中国企业实施供应链管理的理论和实践研究
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中国企业实施供应链管理的理论和实践研究
供应链管理是对管理理念和管理思维的创新。这一管理模式兴起于20世纪90年代，在西方国家得到了广泛的应用和发展，并取得了显著的成效。英国著名供应链专家马丁·克里斯多夫(Martin. Christopher)曾说“市场上只有供应链而没有企业”，“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争”。近几年，中国理论界对供应链管理的研究取得了很大的进展，但企业界对供应链管理的应用却步履维艰。只有极少数大企业如海尔集团成功地实施了供应链管理。文章的写作目的就是探讨如何成功地构建中国企业的供应链管理体系。
本文首先论述了供应链管理产生的背景和发展的环境及条件，认为供应链管理是现代企业寻求发展的必要途径和必然手段。然后对供应链的概念和供应链管理的概念进行了深入地探讨，并认为“系统”思想、“合作”思想和“共赢”思想是供应链管理的核心思想，阐明了在新经济时代企业实施供应链管理的重要意义，并进一步分析了成功构建供应链管理的核心要素要求（战略合作伙伴关系、业务流程再造、核心竞争力和信息技术）以及国内外优秀企业实施供应链管理的成功经验。在此基础上得出了文章的最后一部分，也是本文突破的难点和创新点：中国企业实施供应链管理的主要问题分析和对策。这一部分主要从系统的观点出发，深入分析了供应链系统的元素——企业、系统的结构——空间结构和时间结构，以及系统的环境——政府和市场，找出了中国企业供应链管理的发展在元素、结构和环境这三个方面分别存在的问题，并提出了相应的对策。希望这些对策能为提高中国企业供应链管理水平做出一点贡献。
关键词： 供应链，供应链管理，业务流程再造，核心竞争力，业务外包，
Supply chain management is the innovation of managerial concept. This managerial mode was sprung up in 20th 90's, and was extensively used in the west countries and brought remarkable achievement. Martin. Christopher, an English famous supply chain expert, wrote in his book “There are only supply chains but not businesses” and “the competence is not among businesses but among supply chains in 21th century”.In recent years, our country's scholars have made great progress in the research of supply chain, but there have being many difficulties in the businesses to apply this theory. The purpose of writing this paper is to probe how to structure our country's supply chain management system successfully.
In the first chapter, this paper discusses the produce background and development environment of supply chain management .This paper thinks supply chain management is the indispensable means for the development of modern businesses. Then the concepts of supply chain and supply chain management are deeply discussed and system idea, cooperating idea, and win-win idea are thought the most important ideas of supply chain management and the great significance is demonstrated bringing to the businesses which put the theory of supply chain management into efect. In the second chapter, this paper deeply analyzed some key elements (supply chain strategic partnership, business process reengineering, core competence, information technology) for structuring supply chain management. In the third chapter, some international successful cases of supply chain management are cited and analyzed. On the basis of these, this paper goes into the last part which being the most important and having many innovations part: analysis of the major difficulties and counter measures. In this part this paper using system theory deeply analyze supply chain system's element- enterprise, system's structure- space structure and time structure, system's environment- government and market. This paper finds major problems in these three aspects and also gives some counter measures. We hope those measures can promote the development of our country's
supply chain management.
Key words: &supply chain, supply chain management, business process
Reengineering, core competence, Outsourcing, system
21世纪是新经济的时代。经济的全球化、市场的一体化趋势日益加强，全球信息高速公路——国际互联网的全面建立，导致了信息高度的透明化和传送的瞬间化，电子商务应运而生，市场状况变化莫测，顾客需求更加多样化和个性化，结果使市场竞争更加激烈和复杂。在此情况下，传统的仅仅关注企业内部资源和竞争力的管理模式已无法适应新的竞争形势。
供应链管理的产生顺应了时代的要求，它不仅关注企业内部的资源和竞争力，而且关注企业外部的资源和竞争力，强调在整个供应链上对资源和竞争力进行集成，是一种新的管理思想和方法。通过供应链管理能够使供应链上所有节点企业形成一种开放式的、利益一致的、信息共享和共赢的企业与企业之间的关系。在供应链中，各厂商之间通过资源的充分共享，减少从原材料供给到供用户消费的最终产品形成的整个过程的运营总成本，缩短各中间厂商在生产过程中的提前期，加快市场的响应速度，减少该过程中厂商所面临的不确定因素。
中国企业传统的管理体制和运作模式与供应链管理模式相差甚远，无法适应供应链管理的要求，影响了中国企业在国际市场上的生存和竞争能力。因此，研究供应链管理，对中国企业打破“大而全、小而全”的模式，走向国际市场，提高在国际市场上的生存能力和竞争能力，有着重大的理论意义和现实意义。
国际上对供应链管理的研究主要是视其为一种战略性的管理体系，从全局和整体的角度去把握，而不是一种单纯的操作性方法。国内对供应链管理的研究才刚刚起步，主要集中在供应链上的一部分，如商品配送、电子商务、第三方物流等，很少考虑供应链管理的战略性问题，并与中国的实际情况联系不够紧密，这是导致理论与实践脱节的重要因素。因此，本文重点探讨了供应链管理在中国发展的困境及解决对策。
供应链管理概述
供应链管理的产生和发展
1.1.1供应链管理产生的背景
供应链管理的产生是传统利润源的枯竭,经济组织寻找新的利润源的结果。
20世纪80年代以前，由于新的制造技术和战略(如适时制造1、看板管理2、精益制造3、全面质量管理4等)的产生，企业的生产成本得到了大幅度的降低，竞争优势有了明显的提升。这些新的制造技术和战略在当时成为企业的重要利润源泉。于是，企业纷纷将大量的资源投资于实施这些战略。然而，在过去的几年中，许多企业己经尽可能地降低了制造成本。这一传统的利润源泉给企业带来的利润越来越少，逐渐枯竭。这一现象引起了企业界和学术界的共同关注，人们认识到企业要想进一步增加利润和市场占有率就必须寻找新的利润源。
20世纪90年代以来，随着传统利润源的萎缩，为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户需要的潜力从而寻找到新的利润源，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品的供应环节和整个供应链系统。供应链管理这一新的管理理念应运而生，并逐步得到发展和完善。加拿大不列颇哥伦比亚大学商学院的迈克尔·特里西韦教授研究认为5，对企业来说，库存费用约为销售额的3%，运输费用约为销售额的3%,采购成本占销售收入的40%—60%左右。
一些企业通过有效的供应链管理已经能够大幅度地增加收益或降低成本。惠普、爱立信、数学仪器公司、宝洁公司等世界著名大公司都已采用了这种管理新方法，并因此增强了国际竞争力。据宝洁公司透露，他们能够使其零售客户在一定时期内节约了数千万美元，其方法的实质在于制造商和供应商紧密地合作。共同创造商业计划来消除整个供应链中浪费的根源。实践表明，供应链管理这一新的管理模式，可以使企业在最短的时间内找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，受益的不只是一家企业，而是一个企业群体。供应链管理可以被认为是21世纪企业利润增长的新源泉。
1.1.2供应链管理发展的环境
第一， 供应链管理发展的宏观环境
首先，科学技术的进步。历史进入20世纪90年代以来，飞速发展的科学技术为供应链管理营造了良好的发展环境。近年来，电子数据交换技术、条码技术的应用增强了信息传递的准确性、及时性和可靠性，使信息代替库存成为可能，极大地推动了供应链管理的发展。电子商务与供应链管理集成软件的开发，也给供应链管理的发展带来了新的机遇，可以通过电子数据交换与供应链成员共享信息。零售商与卖主之间直接进行信息交换，提高了物流效率和对日益增长的客户服务的支持水平。越来越多的企业将Internet引入供应链领域，借助电子商务来降低企业的运行成本。
