集成产品开发(IPD)探讨--《科技管理研究》2010年17期
集成产品开发(IPD)探讨
【摘要】：介绍了集成产品开发(IPD)的管理理念和核心思想,分析了企业引入IPD体系的必要性,提出了实施过程中需要关注的问题和初步对策,为企业研发管理体系的建设提供参考。
【作者单位】：
【分类号】：F273.1
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400-819-9993谁能举出IPD（集成产品开发）在国内成功实践的案例，除了华为！IPD真的适用于中小型软件企业么？ - 知乎有问题，上知乎。知乎作为中文互联网最大的知识分享平台，以「知识连接一切」为愿景，致力于构建一个人人都可以便捷接入的知识分享网络，让人们便捷地与世界分享知识、经验和见解，发现更大的世界。118被浏览<strong class="NumberBoard-itemValue" title="2分享邀请回答177 条评论分享收藏感谢收起4添加评论分享收藏感谢收起&>&集成产品开发（IPD）教材
集成产品开发（IPD）教材
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IPD——Integrated Product Development
集成产品开发是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。
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评论共有2条
学习一下，也买了一些书，多下载些资料进行学习。楼主的内容看了下，有些确实是书中没有的。
学习一下，不过内容有点粗，讲的不是很细。
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集成产品开发（IPD）教材华为：集成产品开发（IPD）流程案例分析
中国流程之家，汇聚流程之友，酿造流程之智，分享流程之物
华为：集成产品开发（IPD）流程案例分析
作者：汤四新（201310）
& & &中国通信业发展30余年来，取得了全球瞩目的成就，通信业的创新也走在了所有行业的前面。历程中虽然充满艰险，典型例证有巨龙的消亡、凯明的轰然倒下，但也成就了华为这类卓越的国际巨头。华为从1998年开始，历时五年逐步建立与持续改善的集成产品开发（Integrated Product Development, IPD）流程管理模式，是成就华为今天技术创新方面全球优势的重要源泉。
一、IPD的由来与IBM的实践
IPD是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于产品周期优化法（Product And Cycle Excellence, PACE）。PACE是美国研发咨询机构PRTM提出的研发管理模式，是经过了IBM等领先企业实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。IPD强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。更为重要的是，IPD将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每一个阶段，都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。
在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升组织创新能力。在中国，华为从1998年率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力获得大幅提升。目前，，均取得了不同成效。
1992年，在激烈的竞争中IBM遭受了巨大的经营挫折，公司收入减少，年亏损额接近80亿美元，IBM此时正在失去市场，失去客户。经过分析，IBM发现自己在研发、研发损失和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了在不影响结果的情况下，将研发减少一半，将产品上市时间压缩一半的目标。为了达到这个目标，郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM引进PRTM公司的PACE，重构了IBM技术研发的商业逻辑：在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从重组和产品重组两个方面实现了技术导向向市场导向的转化，达到了缩短产品上市时间、减少研发支出、提高产品利润的目标。并由此提炼出一套行之有效的集成产品开发模式（IPD）。
IPD在IBM实施3年之后，产品开发过程得到了重大改善，多项指标得到了刷新。①产品上市时间：高端产品上市时间从70个月减少到20个月，中端产品从50个月减少到10个月，低端产品降低到6个月以下；②研发费用占总收入的百分比：从12%减少到6%；③研发损失：从起初的25%减少到6%。在研发周期缩短、研发支出减少的同时，却带来了产品质量的提高，人均产出率的大幅提高和产品成本的降低。
