「新零售」是什么？有哪些要点？ - 知乎<strong class="NumberBoard-itemValue" title="被浏览<strong class="NumberBoard-itemValue" title="0,802分享邀请回答Damian：重谈“新零售”的宏观逻辑zhuanlan.zhihu.com自己做传统零售和新零售投资，也来讲几个想法吧：第一点：谈的所谓“数据驱动”，归根接地两个作用，1）精准营销，每个人因为买了啥系统都知道，你消费的偏好他也知道一些，所以他觉得可以通过数据分析，向你推荐你感兴趣的东西，猜猜你喜欢啥，看看淘宝的“猜你喜欢”，就是这个意思；2）反向驱动供应链，其实就是你大概知道你能卖什么，于是你就主动调整供应链，这样一来，店里的货周转更快，品类也更新更快，整个供应链的成本就可以更低。 “数据驱动”需要的是门店的支付的电子化，因此POS及会员系统，以及线下门店与线上商城的一致会员体系是第一步需要打通的（很多公司已经在做），这是容易的，难的是有效的销售数据分析。点评：很容易做的是，你买啥品类东西最多，我就收品牌方的钱推送这个品类给你，这事儿做的多了，消费者自然会把营销提醒删掉，这是一个典型的滥用数据的行为。而更好的方式是，如果我是某个产品的忠实客户，你是否可以给与我这个商品的特别优惠价格？别人都没有这个价格，只有我有。这种营销行为是不需要厂商配合的，是零售商自身的优化营销支出和资源的体现，我认为这是精准营销的更好的形态。“在我们这儿买1个XX也能有类似去COSTCO的价格，只因为你是我们的尊享会员，我们给予你最好的折扣“。这样消费者会有意识的累积在这个平台的销售规模，以提高折扣率。第二点：谈的所谓线上线下的业态形式。其实很多创业者最没弄明白的是，这个O2O平台要做的是什么场景。这是一切业态组织的根基。有几个观点，1）基于便利店的O2O没有价值，因为即时需求的贴点是低客单价，最后一公里上，进行配送的成本与消费者下楼买的成本相比，更本没有任何效率。更况且，便利店的SKU数量太少，根本无法匹配线上购买商品的其他场景。这个观点的推论是：高密度小业态（100-200平米）搭配O2O不经济。有兴趣的朋友也可以看下今年便利店大会 全家 的中国区总经理对于便利店O2O的看法2）电商平台做线下店：如果一个电商平台收购了一个线下门店为主的公司，比如阿里现在拿下了联华，相信在整合中，会有一万次让他们后悔这个交易的时候。由于线下门店SKU数量和品类设计和线上电商逻辑完全不同，整合最后一公里配送时非常困难。可以看一下飞牛网APP的混乱组织，就知道这事儿有多不好做。3）盒马生鲜个人觉得是一个很有意思的尝试。短期内的盒马受到如此多关注，得益于新型的餐饮+零售业态，但是如果从更加关注零售本身的角度，这家店最大的优点在于对于场景的精准切入，仅以三餐作为其消费场景，因此所有的SKU，生鲜，鲜食，加工或常规，全部都是围绕餐桌，于是能够在零售的3000平左右经营面积下，装入了5000个左右的必要SKU数量。盒马在线上和线下拥有完全同样的SKU组合，这其实是非常优秀的线上线下设计，大润发的飞牛没有做到这一点，飞牛依旧是一个总仓配送的类似天猫超市的业务模型；永辉会员的当日达虽然做到了这一点，但是SKU数量非常少。又要有个很舒服的SKU数量，且需要当日达，盒马给予一个非常好的商业模式构建。这是个人觉得目前最好的新零售尝试，但是由于整体SKU的档次较高，针对高消费能力的客群，我并不认为这种模式会很适用于3-4线城市，也需要相当大的人口密度来支撑。全国1-2线城市开设100家可能是比较理想的规模，每家都是亿元店的话，百亿规模销售似乎问题不大。但是利润上很难说，由于固定投入较大，后仓面积很大，生鲜和进口产品的损耗也都是比较厉害的品类，因此如果线上线下一起能够实现4%-5%左右的利润率将是比较理想的情况（线下如传统零售做3%的利润率，线上可以在后端供应链上和线下有协同，最后一公里的成本以后由消费者承担更多，争取做到综合净利率6-7%，那么整个商业模式4-5%）以上为原回答，日更新内容如下：最近对于盒马的观察发现与开始的理解里头，误解非常多，多数是不乐观的1）为了实现成数量级的配送量级，不太可能提高配送费用或提高配送门槛，那么对应的，线上订单，从门店端分拣，专用分拣区域租金，到配送成本，这一系列的安排成本非常高（而且似乎是高人力密集的），线上订单看起来很难赚钱2）线下的业态越来越偏餐饮化。