其次，经济一体化趋势的加强。经济一体化是当前世界经济发展的基本趋势，它的本质是以投资、贸易、金融、技术、人才自由流动与合理配置，推动生产力快速发展。从GAIT到WT0，从APEC清迈宣言的相互货币支持到欧元启动，到目前为止，世界己经创造出了130多种全球性和区域性的经济一体化方式6。经济一体化趋势的加强也要求企业在更大的范围和更高的层次上进行竞争。福特T型车时代7既造汽车，又开矿炼钢，也经营橡胶园提供制造轮胎用的橡胶，还经营牧场提供生产汽车坐垫上的羊毛，这种大而全、小而全的“纵向一体化”生产方式的竞争力己渐趋弱化。取而代之的是跨行业、跨地区的“横向一体化”协作生产模式。可以说经济一体化潮流已经成为供应链管理发展的动力因素。在这种经济一体化潮流的影响下，企业之间的合作正日益加强，每个企业都只是突出自己的核心业务来提高企业的核心竞争力，至于非核心业务，则外包给业务伙伴。例如，美国通用汽车公司组装厂为了把主要精力用于推车组装业务，不惜把每年数亿美元的配件生产业务转包给系统供应商DELPHI,并使DELPHI的业务独立出去。通过非核心业务的外包建立一个良好的供应链体系，使每一个节点上的企业都能轻装上阵，提供其业务范围内质量和价格方面都最有竞争力的产品和服务。这样既可使产品的质量达到最优，价格最低；又可把有限的精力和财力投入到核心业务领域，达到降低管理成本、提高资源配置效率、赢得竞争优势的目的。另外，经济一体化趋势的加强也为企业能够在全球范围内寻找最优秀的合作伙伴提供了保障。
第二，供应链管理发展的中观环境
首先，市场类型的转变。当人类社会跨入21世纪之际，随着社会产品的极大丰富和买卖双方的信息趋于对称，市场类型发生了改变。以前由厂商主导的卖方市场转变成为由消费者主导的买方市场。买方市场的市场环境就是:买方(用户)有主动性和主导权，市场以买方(用户)为核心。卖方满足买方的要求为前提条件，经营体制的构筑，要从买方开始“自下而上”的构筑，而不能沿用计划经济“自上而下”的构筑。这种制约方法围绕着买方(用户)开展经营活动，经营管理重心必须下移，采用“货到付款”的结算体制，采用“送货”的交货体制。买方市场是供应链成长的理想环境，有利于企业和关键的供应商实施长期合作战略。在磋商成本、质量、工艺过程的授权、获取、分享新技术和产品能力等方面，买方能发挥主导作用。处于供应链节点的企业从战略的高度重视用户(下游企业及其最终消费者)的需要使用户满意。
其次，消费需求的变化。在以全球经济一体化、网络化、信息化为特征的新经济时代，消费者的需求越来越呈现出个性化、及时化和便利化等特点，并且消费者的个性化需求成为推动企业发展与创新的核心力量，经济的大批量生产转向大规模定制。在这种新的消费需求形势下，所有的企业都将面临更严峻的挑战——它们必须在提高服务水平的同时降低成本，必须在提高市场反应速度的同时给消费者以更多的选择。企业的经营模式由过去的重视生产环节转向重视销售环节，重视消费者的需求变化信息。这要求企业能够及时捕捉到消费者需求信息、需求倾向的变化，对消费者变化了的需求做出快速反应。在提高服务水平和降低企业成本的矛盾统一体中找到一个平衡点。这也正是供应链管理要解决的问题。
最后，市场竞争的日益激烈。与传统的竞争环境相比，2l世纪企业所面临的竞争环境具有了新的特点。主要表现为产品品种趋于多样化、产品生命周期缩短和用户对交货期的要求不断提高三个方面。
21世纪与工业时代相比一个最大区别就是高科技的发展极大地影响着人类的生产方式和生产领域，数字化的经济模式使得产品生产不仅越来越多样化，而且越来越容易。由此而引发的一个问题就是技术的高度发展，一方面降低了生产成本，市场上出现越来越多同质性很强的商品；另外，先进的技术又会加速产品的发明创造，使得一种新产品在市场上停留的时间越来越短。产品多样化满足了消费者个性化的消费需求，同时也加剧了市场竞争的激烈性。以电脑、电视机和国内前些年一些VCD品牌的大起大落来看，20世纪末的电子产品已经预示出未来这一发展趋势；工业时代早期的产品寿命周期少则数年，多则几十年甚至上百年，而21世纪的今天，以电脑为代表的电子产品寿命周期己经缩短到了半年为一个周期，而有些软件产品寿命周期仅有几个月已经是不足为奇的事了。与传统工业社会产品升级换代相比，今天汽车制造商仅用过去一半的时间就可推出一种新款汽车，未来这一周期还有可能缩短。围绕速度展开的市场竞争又进一步催促着产品更新换代的节奏；信息化时代生活节奏加快，消费者希望尽快获得商品或服务。其结果是每个企业都感到用户对时间方面的要求越来越高。这里所说的时间要素主要是指交货期和响应周期。用户不但要求厂家要按期交货，而且要求的交货期越来越短。我们说企业要有很强的产品开发能力，不仅指产品品种，更重要的是指产品上市时间，即尽可能提高对客户需求的响应速度。
第三，供应链管理发展的微观环境
首先，企业组织结构变化。随着知识经济和信息化时代的到来，许多企业为了适应形势的转变，自觉地对其组织结构进行调整，调整的目标是使其成为有利于员工相互交流与沟通，释放员工个性与创造力的扁平化结构或网络化结构，有利于知识的传播与共享，从而有助于业务流程的高效运作和发展企业的核心竞争力。
企业组织结构的调整，一方面消除了原来的组织机构重叠、中层臃肿、信息传递速度慢及决策效率低的传统的金字塔式的组织结构，建立起了以信息技术和网络技术为支撑的扁平化和网络化的组织结构。这种组织结构中间管理层被弱化，高层决策者直接与执行层接触，执行层可以根据实际情况及时进行自主决策，执行层的自主权加大，充分调动了基层执行者的积极性。另一方面，越来越多的企业将非核心业务外包，本企业只保留一个业务接口，出现了“虚拟企业”、“虚拟团队”。这种现象表明，企业的资源配置己从企业内走向了企业外，打破了企业之间的围墙，企业越来越注重培养其自身的核心能力，企业的内外边界日益模糊。
其次，企业运营规则改变。国际上1960年至1975年是典型的“推式”时代，从原材料推到成品，直至客户一端。从1975年到1990年企业为了提升在日益激烈的竞争环境中的竞争力，开始集成自身内部的资源，企业的运营规则也从“推式”转变为以客户需求为源动力的“拉式”。随着企业运营规则的改变，管理变得日趋复杂，企业迫切需要一种新的管理模式。以信息技术为支撑体系，以合作竞争为指导思想的供应链管理能够以较低的成本对客户需求做出快速反应。供应链管理在这一趋势中得到广泛的应用和发展。
供应链管理基础理论
1.2.1供应链(Supply Chain)的概念
第一，供应链概念认识的发展过程
供应链的概念经历了一个发展过程。早期的观点8认为供应链是制造企业的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件通过生产的转换和销售等过程传递到企业用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标。
随着企业经营的进一步发展，供应链的概念范围扩大到了与其它企业的联系，扩大到供应链的外部环境，偏向于定义它为一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品到最终用户的转换过程，它是更大范围、更为系统的概念。美国的史迪文斯(Stevens)认为:“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。”这种定义注意了供应链的完整性，考虑了供应链中所有成员操作的一致性。
现代供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系。如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。此时的供应链的概念形成为一个网链的概念，像丰田、耐克、尼桑和卖当劳等公司的供应链管理都是从网链的角度来实施的。
第二，供应链的含义
英国著名物流专家马丁·克里斯多夫(Martin. Christopher)教授在《物流与供应链管理》一书中对供应链进行了如下定义9:供应链是指涉及将产品或服务提供给最终消费者的过程和活动的上游及下游企业组织所构成的网络。比如，衬衣制造商是供应链的一部分，它的上游是化纤厂和织布厂，下游是分销商和零售商，最后到最终消费者。按此定义，这条供应链上的所有企业都是相互依存的，但实际上它们却彼此并没有太多的协作。这种供应链仍然是传统意义上理解的供应链。
全球供应链论坛(The Supply Chain Forum)的成员于1994年提出并于1998年修订的定义是“供应链是从最终用户到最初供应商的所有为客户及其他投资人提供价值增值的产品、服务和信息的关键业务流程的一体化”。这里的业务流程实际上包括了两个相向的流程组合:一是从最终用户到初始供应商的市场需求信息的逆流而上的传导过程；二是从初始供应商向最终用户的顺流而下且不断增值的产品和服务的传递过程。供应链管理就是对这两个核心业务流程实施一体化运作，包括统筹的安排，协同的运作和统一的协调。
中国2001年发布实施的《物流术语》国家标准(GB/T18354－2001)中对供应链的定义是:生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游及下游企业所形成的网链结构。而供应链管理定义为:利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。
美国供应链协会认为:供应链，目前国际上广泛使用的一个术语，涉及从供应商的供应商到顾客的顾客的最终产品生产与交付的一切努力。供应链管理包括贯穿于整个渠道来管理供应与需求、材料与零部件采购、制造与装配、仓储与存货跟踪、订单录入与管理、分销，以及向顾客交货。
通过对上述的分析，我们可以给出一个供应链比较确切的定义:供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。这个概念强调了供应链的战略伙伴关系，从形式上看，客户是在购买商品，但实质上客户是在购买能带来效益的价位。各种物料在供应链上移动，是一个不断采用高新技术增加其技术含量或附加值的增值过程。因此，供应链不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链。物料在供应链上因加工、包装、运输等关系而增加其价值，给相关企业都带来收益。
根据上述定义，供应链的结构可以用下图来表示(如图1所示):
图110 供应链的网链结构模型
从上图可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业(可以是产品制造企业，也可以是大型零售企业，如美国的沃尔玛)。节点企业在需求信息的驱动下和信息共享的基础上，通过供应链的职能分工与合作(生产、分销、零售等)，以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。
1.2.2供应链管理(Supply Chain Management)的概念
供应链管理是一种系统的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。例如，伊文斯(Evens)认为11:“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”。菲利浦(Philip)认为12 ：“供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作”。
美国物流管理协会最近对供应链管理做出了最新定义13:供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。
1.2.3供应链管理的思想
供应链管理不仅是一种新型的管理模式，更是一种全新的管理思想。其核心思想才是其灵魂，是其精髓所在。把握供应链管理，首先必须对供应链管理的核心思想有一个深刻、清晰和透彻的理解。因为其核心思想才是供应链管理的真正力量源泉。
供应链管理作为一种全新的管理思想，强调通过供应链各节点企业间的合作和协调，建立战略伙伴关系，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，最终实现“共赢”的目的。由此我们可以看到供应链管理着重强调了三种思想:“系统”思想、“合作”思想和“共赢”思想14 15 16。这是贯穿供应链管理始终的三个核心思想，也是其区别于传统管理模式的根本所在。
l“系统”思想
