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郑百文股份有限公司财务分析报告(doc13).doc 郑百文股份有限公司财务分析报告 编者按：ＳＴ郑百文的的巨额亏损一案及重组事项成为近期大家关注的焦点 ,清华大学经管学院学员在清华大学会计系博士生导师夏冬林教授、世界五大会计师事务所合伙人、特许会计师ＡｌｆｒｅｄＴ .Ｌ .Ｌａｕ先生及审计部经理王晔女士等的指导下 ,结合郑百文从 96年到 2000年中期的财务报告 ,进行一次追溯分析 ,现摘登供参考。 一、公司情况简介 郑州百文股份有限公司 ,是一家大型的商业批发企业。 90年代上半期 ,郑百文经营情况一直不错。 1996 年 ,经中国证监会批准发行Ａ股 ,在上海证券交易 所挂牌交易。 1997 年 ,主营业务规模和资产收益率等指标 ,在所有商业上市公司中排第一 ,进入国内上市企业 100 强。 1998 年 ,郑百文在中国股市创下每股净亏 2.54 元的最高记录。 1999 年 ,郑百文一年亏掉 9.8 亿元 ,再创中国股市亏损之最。 2000 年 3 月 ,郑百文刊登债权人中国信达资产经营公司要求其破产还债的公告 ,8 月 22 日起已暂停公司股票的市场交易。 二、财务分析说明 依据郑百文公布的 1996— 2000 年中期财务报告、会计师事务所审计报告 ,以及通过其他公开渠道取得的有关资料 ,对该公司进行 财务分析。需要特别说明的是： 1、财务报表和审计报告说明 （ 1）郑百文在 1999 年度财务报表附注中承认：部份会计记录混乱 ,会计处理随意 ,内部往来长期未核对清理。 （ 2）郑州会计师事务所、天健会计师事务所对其所做的 1998 年、 1999 年和 2000 年中期审计报告 ,均因郑百文“所属家电公司缺乏可信赖的内部控制制度、会计核算方法具有较大的随意性” ,以及“无法取得必要的证据确认公司依据持续经营假定编制会计报表”而拒绝发表意见。 （ 3）截止 2000 年 6 月 30 日 ,郑百文未能按期偿还银行借款已达 21 亿元 ,对该破产申请事宜及可能面对的由其他债权人提出法律诉讼所产生的后果 ,目前难以估计。 2、会计制度说明 郑百文在会计制度一致性上存在较大差异。公司对 1999年 12月 31日应收款项余额按一年以内 10％、一至两年 60％、二至三年 80％、三年以上 100％的比例计提了坏帐准备；对存货中家电类商品按 20％、其他商品按 10％的比例计提了存货跌价准备；对长短期投资分项以其可收回金额低于帐面价值的差额提取了长短期投资减值准备。但到 2000 年中期 ,却又大幅度改变了相关资产损失准备的计提方法 ,即暂不计提短期 投资跌价准备、应收帐款坏帐准备、存货跌价准备和长期投资减值准备。 3、有关结论说明 本报告主要是站在股东的立场上 ,分析其经营、管理方面存在的问题及亏损的主要原因。由于受资料、时间及其他条件的限制 ,报告得出的有关结论 ,可能存在着片面之处 ,请阅读者予以注意。 三、行业比较分析 要了解郑百文的财务状况和经营成果 ,有必要首先放在整个行业的大环境中进行比较分析。 1、行业比较说明 比较的范围选择是：商业板块中 20 家上市公司。这些公司是：武汉中商、武汉中百、昆百大、合肥 百货、华联商城、中商股份、百隆科技、青百Ａ、百大集团、王府井、杭州解百、重庆百货、兰州民百、东百集团、西安民生、中兴商业、豫园商城、益民百货、新华股份、津劝业。 比较的年度选择： 1998— 2000 年中期 ,其中每股收益的比较是 1995— 2000 年中期。 比较的指标选择：每股收益、主营业务收入、主营业务利润、应收帐款周转率、存货周转率。 2、行业比较结论 2.1、 1995— 2000 年中期 ,商业板块每股收益总的呈下降趋势。其中 1995— 97 年高度稳定 ,1998— 2000 年中期大幅下滑。郑百文每股收益 ,在 1995— 96 年与行业平均值接近 ,但在1998— 2000 年中期 ,不仅远低于行业平均值 ,也远低于行业的最低值。郑百文每股收益的下降 ,有大环境的影响 ,但更主要的可能是它自身经营管理中存在问题。 2.2、 1998— 2000 年中期 ,商业板块的主营业务收入平均值变动较小 ,变动幅度不超过 10％ ,但郑百文的主营业务收入大幅下降 ,下降幅度均超过 50％以上。 