事实上大面积租赁，只要超过500平米，选址难度就增加很多，因为物业非常不规则，导致了规划和营建就非常不标准化。在盒马这里就体现在餐饮区域和零售区域的规划在每个店都不标准，不标准的结果就是一方面餐饮体验差异很大，另一方面，不是每个店餐饮都能有效带动零售客流转化3）零售部分的售价较高，特别是生鲜水果这种运营难度较大，供应商基本全是区域性的，价格很难降下来，那么最终结果就是，消费者不买账，2线城市都比较难，以新开业的贵阳盒马为例，即使在最好的区的比较高档的百货里面，餐饮区热闹，生鲜依旧卖不动（实地观察结果）4）零售区域不是特别给力，就不敢扩大零售区域，那么餐饮区域就会比较大，遇到面积比较大的情况，就开始扩大招商规模，于是各种餐饮供应商好的不好的都来了，最终结果就是整的和大食代都快差不多了我记得之前有一位大神曾经分析盒马，认为他可以成为海鲜品类的领导零售商，这个已经足够了，但是盒马心太大，可能最终什么都做不好。可能这个预言正要实现。151101 条评论分享收藏感谢收起29944 条评论分享收藏感谢收起新零售时代，蓝客集团助力通讯企业转型升级
原标题：新零售时代，蓝客集团助力通讯企业转型升级 随着智能技术的逐步成熟，新零售成为一种主流的零售方
原标题：新零售时代，蓝客集团助力通讯企业转型升级
随着智能技术的逐步成熟，新零售成为一种主流的零售方式，更是加速了智能产品的发展，线上与线下、产品与服务的充分融合，给消费带来全新的体验模式。
领军通讯行业的新零售平台——蓝客集团，成立于2016年，总部位于深圳，由11位志同道合的通讯零售企业创始人及IT人才共同发起。依托蓝客集团丰富的零售渠道优势，创立至今已建立4家控股子公司和10余家省级分公司，拥有80多家合伙人企业，近3000家连锁终端，10000多名职工，年终端产品累计销售200万台以上。
新零售给通讯行业带来了广阔的机会，集团本着众帮、众扶，共建、共享的经营理念，融合传统零售和互联网，致力打造以移动端平台、行业衍生产品、企业生态圈为主的多层次平台矩阵，引领通讯零售行业走向一个新的高度。
蓝客的核心业务主要有互联网项目、配件衍生业务、蓝客同盟会和蓝客商学院，为全国通讯行业搭建三大平台：学习平台、资源平台、新零售平台。
＞＞学习平台
企业的高速发展与变革，离不开团队的强大。为系统化的解决连锁企业团队能力提升及复制问题，集团在2016年底成立蓝客商学院，定期开展高标准高效落地的培训课程，借助专业化团队、一线的实战讲师、大量的实践案例与工具，帮助企业打造更多元化的盈利产品和盈利模式，给予中小通讯零售客户强赋能，接力成长。
＞＞资源平台
蓝客致力于通讯行业手机周边衍生业务的资源整合，从3C配件、到智能数码、到金融产品、后服务产品，作为服务同行零售行业的垂直平台，蓝客集团始终开放资源，供行业上中下游企业以及从业者进行资源对接。
不仅如此，蓝客积极拓展渠道资源，合伙人企业从当初的11家企业拓展到80多家，门店规模也迅速拓展到近3000家，并且，蓝客的渠道正在迅速的裂变和扩大。
＞＞新零售平台
以互联网技术革新为驱动，蓝客集团正在构架专属通讯行业的新零售平台，通过CRM，热点监控，人脸识别，扫码支付、手机app，线下实体，人工智能等一系列通讯零售行业转型必备的工具和产品，同时以客户运营为中心，将各种蓝客优势的衍生业务进行融合，统一运营方案，打通线上线下，创造平台价值同时，逐渐完成“资源智能匹配，服务按需而动”的新零售转型。
除了旗下三大平台，蓝客更推出配件礼包，是专门为通讯零售门店设计的一套配件衍生产品，帮助门店提升业绩带动产品销量，稳定收益，全方位带动成员企业增长，与合伙企业共同打造通讯新零售生态圈。
未来的通讯零售市场，蓝客集团将呈现更多元化，引领智能生活乐趣，畅享智能生活，以技术革新为驱动，，以智能产品、科技工具、生态链整合为赋能手段，实现经营顾客全生命周期的新零售模式转型，满足更多层次消费人群的需求，拥抱物联网新零售时代。