供应链本身就是一个系统，这个系统是由核心企业、供应商以及供应商的供应商、用户以及用户的用户所组成的，整个系统在信息共享的基础上实现物流和资金流的顺利流动，实现系统的增值。所以当我们对供应链进行管理的时候，首先要用系统的思想作为指导。系统观念的核心思想是不再孤立地看待各个企业及各个部门，而是考虑所有相关的内外联系体——供应商、制造商、销售商等，并把整个供应链看成是一个有机联系的整体。系统思想是供应链管理思想中的核心思想，是“共赢”思想和“合作”思想的基础。也就是说，只有当我们用系统的观念来思考供应链中的问题时，比如赢利问题、产品研发问题、库存问题等才能真正做到“合作”和“共赢”。
l“合作”思想
合作是供应链管理成功的最基本的要求和条件，是供应链管理的力量源泉，整个供应链竞争力的大小直接取决于供应链各节点企业间合作的程度。供应链管理中合作的含义较以往有了较大的扩展和延伸。供应链管理中的合作不仅要求在计划、生产、质量、成本等方面的信息沟通和在成本、质量改进上的互相帮助等，还要求在产品开发中的相互交流，双方在资金上的相互支援以及双方在人力资源上的相互交流等。也就是说合作伙伴关系不仅是“风险分担、利益共享”，还包括“信用互守、信息共享、团结互助”等含义。它涉及了从物流、资金流到信息流，包含了整个供应链所有节点企业，因此它是一种更深层次、更大范围的企业合作。这种全方位、深层次的合作要求供应链各节点企业有强烈的“合作”意识和“整体”意识，把供应链的整体利益当作自身利益，以实现整体利益的最大化为目标。供应链管理的研究和实践表明:增加供应链节点企业间的联系和合作，提高信息共享程度，使整个供应链各个环节都能清楚地观察物流、资金流、信息流和工作流，以达到更好的协调，降低供应链成本，降低各个环节的延迟时间，清除信息扭曲的牛鞭效应(Bullwhip Effect) 17，是实施供应链管理的关键。而加强供应链节点企业间的联系和合作，在他们之间建立战略合作伙伴关系，只有这样，才能使服务与顾客需求之间的缝隙越来越小，最终形成无缝隙供应链(Seamless Supply Chain)。无缝隙供应链的形成能够有效地减轻供应链中的牛鞭效应。
l“共赢”思想
在80年代，供应链中各节点企业通常都只注重企业内部的资源管理，它们的经营策略是一种零和博弈竞争的策略，即总利润一定，一方利润的增加则以另一方利润的减少为前提。因此，各节点企业通常都想方设法以减少对方的利润来提高自己的利润。进入90年代，企业逐渐发现通过合作能提高整个供应链的总利润。因此，他们改变其经营策略为合作竞争策略，强调通过企业间的合作达到整个供应链的绩效最优。以此来实现各节点企业对利润的追逐。因此“共赢”思想是“系统”思想和“合作”思想得以贯彻实施的保障。
1.2.4实施供应链管理的意义
供应链管理模式是顺应市场形势的必然结果，供应链管理能充分利用企业外部资源快速响应市场需求，同时又能避免自己投资带来的建设周期长、风险高等问题，赢得产品在成本、质量、市场响应、经营效率等各方面的优势。供应链管理事实上就是一种资源的整合，借助链内企业的合力来提高经营绩效，尤其是目前许多企业己经尽可能地降低了制造成本，进一步增加利润和市场占有率的措施就必然在于有效的供应链管理。当然，供应链管理追求的是一种多赢的局面，不仅供应链核心企业受益，链内成员企业同样可以获利。
供应链管理这一管理模式可以从以下几个方面增强企业的竞争力18:
第一，供应链管理能提高企业间的合作效率
现代社会，大部分产品需要各种企业的分工协作才能完成。譬如，波音747飞机的制造需要400万余个零部件，可这些零部件的绝大部分并不是由波音公司内部生产的，而是由65个国家中的1500个人企业和15000个中小企业提供的。福特公司在马来西亚生产零部件后，要送至日本组装成发动机，然后再将发动机送至美国的总装厂组装成整车，最后汽车返回日本销售。中国一些运营良好的家电企业，如春兰空调公司，在其生产经营过程中也是把很多零部件生产任务外包给其它厂家。春兰公司有近100家零部件协作厂。在这些合作生产的过程中，大量的物资和信息在很广的地域间转移、储存和交换，这些活动的费用构成了产品成本的重要组成部分。不仅如此，大量零部件的外包加工使企业的管理难度加大。众多的供应商、生产商、分销商、零售商构成了供应链的兀长的、复杂的流通渠道。在这样的流通渠道中，消费者信息的反馈缓慢而零乱，甚至产生信息失真，使供应无法协调，企业之间的合作效率极低。
供应链管理的实质是跨越分隔顾客、厂家、供应商的有形或无形的屏障，把它们整合为一个紧密的整体。并对合作伙伴进行协调、优化管理，使企业之间形成良好的合作关系。供应链管理消除了信息水平的波动，加强了企业的合作，提高了企业的管理效率。同时，良好的供应链企业间的合作还可以在进入新市场、开发新产品、开发新的分销渠道、改善供后服务水平等方面获得满意的效果。
第二，供应链管理可提高客户满意度
供应链从客户开始，到客户结束。供应链是真正面向客户的管理。从前的生产是大批量生产，但随着客户越来越个性化需求的出现，现在的生产要求满足客户的不同需求。供应链管理把客户作为个体来进行管理，并及时把客户的需求反应到生产上，能够做到对客户需求的快速响应。因而不仅满足了客户的需求，而且还挖掘客户潜在的需求。比如，供应链管理中的客户关系管理(简单的说就是吸引并保持有经济价值的客户)，就可以根据客户的历史记录，分析客户的潜在需求，在客户想到之前把客户需求的产品生产出来。
第三，供应链管理是企业新的利润源泉
供应链管理思想与方法日前已在许多企业中得到了应用，并且取得了很大的成就。1997年PRTM (Pitiglio Rabin Todd & Mcgrath)公司进行了一项关于集成化供应链管理(Integrated Supply Chain Management: ISCM)(指购买者、供应商和顾客的联盟以及他们共同努力达到一个具有竞争力的先进组织的过程)的调查19，涉及6个行业的165个企业，其中化工25%、计算机电子设备25%、通信16%、服务15%、工业13%、半导体6%。该调查表明，通过实施供应链管理，企业可以达到以下多方面的效益:
l供应链管理的总成本(占收入的百分比)降低10%以上中型企业的准时交货率提高15%
l订单满足提前期20缩短25%－35%
l中型企业的生产率提高10%以上
l绩优企业资产运营业绩提高15%－20%
l中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%
l绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少40-65天的优势
据统计21， 1977－1981年，在美国国内生产总值中，物流成本占16.8%。由于实施了物流管理和供应链管理，到1997年，物流成本大幅度下降到10.9%。成本的下降显著地提高了美国产品的竞争力，是美国经济再度繁荣的一个重要因素。
现代物流管理与供应链管理的关系
1.3.1现代物流和现代物流管理的内涵
进入20世纪80年代以后，随着社会经济的高速发展，物流所面临的经济环境有了很大的变化。原来狭义的物流概念(物资的采购、运输、配送、储备等活动，是企业之间的一种物资流通活动)受到了前所未有的挑战和批判22。针对这种情况，1984年美国物流管理协会正式将物流这个概念从狭义的Physical Distribute改为广义的Logistics。并且将现代物流定义为“为了符合顾客的需求，将原材料、半成品、产成品以及相关的信息从发生地向消费地流动的过程，以及为使保管能有效、低成本地进行而从事的计划、实施和控制行为。”它强调了顾客满意度、物流活动的效率性，以及将物流从原来的销售物流扩展到了调达、企业内和销售物流，甚至包括商品消费之后包装物和包装材料等废弃物品的回收以及退货所产生的物流活动。
因此，现代物流管理就是通过经营重要资源的时间(快速送达)、物流质量(优良的发送、无差错运送)、备货(所需要的商品和数量)、信息(在库、断库信息、送货中信息、送达信息)等物流服务品质的提高，使从原材料的调达开始到商品的生产以及最终顾客的让度整个过程的物流成本的降低，来实现企业的高效益。实质上就是指为了实现顾客满意，连接供给主体与需求主体，克服空间和时间的阻碍，有效、快速的商品服务流动的经济活动过程。
1.3.2现代物流管理与供应链管理的联系
人们最初提出“供应链管理”一词，是用来强调物流管理过程中，在减少企业内部库存的同时也应考虑减少企业之间的库存，可以说供应链管理是随着物流管理的发展而提出和逐步得到完善的，供应链管理是物流管理的延伸和扩展。因此，它们之间有着许多共同之处，如它们都是由供应商、制造商、分销商以及零售商组成的；都是以先进的电子信息技术作为自我实现的前提、基础和保证；都是跨越企业、部门甚至是国别的。而且物流贯穿于整个供应链，物流连接供应链的各个企业，是企业间合作的纽带，它从供方开始，沿着各个环节向需方移动。正因为物流管理与供应链管理联系紧密，并且有很多的相同之处，不少人对二者认识不清，认为供应链管理是90年代以来物流管理的代名词，因此我们有必要对二者加以区分。
1.3.3 现代物流管理与供应链管理的区别
现代物流管理与供应链管理的区别主要表现在以下几个方面:
第一，范围方面。1998年美国物流管理协会(Council of Logistics Manage－ment,CLM)对物流(Logistics)的最新定义认为，物流是供应链管理的一个子集，两者并非同义词。供应链管理关心的不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部和企业之间的运输和实物分销之外，还必须能够跨越企业间的界限将许多物流以外的功能有效地整合起来，它的功能超越了企业物流的范围。供应链管理的主要内容如下:①战略性供应商和用户合作伙伴的关系管理；②供应链产品需求预测和计划；③供应链的设计(全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位)；④企业内部与企业之间物料供应与需求管理；⑤基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制；⑥企业间资金流管理(汇率、成本)；⑦基于供应链的用户服务与物流(运输、库存、包装等)管理；⑧基于 Internet/ Intranet的供应链交互信息管理等。由些可见，供应链不仅涵盖了现代物流管理的全部内容，而且从更高的层次上来解决物流管理的问题。
第二，目标方面。供应链管理的目标是通过管理库存和合作关系，去达到对客户的快速反应和整个供应链上的交易成本最低。而现代物流管理是通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠的送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最优的库存投资额。因此，其主要任务仍然是管理库存和运输。
第二，管理思想方面。供应链管理是把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。因此，它最关键的是采用系统的思想和方法，主要侧重于战略管理和宏观层次的管理，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。而现代物流管理的重点仍然是放在管理库存上，把库存作为平衡有限的
生产能力和适应用户变化的缓冲手段。主要侧重于战术管理和微观层次的管理。
第四，管理机制方面。供应链管理不仅仅具有自己的合作机制、决策机制、激励机制和自律机制，还有自己的理论模型、设计原则以及绩效指标体系，因此，它是比现代物流涉及的范围更广、层次更高、更加完善的管理模式。
4 全面质量管理：20世纪50年代末，曾在通用公司任职的费根堡姆提出了全面质量管理的概念。他指出：“全面质量管理是为了能够在最经济水平下，充分满足顾客的要求下，进行生产和提供服务、并把企业各部门维持和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。”
5 陈国权.供应链管理[J].工业企业管理，2000, 2：161.