二、IPD的框架结构与核心思想分析
（一）IPD框架结构
IPD框架由市场管理、流程重组与产品重组三大构成，可进一步细分为客户需求分析、投资组合分析、衡量指标、跨部门团队、结构化流程、项目和管道管理、异步开发、共用基础模块等八个子模块。其逻辑结构如下图所示：
图1 IPD框架结构图
1、市场管理
市场管理是从客户、投资、市场等外部环境考察影响产品特性与生命周期的诸多因素。主要包括客户需求分析、投资组合分析和衡量指标。
&&&1&&&&&&&
华为：集成产品开发（IPD）流程案例分析华为：集成产品开发（IPD）流程案例分析(2)华为：集成产品开发（IPD）流程案例分析(3)华为：集成产品开发（IPD）流程案例分析(4)华为：集成产品开发（IPD）流程案例分析(5)华为：集成产品开发（IPD）流程案例分析(6)华为：集成产品开发（IPD）流程案例分析(7)华为：集成产品开发（IPD）流程案例分析(8)华为：集成产品开发（IPD）流程案例分析(9)华为：集成产品开发（IPD）流程案例分析(10)
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& 编号：83323
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课程费用：5800元
报 名 表：
举办时间：
深圳 西安 深圳
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集成产品开发（IPD）课程帮助学员找到解决企业在研发管理中遇到的典型问题的原则和思路；系统掌握业界领先的研发管理体系——集成产品开发（IPD）的精髓、架构和方法；掌握制定产品战略及规划的思路，了解产品规划实施中应关注的要点；学习如何进行以市场为导向的产品研发等。
产品开发集成产品IPD产品
集成产品开发（IPD）课程特色与背景& &&课程背景&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& & 集成产品开发相关内容导读“产品开发”
&重庆&(2天)APQP/PPAP先期产品策划和生产件批准程序课程，学员能了解APQP五个阶段输入输出要求和CP的方法论，用同步工程方法开展产品开发活动，从而为组织引导资源，使顾客满意，促进对所需更改的识别、避免晚期更改、以最低的成本及时提供优质产品。理解PPAP过程和PPAP提交的差别，掌握需要和不需要提交的原则。 &上海&(1天)设计思维：用户驱动型产品创新培训，使学员熟悉互联网时代产品经理的职责认知及必备专业技能，运用用户思维，设计/开发粘性产品，获得创新型的产品开发视角和工作方法，掌握基于用户场景化的互联网产品设计与规划思路，掌握产品经理的产品规划与用户需求驱动管理方法。 &上海&(6天)国际产品经理权威认证培训，内容有产品经理职掌涵括前期的战略规划，市场信息收集与分析，产品开发流程与团队合作，互联网时代产品线深度、广度管理与产品生命周期管理，互联网时代产品管理与产品经理必备知识技能等，旨在使学员掌握国际产品经理权威认证技能。 &深圳&(2天)研发质量管理课程帮助学员了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践；了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置；掌握研发质量管理组织的架构、职责定位；掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系；掌握产品质量策划和质量计划的制定方法等。（IPD相关内容导读“IPD”
&上海&(3天)向华为学产品管理：从产品规划、产品实现到产品上市全流程管理产品的商业成功培训，使学员系统掌握对准客户需求的集成产品开发（IPD）体系的精髓、架构和方法，全面理解从市场需求、产品规划到产品研发到生命周期管理的产品管理全过程，学习成功上市的营销管理体系。&Integrated&Product&Development）来源于PACE（Product&And&Cycle&Excellence，即产品相关内容导读“产品”