(责任编辑：admin)
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物联网趋势！看了智能家居取代传统家居的原因，我服！-物联网...蓝客创品3c数码新零售平台 线上线下融合之路
网络信息的发展让如今消费者购买产品更为快捷和方便，随时下单、及时收货这样的消费方式已经融入了千家万户。线上的销售额以及销售模式一路高歌猛进，在这样强大的光环之下，往往却容易忽视线下平台。蓝客创品从消费者的角度出发，创建了符合大众群体消费情况的销售体系，以融入当下社会发展前景的方式，打造出独属于自我的线上线下融合的销售渠道。现今蓝客创品3c数码新零售平台将线下平台与之一同发展，并且比以往做到更优秀。将零售的产品遍布于蓝客创品可融合之处，尽量做到将每一处地区全部覆盖，让消费者在购买时更加方便。身边随处可取，与终端客户的切身体现的价值与之相关联。从消费者的切身利益考虑，让所有区域内的消费者都达到同样平等的消费程度。并且蓝客创品认为线下零售可以让消费者实际接触产品，了解产品实际质量以及它的重要性能。将优质的产品给予大众零距离的接触以及了解，线下零售有助于服务品质的提升，有效地改善售后问题，可以让客户与其自身的问题得到及时的反馈与解决。同时，若将线上最新资讯与当下的新款产品及时送达至线下，将产品的多样化发展开来，线上线下一起互动发展，让两者恰到好处的融为一体，共同推动实体商业转型，让实体店的销售从原本的门可罗雀变为门庭若市，让客户真正体会到优品质、高服务、多创新、好产品。对于线上线下融合，蓝客创品不仅认真的接受并灵活的运用了这一点，也将马云曾提出的新零售概念与销售方式与之结合，从本质上改善效率，提高购买需求，升级消费相对应的要求，提高产品多功能以及性能多样化。将以前的销售方式从内而外全部打破，宛若新生。从销售推动生产到生产提高需求，完全打破以往的线下销售理念。对于产品的大批量售出以及客户的需求，蓝客创品将产品的价格定义在集中工厂生产优化利润，以工厂价格提供给所需的加盟店，推广实体店的销售区域，多门店灵活应对，提高实体店的销售质量和服务品质，并且对区域内的零售实体店采用零库存的保护方式，让网络营销更好的融入生活之中，让实体店保持盈利状态，摒除风险。这就是深圳蓝桥数码科技有限公司的线上线下融合销售之理念。(中国网)
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新零售，一定靠谱吗？听听行业大佬们是怎么说的吧
2016年10月，在杭州云栖大会上提出：纯电商时代已经过去，未来十年、二十年没有电子商务这一说，只有新零售这一说，也就是说线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。服装行业亟待转型2016年，淘宝双11销售额1207亿，再创历史新高。从09年的5000万到今年的1207亿，淘宝用了仅仅九年的时间。而与之相反，包括百货店在内的传统零售业态，已经从中流砥柱，逐步被边缘化。实体店的关店潮从2014年起就一直未停止。而服装零售行业面临的形式更加严峻，据统计，今年截至上个月底，我国零售企业的服装销量同比上涨仅0.6个百分点，但是零售额下降了1.8%。服装零售的电子商务销售渠道，贡献了不少力量，在线零售额增幅高于预期，并且在未来几年内，服装电商仍旧会有较好的增长态势。9月5日，中国社会科学院财经战略研究院、社会科学文献出版社等发布《流通蓝皮书：中国商业发展报告（）》（以下简称“蓝皮书”）指出，未来5年内，中国的商品交易市场有1/3将被淘汰，有1/3将转型为批零兼有的体验式购物中心，还有1/3将成功实现线上与线下对接。那么实现了线上线下相结合，就一定能在服装行业立于不败之地吗？答案是否定的。美邦艰难的转型，仍未成功美邦服饰从2010年开始加入到了谋求转型的队伍中来，但花费巨大人力物力之后，对业绩并未有实质性的贡献。2012年12月，美邦电商平台邦购网上线，但因为电商的折扣比加盟店低激化了内部矛盾，导致公司库存进一步增加。