6房杜.经济全球化与区域化：影响、趋势及对策[EB/OL].http://www.gdwto.org.cn/05/02001.htm1.
7孟莲.论供应链管理及对中国企业的启示[D].北京:对外经贸人学 2001.6.
8 马士华，林勇，陈志祥.供应链管理[M].北京:机械工业出版社，.
9 刘伟.供应链管理[M].成都:四川人民出版社，.
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14 沈厚才，陶青.供应链管理理论与方法[J].中国管理科学，2000,3：1-3.
15 单汩源，邓益华供应链管理:现代企业的新型管理模式[J].建筑机械技术与管理，2002, 2.
16 吴迪.供应链管理:系统集成与知识联盟[J].吉林大学社会科学学报，－31.
17 牛鞭效应(Bullwhip Efect):即向供应商定货量的波动程度〔方差〕会大于向其顾客销售的波动程度(方差)，并且这种波动程度沿着供应链向上游不断扩大。
18 刘斌.利用供应链管理提升企业核心竞争力[J].中国流通经济，2001,3:21-23.
19 马士华，林勇，陈志祥.供应链管理[M].北京:机械工业出版社，2000.52
20 提前期:又称送货时间，指货物自定货到交货之间所需要的时间。
21向国，平生.中国物流供应链:亟待启动[J].中国物资流通，-9.
22曾徉云.论现代企业物流与企业竞争优势[J].价值工程，.
2 看板管理：又叫准时制(Just In Time)管理，指系统中上一道工序的加工品种、数量和时间由下一道工序的需求确定。
构建供应链管理的核心要素
战略合作伙伴关系
供应链战略伙伴关系1& 2 (Supply Chain Strategic Partnership,简称SCSP)，也就是发生在供应商与制造商(Supplier Manufacturer)关系或制造商与经销商(Manufacturer Seller)关系之间，在一定的时期内的共享信息、共担风险、共同获利的高度协调关系。这种合作关系形成于集成化供应链管理环境下供应链中具有一致的目标和利益的企业之间。形成的原因通常是：降低供应链总成本；降低库存水平；增强信息共享水平；改善相互之间的交流；保持战略伙伴相互之间操作的一贯性；产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度和业绩的改善和提高。实施战略伙伴关系就意味着：新产品技术的共同开发、数据和信息的交换、研究和开发的共同投资。在供应链战略伙伴关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择在优质服务、技术革新、产品设计等方面提供合作的供应商。从国内外学者研究文献中可以清楚地看到，对供应链管理模式的认识，人们强调得最多的就是企业间的“战略伙伴关系”。从历史来看，企业间关系大致经历了三个发展阶段3 ：以技术与管理革新为特点的传统企业关系阶段、以制造创新与技术开发为核心的物流关系阶段和以战略协作为宗旨的战略伙伴关系阶段。战略伙伴关系是迄今为止的企业间合作关系的最高层次。
供应链合作伙伴关系的建立，对合作各方都有好处。可以降低供应链成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流状况，保持战略伙伴相互之间操作的一致性，创造更大的竞争优势4。
对制造商而言，与供应商和分销商建立合作伙伴关系将使其在以下三个方面获得优势：
第一，产品上市时间缩短。通过与供应商建立合作伙伴关系，制造商可以不必通过昂贵而风险巨大的垂直集成就能充分利用供应商的专长，将大量自己不擅长的零部件等的设计和生产任务“外包” (Outsourcing)，而集中力量于自己的核心竞争优势。这样能充分发挥各方的优势，并行开展新产品的设计和
制造，从而缩短新产品的上市时间。
第二，产品成本降低。合作伙伴关系的建立，将使得供应商更多地参与新产品的设计、工艺及生产制造：制造商也不再是仅仅被动地接受供应商的产品，也将对供应商的设计和制造过程进行更多的了解。本着“共赢”的原则，供需双方都将对对方设计和生产中的缺陷和问题提出及时的改进意见，从而使生产成本大大降低。供应商供应质量的提高，降低了制造商生产中的不确定性，保证了生产过程的连续和成本的持续下滑。另外，供应商数目的减少，也意味着制造商交易费用的大大降低。
第三，用户满意度增加。用户满意度主要由以下三方面保证：一是产品设计的保证。合作伙伴关系不仅仅存在于供应商与制造商之间，也存在于制造商与分销商之间。分销商更贴近用户，更知道用户的喜好，从而能在新产品的需求定义方面提出更为恰当的建议，使得产品的设计能做到以用户需求来拉动，而不是传统地将产品推向用户，分销商的合作也能使制造商在产品的设计之初就充分考虑用户的需求，生产出更符合用户习惯的产品。二是产品制造过程保证。供应质量的提高使得制造商可以在正确的时间、恰当的地点、获得符合质量要求的准确数量的零部件，从而使得产品质量大有提高，同时也将生产的提前期大大缩短。三是售后服务保证。用户的喜好千差万别，产品的设计不可能完全符合用户的胃口，同时产品的质量又不可能做到绝对无缺陷。因此，用户的不满意总是存在的。而关键在于当用户不满意时，分销商、制造商和供应商将齐心协力来解决出现的问题，而不是相互推卸责任。
对供应商而言，当战略性合作伙伴关系建立以后，制造商可以向供应商进行投资，来帮助他们更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高配送质量。虽然制造商往往会向供应商提出持续降低其供应价格的要求，这种要求虽然对供应商带来了相当大的压力，但是增大的市场份额、稳定的市场需求以及制造商的投资可使其改进技术，扩大规模效应。另外，合同有了保证，将有利于供应商把更多的注意力放在企业的长远发展上去，而不至于为了企业的生存疲于奔命。
业务流程再造
供应链管理思想的应用，对于一个企业来说是从观念上的根本变革。而且它还要求企业从各个方面，包括经营理念、作业程序、技术支持、资金运作方式等，都相应地做出改变，才可能产生预期的效果。这种大规模的变化如果没有一个切入点和一种科学系统的方法，那么对于企业来说将是灾难性的。而业务流程再造正是这种比较科学的工具，它通过对企业日常经营的基础——流程——分析入手，对与流程相联系的各种业务进行基于统一的改造思想的重组，从而达到变革的目的。
业务流程再造5 (Business Process Reengineering，简称BPR)最早于1990年由美国麻省理工学院的迈克尔·哈默(Michael Hammer)在《哈佛商业评论》上发表的题为“再造：不是自动化，而是重新开始”(Reengineering work:Don't Automate, But Obiterate)的文章中提出，三年后哈默与CSC Index的首席执行官James Champy 合著，出版了《再造企业——企业革命的宣言》(Reengineering Corporation——Manifesto for Business Revolution)一书，该书的问世，引起了世界学术界与企业界的广泛关注，从此BPR像一股风湖席卷了美国和其他工业化国家。
根据哈默博士的定义，业务流程再造“是对企业的业务流程做出根本性的思考和彻底性的再设计”，其目的是“在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善”，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、改革”为特征的现代企业经营环境。
在这个定义中，包含四个核心内容，即根本性、显著性、流程和重新设计：
l根本性。就是业务流程再造所关注的企业核心问题如“我们为什么要做这样的工作?为什么要以现在的方式做?为什么必须由我们而不是别人来做这份工作”等等。通过对这些企业运营模式的根本性的问题的思考，企业可能会发现自己赖以存在或运营的目标是过时的甚至是错误的。
l显著性。即指企业流程再造所追求的目标不是一般意义上的业绩提升或稍有好转，而是要使企业业绩有显著的飞跃和变化。这也是BPR的特点和取得成功的标志。
l流程。BPR关注的要点是企业的各种流程。一切“再造”工作全部是围绕“流程”展开的。哈默博士认为，“流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。因此，BPR的宗旨也就是重组流程，以满足顾客需求，消除一切不增值的流程环节从而获得企业绩效的飞跃。
l重新设计。表明企业业务流程再造应对事物本身追根溯源，创造发明全新的完成工作的方法，而不是对现存的事物进行肤浅的修改或调整性的完善。供应链成员企业实施业务流程再造，这些企业的业务流程会发生如下变化6：
第一，与合作伙伴之间业务流程的变化
由于在供应链管理环境下，企业与供应商以及分销商多以合作伙伴的方式出现，从而使企业在供应商选择和采购方式和对分销商的选择和分销方式上都得以简化，有些业务环节甚至不需要了，例如采购部门的职能由原来的规划和管理采购业务倾向于协调和组织企业外部供应商资源，因此那些为完成原来的职能而设置的部门、岗位和流程必须重新设计。
第二，企业内部业务流程的变化
供应链管理要求企业内部协调一致,能够迅速快捷地对外部的变化和需求做出反应。这就要求对原来的业务流程进行改进，充分利用先进的信息技术，使各部门之间能够达到信息共享和实现办公自动化，以增强对外部环境变化能够及时做出快速反应的能力。
第二，支持业务流程的技术手段的变化
供应链管理的“横向一体化”思想，使企业更加注重对企业外部资源的优化配置，而要完成这项工作，就必须与外界建立紧密的信息联系。另外，由于在供应链环境下要求单个企业的运作效率必须极大地提高，而提高的基础就是改变以往那种顺序处理的工作方式，代之以并行处理。这些改变都促使企业的信息技术手段进行相应的变化。为了更好地发挥出供应链管理的潜力，人们开发了很多管理软件，借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交换各类信息。共享支持企业不同业务及其并行处理的相关数据库信息，为实现同步运作提供了可能。
