016年度飞科电器实现营业收入33.6亿元，同比增长20.89%，净利润6.1亿元，同比增长22.23%。
最大的赢家当然还属于飞科创始人兼董事长的李丐腾，从身无长物到执掌市值220亿的电器王国，李丐腾实打实的熬了18年。
路是人走出来的
李丐腾出生在浙江温州一户贫苦人家中，家里捉襟见肘的经济条件致使李丐腾的大学梦胎死腹中。
1992年，他高中毕业，拿着父母东拼西借凑的四十多块钱，出外谋生。刚出来的那几年，李丐腾吃了不少苦头，能赚钱的活他几乎都干了遍，打过油、卖过牛、当过仓库管理员，修过摩的，做过焊工。白天打工晚上摆地摊，这样的生活他整整过了6年。
1998年，27岁的李丐腾在温州一家百货公司的专柜里看到一款飞利浦的“双头旋转式剃须刀”，两千多的标价惊掉了他的下巴也让他看到了价格里潜藏的商机。
当年温州是剃须刀的主要生产基地之一，产量占据了全国的二分之一，可国产剃须刀的质量太差，而国内的中高端市场几乎都被外商把控。
李丐腾跃跃欲试，他要走一条同行不敢走的路：用国内最好的材料、最新的设计、生产出最好的产品、卖最高的价钱。
1999年，找到了产品落脚点的李丐腾创办了飞科电器，主营剃须刀。
李丐腾动作很快，没多久就做出了中国第一只双头电动剃须刀、三头旋转式剃须刀。
饥饿营销是发展的硬道理
产品出来之后，李丐腾带着自家研制的剃须刀去浙江义乌推销。当时飞科剃须刀定价37元，市面上的国产剃须刀只售7元，经销商一听他的报价，直接就下了逐客令。
出师未捷，李丐腾找遍了大大小小的经销商，无一例外地遭到了拒绝。被泼了凉水的李丐腾在旅馆懊恼了两天，第三天他再次出现在经销商面前，他对经销商说：“我把产品放到你们这里买，卖不出去不用付钱。”
经销商没有遇到过这样的事，象征性的拿了几把剃须刀，反正不亏本。
李丐腾心里打着自己的小算盘，国产双转头剃须刀独他一家，价格又比飞利浦便宜了几倍，会算账的人都会选择飞科的剃须刀。
一切都在李丐腾的预料之中，没几天经销商就打来电话要李丐腾供货。
可这些小订单不成气候，怎么才能把杠杆加大，把市场做大呢？
李丐腾的鬼点子格外多，有一次，经销商要订1000个双转头剃须刀，他佯称缺货，只能提供300台，经销商一看行情这么好，立即把订单加到2000个。
做生意也需要斗智斗勇。李丐腾的饥饿营销法顺利为飞科扩张了市场，建立了知名度。人有名了，就不愁生意。越来越多的经销商找上门让他供货，李丐腾的腰包也渐渐饱满起来。
2001年底，做生意仅3年的李丐腾就买了人生中第一台奔驰车。
物竞天择：快鱼吃慢鱼
2001年是飞科成立的第三个年头，根基还不是很稳，需要积累原始资本。可李丐腾倒好，不顾公司上下的反对，花重金投下了中央电视台黄金时段，为飞科做广告。
李丐腾不以为意，他觉得：做生意就像打仗，过去战场上通行的法则是“大鱼吃小鱼”，现在则被作战要素动态聚合的“快鱼吃慢鱼”取代。企业之间的较量也是如此，刚刚起步的飞科，只有“以快打慢”，抓住机遇占领市场，并在强势的进取中，实现产品、技术、人才、信息等各种要素的整合和改进。
李丐腾看到了中高端市场已经向他招手，只有把握好时机，迅速拿下城池，如果太早与国外品牌争锋相对，胜败就难说了，战机稍纵即逝，无风险不生意。
李丐腾的宝押对了，飞科凭借黄金时段的广告轰炸，成功把产品植入了老百姓的心中。
李丐腾的奇招格外多，一环扣一环，广告打开了飞科的知名度，2001年他率先斥巨资在全国各城市的大型卖场、超市做终端形象，慢慢淡出批发市场，开始在全国建立省区办事处与售后服务网点。
没过几年，飞科在全国拥有过10000多家终端卖场和300多家地级市场管理网店及400多家售后服务网点。品牌、市场一把抓，飞科真的飞起来了。
李丐腾出手不是一般的大气，连续在央视投了7年的广告，单单广告费用高达数亿元。上亿的资本砸出来的群众呼声也相当给力，当时人们只要提起剃须刀，想到的一定是飞科。
李丐腾的手腕高，飞科产品也格外争气。多年来，飞科凭借过硬的品质先后斩获多个奖项，“中国剃须刀十大知名品牌”、“中国五金名品”、中国剃须刀行业首枚“中国驰名商标”以及中国电动剃须刀行业标志性品牌。
飞科，飞起来之后，不可思议。
拆掉企业的围墙
知名度打上来之后，飞科产品的生产速度跟不上日益升高的市场需求。2003年，无数的经销商等着飞科出货，李丐腾的手机都被打爆了。
问题郁积可能会毁掉企业。生产速度对自产式企业太重要了，为此，李丐腾找到了2家年产值超千万的企业帮忙贴牌生产。