1998 年 ,郑百文主营业务收入居行业之首 ,但主营业务利润不仅远低于行业平均值 ,也远低于行业最低值 ,居行业亏损之首 ,这是极不正常的。 2.3、 1998— 2000 年中期 ,商业板块应收帐款周转率平均值呈减缓的趋势 ,但周转还是非常快的 ,1998 年为 52 次 ,1999年为 45 次 ,行业最低值也分别为 12 次和 10 次 ,而郑百文只有4次和 2次 ,显著低于行业最低水平 ,形成呆坏帐损失的风险很大。 2.4、 1998— 2000 年商业板块存货平均周转率虽呈减缓趋势 ,不到 1 个百分点 ,但郑百文存货周转率大幅下降 ,下降幅度超过 3 个百分点 ,这说明郑百文的营销方式或存货质量可能出现了问题。 从行业比较初步看出 ,1998 年开始 ,郑百文的每股收益、主营业务收入、主 营业务利润出现大幅度下滑 ,应收帐款周转率、存货周转率明显减缓。下面 ,有必要对其财务状况、获利能力、现金流量进行进一步分析。 四、杜邦财务分析 郑百文是一家上市公司 ,正常情况下应采用专门针对上市公司的财务分析指标 ,如价格 — 收益比率、股利收益率、市场价值与帐面价值比率等 ,但郑百文已资不抵债、面临破产 ,对该公司的财务分析不宜再用有关分析上市公司的指标。这里采用杜邦财务分析方法。 1、权益回报率（ＲｅｔｕｒｎＯｎＥｑｕｉｔｙ ,ＲＯＥ） 权益回报率是杜邦财务分析方法的核心 ,它反映了股 东投入资金的获利能力。 1999— 2000 年中期 ,郑百文所有者权益为负数 ,对这一时期的权益回报率分析已无必要。 1998 年出现严重亏损 ,权益回报率转为负数 ,每元所有者权益亏 11.48元。 1995— 97 年权益回报率上升幅度很大 ,分别为 33％和25％ ,但 1998 年就出现巨额亏损 ,权益回报率的这种大起大落 ,是很不正常的（详见附表 1）。 2、权益乘数（ＥｑｕｉｔｙＭｕｌｔｉｐｌｉｅｒ ,ＥＭ）、资产回报率（ＲｅｔｕｒｎＯｎＡｓｓｅｔｓ ,ＲＯＡ） 权益回报率＝资产回报率×权益乘数。要研究郑百文权益回报率的下 降问题 ,必须分别对权益乘数、资产回报率作一分析。 2.1、权益乘数 1999— 2000 年中期 ,郑百文的所有者权益已为负值 ,权益乘数指标已无分析意义。 1998 年 ,其权益乘数高达 54 倍 ,说明负债程度很高 ,尽管这会带来较多的杠杆利益 ,但也带来很大的风险。进一步看 ,1996 年以来 ,郑百文的负债急剧增加 ,资产负债率从 1996 年的 85％提高到 1998 年的 98％ ,1999 年更高达 199％。表明其举债经营的程度居高不下 ,财务结构极不稳定 ,最终导致资不抵债 ,无法持续经营（详见附表 2）。 2.2、资产回 报率 1998— 2000 年中期 ,郑百文的资产回报率均为负值 ,说明每元资产不仅没有获利 ,而且亏损巨大 ,最高时每元亏 0.75元。 1995— 97 年 ,资产回报率逐渐下降 ,1996 年下降幅度高达35％ ,这说明当时资产利用或成本控制发生了问题。后面的分析会进一步说明这一问题（详见附表 3）。 3、销售回报率（ＲｅｔｕｒｎＯｎＳａｌｅｓ ,ＲＯＳ） 资产回报率＝销售回报率×资产周转率 ,其中销售回报率＝净利润／销售收入。后一等式中的有关指标主要涉及损益表中的内容 ,下面按杜邦分析法逐一进行分析。 1998— 2000 年中期 ,郑百文净利润为负值 ,最高时每元销售收入亏 0.73 元 ,说明销售越多 ,净亏损越大。 1995— 97 年 ,销售回报率逐年下降 ,与 1995 年相比 ,1996— 97 年分别下降35％和 36％。 1998 年是转折点 ,销售回报率由盈转亏（详见附表 4）。 3.1、销售收入（ＳａｌｅｓＩｎｃｏｍｅ）、净利润（ＮｅｔＰｒｏｆｉｔ） 为分析销售回报率下降的原因 ,需要进一步分析销售收入和净利润的变化情况。 3.1.1、销售收入 1998— 2000 年中期 ,郑百文销售收入超常规下降 ,幅度 高达 50％左右 ,而 1995— 97 年销售收入又超常规增长 ,分别为 153％和 102％。销售收入超常规变化的原因 ,由于缺乏销售价格、销售数量和主要客户情况 ,这里难以准确分析。但 1996— 97 年销售收入的超常规增长 ,可能由于不正常的大幅度提高赊销力度 ,也可能由于不正常的大幅度降价 ,这些或会造成利润或会造成现金流量的不正常变动（详见附表 5）。 