企业业务流程重构的实践对企业的管理效果产生了巨大影响。福特汽车公司北美财会部7运用“重构”的例子给我们一个深刻的启示。福特汽车公司北美财会部原有500多人负责帐务与付款事项。改革之初，管理部门准备通过工作合理化和安装新的计算机系统将人员减少20%。后来，当他们发现日本一家汽车公司的财会部只有5人时，就决定采取更大的改革动作。他们分析并重新设计了付款流程。原付款流程表明，当采购部的采购单、接受部的到货单和供应商的发票，三张单据验证一致后，财会部才予以付款，财会部要花费人量时间查对采购单、接受单、发票单上共14项数据是否相符。重新设计付款流程后，由计算机将采购部、接收部和财会部连成网络，采购部每发出一张采购单，就将其送入联网的实时数据库中，无须向财会部递送采购单复印件。当货物到达接收部后，由接收人员对照检查货单号和数据库中的采购单号，相符合后也送入数据库。最后由计算机自动检查采购记录和按收记录，自动生成付款单据。实施新流程后，财会部的人员减少了75%，实现了无发票化，提高了准确性。
由此可见，企业业务流程重构不仅要求在企业组织结构中减少、甚至消除那些不产生附加值的中间环节，以使一个流程完整化、一体化，更要求应以经营流程为企业组织的主干，彻底改变企业的组织结构模式。
最后，需要注意的问题是：要想使供应链管理模式下的业务流程再造发挥出巨大的潜力，必须注重系统的观念。供应链管理的核心是将资源配置从一个企业扩展到多个企业，因此，在这种环境下的业务流程再造不仅要考虑企业内部的部门重组，而且要把流程的工作特征考虑到相关企业中去。企业除了要对其内部流程重构外，还必须改造与合作伙伴共同进行的业务，如与供应商企业的业务联系、与分销商企业的业务联系等。因此，在理想的情况下，供应链管理业务流程重构应该从整个系统出发，所有节点企业也应同步进行重构。即使不能如此，由于各个企业的情况千差万别，允许有个先后顺序，但是应该着重做好有接口关系企业的协调工作，首先得到他们的配合，否则供应链的整体协调就难以保证。
非核心业务外包
供应链管理强调战略合作，充分发挥链上企业的核心竞争力，创造竞争的整体优势。供应链管理通过建立成员企业间的战略合作伙伴关系，协同运作管理，各个节点企业通过非核心业务外包，将自身的精力集中于核心业务，充分发挥专业优势和核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势8。
核心竞争力9 ( Core Competence)的英文原意是“核心能力或核心技能”。这一概念从1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表的“企业核心能力”一文中提出的，他们指出，所谓的核心能力，是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识，核心能力是一组技能和技术的集合体，而不是某一单个的技术和技能。通俗地说10，企业核心竞争力是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的关键的能力。企业的一般竞争力，如营销竞争力、研发竞争力、理财竞争力和产品竞争力等，只是企业某一方面的竞争力，而企业核心竞争力是处在核心地位的、影响全局的竞争力、是一般竞争力的统领。例如11，微型化是索尼公司的核心竞争力，它不仅包括产品设计和生产上的微型化，还包括对未来市场需求微型化选择模式的引导等。
分析核心竞争力就是要使企业在研发、设计、制造、营销、服务等某一两个环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力。供应链管理注重的就是企业核心竞争力，企业把内部的智能和资源集中在有核心竞争优势的活动上，将剩余的其它业务活动移交给在该业务上有优势的专业公司来弥补自身的不足，从而使整个供应链具有竞争优势。
企业要想融入到某一先进的供应链组织中，借助这种先进的管理模式进一步壮大自身，实现共赢，就必须实现从传统的“纵向一体化”模式向“横向一体化”模式转变，培养企业的核心竞争力。传统的纵向一体化，大而全、小而全的结构体系已不适应竞争的要求。在纵向一体化的结构体系中，一个企业包括了生产最终产品所涉及到的所有活动及辅助过程，几乎囊括了价值链12的所有环节，庞大而笨重，设备陈旧，产品更新换代很慢，不适应快速变化的市场需求。企业要想发展，就必须改变这种局面，对企业现有的结构进行改造，制定合适的发展战略，培养出具有强有力的竞争优势的企业核心竞争力。需要注意的是，核心竞争力的培养，不要全面铺开，一把抓，在各方面都想取得竞争优势，这样往往事与愿违。应该在企业内部挖掘潜力，寻找本企业与竞争对手的相对竞争优势所在，并着力发展具有竞争优势的环节，即企业的核心竞争力，对于那些不是自己强项的环节，可采取外包生产的办法，同其他企业形成横向一体化联合，形成企业间的供应链。这样，企业用自己的核心竞争力同其他企业的核心竞争力在供应链管理这一先进的管理模式下相结合，才能做到对市场需求做出快速反应、低成本、高效率生产优质产品，从整体上提升整个供应链的竞争力，达到共同赢利的目的。
由于供应链是由独立的企业为达到共同赢利的目的而组成的战略联盟，各企业均以自身的利润最大化为目的，组织之间有可能存在目标冲突，因此统一协调不同的利益主体就成为供应链管理的目标之一。而且，供应链上的各企业地理分布不像纵向一体化时那样集中，这也会增加供应链的运作成本，降低供应链的效率。为解决这些问题，必须加强供应链企业的信息沟通，实现整个供应链管理的一体化。这就需要把先进的管理理念、管理方法和现代信息技术紧密结合起来，以先进的信息、网络技术为依托，改善供应链的性能，实现集成化、系统化的供应链管理。
供应链管理涉及的主要领域有产品、生产、财务与成本、市场营销/销售、策略流程、支持服务、人力资源等多个方面，通过采用不同的信息技术，可以提高这些领域的运作绩效。
EDI(电子数据交换)是供应链管理的主要信息手段之一，特别是在国际贸易中有大量文件传输的条件下。国际标准化组织将EDI定义为“将商务或行政事务按照一个公认的标准，形成结构化的事务处理或文档数据格式，从计算机到计算机的电子传输方法”。简单地说，EDI就是按照商定的协议，将商业文件标准化和格式化，并通过计算机网络在贸易伙伴的计算机网络系统之间进行数据交换和自动处理。EDI的应用较为复杂，其费用也很昂贵。一个部门或企业若要实现EDI，首先必须有一套计算机数据处理系统。其次，为使本企业内部数据比较容易转换为EDI标准格式，须采用EDI标准。另外，通信环境的优劣也是关系到EDI成败的重要因素之一。但是随着Internet的迅速发展，传统的基于增值网的EDI模式不再是单一的模式，一种新的以Internet为基础，使用可扩展标识语言XML(Extensible Markup Language)的EDI模式，即web-EDI(或称open-EDI)正在中小型公司中得到应用。它简单而且成本低，所以成为中小公司与他们的大公司贸易伙伴相互进行电子数据交换的工具。对交易活动量不很大的公司来说，使用这种方法十分有利。
利用EDI能清除职能部门之间的障碍，使信息在不同职能部门之间通畅、可靠地流通，能有效减少低效工作和非增值业务。同时供应链合作伙伴可以通过EDI快速地获得信息，友好地进行通讯联系、交流和更好地为用户提供服务。EDI是实施快速反应(QR),高效客户反应(ECR)和高效补货等方法必不可少的技术。
CAD(计算机辅助设计)/CAE(计算机辅助执行)/CAM(计算机辅助制造)和多媒体的应用可以缩短订单流的提前期。如果把交货看作一个项目，为了消除物料流和信息流之间的障碍，就需要应用多媒体技术、共享数据库技术、人工智能、专家系统和CIM(计算机集成制造)，这些技术可以改善企业内和企业之间计算机支持的合作工作，从而提高整个供应链系统的效率。
企业的内部联系与企业外部联系是同样重要的。比如在企业内建立企业内部网络(Intranet)并设立电子邮件(E-mail)系统，使得职工能便捷地相互收发信息。像WWW的应用可以方便地从其他地方获得有用数据，这些信息使企业在全球竞争中获得成功，使企业能在准确可靠的信息帮助下做出准确决策。信息流的提前期也可以通过E-mail和传真的应用得到缩短，信息时代的发展需要企业在各业务领域中适当运用相关的信息技术。
战略规划受到内部条件(生产能力、技能、职工合作、管理方式)和外部的信息因素的影响，而且供应链管理强调战略伙伴关系的管理，这意味着要处理大量的数据和信息才能做出正确的决策去实现企业目标。如电话会议、多媒体、网络通讯、数据库、专家系统等，可以用以收集和处理数据，决策的准确度取决于收集的内、外部数据的精确度和信息交换的难易。
市场调研和销售是信息处理量较大的两个职能部门。市场研究在一定程度上是IT革新的主要受益者。市场调研和销售作为一个流程需要集成市场研究、预测和反馈等方面的信息，EDI在采购、定货、付款、预测等事务处理中的应用，可以提高用户和销售部门之间数据交换工作效率，保证为用户提供高质量的产品和服务。
会计业务包括产品成本、买卖决策、资本投资决策、财务和产品组决策等。计算机信息系统包括在线成本信息系统和数据库，主要采用在线共享数据库技术和计算机信息系统完成信息的收集和处理。技术分析专家系统、财务专家系统能提高企业的整体投资管理能力，可以提高供应链节点企业之间资金流的安全和交换的快速性。
生产过程中的信息量大而且繁杂，如果处理不及时或处理不当，就有可能出现生产上的混乱、停滞等现象，MRP II(制造或市场资源计划)、JIT(即时制)、CIMS(计算机集成制造系统)、MIS(供应链管理信息系统)等技术的应用就可以解决企业生产中出现的多种复杂问题，提高企业生产和整个供应链的柔性，保证生产及供应链的正常运行。
服务技术可以应用于企业之间的信息共享，以改善企业的服务水平，同时各种网络新技术的应用也可以改善企业之间的信息交互使用情况。信息自动化系统提高了分销、后勤、运输等工作的效率，减少了纸面作业，从而可降低成本和提高用户服务水平。
HPE(人类行为工程)可以帮助企业提高从最高领导层到车间的人力效率，同时多媒体、CAD/CAM和Internet等技术的应用可以改善职工之间的合作水平与降低工作压力。
2丰敏全.供应链过程一体化与销售渠道创新[D].大连:大连理工大学，2001，21-23
3马士华，林勇，陈志祥.供应链管理[M].北京:机械工业出版社，-127.