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&上海&(3天)向华为学产品管理：从产品规划、产品实现到产品上市全流程管理产品的商业成功培训，使学员系统掌握对准客户需求的集成产品开发（IPD）体系的精髓、架构和方法，全面理解从市场需求、产品规划到产品研发到生命周期管理的产品管理全过程，学习成功上市的营销管理体系。开发（IPD）的精髓、架构和方法&&&&对贵公司研发管理成熟度水平进行评估，并找出提升的路径和要点&&&&掌握制定产品战略及规划的思路，了解产品规划实施中应关注的要点&&&&学习如何进行以市场为导向的产品研发&&&&找到跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行&&&&掌握建立研发流程体系的思路和方法，如何使研发流程具有可操作性&&&&学习如何进行有效的研发绩效管理，如何有效激烈研发人员&&&&学习领先企业在实施IPD方面的实践经验& &&培训特色&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &&系统性：依据企业研发体系的整体架构，从产品战略规划、研发决策、研发组织平台、研发流程、研发绩效及激励机制等主要方面，对如何建立高效的研发体系进行系统的阐述和研讨。&&&&思想性：站在现代研发管理思想和理论的高度，结合集成产品开发（IPD）模式，就如何树立正确和全面的研发理念和原则进行深入浅出的讲解和交流。对受众来说，该课程可谓是一场思想的盛宴。&&&&针对性：专门针对企业高层学习的需求和特点，讲求提纲挈领，紧紧抓住要点，对难点问题重点剖析。&&&&整合性：就研发体系与企业其它体系如何整合，课程中贯穿了整合的思路和方法。& &&实践性：以讲师20年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验为依托，结合国内外先进企业的研发经验，课程具有突出的现实性和实战性。
课程大纲1. 产品研发面临的挑战和问题本单元学习目标：了解贵公司研发管理的现状及典型问题，明确改进方向1.1. 中国企业在产品研发方面面临的挑战1.2. 中国企业研发管理的十大典型问题1.2.1. 未形成正确、系统的研发理念1.2.2. 缺乏前瞻性的、有效的产品规划1.2.3. 在开发过程中缺乏投资决策评审1.2.4. 职能化结构带来的协调困难1.2.5. 不规范、不一致、接力式/串行的开发流程1.2.6. 项目管理薄弱1.2.7. 技术开发与产品开发未分离1.2.8. 缺乏CBB及经验教训的积累和共享机制1.2.9. 研发人员职业化素质不足，缺乏有效培养 1.2.10. 缺乏有效的研发考评与激励机制1.3. 研发管理体系的水平等级划分及演进1.3.1. 级别1：非正式的管理1.3.2. 级别2：优秀的功能1.3.3. 级别3：优秀的项目1.3.4. 级别4：优秀的组合1.3.5. 级别5：世界级的研发能力1.4. 各级别的特征1.4.1. 级别1的特征（游击队）：没有明确的成功标准、非正式的、随意的、无原则性、流于形式1.4.2. 级别2的特征（各自为战）：不一致的目标、职能完整、协调困难、被动响应市场1.4.3. 级别3的特征（协同作战）：共同目标、跨部门协同、高效运行、前瞻性的规划1.4.4. 级别4的特征（后台支撑）：产品平台杠杆利用、平台化开发模式、流程成为竞争优势1.4.5. 级别5的特征（联合舰队）：全球领先视野和能力、跨企业创新、全球化创新、技术突破1.5. 研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？2. IPD的核心思想及整体框架本单元学习目标：理解IPD的精髓，对研发管理全面、系统思考及把握2.1. IPD的核心思想2.1.1. 产品开发是投资行为2.1.2. 基于市场的创新2.1.3. 基于平台的异步开发模式和重用策略2.1.4. 技术开发与产品开发分离2.1.5. 跨部门协同2.1.6. 结构化的并行开发流程2.1.7. 产品线与能力线并重2.1.8. 职业化人才梯队建设2.2. IPD的整体框架2.2.1. 产品全生命周期流程：产品战略流程、市场管理流程、产品/技术开发流程、生命周期流程2.2.2. 跨职能团队2.2.2.1. IPMT（集成组合管理团队）2.2.2.2. PMT（组合管理团队）2.2.2.3. PDT（产品开发团队）2.2.2.4. TDT（技术/平台开发团队）2.2.2.5. LMT（生命周期管理团队）2.2.3. 支撑性的子流程体系2.2.4. 基于KPI体系的绩效管理2.2.5. IPD工具（业务、技术）2.3. IPD的方法论体系——8大方法论2.3.1. 投资组合方法论2.3.2. 客户需求分析方法论2.3.3. 基于平台的异步开发和重用方法论2.3.4. 结构化流程方法论2.3.5. 项目和管道管理方法论2.3.6. 跨部门团队方法论2.3.7. 基于衡量标准的评估和改进方法论2.3.8. 职业化人才梯队培养方法论2.4. IPD实施给企业带来的典型好处? 产品投入市场时间缩短40％～60％；? 产品开发浪费减少50％～80％；? 产品开发生产力提高25％～30％；? 新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％3. 产品战略及规划本单元学习目标：了解产品战略及规划的步骤及方法，对如何“做正确的事情”建立全局思路3.1. 产品战略的层次划分——产品战略金字塔3.1.1. 核心战略愿景3.1.2. 产品平台战略3.1.3. 产品线战略3.1.4. 新产品开发3.2. 