3.1.2、净利润 1998— 2000年中期 ,郑百文出现巨额亏损 ,而 1995— 97年净利润又超常规增长 ,分别高达 80％和 57％ ,这一变化趋势同销售收入的变 化趋势相似。这表明销售成本或流通费用方面出了问题（详见附表 6）。 3.2、销售成本、其他利润、流通费用 净利润＝销售收入－全部成本＋其他利润－所得税。销售收入已在前面作过分析 ,所得税率 1995 年以来没有变化 ,也不做分析。值得注意的是 ,郑百文是一家流通企业 ,销售成本取决于进货价格和销售数量 ,因缺乏进货价格、销售数量资料 ,无法分析销售成本。 3.2.1、其他利润 其他利润＝其他业务利润＋投资收益。郑百文的其他业务利润 ,数额相对较小 ,最高时 300 多万 ,最低时 100 多万 ,可见其他利润 主要受投资收益的影响。 1995— 2000 年中期 ,投资收益变化很大 ,如 1997 年投资收益盈利高达 4116 万元 ,1999年投资收益亏损 2085 万元。这说明投资收益对郑百文并不是一种稳定的利润来源 ,公司的盈利能力主要取决于主营业务的盈利（详见附表 7）。 3.2.2、流通费用 1996— 99 年 ,郑百文流通费用持续大幅度上升 ,环比上升幅度高达 70％以上 ,1999 年更高达 267.5％。 1998 年后 ,在销售规模不断下降的情况下 ,流通费用总额仍急剧增加。这些都说明郑百文在费用的预算管理和实际控制方面存在严重 问题（详见附表 8）。 3.3、销售费用、管理费用、财务费用 流通费用＝销售费用＋管理费用＋财务费用。下面分别作一分析。 3.3.1、销售费用 郑百文的销售费用占主营业务收入比重 ,1995— 97 年呈下降趋势 ,1998— 2000 年中期成倍增长。但郑百文的销售费用 ,早在 1995— 97 年就大幅度上升 ,分别高达 50.1％和131.7％（详见附表 8、附表 9）。 3.3.2、管理费用 1999年 ,郑百文管理费用急剧上升 ,达 5.31亿元 ,占销售收入比重高达 40.60％ ,主要是 提取了 4.74 亿元的“减值准备” ,这些“减值准备”本应分摊在以前几个年度 ,但以前年度均未提取。 1998 年管理费用上升 16％ ,而销售收入下降 52.4％ ,说明经营成果正在恶化 1995— 97 年管理费用占销售收入的比重有所下降 ,下降幅度为 0.3 个百分点 ,但管理费用增长幅度很高 ,分别为 44％和 13％。归结起来可以看出 ,1995— 98 年管理费用的管理上是有较大问题的（详见附表 8、附表 9）。 3.3.3、财务费用 2000 年财务费用大幅减少 ,主要原因是未计提应付中国信达 20 多亿元的相应利息。 1997 年财务 费用相对较低 ,重要原因是当年利息收入比上年增加 1018 万元（利息收入增加原因不详）。 1998— 99 年财务费用急剧增加 ,分别高达 810％和 173％ ,主要原因是支付逾期承兑汇票利息和罚息。这正好说明前面分析的权益乘数不正常的增长 ,过高的负债可能产生的财务风险 ,在这里成了现实（详见附表 8、附表 9）。 从主要涉及损益表这一部分的分析来看 ,郑百文的销售回报率 ,从 1996 年起逐年下降 ,而且下降幅度呈急剧加快的趋势。究其原因 ,一方面在销售收入上有异常的变化 ,主要表现是大起大落 ,说明它在营销策略、经营模式上存在很大 的问题；另一方面在流通费用上呈持续大幅度上涨 ,最初两年主要问题表现在销售费用上 ,后来两年管理费用、财务费用方面的问题更加突出 ,这说明整个费用管理都存在着使经营、财务陷入绝境的致命问题。 4、资产周转率（ＴｏｔａｌＡｓｓｅｔｓＴｕｒｎｏｖｅｒ ,ＴＡＴ） 上一部分提到资产回报率＝销售回报率×资产周转率 ,其中资产周转率＝销售收入／总资产。销售收入前面已作过分析 ,总资产周转率主要涉及资产负债表的内容 ,下面进行分析。 1998— 2000 年中期 ,郑百文资产周转率总体上呈迅速下降 ,资产周转速度越来 越慢 ,营运能力逐渐下降。其中 1997 年资产周转速度加快近 45 个百分点 ,主要源于销售收入增长102％ ,远大于总资产的增长速度 60％。如前所述 ,总资产的增长已大大快于所有者权益的增长 ,给企业带来很大财务风险 ,这里还可以看到 ,销售收入增长更大大快于总资产增长 ,这很可能给企业带来更大的经营风险。下面逐一进行分析（详见附表 10）。