4廖春良，程发新.供应链企业间战略合作伙伴关系探讨[J].经济管理，2002，24: 43-47.
5卢大为.基于供应链思想的大连港物资系统业务流程再造方案研究[D].大连:大连理工大学，2001，24－25.
6 Evens GN,et al. Business Process Reengineering the Supply Chain[J].Production Planning and Control,).
12价值链：这一术语最早是由哈佛大学迈克尔.波特教授提出来的，他指出，企业的根本任务就是不断创造价值。企业创造价值的过程是由一系列互不相同但又相互联系的增值活动组成的。它包括研究开发、设计试制、原材料与设备采购、产品生产、运输、仓储、营销、服务等环节，它们形成个完整的链状结构，即价值链。
实施供应链管理的案例分析
惠普公司的延迟化策略
3.1.1 供应链管理的延迟化策略
随着生产力的发展和社会的进步，顾客需求日趋个性化、多样化，产品的更新节奏加快，竞争异常激烈。企业柔性(Flexibility)和快速响应能力(Quick
Responsiveness)已经成为决定企业竞争实力的重要因素。延迟化策略是供应链管理的一个重要手段，也是降低企业成本、提高企业柔性及快速响应能力的重要手段之一。所谓供应链管理的延迟化策略是指1：尽量延迟产品的生产和最终产品的组装时间，也就是尽量延长产品的一般性，推迟其个性实现的时间。这种技术基于这样一个事实：一般情况下，随着预测点与需求发生点的接近，对需求量的预测就会越准确。这是因为随着时间的延迟，我们可以获得更多关于实际需求的信息，从而降低不确定性，提高预测精度，减少不必要的库存积压和缺货。在用户需求多样化的今天，如果想满足用户的需求，就必须采用产品多样化的策略。但是，产品多样化必然带来库存的增加。在过去的物流管理系统中，分销中心的任务是仓储和分销。当增加产品品种时，库存也随之增加，这对企业来说是一笔很大的投资，物流成本增加可能会削弱产品多样化策略的优势。为此，人们提出了延迟化策略。并且越来越多的知名企业把延迟化策略作为其供应链管理的战略手段，且取得明显成效。根据美国物流管理协会对3700家公司调查结果显示，北美有40%,欧洲有50%的企业比五年前更多采用延迟化策略，仅仅24%(北美)16%(欧洲)的公司表示延迟化业务没有增加。Hewlett Packard (HP)公司通过延迟化策略使生产、运输、库存成本下降了25%，并且在地区配送中心对打印机进行本地化、顾客化，使其敏捷性明显增强。
3.1.2 惠普公司案例
惠普公司成立于1939年。惠普台式打印机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。但随着台式机销售量的稳步上升(1990年达到60万台，销售额达4亿美元)，库存的增长也紧随其后。在构筑供应链管理之后，这种情况得到改善。下面是他们的构筑方案及效果。
供应商、制造商(温哥华)、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。重新设计的供应链如图2所示。
图2 惠普公司Deskjet打印机供应链
在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配。PCAT过程中，电子组件(诸如ASIC- ROM和粗印刷电路板)组装成打印头驱动板，并进行相关的测试；电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板组装成打印机，并进行测试。其中的各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中。通过将定制化推迟到分销中心进行，实现了根据不同用户需求生产不同型号产品的目的。这样一种生产组织策略，称之为“分销中心本地化”。并且在产品设计上做出了一定变化，电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品、保持大量的库存以满足不同需求的情况。为了达到98%的定货服务目标，原来需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量(预测销售量+安全库存量)。通过供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量的目标，提高了服务水平。并且通过改进供应商管理，减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。
自从构筑供应链管理后，惠普公司的安全库存周期减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。由于通用打印机的价格低于同类费用，除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不确定性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，
一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。
福特汽车公司的非核心业务外包策略
3.2.1 供应链管理下的业务外包
供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调把主要精力放在企业的关键业务上，充分发挥其优势，根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争能力，同时与全球范围内合适的企业建立战略合作关系，企业中非核心业务外包给其他企业或由合作企业来完成，这就是所谓的“业务外包”(Outsourcing)。
实施供应链管理的企业通过业务外包，可以获得比单纯利用内部资源(Insouring)更多的竞争优势，在业务外包的基础上产生一种新的企业组织结构形式——虚拟企业，其具体表现为一种先进的制造模式——虚拟制造。虚拟制造是将生产制造功能外包出去，这种制造模式发展到后来，形成了一种功能虚拟的概念。虚拟的形式是多样化的，它可以是虚拟生产、虚拟营销、虚拟储运等，实质上就是“业务外包”，而虚拟制造只是其中的一种。
企业实施业务外包，是将自身的优势功能集中化，而将劣势功能虚化，即将劣势功能转移出去，借企业外部资源的优势来弥补和改善自己的弱势。这种虚拟模式，企业可以针对自身的条件，对其任何一个部门的业务实施虚拟，如技术开发部门、生产部门、营销部门等等。这种使企业界线模糊化的做法最大限度地发挥了企业有限资源的作用，强化了组织的柔性和敏捷性，对增强企业的竞争优势和提高企业的竞争力水平有着显著的促进作用。
从战略上来看，外包能够给企业提供较大的灵活性，尤其是在购买高速发展的新技术、新式样的产品，或复杂系统的无数组成部件方面更是如此。当多个一流的供应商同时生产一个系统的个别的组成部分时，就会降低企业的设计周期的时间。而且每个供应商既具有更多的人才，又具有专业领域方面复杂的技术知识，能够更高质量地支持更为专业的设备。同样的道理，战略性的外包把企业对零部件和技术的发展所承担的风险扩展到大量的供应商的身上，企业无需承担全部的零部件的研究与开发计划的彻底失败的风险，或者无需为每一个零部件系统投资或不断地升级他们的生产能力。而且，买主不仅可以此改善本身的革新能力，还可开发新产品，改进运作流程，并拓展质量潜能，这在以前未外包时是很难有突破性进展的。
3.2.2福特汽车公司案例
（1）福特汽车公司的概况2
福特汽车公司于1903年创建，总部设在密歇根州的迪尔·伯恩，此后迅速成长为一个世界范围内汽车制造及汽车相关产品和服务行业的领导者。到1986年，福特公司成为世界最大的制造企业之一，世界第二大汽车制造商和美国第三大工业公司。
它的创始人亨利·福特一直有一个梦想，就是要成为一个完全自己自足的行业巨头。于是，除了庞大的汽车制造，他还在底特律建造了内陆港口和错综复杂的铁路、公路网络。为了确保原材料供给，福特还投资了煤矿、铁矿、森林、玻璃厂，甚至买地种植制造油漆的大豆。他还在巴西购买了250万英亩的土地，建起了一座橡胶种植园，以满足他的汽车王国对橡胶的大量需求。此外，他还想投资于铁路、运货卡车、内河运输和远洋运输，这样整个原材料供应、制造、运输、销售等都纳入他所控制的范围。这是福特公司要建立世界上第一个垂直一体化公司辛迪加计划的一部分。但日久天长，福特公司发现独立于自己控制之外的专业化公司不仅能够完成最基本的工作，有些工作甚至要比福特公司自己的官僚机构干得更好。
随着政治、经济环境的不断变化和消费市场由卖方市场向买方市场的转变，庞大的垂直一体化集团再也无法适应变化迅速、需求多样化的消费市场。在这种历史背景下，福特公司审时度势，将许多不具有竞争力的子公司剥离出去，它的金融资源部被转移去开发和维持白己的核心业务——汽车制造和汽车租赁等具有竞争优势的业务，而原材料的供应、零部件的制造、运输等不具竞争力的工作都交给独立的专业化公司去做。福特汽车公司的全球资源配置策略就是在这种背景下产生的。
（2）福特汽车公司全球资源配置策略
福特汽车公司的全球范围采购已经有很长的历史了，从20世纪70年代开始，它着重于评价全球范围内的供应商，以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。目前，福特汽车公司的全球资源配置中，它主要在加拿大、日本、墨西哥、德国、巴西和其他一些国家进行原材料和零部件的采购。最近几年，福特汽车公司致力于将这种策略扩展成为集团化的“福特2000”采购战略，它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都将在全球范围内进行。