如何确定核心战略愿景3.2.1. 核心战略愿景的概念、意义3.2.2. 案例：华为的核心战略愿景3.2.3. 案例：迈瑞如何提炼核心战略愿景3.2.4. 案例：APPLE的核心战略愿景3.3. 产品平台的概念3.4. 产品平台与技术、产品线、产品之间的关系3.5. 不同产品类型的产品平台示例3.5.1. 示例：数据通信产品线的产品平台3.5.2. 示例：计费系统的产品平台3.5.3. 示例：吸油烟机的产品平台3.6. 产品平台战略规划的方法、步骤3.6.1. 产品平台整合及梳理3.6.2. 下一代产品平台战略3.6.3. 衍生产品平台战略3.6.4. 新产品线的产品平台战略3.7. 异步开发模式和CBB（共用构建模块）3.8. 产品线战略及规划的流程——市场管理（MM）流程3.8.1. 市场管理（MM）的概念3.8.2. 市场管理流程的六个步骤3.8.2.1. 理解市场3.8.2.2. 市场细分3.8.2.3. 组合分析3.8.2.4. 制定细分市场的业务计划3.8.2.5. 整合及优化业务计划3.8.2.6. 管理业务计划并评估绩效3.9. 产品线规划的输出3.9.1. 产品线业务计划3.9.1.1. 示例：IC产品线业务计划3.9.1.2. 示例：智能网产品线业务计划3.9.2. 产品线项目组合3.9.2.1. 示例：视频会议产品线项目组合3.9.2.2. 示例：光网络产品线项目组合3.9.3. 产品线路标（产品、平台、技术）3.9.3.1. 示例：OSS产品线路标规划3.9.3.2. 示例：视频会议产品线路标规划3.9.4. 项目任务书（CHARTER）3.9.4.1. 示例：消费类电子产品的项目任务书3.9.4.2. 示例：通信设备产品的项目任务书3.10. 案例分析：H公司GSM产品线规划的经验与教训? H公司GSM产品线规划中，有哪些做法值得借鉴？? H公司GSM产品线发展不理想，有那些教训值得吸取？? 结合贵公司的情况，对产品规划工作有何建议？4. 产品需求管理本单元学习目标：理解产品包需求（OR）的概念和分层、分类的基本方法，认识OR流程、OR工程，提升以客户需求为导向的意识4.1. 产品包需求（OR）的概念、分层及分类4.1.1. 产品包需求（OR）的概念4.1.2. OR的分层——问题、特性、包需求4.1.3. OR的基本分类方法——$APPEALS4.2. 产品包需求（OR）工程4.3. 产品包需求（OR）流程4.3.1. OR流程与MM流程、IPD开发流程的关系4.3.2. OR流程之收集阶段4.3.3. OR流程之分析阶段4.3.4. OR流程之分发阶段4.3.5. OR流程之实现阶段4.3.6. OR流程之验证阶段4.3.7. 研讨：如何做到以客户需求为导向的研发？5. IPD组织平台本单元学习目标：了解如何构建IPD组织平台，如何建立及运作跨部门团队；掌握促进部门协作顺畅的措施；了解如何培养优秀的项目经理；如何对现有组织结构进行优化5.1. 产品开发组织结构的多种形式5.1.1. 职能制产品开发组织的特点5.1.1.1. 职能制组织的优点5.1.1.2. 职能制组织的缺点5.1.1.3. 示例：R公司的职能制组织结构5.1.2. 项目制产品开发组织的特点5.1.2.1. 项目制组织的优点5.1.2.2. 项目制组织的缺点5.1.2.3. 示例：G公司项目式组织结构5.1.3. 矩阵制产品开发组织的特点5.1.3.1. 轻度矩阵结构5.1.3.2. 重度矩阵结构5.1.3.3. 平衡矩阵结构5.1.3.4. 轻度矩阵结构与重度矩阵结构的比较5.1.3.5. 矩阵结构的优点5.1.3.6. 矩阵结构的缺点5.1.3.7. 示例：M公司平衡矩阵组织结构5.1.3.8. 示例：F公司重度矩阵组织结构5.2. 产品开发组织常见问题及影响5.2.1. 不真正关注客户需求（“我们按照市场部提出的要求开发产品”）5.2.2. 各自为政，“各人自扫门前雪”(“你们的事情，而不是我们的事情…”)5.2.3. 签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿5.2.4. 决策缓慢，或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策)5.2.5. 协调沟通困难，各执己见(每个部门都认为自己是正确的）5.2.6. 关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现5.2.7. ……5.3. IPD组织结构的特点5.3.1. 产品线与资源线交叉的重度矩阵结构5.3.2. 产品线组织模式5.3.3. 产品经理的角色及职责5.3.4. 高层决策团队5.3.5. 重量级的跨部门团队5.4. IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式5.4.1. PDT经理（核心组组长）5.4.2. PDT代表（核心成员）5.4.3. PDT外围组成员5.5. PDT在组织结构中的位置，示例5.6. PDT与职能部门之间的关系5.7. PDT中的角色构成，各主要角色的职责5.7.1. 