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上传者：ppkao
卷面总分：140分
试卷类型：企业管理咨询案例分析模拟试题
所需费用：10元
是否有答案：有
作答时间：90分钟
企业管理咨询案例分析练习题(一)
企业管理咨询案例分析练习题（一）问答集题：&案例分析1（1）
A公司是一家以研发、制造、销售建筑模网产品的中外合资企业，成立于1997年，注册资本3000万元。1998年，A公司从国外引进了建筑模网生产技术和模网专用设备制造技术。由于该技术刚刚引入国内，认知度不高，产品主要定位于国外大型企业、中外合资企业和资金实力雄厚的国内企业。2000年，A公司依托国内知名建筑科研设计机构，成功研发出具有自主知识产权、达到国际先进水平的第二代建筑模网；模网专用设备也开始批量制造，并出口俄罗斯等国家。公司逐渐形成了从研发、设计、模网生产到专用设备制造的完整体系。
A公司产品属于模网混凝土剪力墙结构，主要适用于多层、小高层及别墅等民用住宅。在市场上与模网混凝土剪力墙结构构成竞争的主要有混凝土小型空心砌块承重结构、现浇框架结构、框-剪结构等。其中现浇框架结构与框一剪结构是我国建筑市场上的主要建筑结构形式，其市场应用比例一般在60-90%之间。
在国家发布的《当前优先发展的高技术产业重点领域指南》中，新型墙体材料已被列入我国高技术产业发展重点。建筑模网作为一种新型墙体材料，具有节能、环保、抗震等优点，模网混凝土剪力墙结构在各项性能指标上优于其他建筑结构，建筑模网技术发展迅速。但应用建筑模网所需的施工技术与传统施工技术存在较大的差异，要求施工人员具备有一定的技术和经验，并熟悉建筑模网墙体材料的性能和技术要求，否则在施工中会出现质量问题，影响施工进度，增加施工成本。
墙体材料的主要销售对象是房地产开发商和建筑承包商，因受资源、运输成本等条件的影响，新型墙体材料行业呈现较强的地域性特点。由于某些建筑市场上招投标行为不规范，加之房地产开发商、建筑承包商、施工技术人员、住宅用户等对新型墙体材料还不甚了解，对使用这种技术心存疑虑，因此新型墙体材料的推广应用受到一定程度的影响。为此，国家有关部门专门下发通知，要求新施工的建筑项目必须使用相当比例的新型墙体材料，并给予政策上的优惠。2000年以来，全国各地以生产建筑模网的企业开始大量出现。
A公司在成立之初，投入了大量的研发资金，产品成本较高。当时该公司产品处于国内独有地位，产品销售增长较快。公司现有3名销售人员，负责销售合同管理、发货和货款催缴工作，销售的方式是参加行业组织的产品订货会。
2002年，随着建筑模网生产技术的日趋成熟和日益推广，以及行业进入门槛的逐步降低，建筑模网生产企业越来越多，产品差异化程度逐渐缩小，建筑模网的市场价格也不断降低。虽然近几年国内建筑市场发展迅速，建筑模网的市场应用比例逐年提高，但A公司的经营情况却不理想。A公司年生产经营情况见下表。
A公司年生产经营情况表
模网销售量（万平方米）
模网专用设备销售量（台）
销售额（万元）
净利润（万元）
550问答集题：&案例分析2（1）
A公司是一家2002年成立的民营企业。该公司从事的业务是开发基础教育辅导教材，并与出版社合作发行。截至2006年底，公司员工从初期的15人发展到210人，出版教育类图书700余种，建立全国销售代理网点800余家，年发行图书销售收入近3亿元人民币。
公司在4年多的创业发展历程中，始终紧跟国家教育改革的趋势和潮流，为全方位提高图书的品味与品质，公司还积极引进国外多名专家参与教材的研发工作。
在图书销售渠道方面，公司设有销售部，拥有自己的销售队伍，采用直销（教育局系统）、代销（新华书店系统）、包销（其他出版社）、发展民营书店、个人代理商等多种销售方式，促进了公司的快速发展。
公司积极探索和创新，建立起一套独特的责任编辑负责制和“三审制”，缩短了编审的工作流程，大大提高了图书出版的质量。
公司刘董事长今年50岁，军人出身，工作雷厉风行，有很强的经济头脑和市场意识，喜欢独断专行。经过多年在市场上的摸爬滚打，刘董事长积累了较丰富的市场经验，建立了广泛的社会关系，公司许多项目的成功都离不开他的精心策划和组织。
公司实行“超扁平”的组织管理模式。为了全面掌握销售渠道和客户关系，把握有价值的信息，及时做出决策，刘董事长规定在所有销售代表的名片及所有对外的宣传资料上都印有他的联系方式和电话。至今他仍坚持战斗在市场的最前沿，他大部分时间出差在外，往返于不同地区、不同客户之间，员工称他为公司最忙的业务员。