2013年，公司启动O2O模式，全面升级旧店铺为O2O体验店。但这些体验店客流量始终少的可怜。2015年4月，美邦自建了穿搭APP“有范”，同时，该APP耗资5000万还冠名了热门网络综艺节目“奇葩说”，但截至目前该APP下载量不足40万。在2010年以前，美邦成功抓住了中国服装制造工厂生产能力过剩这一机遇，将传统服装企业最重的部分——制造、生产外包，自身只负责设计和品牌营销，减轻了企业负担，使企业能够更灵活地应对市场变化。这即是美邦成功的秘密：它是一家像NIKE一样的轻资产公司。当然，这只是其一。但从2010年开始，一切都变了。2009年年底，美邦服饰库存仅9亿元，2010年年底陡增至25亿元，到了2011年更是攀升至30亿元。高库存使得“轻公司”名存实亡。尽管上线邦购网、开设天猫店、自建APP这些手段都领先于其他服装企业，但各种渠道上的款式、价格乃至折扣活动难以协调，让美邦的库存进一步增加。美邦实际上并不是一个多么高端的品牌，却建立生活体验店，把重点放在“生活体验”和“上网环境”上，用错力顾客不知所云，花费巨资却成效甚微。麦考林三条腿走路，反而没落昔日辉煌的麦考林，如果没有退市的消息，人们几乎想不起这个曾经被包装成“国内B2C电商上市第一股”的女装品牌。麦考林1996年创立于上海，是一家经营邮购业务的合资公司。2000年前后，麦考林把目标定在白领女性身上并且把市场重心放在一二线城市。也就是在那前后，它开设了线上店铺麦网。麦网网络销售每年以100%的速度增长，成为继当当和卓越之后的国内第三大B2C网站。2006年它开始开设线下实体店。在顶峰时期，它在全国有200多家实体店。左右手互搏的产品布局是麦考林的一大致命伤。从麦网以及麦考林实体店零售渠道的产品来看，产品类别基本没有区分。同一品类在线上与线下同时销售，但折扣力度却又不同，这样势必会互相博弈。三条路走路的战略反而牵制了麦考林的发展。麦考林会员数据库共享，造成会员同时收到三个渠道的宣传信息，形成内部抢夺客源的局面，最后各个渠道独立核算，大家都不愿意分享数据，最终摩擦不断，造成人才不断流失。三者联动削弱，多种经营模式模糊麦考林品牌特性，会员黏性不强，曾经的数据资源未能完全引流到网络上，且“麦网”没有开拓新流量的有效手段，造成曾经的数据库很快坐吃山空。麦考林年年亏损、股价暴跌，最终被资本转手贱卖，淡出人们视野，上演从巅峰跌落至深渊的反差剧情。海澜之家践行新零售，业绩靓丽服装实体店发生关店潮的同时，却出现了一股“清流”——海澜之家。在2016年9月份，本土男装龙头企业海澜之家发布了其颇为靓丽的半年报：上半年实现净利润17.72亿元，新增门店652家线上营收暴增!在今年公布的胡润富豪排行榜上，海澜集团董事长周建平又一次以51亿美元的身价跻身全球富豪榜第293位，也是服装行业的首富。海澜之家的成功很大一部分原因得益于其的精准定位。海澜之家以合理的价格和便捷的方式吸引有男性服装购买需求的人，打造“男人的衣柜”这一概念，是“平民”商品中的“名牌”。海澜集团在国内服装界率先形成了从羊毛进来到服装成品出去的完整产业链。正是有了这样的产业链，才使得海澜之家产品能经历最纯净的流通环节，从牧场到工场直接到卖场，每个环节都是自己的资源，没有任何中间商参与，从而有效控制产品的成本和品质。海澜之家在电商方面的迅猛发展也有目共睹。践行线上线下同时同款同价的O2O创新模式，海澜之家的电商战略定位于服务线下的平台，而不是消化库存的渠道。通过开放线上购买线下换货和提高客服体验、视觉体验、购物体验以此来提高线上连带率，将线下客户体验复制到线上;并逐步开放打通线上线下的CRM系统。这样传统服装业O2O模式创新值得借鉴。需要注意的是，在大时代下，海澜之家仍无法独善其身，虽然半年业绩依然向上，但与前两年动辄20%~30%的增速来说，海澜之家今年的增速也出现一定的颓势。海澜之家在转型的路上仍需不断探索。一位服装行业专家指出，在行业尚未走出寒冬的背景下，本土服装企业转型面临的难点不少，且是一个艰难的过程，至少还要经历3-4年的阵痛，但不转型必死无疑。