福特汽车公司建立了一个“日报交货”系统，应用于它的17个分厂。该系统反映各厂每天对原材料大致的需求量。尽管福特汽车公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，能否从当地仓库实现JIT 3供货仍然是福特汽车公司评价选择供应商的关键标准。这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。
福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训。不少国外供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系。对于很多关键部件，福特汽车公司都有当地供应商相关职员提供的有力技术支持，与全球供应商之间的技术交流困难也因此得到缓和。福特汽车公司要求其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。对于大多数零部件的供应商而言，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。福特汽车公司最近也尽量保持生产计划的稳定性，短期计划调整频率也比以前更低。
这样，福特汽车公司与主要供应商建立了一种长期、相互信赖的关系，把他们当作合作伙伴而不是竞争对手。福特公司与供应商在经营上协调一致并实现了信息的共享与集成。他们以顾客的需求驱动顾客化的生产计划，共同开发产品和工艺流程，实现了相互之间的工艺集成、技术和运作的集成，从而改善了相互之间的交流，增强了矛盾冲突解决能力，进而提高了产品质量，缩短了交货提前期并提高了其可靠性，因此获得了柔性敏捷的市场响应能力。
除了采用全球采购策略，福特汽车公司还将运输业务外包，缩短了零部件和成品的交付时间、降低了运输和库存成本。2001年初，福特公司先后与美国联邦快递公司(FEDEX)和美国联合包裹运送服务公司(UPS)签订了合作协议，这两家公司分别为福特卡车零部件和整车的运送提供物流服务。根据协议，对重要零部件的运送，FEDEX将本着优先服务的原则，保证所订货物在第二天到达客户手中。其中，从周一至周六，将以美国东部时间的午夜为接单截止时间，保证决大多数货物能在第二天付运，在周日和其他节假日则通过无线传呼系统接收重要零部件的订单，从而实现不间断服务。而UPS将对福特整车实行实时运送，以满足客户的需求。该合作使福特整车的运送时间减少9天，比原来的时间节省26%。同时，福特公司在其分拨中心内的整车库存量每大减少29%，从而使每年的库存开支减少10亿美元，库存搬运开支减少1.25亿美元。福特公司的材料、计划和物流部副经理乐观地表示，随着公司网络系统日益精确和完善，上述成本开支还将继续降低，运送时间也将进一步缩短。
福特汽车公司的经营模式上的转变表明，在社会分工日益专业化的现代经济中，没有哪一家厂商能够完全做到自己自足，只有将企业有限的资源投入到加强自身核心竞争力上，并与供应链上其他企业通力合作以最有效地利用内、外部资源，才能成为真正的赢家。
海尔集团供应链管理体系的成功构建
海尔集团也认为，21世纪的竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。谁所在的供应链总成本最低、对市场的响应速度最快，谁就能赢得市场。一只手抓住用户的需求，一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，这就是海尔创造的核心竞争力。海尔集团供应链管理模式的构建过程如下4 5 6：
3.3.1 通过内部资源整合，优化全球供应链资源网络
海尔集团通过内部资源的整合，获取更多的外部资源。流程再造前，海尔集团实施产业事业部制。采购与配送职能分散在事业部，这样就无法利用集团整体规模的优势。物流本部成立后，首先整合内部的资源，成立了采购事业部、配送事业部与储运事业部。整合后，集团对所有的物资实施统一采购，利用集团整合的资源优势获得了巨大的经济效益，每年节约资金上亿元。
同时，通过整合内部资源也优化了外部资源，将原来2336家供应商优化至667家，国际化供应商比原来翻了2倍，建立了强大的全球供应链网络，GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司己经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前期设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达50%。
3.3.2 ERP信息系统与BtoB 电子商务平台的建设
海尔集团在内部实施ERP信息系统与B2B电子商务平台的建设，使信息流快速带动实物流的流动。经销商、顾客通过访问海尔网站，根据模块化的设计，下达B2B订单，订单数据直接进入后台的ERP系统，并通过BBP (B2B Procurement)的采购平台，将采购订单下达给供应商。这使原来需要半个月才能处理完毕的工作几个小时内就可以完成，加快了订单响应速度。
目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接收订单，并通过网络查询计划与库存，及时补货，实现了JIT供货；供应商在网上还可接收图纸与技术资料，使技术资料的传递时间大大缩短；通过网上进行招标竞价，使招标更加公平、公正；海尔与招商银行联合，与供应商实现网上货款的支付，一方面付款及时率与准确率均达到100%，另一方面每年可节约供应商上千万元费用。海尔通过BBP采购平台加快了整个供应链的反应速度，获取了基于时间的竞争优势。
3.3.3 三个JIT——JIT采购、JIT材料配送和JIT分拨物流
海尔集团实施为订单而采购，消灭库存，以三个JIT的速度实现同步流程。它
目前海尔集团每个月平均接到600多个销售订单，这些订单的定制产品种类达7000多个，需要采购的物料品种达15万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流整合以来，呆滞物资降低73.8%，仓库面积减少50%，仓库资金减少67%。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
海尔通过3个JIT,即JIT采购、JIT材料配送和JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供货商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按照B2B.、B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送中心送到用户手中。
目前，海尔在全国建立了42个配送中心，每天按照订单向1550个专卖店、9000多个网点配送100多个品种、5万多台产品，形成了快速的产品分拨配送体系。其已经成为日本美宝集团的物流总代理，与ABB公司、雀巢公司、伊利奶粉的业务也在顺利开展。同时，海尔与国家邮政总局、中远集团和黄天百等企业强强合作，在国内调配车辆可达16000辆，使配送网终更加健全，为新经济时代快速满足用户的需求提供了保障，实现了零距离服务。海尔通过开展第三方物流，使物流成为供应链环境下集团新的核心竞争力。
3.3.4 与供应商建立战略合作关系
海尔变传统的买卖关系为战略合作伙伴关系，从采购管理向资源管理转变，与供应商实现公平、互动、双底的战略合作伙伴关系。对外实施日付款制度，保证对供应商付款及时率100%，加快了整条供应链的实物流与资金流的速度。
实施并行工程由国际化供应商参与设计与开发，不但保证了海尔产品技术的领先性、增强了产品的技术含量，同时开发的速度也大大加快。如海尔集团美高美彩电，从设计到批量销售仅用了2.5个月的时间，而原有的周期至少要用4-6 个月。美高美彩电一上市,销售量持续上升，成为2000年彩电低靡市场上一道亮丽的风景线。
建成了开发区国际工业园与胶州工业园，这两个工业园中的企业均是与海尔形成战略合作伙伴关系的供应商在中国所建的工厂，这些企业在海尔周边建厂，不但实现了零部件与原材料JIT采购与配送，又将最先进的技术带给了海尔，提升了海尔的竞争力。
此外，海尔因与供应商建立了双点的战略合作伙伴关系，很快地推动了寄售模式的广泛应用。寄售模式一方面减少了供应商租赁、装卸与运输的费用，降低了自身的物流成本，另一方面避免了海尔由于原材料的供应不足而导致的停产，从而节约了库存管理的人力、物力和时间。
2孟莲.论供应链管理及对中国企业的启示[D].北京:对外经贸大学，2001.16－17.
3 JIT: just-in-time,即时管理，于20世纪50年代首创于日本丰田汽车公司，其核心思想是把恰当数量的恰当物品运送到恰当的地点，实现服务优质、库存合理、成本低廉和运行可靠等工作目标。4姜忠辉.新经济时代中国企业供应链的管理——海尔集团的经验及启示[J].山东社会科学，－30.
5崔晓林.供应链与海尔的战略调整[J].东方论坛，5-110.
6张瑞敏.前台一张网 后台一条链——以市场链为纽带实施业务流程再造和信息化[J].企业管理，－24.