公司设有董事会，董事会由刘董事长、其妻子和女儿等组成，其弟弟担任监事，刘董事长兼任公司总经理。刘董事长在公司掌握着包括人事、财务、采购、编辑、营销等各个方面的绝对决策权。在决策前，刘董事长有时也听一听相关员工的意见，一般不进行正式讨论，不同意见常常听不进去，决策经常是“朝令夕改”，随意性很大。
公司办公室仅有1人，由总经理助理兼任；该部门没有会议管理、公文管理、工作督办和检查等职能，所有证照印章均由财务部管理；总经理助理日常工作主要是协助总经理处理有关编辑的工作。公司共有4名司机，1人归前台调配，其他3人与库房人员共同办公，出车任务由司机之间相互协调。
公司设有语文、数学、英语、物理、政治等5个编辑室和1个美编室，共有编辑人员110名。整个编辑系统由总经理助理和总编辑室主任共同负责，既便如此，还是有许多事情管不过来。各编辑室工作忙闲不均，有的编辑室加班加点工作，有的编辑室常常无事可做，因没有建立一套有效的考评制度，难以准确评价编辑部门和编辑人员的工作业绩，在一定程度上抑制了编辑人员的积极性。由于美编室未设主管负责人，图书封面设计、美工设计、编录等工作均由各编辑室直接安排。
公司众多事情均由刘董事长一人包办，员工之间的问题、部门之间的协调均需要刘董事长出面。如果刘董事长需要开会，临时通知有关部门；如果刘董事长看到员工工作不够努力，便直接过问；如果需要制订管理制度，便亲自起草，打印后张贴在墙上。刘董事长一旦出差，整个公司几乎处于“无政府状态”。
公司没有专门的人力资源管理部门，新员工无人培训和指导，员工流动率很高。刘董事长的用人原则是“忠诚第一、能力第二”，公司保留下来的老员工事事都请示刘董事长，完全根据刘董事长的指令行事，一旦遇到新问题或突发事件，往往手足无措。近70%的员工反映:公司的事业前景非常好，具有很强的吸引力，但公司“待遇不留人”、“管理不留人”、“氛围不留人”。
公司每年盈利多少、亏损多少，哪个项目盈利、哪个项目亏损，新项目的投资成本和收益预测等问题都没有准确数字或报表。
刘董事长逐步认识到，公司规模越来越大，事情越来越多，很多事情和问题的处理已力不从心，如得不到及时解决会严重制约公司进一步的发展，于是请来了咨询公司。问答集题：&案例分析3（1）
A公司是国内重型汽车行业的骨干企业，属于国家大型企业。公司始建于1968年，经过将近40年的发展，目前具有完整的产品设计、生产制造、检测调试和监测系统，产品覆盖军用越野车、重型载货车和高档客车三大类十五个系列150多个品种。
一、A公司现行的生产方式
A公司现行的生产管理方式源于上世纪八十年代机械工业部所制定的传统模式，虽经历了改革开放和市场经济的洗礼后，有一定的变化，现在是计划与市场相结合的方式。公司现行的生产方式是由其生产任务决定。公司现在的生产任务分为军品和民品两类产品，军品严格按计划生产，即上一年底制定出下一年的年生产任务，下一年按计划生产，每年的计划通常数量变化不大，变化部分也就是军品品种或数量的极小变动；民品分为按计划生产和按订单生产两类。民品的计划主要依靠计划员按经验凭直觉进行协调，制定出各月的生产任务并投入生产。所谓的直觉是指根据前一个月的销售状况而估算的一个趋势值。民品的订单则是面向市场的部分，这一部分在销售公司与客户签订的合同或谈成意向后下达的生产任务。
二、A公司目前面临的现状 1．生产情况
A公司现行的生产方式下，生产任务相对均衡，当没有销售指标时，车间继续进行生产以减轻生产任务集中时的压力，这时车间以生产一定数量的各类成品车和大量的半成品车（即二类车）为生产任务，这样不会产生生产任务时松时紧，加班作业和休假轮换的情况，但也造成了库存的增加以及资金的占用。公司的成品车，包括二类车（即半成品车）的生产装配完成后，买方在订车合同中往往对某些大件，比如生产厂家、出厂批次等因自己的喜好或习惯有一些特殊的要求。这常常使得已入库的成品或半成品返回总装线拆卸后进行重装，这样不但会使得工序增加，成本提高，而且也常常会因一些破坏性的拆除或磕碰而产生一些不必要的损失。
2．库存情况
A公司的零件库存按外购件和自产件分类存放，外购件指由协作厂、合作厂采购来的零部件，它存放于配套库。在A公司，自产零件种类较多，但多为一些小件、通用件和技术难度不是太大的零件。绝大多数的大件均来自协作厂。采购件与自产件的比例大概为7:3。