所以，服装行业一定会迈入新零售时代，成为未来线上线下结合的新风口，但新服装行业的转型绝不是多几个款式和品类的产品层面转型，这是治标不治本的转型，这也是为何美邦、李宁等服装巨头为何转型之路困难重重，新服装行业的转型转的是经营思路、商业模式，是零售形式的彻底大变革。家电行业竖标杆：线下做体验店，线上做平台新零售时代的典型做法是：线下做体验店，线上做平台。在这方面，家电行业经过几年的发展，已经做的相对比较成熟了。苏宁在2012年“8·18”电商促销战期间，曾在北京地区以3C品类为突破口，试水线上线下同价，后在2013年6月将线上线下同价推广到全国范围、全品类商品。这是苏宁运行O2O模式的重要一步。这是全国首例大型零售商全面推行线上线下同价。苏宁云商总裁金明强调，线上线下同价是苏宁长期的基本的经营方针。苏宁未来的实体店，不再是简单的实体店铺，而是主要具有销售、展示、体验、服务功能。网店相当于另外的实体店，只是24小时营业，和实体店的定位没区别。当年，苏宁的线上线下同价战略曾受到国美的炮轰，国美认为苏宁双线同价是“骗人把戏、一厢情愿”。但没多久，国美也紧随其后，开始了线上线下同价。两个电器巨头在随后的发展中各自走出了自己的特色。线上触及天花板，以及手机市场增速放缓，让国内手机企业疯狂布局线下市场，寻找新的增长空间。目前，无论乐视、小米、荣耀还是360，都在向线下发力，与传统渠道型企业抢蛋糕。雷军尝到线下开店的甜头，表示每个月要新开50家门店。而乐视同样来势汹汹，在一二线城市大肆扩张。苏宁云商总裁金明提出，互联网时代，实体店怎么开？一是开大店，大店才能提供展示、体验、服务功能，很多区域小店解决不了这种问题，因此要关掉。二是店面的总量会增加，我们还有很多二级市场的盲点，三级市场的空白，这些地方进一步拓展。对于新零售，行业大佬怎么看？集团董事局主席 马云：互联网时代，传统零售行业受到了电商互联网的冲击。未来，线下与线上零售将深度结合，再加现代物流，服务商利用大数据、云计算等创新技术，构成未来新零售的概念。纯电商的时代很快将结束，纯零售的形式也将被打破，新零售将引领未来全新的商业模式。阿里巴巴集团CEO 张勇：利用互联网的思想和技术去全面改革和升级现有的约30万亿社会零售商品总量，使得中国消费者日益升级的消费需求可以得到有效的满足，使得整个商品生产、流通、服务的过程因为互联网、大数据的广泛运用变得更加高效。小米科技创始人 雷军：我觉得不管是电商，还是线下的连锁店、零售店，本质上要改善效率，只有改善效率，中国的产品才会越来越好，中国老百姓的购买需求才会极大地释放出来。虎都：就在12月21日，国内知名服装品牌虎都(02399)宣布与神州集客及李炳棋合作成立合营公司，专注于开发线上时尚平台，成为新零售概念的引领者。走在了新零售的前列的虎都，同时也成为新零售的受益者，两天股价暴涨30%。乐语通讯总裁朱伟：新零售实际上有三个关键词——更智能、更新奇、更好玩。所有老百姓已经从传统的物质消费年代进入了精神消费，很多的商品不再是必须需求，但是玩乐一定会成为大家共同的追求所在。海尔集团电商CMO 曾庆俐：我们希望企业和用户能够真正融为一体，来创造最佳的用户体验。对于用户来讲，大规模定制化的解决方案，真正实现用户和企业零距离。对企业来讲，达到互联工厂新模式，要颠覆掉现有（家电）行业制造的体系。总结起来，新零售的最大趋势是线上线下相结合，而以往电子商务冲击传统产业的说法也将被否定，电商与线下实体商业，应该由原先的独立、冲突，走向混合、融合，通过精准化、体验为主的模式，去了解消费者，满足并引导消费需求，已达到消费升级。对零售商而言，也能通过预测消费数据，把控生产，达到零售升级。未来，在服装行业一定会出现这样的模式，线上做品牌集合平台，线下布局体验店，可以用VR等高科技手段试穿线上各品牌的衣服。销售将不再是线下店的最重要功能，线下店更多的是提供一种展示、体验的空间，所以线下店也不需要密集布局，甚至不再需要备很多货，不需要请很多店员。线下体验、线上购买，而且线上线下真正做到同质同价。家电行业线上线下一体化已经有了成功尝试，服装场景化能走多远，是否靠谱仍需拭目以待！（来源：电商新闻）
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