中国企业实施供应链管理的主要问题及对策
中国发展供应链管理的现状
供应链管理的概念只是在最近几年才引入中国，直到1998年有关供应链管理的报道才出现在各种报刊杂志。这一概念引入中国以后，引起了理论界的高度重视，都在探讨供应链管理的思想和方法，但人们对它的认识还相当肤浅，在概念上也未得到统一，中国对供应链管理的研究尚处于起步阶段。
4.1.1 对供应链管理的认识
中国物品编码中心在2000年做的调查1显示，在被调查的234家企业中，有43.2%的企业根本不了解什么是供应链；认为自己对供应链非常了解的只有10家，占调查总数的4.3%；认为自己了解供应链情况的只有6家，占调查总数的2.6%。这表明了中国对供应链管理的认识水平还相当低。尽管近几年随着理论界在这一方面的研究己经取得了一定的进展，以及社会上各种供应链管理培训班的发展，大部分企业己对供应链这一概念在一定程度上有所认识，然而对供应链管理的核心思想、核心理念及其具体构建供应链管理的程序和要件，大部分企业对这些问题还存在着普遍片面的认识。
4.1.2 供应链管理的实施
目前，中国有近1000万个企业，其中85%是中小企业。有一部分企业正在实施和应用供应链管理系统，像海尔集团、联想集团、双汇集团以及长城国际信息产品(深圳)有限公司(IIPC)、北京顺美服装股份有限公司等大中型企业相继实施了供应链管理这一先进的管理模式。但除了海尔集团正在从供应链管理中收获巨大的收益外，其他的企业虽然也获得了相当的收效，但收效却很难与国际上一些著名的供应链管理构筑的典范比如沃尔玛特相媲美。除了海尔集团外，几乎还没有操作层面上的成功案例。究其原因，主要在于某些供应链管
理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发，而代表了世界先进水平的管理思想和管理理念却很难模仿。另一方面，中国企业内部信息化建设还没有成熟，搞供应链管理难度较大。
4.1.3 支撑供应链的信息技术的应用
供应链管理的支撑信息技术，如条码技术、EDI、互联网和电子商务等，这些都是供应链管理生存的土壤，是供应链管理得以发挥功能的必备条件。虽然近几年采用条码技术、EDI、互联网及电子商务等信息技术的企业数量在不断增加，但无论是从采用信息技术的企业占所有企业的比例来看，还是从这些信息技术在企业中实施的质量、发挥的作用以及带来的效益来看，中国发展供应链管理还有很长的路要走2。
（1）条码技术的应用状况
条码技术(Bar Code)是在计算机应用实践中产生和发展起来的一种自动识别技术。它是为实现对信息的自动扫描而设计的。它是快速、准确和可靠地采集数据的有效手段。条码技术的应用解决了数据录入和数据采集的瓶颈问题，为供应链管理提供了有力的技术支持。
条码是实现各行业自动化管理的有力武器，有利于进货、销售、仓储管理一体化；是实现EDI、节约资源的基础；是及时沟通产、供、销的纽带和桥梁；是提高市场竞争力的工具；可以节约消费者的购物时间，扩大商品销售额。
条码技术为我们提供了一种对物流中的物品进行标识和描述的方法，借助自动识别技术、POS系统、EDI等现代技术手段，企业可以及时了解有关产品在供应链上的位置，并即时做出反应。当今在欧美等发达国家兴起的ECR(高效顾客响应)、QR(快速反应)、自动连续补货(ACEP)等供应链管理策略，都离不开条码技术的应用。条码是实现POS系统、EDI、电子商务、供应链管理的技术基础，是物流管理现代化、提高企业管理水平和竞争能力的重要手段。
但是，据中国物品编码中心的统计数字表明，物流条码，如ITF条码、128条码的应用比率还非常低，128条码的应用几乎还是空白。因此，除了在零售POS系统使用条码扫描技术之外，条码在供应链中其他环节的应用还十分罕见，至于二维条码在供应链物流中的使用就更谈不上了。
尽管许多生产制造企业都申请使用了商品条码，但条码的使用仅是为了满足零售商的要求。中国物品编码中心做的调查显示，在被调查的141家生产企业中，有100家使用条码技术，占调查总数的70.9%。其中仅有3.5%的企业采用条码技术进行内部货物管理，这说明生产企业应用条码的比率非常低。在被调查的67家零售企业中，采用POS系统的企业数为50家，占总数的74.6%，说明中国的许多零售企业在开始用条码进行扫描结算。
（2）EDI在供应链中的应用状况
EDI (Electronic Data Interchange),即电子数据交换，是指按照统一规定的通用标准格式，将经济信息通过通信网络传输，在贸易伙伴的电子计算机系统之间进行数据交换和自动处理。由于使用EDI能有效地减少直到最终消除贸易过程中的纸面单证，因而EDI也被俗称为“无纸贸易”。以往世界每年花在制作文件上的费用达3000亿美元，所以“无纸化贸易”被誉为一场“结构性的商业革命”。
EDI在供应链环境下物流管理的应用中，是供应链企业信息集成的一种重要工具，一种在合作伙伴之间交换信息的有效技术手段，特别是在全球进行合作贸易时，它是在供应链中联接节点企业的商业应用系统的媒介。EDI应用获益最大的是零售业、制造业和配送业。在这些行业中的供应链上应用EDI技术使在传输发票、订单过程中达到了很高的效率。零售业、制造业和配送业所采用的EDI应用主要是发票和订单处理，而这些业务代表了他们的核心业务活动：采购和销售。
目前，中国EDI的应用尚处于起步阶段，同国外相比还有很大差距，随着社会主义市场经济体系的逐步建立，国内市场将同国际市场并融为一体，逐渐成为国际市场的一部分。为了保持和增强中国在国际市场上的贸易竞争能力，促进中国供应链管理的不断发展，我们必须迎头赶上世界电子信息产业发展的潮流，不失时机地大力发展EDI技术。
（3）互联网和电子商务的应用状况
首先，互联网方面。根据《2002中国信息网络化趋势年报摘要》统计，2002
年企业上网掀起了新一轮高潮。这一年，中国企业网站增幅高达100%以上，特别是在一些经济发达的省市和地区，网站的增幅甚至高达145%。截至2002年12月，全国企业上网总数达到216829家。尽管这只占中国企业总数的2.17%，但是，因为网络给企业带来了实实在在的利益，因而，网络已经成为众多企业的必然选择。并且企业利用互联网呈现出了新的特点。前两年企业上网比较多的是处在建网页宣传企业形象阶段。2002年企业上网的一个比较突出的新特点是企业网络应用向深层次发展，开始将网络变成一种有效的经营管理辅助手段。另外，企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM)和客户关系管理(CRM)等方面的信息化正在迅猛地渗透进越来越庞大复杂的跨国、跨地区经营的管理体系结构之中。对提高企业对市场的快速反应能力，加强跨省市、跨地区甚至跨国的经营管理，快捷地获取整个企业的信息资源，起到了重要的作用。
其次，电子商务方面。电子商务是20世纪信息化、网络化的产物，由于其自身的特点己广泛引起了人们的注意，但是人们对电子商务所涵盖的范围却没有统一、规范的认识。其实，电子商务仍如传统商务过程一样，电子商务中的任何一笔交易，都包含着以下几种基本的“流”，即信息流、商流、资金流和物流。
过去，人们对电子商务过程的认识往往只局限于信息流、商流和资金流的电子化、网络化，而忽视了物流的电子化过程。但随着电子商务的进一步推广与应用，物流的重要性对电子商务活动的影响日益明显。试想，在电子商务下，消费者网上浏览后，通过轻松点击完成了网上购物，但所购货物迟迟不能送到手中，甚至出现了买电视机而送来的却是冰箱的情况，其结果可想而知，消费者势必会放弃电子商务，选择更为安全可靠的传统购物方式。
目前，在中国物流已经成为制约电子商务发展的瓶颈。电子商务的物流瓶颈的主要表现是，在网上实现商流活动之后，没有一个有效的社会物流配送系统对实物的转移提供低成本的、适时的、适量的服务。配送的成本过高、速度过慢，使得电子商务的跨地区优势几乎消失。
供应链管理问题的系统分析
供应链本身是一个由不同核心能力的企业按照一定结构组成的系统，每个企业都是这个系统中的元素，它们与外界环境相互作用。系统论认为，元素、结构、环境三者共同决定系统的功能。设计或组建具有特定功能的系统，须选择具有必要性能的元素，选择最佳的结构方案，还要选择或创造适当的环境条件。我们主要从这三个角度探讨目前中国供应链系统中存在的问题。
4.2.1 供应链系统的基本元素
系统是由元素组成的，元素是构成系统的最小部分或基本单元。必须有具备必要素质或性能的元素，才能构成具有一定功能的系统。这是元素对功能的决定作用。对供应链而言，具备不同核心能力的企业就是供应链系统的元素。供应链系统功能的发挥就是通过这些企业之间的相互协调与配合来实现的。
从供应链系统的元素——企业角度看，企业在管理和资源配置方面存在许多问题，影响了供应链系统的功能。
第一，企业管理方面。企业的素质在很大程度上取决于管理的水平。随着供应链管理的实施，中国企业在管理方面不适应供应链管理的弊端日益暴露，主要表现在以下几方面：
管理观念落后。企业以赢利为目的，追求经济利益本无可厚非，但在中国企业实践中，许多企业眼光过于狭隘，过多的看重眼前的经济利益而忽视长远利益：一方面，很多企业管理者存在短视行为，看不到实施供应链管理将带给企业的长远利益，主观地认为业务外包是对企业自身生产经营权利的一种侵犯，认为即使是非核心的业务，如果交由别的企业去经营，也是“肥水流入外人田”，因而不愿与其他企业结成战略合作关系。这严重影响了供应链的建立；另一方面，许多企业为了追求经济利益而忽视了自身的信誉和商业道德，许多企业都从自己的利益出发，尽量地将责任、风险、成本等转嫁给其他与其有商业往来的企业，却竭尽全力地将利益收归己有。这些落后的观念严重影响了企业行为，使供应链系统很难达到预期效果。
管理机制不健全。目前中国供应链上的企业在管理机制方面存在以下问题：一是缺乏有效的激励机制。目前中国企业管理的激励机制主要侧重于如何调动企业内部员工的积极性来实现企业自身效益的最大化，而很少涉及激励供应链中的企业对其自身的核心竞争能力进行培育与创新，进而给整个供应链带来更大的效益；二是缺少供应链企业之间的信任机制。信任是供应链中各企业进行有效合作的纽带与保障，供应链企业之间的相互信任是供应链发展所必需的。而就目前来说，诚信问题给企业和整个社会经济的发展造成了很大的障碍，这显然不适