配套库的分类按A、B、C分类进行，所谓ABC法，也就是零件的资金占用量大小法，公司零件分类如下:
A．甲类件（重要大件）
单价≥1000元 B．乙类件（次要中件）
100元≤单价＜1000元 C．丙类件（小件）
单价＜100元
2007年一季度各种类别的品种数量和资金占用量
占总消耗金额（%）
另外，在2006年的年终报表中，公司的工业总产值为96267万元，销售收入为97639万元，资金总额为168773万元，库存资金占用23268万元，净利润1455万元。其中库存包括产成品车、半成品车、零配件库存等存货。
3．供应商情况
公司的协作厂和合作厂分布在全国各地，东北、华东、华南、西南均己涉及。个别的合作厂分布在公司周围较近的区域。根据统计，在公司的总装线上，有60%为外购件，在内装线有75%以上零件为外购件。
4．质量情况
对公司月份延误生产问题出现的频率高低和轻重统计如下:A类件共缺少10种84件；B类件共缺少14种176件；C类件共产生质量问题31件/次；装配线出现问题2次。
这些问题的出现，常常导致公司每月都有一定数量的车未能按计划下线和入库，延误公司产品的交货时间。问答集题：&案例分析4（1）
A公司是某市一家中等规模的私营企业，拥有职工800余人。公司在90年代初创立时，主要给其他企业做OEM（贴牌生产），生产一些通用性强的电子零部件，品种不多，设计定型，新产品也很少。当时公司分设开发、制造、销售等部门，其中制造部是主要的。开发和销售部都不大，开发部隶属于技术科，销售部门和供应部门合并在一起，统称供销科。开发部门担负的新产品开发工作很少，主要是按照生产部下达的任务，对现有产品的设计和工艺进行改进。销售部门工作也不多，主要是签订合同，跟催和交接货物。这三个部门分开设立，彼此间依赖程度不大，主要通过计划和统计手段（新产品研制计划、生产作业计划）进行相互沟通和协调。
90年代后期，随着国家经济体制改革的推进，A公司开始感到了市场的压力，市场竞争日益激烈，竞争对手主要是新兴的乡镇企业。这些乡镇企业生产同类的电路测量仪器，产品设计新颖，生产成本和销售价格却很低。该市的交电公司不再对A公司的产品实行包销，而是实行择优订货的方式。市场形势迫使公司改变经营战略，采取先进技术，加快实现产品的更新换代，并增加产品的规格和系列。为此，A公司大力加强了研发部门和销售部门的力量，分别从技术科和供销科中独立出来。组织结构调整后，公司感到开发、制造、销售三个部门间的沟通和协调不畅。在新产品的研究开发中，从一开始有些新产品就不符合市场需要，或是由于企业生产技术条件欠缺而无法正常投产。最主要的问题还是在于试制周期太长，从研究到投入市场的中间环节太多，结果投入市场晚，失去了本应占领的市场。经过研究分析，公司认为周期太长的主要原因是上述三个部门之间相互提供的信息不及时，试制周期各环节上三者之间的协调和衔接不好。现在三个部门的相互依赖性提高了，而原来的组织结构适应不了新的要求。问题和原因找到了，企业决定，原来设置的三个部门不变，但要加强协调，于是增设3名项目经理，分别负责新产品在试制过程中各环节间的衔接和协调的问题。组织改革之后，效果不错，新产品试制周期从原来的一年缩短到平均半年左右，企业领导对此感到很满意。
2003年左右，情况又有了变化。一方面，经过几年来的发展，公司规模已扩大到了1500人；另一方面，电路测量仪器的市场趋向饱和，市场空间有限。为谋求企业进一步发展，企业领导决定发挥本企业的技术、人才、资金比较雄厚的优势，在维持原有产品生产规模的同时，打入电子医疗器械及办公用品电子产品两个新的市场。为此，进一步扩大和加强了研究开发部门，适当充实了制造和销售部门。现在遇到的问题，还是三大部门的协调问题。一位副总经理总结说:“产品开发部没有研制出完全符合市场要求并能及时投放市场的新产品，特别是原来缩短了的试制周期又拉长了。”分析原因，试制车间主任的讲话具有代表性。他说:“现在新产品试制的战线拉得太长，计划书下来，同时要试制的品种很多，时间都很急，车间没办法，只好什么方便先干什么。结果，这个新产品在样品试制这个环节上被卡住了，那个产品在成批生产时卡住了。各项产品的试制周期都拉长了。”公司经过研究，根据企业进一步发展的需要，决定对组织结构作重大的改革，将原来按职能分段设部的结构改为事业部制，分设电路测量、医疗器械、办公用品三个事业部。每个事业部都有自己的开发、制造、销售等部门。按总经理的话说:“要组成电路、医疗、办公三条龙，大大加强产品在开发-生产-销售之间的协调，各事业部对自己分管的产品实行一条龙管理”。改革后，新的组织结构要求每个事业部独立经营，这与过去的做法大不一样。公司运行近一年，取得了较好的效果。一个突出的表现就是新产品试制周期加快了，有两种产品只用了三个月就投入了市场。问答集题：&案例分析5（1）