找上门求合作的李丐腾，想当然吃了闭门羹，他聪明别人也不傻。2家工厂老板明白：“解决了你的生产危机，你发达了，要是你半路把我甩下，我既失去了市场，又失去了你们的订单，工厂算是干到头了。”
李丐腾为了让工厂放心，拿出了公司核心技术的产品模具和60%的订单交给他们生产，还保证给他们10%的利润。
心都掏出来了，2家代工厂一琢磨立即答应合作。截止今日，飞科先后在上海、宁波、厦门、温州等地设立了8家OEM工厂，签约了五六百家配件供应商，李丐腾再也不用担心产能短缺的问题啦。
近几年，随着物价的攀升，许多小企业发展越来越艰难，可飞科OEM工厂的两家温州剃须刀企业，在短短的四年内，产值规模翻了两番，利润也尤为可观。
聪明的老板都不跟员工谈情怀，李丐腾跟员工谈的最多的就是分红。飞科内部，从基层到高管，他都一视同仁，他称大家共同创业，胜利的果实理应同享，这样的企业才能留住人心，才能整合资源。对资源的有效整合，最终让飞科集团成为了市场最亮眼的黑马。
国货大战洋品牌
人红，是非也多。2004年5月，“飞利浦”一纸诉状把“飞科”告上了法庭，理由就是飞科所生产的双头剃须刀侵犯了“飞利浦”的专利。
飞利浦的实力很大，当时看热闹的人都说李丐腾输定了。
李丐腾也不是一个善茬，他在庭上解释：其实我这个跟‘飞利浦’的完全不一样，他是两个头我也是两个头，就像汽车有四个轮子一样，汽车不可能做得像牛一样，或像发电机一样，那是不能开的。所以不能说我侵权。”按专利法，产品外观专利保护的是产品形状、图案和颜色，跟产品的结构和用途无关。
李丐腾立即为自己的一款“飞利浦”没有的剃须刀型号申请了专利，随后反将了飞利浦一军，他向国家知识产权局请求宣布“飞利浦”的外观设计无效，“因为它跟以前的剃须刀雷同。”
这场中外关于知识产权的官司整整打了一年半，最后以“飞利浦”起诉“飞科”侵犯专利无效告终，飞科再下一城。
飞科的百年品牌梦
伴随市场需求的增加，高速发展与用地紧张之间的矛盾显而易出。
在人多地少的温州，征地问题更加尖锐化，产能全靠自投太不现实。为了有效解决，李丐腾另辟蹊径，飞科的核心竞争力在于“品牌运营”和“技术研发”，有了这两个要素，其它的可以通过虚拟经营和资源整合来实现。
2005年，飞科开始扩展产品线，从单一的剃须刀向家用小家电发展，推出了电熨斗、电吹风等小家电产品。
在客观因素的制约下，飞科将计划生产的电熨斗和电吹风等小家电产品向全国进行招标，做外包贴牌生产。招标会来了不少中小型家电企业，最终宁波一家知名企业拔下头筹。据悉，宁波这家企业愿意贴牌加工就是因为看上了“飞科”的响亮品牌和良好的企业经营模式。
初战告捷，李丐腾又开始了新一轮的布局。2008年，飞科豪气收购5家同行企业，率先组建了无区域集团公司，与多家国内知名加工企业合作。飞科集团正式跨入了以技术研发和品牌运营为核心竞争力的现代管理企业。
李丐腾把飞科未来蓝图规划的很大，企业要做大，首先要具备核心竞争力，找到适合企业走的路。
以产品研发和品牌运营为核心，产品将通过集团下属子公司或OEM企业来生产，用最少的资源创造最大的价值，这就是李丐腾给飞科制定的发展理念。
他要创造一个属于中国人的最具价值的“百年品牌”，中国的品牌也可以向耐克、可口可乐等洋品牌那样，走出去，赚外国人的钱。
18年的野蛮生长才有了今天小编说的剃须刀的故事。
可李丐腾告诉我们的道理远比剃须刀锋利。
大家订阅各种鸡汤，创业故事，在互联网时代，我们似乎只能望着马云、马化腾的背影仰天长叹，看着任正非、孙宏斌们的讳莫如深更加彷徨。
创业的风口已经消失，靠创业一夜暴富的人好像成了遥不可及的寓言童话。
可消失了的风口挡得住我们一往无前的决心吗？
老天并没有给李丐腾多大的福利，可他却能在大家熟视无睹的家电上打造出了一个令人艳羡的企业，白手起家，没什么文化，趁势出击，一招登顶，更可贵的可能还是他记得感恩懂得回馈，这种创业思维实现了企业爆炸式的发展。
创业是艰难的，创业是辛苦的，可创业带我们的回忆是美好的。怕苦的人苦一辈子，不怕苦的人苦一阵子。生活我们没有靠山，所以我们是自己的靠山，艰难这东西，你弱它就强，你强它就弱。
明白这个道理，你就应当知道，创业给我们压力，我就还它以奇迹。
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来源：标王财经（ID：biaowang360）
作者：标王；图片来源网络（侵删）
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