示例：W公司PDT的角色构成5.7.2. 示例：K公司PDT的角色构成5.7.3. PDT经理的职责5.7.4. PDT代表的职责5.7.5. PDT外围成员的职责5.7.6. 职能部门经理的职责5.8. IPD对PDT经理的技能要求5.8.1. 业务才干5.8.2. 开发技能5.8.3. 市场技能5.8.4. 项目管理能力5.8.5. 团队合作技能5.9. 如何培养PDT经理5.9.1. 周边部门锻炼（如：市场部、用户服务部、制造部等），提高产品全流程意识和技能5.9.2. 参加项目经理知识和技能培训5.9.3. 通过在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验5.9.4. 与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨5.9.5. 自我批评总结，不断学习总结，改正错误5.9.6. 最根本的在于赋予充分的责权，敢于压担子5.10. 不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台5.10.1. 如何从职能制结构转变为适合IPD运作的矩阵结构5.10.2. 如何从项目式结构转变为适合IPD运作的矩阵结构5.10.3. 如何搭建产品线组织5.11. 案例分析：K公司矩阵结构运作? 各产品管理部的产品经理的职责如何定位？? 应采取哪些措施，使矩阵结构有效运作？? 需要什么样的文化导向以支持新的组织架构和运作？6. IPD结构化流程本单元学习目标：掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法；了解产品开发流程最佳实践；理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系；掌握制定关键支撑流程的要点6.1. 结构化的产品开发流程6.1.1. 结构化的概念6.1.2. 产品开发流程的层次和阶段划分6.1.3. 流程结构化不足的征兆6.1.4. 产品开发流程缺乏结构化的危害、示例6.1.5. 在非结构化和过于结构化之间取得平衡6.2. 并行的产品开发流程6.2.1. 并行的概念6.2.2. 两个层次的并行6.3. 企业研发流程的整体框架6.4. IPD产品开发流程的层次划分6.4.1. IPD开发流程概览（袖珍卡）6.4.2. IPD阶段流程6.4.3. 支撑性子流程6.4.4. 操作指导/模板/表格6.5. IPD各阶段流程介绍6.5.1. 概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例6.5.2. 计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例6.5.3. 开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例6.5.4. 发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例6.5.5. 验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例6.5.6. 生命周期阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例6.6. 阶段流程交付件形式6.6.1. 阶段性流程图6.6.2. 角色和职责6.6.3. 活动描述6.6.4. 模板/表格6.6.5. WBS 1/2/3/4级项目计划模板6.7. IPD与CMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍6.8. IPD支撑性子流程简介6.8.1. 系统工程子流程6.8.2. 硬件开发子流程6.8.3. 软件开发子流程6.8.4. 测试子流程6.8.5. 项目管理流程6.8.6. 技术评审流程6.8.7. 需求管理流程6.8.8. 配置管理流程6.8.9. 文档管理流程6.8.10. 新器件选购流程6.8.11. 质量问题及报告流程6.8.12. 外协管理流程6.8.13. ……6.9. IPD关键子流程之决策评审（DCP）流程6.9.1. 产品开发过程中的决策评审点（DCP）6.9.2. 决策评审的团队及内容6.9.3. 如何建立有效的决策评审机制6.10. IPD关键支撑性流程之项目管理流程6.10.1. 项目管理与IPD主流程的关系6.10.2. IPD项目管理的特点6.10.3. 严格按照活动进行WBS分解6.10.4. WBS 1/2/3/4级模板演示6.10.5. 如何做好IPD项目管理6.11. IPD关键支撑性流程之系统工程流程6.11.1. 系统工程与系统工程师（SE）6.11.2. 系统工程与产品包需求（OR）流程的关系6.11.3. 