某生产纯净水的公司，属于某国营企业的下属单位，有员工15人，原挂靠主业，从来没有真正考虑过销售的问题。随着企业改革的不断深入，纯净水公司面临着走向市场、自负盈亏和自我发展的形势。
在公司进行机构改革领导竞争上岗中，王某以拥有企业管理本科学历和年轻的绝对优势当选为企业经理。他认为，凭借自己的管理知识和工作热情，一定可以提升公司现有的管理水平，并取的良好的工作业绩。水厂员工也对新上任的经理充满了信心。
王总经理首先对所在企业的现状进行了详细调查，深入与企业员工们进行交流，从中了解到企业销售面临的竞争压力很大，在本区域有很多知名品牌的纯净水与本企业竞争，而本公司的纯净水从口感、类别和服务方面都不占优势。他亲自品尝了本公司的纯净水产品，发现口感中有轻微的苦涩感，而且由于原先主要供应主业单位饮水，水的装配品种只有大桶和瓶装整箱配送两种模式，且根本没有质量和服务的内容。
王总经理召集全体员工进行讨论，确定了公司改善和发展的计划。决定从改善水质和打开市场为突破口。公司员工在总经理的热情感染和激励下，纷纷为公司发展和提升献计献策。
王总经理首先根据人员优势特点对相关人员进行授权，确定了打开外部市场的主要人员，并制定了相应的提成政策以鼓励大家的积极性。为了保证公司纯净水口感好喝，请相关专家对水质进行分析和研究，找出了口感不好的关键问题，为此经过专题研究，投入相关的设备彻底解决了这一难题。大家喝着自己生产的甘甜的纯净水，都无比的高兴和喜悦。
为了公司的纯净水有一个崭新的开端和很好的未来，王总经理还请专业人员为产品设计了新的包装和商标。在王总的带领下，公司的员工也工作热情高涨。随之而来喜讯也接踵而来，公司接到一个大的生产订单，但由于自己公司人员少，而订单的交付日期又紧张，为了按期完成订单任务，王总经过思考，决定聘请十名临时工。同时把加工时间由原来的一班8小时改为三班24小时轮换生产。由于时间紧、任务重，再加上大家认为整个生产过程没什么难度，临时工在没有经过任何培训教育、只了解基本操作的情况下就投入了生产工作。
订单任务终于如期完成，王总感到十分轻松，公司员工也感到万分高兴。大家都坚定地相信，以现在这样的发展，公司前景很好。
但在纯净水送到客户手中不到一周时间，一个意外消息几乎让王总窒息，客户要求全部退货。客户退货的理由是:在整箱纯净水里装有被打开的瓶装水。王总实在不敢相信这个事实，经过对员工的调查，终于了解到，是所雇用的临时工在装箱时，由于疏忽将自己打开饮用的瓶装水装进箱中。由此对公司造成了巨大的影响，损失十分惨重，由于媒体的报道，公司后续的订单也受到很大的影响。问答集题：&案例分析6（1）
A公司是某省烟草公司直属的地级市公司，管辖11个县、区烟草公司，烤烟生产和卷烟销售并行发展，在国家现行烟草专卖体制下保持政企合一的管理体制。该公司近年来发展速度很快，每年利润增长率达到15%左右，是当地财政的主要支柱，年上交税收占全市财政收入的四分之一。
公司现任王总经理是在2004年到任的，时值烟草组织体制变革，县、区公司撤消法人资格，市公司成为法人经营主体。王总到任后，集中精力拓展重点烟叶基地建设和“两烟”业务。经过两年的努力，2006年公司生产和销售取得可喜的成绩，得到省公司的认可。但是，随着业务和公司经营规模的发展，王总发现，公司的内部管理存在很多问题，在一定程度上制约了公司的发展。
2004年，县、区公司取消法人资格、市公司成为法人经营主体后，县、区公司的主要经营业务权限集中到市公司。按照上级公司的要求，A公司成立了烤烟技术推广、卷烟营销、生产物流、财务结算、人力资源开发等五大职能中心，分别对县、区公司进行管理。这些职能中心原是A公司的职能部门，不做具体经营业务。在A公司被确定为经营主体后，各部门的职能发生了很大变化，全公司主要经营业务的职责和权限分别收归到了这五个职能中心。如烤烟技术推广中心，不仅负责卷烟和烤烟技术的研发，还负责全系统卷烟和烤烟技术的推广；卷烟营销中心，不仅负责全市烟草市场的管理和拓展，还负责全系统卷烟和烤烟的统一销售；生产物流中心，不仅负责编制全系统的生产计划，组织协调生产，还负责全系统各种专卖物料的统一管理和配送。11个县、区公司主要职责是按生产计划保质、保量组织完成生产任务。
虽然五个职能中心的职能发生很大的变化，但各职能中心内部的组织结构、岗位设置、人员配置基本没变。员工不清楚哪些工作需要请示，向谁请示，又有哪些工作是自己可以决定的。对自己所在的岗位价值究竟有多大，未来晋升方向是什么，员工也没有清晰的认识，更没有部门经理的指导。公司仍存在着工作责任大小一个样，干好干坏一个样，干多干少一个样的现象，员工的积极性和责任心受到影响。
在绩效考核方面，无论是对部门领导还是对员工，其考核内容均为德、能、勤、绩等四个方面。考核标准定性的多、定量的少。部门经理在考核员工时，更多的是凭印象、感情打分，大部分员工考核结果都是“优”或“良”。因为每次考核结果都差不多，既不影响员工升迁，也不影响员工的工资待遇。部门经理每年都是例行公事，只是将考核结果简单汇总交人力资源开发中心存档。
在用工制度方面，公司整个系统正式在编人员为2000人，因工作需要又受上级公司编制的限制，多年来除正式员工外，还招用了大量不同身份、不同等级的三产工和聘用工。截至2006年底，公司整个系统的正式员工、三产工、聘用工分别占总人数的30%、18%和52%。三种不同身份的员工待遇相差悬殊，即使同一岗位，薪酬水平和福利待遇也不相同，由于同工不同酬，三产员工和聘用员工意见很大，工作责任心和积极性受到一定的影响。
面对这些问题，王总经理一筹莫展，希望管理咨询公司帮助解决问题。问答集题：&案例分析7（1）
A公司是一家研制、生产、销售动物饲料、微生物饲料添加剂、动物疫苗和动物疫病诊断试剂等生物高科技产品的民营企业，于1994年成立。注册资本3100万元，其中B市政府的创业投资1500万元，民营企业C投资1600万元。2005年末总资产4500万元，净资产3400万元，主营业务收入2500万元，净利润70万元。
A公司管理总部在M市，拥有一家生物技术研究中心（M市动物生物制品工程研究中心，国家级科技产业化基地），负责进行生物技术产品的研发。A公司李董事长原在某大型跨国饲料企业集团任销售经理，社会网络资源丰富，一方面有许多技术背景深厚的老师和同学掌握生物技术前沿，另一方面还有一批政府背景的同学和朋友，可以获得技术研发的政府资金和政策支持。
A公司成立之初，主要研制和生产经营动物饲料，主要是猪、牛、蛋鸡等分种类分阶段的预混料、浓缩料、全价料（三者的关系可以简单理解为:全价料是产成品；浓缩料是全价料的半成品，养殖户可以在饲料公司业务员的指导下给动物饲喂；预混料是浓缩料的半成品，养殖场有技术员，所以一般是小饲料厂和养殖场购买预混料；三者相比，预混料技术水平最高，毛利率最高；预混料、浓缩料和全价料的毛利率分别为6～8%，4～6%，2～4%）。经过十几年的发展，A公司的饲料产品市场逐渐扩大到东北三省，分别由三个销售分公司负责，同时在辽宁省和吉林省有两个饲料生产基地，产能达到预混料2000吨/月，浓缩料8000吨/月。虽然市场反映A公司的产品质量较好，但由于销售队伍和销售策略等原因，其饲料产品市场份额一直不高，每个销售分公司的产品销量一直徘徊在300吨/月左右，而同行业市场领先者的同级公司销售量可以达到3000吨/月。
5年前，李董事长看好微生物饲料添加剂行业新，利润高（毛利率20～30%），市场机会多，于是申请设立了生物技术研究中心，并成功研制出几种微生物饲料添加剂（这些添加剂一般是饲料厂、养殖场的原材料，也可以单独销售给养殖户作为调节动物体质的保健品）。由于该行业市场尚不成熟，销售情况不太好，目前主要添加于本公司的饲料产品中，增加了本公司产品的技术含量，提高了产品档次，同时少量销售给公司的养殖场客户。因为本公司客户少、饲料产品销售量不高，添加剂产品仍处于亏损状态。
两年前，李董事长又看好兽药行业，尤其是动物疫苗和动物疫病诊断试剂，这属于高科技产品，在我国尚属导入期，A公司的社会网络资源能够协助研制某种动物疫苗和动物疫病诊断试剂，于是A公司又自己投资并成功申请到国家、省、市政府技术创新资金，正在研发该种动物疫苗和动物疫病诊断试剂，目前已经完成试验室研发，正在进行临床前大样本试验。市场中尚无这种兽药产品，如果A公司研制后成功上市，则A公司将垄断供应该产品。
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