产品包需求（OR）流程与需求工程方法论6.11.4. 系统工程方法论6.11.5. 产品包需求分析（市场需求与内部需求、OR分层、$APPEALS分类）6.11.6. 产品概念开发与设计需求分析6.11.7. 功能分析、设计综合与设计规格开发6.12. IPD关键支撑性流程之产品测试流程6.12.1. 产品测试流程6.12.2. 单元测试6.12.3. 集成测试6.12.4. 系统测试6.12.5. 验证测试6.13. IPD关键支撑性流程之技术评审流程6.13.1. 缺乏技术评审的危害与后果，示例6.13.2. 技术评审点的设置、各技术评审点的内容6.13.3. 三层技术评审体系6.13.4. 技术评审的过程6.13.5. 技术评审原则6.13.6. 如何建立高效的技术评审机制6.14. 产品开发流程结构化的几个常见问题6.14.1. 缺少执行流程的文化6.14.2. 一把手对研发流程建设不重视6.14.3. 为认证而认证6.14.4. 闭门造车6.14.5. 没有指定流程责任人6.14.6. 流程培训不足6.14.7. 没有流程审计6.14.8. 没有持续优化6.14.9. IT固化不够6.15. 产品开发流程的裁剪6.15.1. 为什么要进行产品开发流程裁剪？6.15.2. 产品开发流程的规划及裁剪的步骤6.15.3. 流程裁剪的操作办法6.16. 研讨：企业当前的产品开发流程存在什么问题？如何改进？7. 研发绩效及薪酬管理本单元学习目标：了解研发绩效的特点及操作办法；学习如何有效激励研发人员7.1. 案例分析：DM公司的研发绩效考核7.2. 研发绩效管理的特点7.2.1. 研发工作是一种创造性劳动，其任务及目标难以量化7.2.2. 研发成果受很多因素的影响，具有很强不确定性7.2.3. 在不同研发部门、不同项目、不同专业人员之间，绩效的可比性不强7.2.4. 研发的最终结果（新产品销售收入、利润等）具有滞后性，不可能在当期评价7.2.5. 研发人员的角色是多样化的，工作是复杂的7.2.6. 研发工作具有很强的团队性质7.2.7. 研发人员具有内向、敏感、较真、希望得到认可等个性特点7.2.8. 研发主管对于下属的工作内容往往不如下属更专业和深入，而且往往拉不开面子7.3. 研发KPI指标体系制定的方法7.3.1. 明确组织的战略和战略目标7.3.2. 确定公司的KRA及KPI7.3.3. 将公司KRA及KPI分解到部门，找出部门KPI（备选）7.3.4. 列出与部门职责相关的流程，识别这些流程的衡量指标，找出关联到部门的KPI（备选）7.3.5. 将以上两步骤识别的KPI汇总在一起，形成部门备选的KPI集合7.3.6. 对部门备选的KPI指标进行审查、筛选和确定7.3.7. 制作部门KPI管理表7.4. 研发绩效管理的过程7.4.1. 制定绩效目标及计划7.4.1.1. 如何设定KPI目标7.4.1.2. 如何设定定性工作目标7.4.1.3. SMART原则7.4.2. 进行绩效辅导7.4.3. 实施绩效考核及反馈7.4.4. 应用考核结果7.5. 基于矩阵组织的绩效考核模式7.5.1. 部门考核与项目考核7.5.2. 一考、二考、三考（一级考核、二级考核、三级考核）7.5.3. 研发人员的绩效考核程序7.5.4. 如何建立项目经理和部门经理在考核方面的信任7.6. 研发人员薪酬结构设计7.6.1. 薪酬政策7.6.1.1. 根据职位等级和职位信任能力确定工资；根据绩效确定奖金。7.6.1.2. 较高的固定薪酬+较低的浮动薪酬，越高层浮动比例越大。7.6.1.3. 技术人员的薪酬达到甚至超过管理人员。7.6.2. 奖金形式7.6.2.1. 项目奖7.6.2.2. 季度奖7.6.2.3. 年终奖7.6.2.4. 效益提成7.6.3. 长期激励：针对核心人员实行长期激励7.7. 研发工资模式7.7.1. 职位评估与职位等级7.7.2. 职位工资框架7.7.3. 研发人员的职位技能工资体系7.8. 项目奖模式与季度奖/年终奖模式的比较7.8.1. 项目奖的优点与弊端7.8.2. 项目奖最根本的弊端是对研发文化不利7.8.3. 季度奖/年终降的优点与缺点7.8.4. 国内外领先企业的研发人员薪酬模式7.9. 如何真正有效地激励研发人员？7.9.1. 给予发展前景和机会7.9.2. 充分认同其价值的报酬策略7.9.3. 给员工更多的自由空间7.9.4. 让员工承担更大的责任7.9.5. 充分的信任7.9.6. 关注和沟通7.9.7. 尊重员工的工作7.9.8. 表彰他们的成绩(证书、荣誉、奖牌)7.9.9. 在里程碑和完成时庆祝他们的胜利8. 如何成功实施IPD本单元学习目标：掌握根据企业实际情况阶段性实施IPD的策略及方法；了解IPD实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法8.1. 怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略8.1.1. 局部改进8.1.2. 实施部门级IPD8.1.3. 实施企业级IPD8.2. 实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策8.3. 实施IPD变革的过程8.3.1. 增强紧迫感8.3.2. 组建领导团队8.3.3. 确立变革愿景8.3.4. 有效沟通愿景8.3.5. 确定原则并授权行动8.3.6. 制造短期成效8.3.7. 不要放松8.3.8. 巩固变革成果8.4. IPD变革的策略8.4.1. 打破部门壁垒8.4.2. 观念先行8.4.3. “削足适履”VS 量身定制8.4.4. 先僵化，后优化，再固化8.4.5. 自我超越8.5. 案例：W公司实施IPD的实践8.5.1. W公司在研发管理方面的持续努力8.5.2. IPD变革过程初期出现的问题8.5.3. 案例分析：如何解决W公司在IPD推行中遇到的问题？8.5.4. IPD咨询项目的过程：关注阶段、发明阶段、推广及优化阶段8.5.5. IPD变革的成效8.5.6. W公司IPD变革的启示8.6. 案例：F公司实施IPD的实践8.6.1. F公司IPD实施的背景8.6.2. IPD项目目标及范围、项目计划8.6.3. IPD变革愿景? 快速地将新产品推向市场，击败竞争对手！? 建立集成开发模式，各部门协同工作，积极主动解决问题！ ? 快速有效的开发决策！ ? 具有前瞻性的产品规划！? 建立有效的研发人员的激励机制！? 促进个人学习与成长！? 良好的组织文化氛围！8.6.4. 持续优化的组织保障及经验8.6.5. IPD正式运行一年后的效果? 同时在线项目：43项，增加1.5倍（研发人员仅增加20%)? 已完成项目：15项，共计23款。? 按时完成率：80%（误差：超过项目完成时间15天内）? 研发周期缩短50%：平均研发周期（不包括SKD、改进型）9个月，单个项目最长周期是12个月，最短的5个月（EH02）。IPD项目实施前的平均研发周期约为16个月。8.7. 企业级IPD变革的关键成功因素8.7.1. 一把手认识到位和亲自推动8.7.2. 总体规划，分步实施的策略8.7.3. 解决方案的系统性、针对性、可操作性8.7.4. 严密的项目管理8.7.5. 有效的变革管理8.7.6. 从职能型文化向团队型、流程型文化转变
课程主讲& &&胡红卫：资深讲师，资深顾问 &&&&国内著名研发管理专家、专家&&&&&原华为公司高级副总裁 &&&&深圳市管理咨询协会副会长 &&&&2004年深圳咨询业“十大风云人物”之“标杆型人物”&&&&&被誉为“中国IPD咨询及培训第一人” &&&&专著《研发困局——研发管理变革之路》，系国内研发管理领域的权威之作 &&& 专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备18年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验。在华为任职近9年，担任副总裁及管理工程部总监期间,组织或领导了《华为基本法》、集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、人力资源管理、ISO9001、ERP、IT规划等核心管理项目。 &&& 咨询背景：成功主持了方太、英威腾电气、迈瑞、中集集团、美的集团、康佳、国人通信、宇龙通信、友软件、金发科技、许继电气、京城控股等六十多家企业涉及战略规划、产品开发管理、组织设计、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理方面的文章20多篇，在国内具有广泛的影响力。 &&& 培训背景：国内讲授研发管理课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：三一集团、中集集团、美的集团、海信集团、康佳、联想、海尔、SAMSUNG、SIMENS、用友软件、迈瑞、方太、许继电气、步步高通信、中粮集团、士兰微电子、北方微电子、国人通信、宇龙通信，等等。
课程对象企业CEO/总经理、研发副总、总工/技术总监、研发经理、项目经理、研发骨干、各部门主管、企管人员等。
备&&注课程费用：5800元/人（含资料、中餐）收藏本课程会员也收藏了、、、、、、、、、专题
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课程主题：
集成产品开发（IPD）课程编号：83323&
*开课计划：
深圳&西安&深圳&
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*性　　别：
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通信地址：
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（如多人报名、需代订酒店等补充信息请填写到备注栏）
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