如何选择一个适合你的合伙人（创业干货）
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如何选择一个适合你的合伙人（创业干货）
如今，如果想做一个公司，单打独斗已经很难做大。所以找个合伙人是至关重要的，在创业这么多年里，我自己一个人做过很多公司，也跟人合伙做过很多公司，有成功有失败，有和合伙人不欢而散的，也有好聚好散的，也有最终一起迈向终点的（譬如成功卖掉公司）。随着经验的积累，寻找合伙人，已经越来越有心得。基本上如今挑选合伙人很难再看走眼的。我说下一些我的经验，以飨订阅者：1、对“合伙人”一词有敬畏之心意识上明确合伙人的定义，你和合伙人必须非常清楚，合伙人不是合作伙伴。很多人会把合伙人称作合作伙伴，其实这是对合伙人这个词的误区。合作伙伴谁都可以是，但合伙人却是需要非常谨慎。夸张点说甚至挑选合伙人的严格程度比你挑选另一半还要来的严格。宁缺勿滥这个词尤其适合找合伙人。中国人一个人是条龙，一群人就是一群虫，这也是告诉你，如果挑选合伙人不慎会带来什么后果。2、无论对方经济条件如何，也一定让对方出钱很简单的道理，无论对方说的再好，如果他不肯掏钱，那么他说的话，就不是内心真实的想法，只是一种表象。所以找合伙人，无论如何，也一定要让对方掏钱，当然掏钱未必要按股份比例掏，对方也可以技术或资源入股作为资金的一部分，但现金部分是不可少的。不掏钱，他不会把事情真的当作自己的事情，至少在我合伙过程中，但凡是合伙人不掏钱的，那这个项目是成不了的。非但是我自己，我看了朋友们的合伙案例，也大体如此。3、所有协议白纸黑字事先签好亲兄弟明算账，丑话说在前头，都是合伙人间所需要做的事情，所有疑虑、不安、不解等，都需要在事先就问清楚，就谈好，并且白纸黑字固定下来。4、三观相同最好，但至少得目标相同找合伙人比找另一半都要严格，因此三观很重要，如果三观不同，后面会面临很多的隐患。当然，即使你们三观不同，也是可以合伙的，只是这种合伙往往成不了罢了。但目标一定要相同，譬如一个人是希望赚快钱的，希望做个1年就能把公司卖掉，而你的目标是做个5年到10年，长线做的，那其实你们看起来目标相同——都是希望把公司做好；但实际上目标是不同的。我相信你看懂我在说什么。5、必须有，且只有一个老大股份比例，必须一个多一个少，我以前跟人合伙开公司时，有一家公司，是定了50%对50%的股份比例，这样的结构，资本是不喜欢的。而且同样会因为产生不了公司老大，而开展不了很多事情，虽然最后因为我和合伙人，情商都还OK，把公司卖了，但如果当时不是这个股份比例的话，也许早已引入了资本，做大了。6、能力互补这个是显而易见的，你找合伙人，不是为了找钱（不然天使投资人，就是你的合伙人了）；而是找跟你能力互补的人，譬如一个懂技术，一个懂市场。这样的合伙人组合才有意义。7、合伙人不能有自己额外与合伙项目竞争的事业我很多年前有家公司跟人合伙，是做企业福利的，你可以理解成卖大闸蟹礼券或者各种发放员工福利的礼券的，合伙人自己的老婆有另外一家公司也是做这个的，我事先是知道的，合伙人也明确表示，不会影响我们的公司的，因为我和合伙人认识很多年，且对双方的情商、处理人际方面的能力很自信，所以也就没多想。结果，你能想象合伙结果的，这种模式的合伙多半是成不了的。我这个合伙人人品还不错，至少没有飞单之类的事情发生。但是毕竟有相同的项目，所以投入程度也会收到一些影响，而我显然也会因为这个，在后期对项目的投入上是有一定保留的。所以，你的合伙人，绝对不能有和你们项目相互竞争或类似的项目，如果之前有类似的，得结束掉后，再进行合伙。8、资源与资源的合伙是无法长久的如果一个公司，双方都只拿资源出来，而双方都不投入时间精力，那这个公司做不久的。或者说只能称为生意，而不是事业。通常见诸于传统行业，拉皮条的弄个订单，接个工程什么的，这个将来会越来越难做。一个公司必须至少有一个主要合伙人是投入全力的时间的。9、有条件的话，建议看下对方的另一半我有个好朋友，他选择合伙人时，往往会要求见一次对方的妻子或者女友。我觉得这个主意很好，因为合伙人自己作为当事人会伪装一些东西，但他的另一半其实可以说明很多东西的——即使他的另一半也伪装，也是更容易被看出来的；合伙人挑女人的眼光，和女人的相处方式，往往也说明其对事业，对项目的态度。10、明确双方退出战略在合伙之前就约定退出战略，包括目标的设定，包括双方合伙的期限，是以目标来对应无固定期限的，还是以目标达成作为期限的，并白纸黑字签下来。然后还需要规定，如果连续多少时间，有出工不出力的情况，该怎么办等等。你必须要知道，每个人身上的创业精神是不同的。而人，是会变的。11、磁场要合磁场相合，气场相合很重要。有些人你第一次见，就知道是你的自己人，你们会成为一辈子的朋友。有些人，即使你们关系不错，但你也总会觉得哪里不对。譬如我特别不喜欢那些浮躁的和油腔滑调的人。可能有些人喜欢，但我很反感。另外我对特别在意自己外形和打扮的男人（强调是男人）也比较反感。同样，这没有好和坏，只是我个人的喜好而已。所以我很难和这些人成为自己人。磁场很难相合，我如果和他们合伙创业，多半不会成。而我对那些肯吃苦，不把自己当回事，注重自己内在的，和谦逊的人，很能够成为好友。12、大气为上最好选择一个大气的合伙人，当然这个可遇不可求。在合伙过程中，很多时候很多问题是无解的，会陷入僵局，这个时候，如果懂得退让，就会海阔天空，当然你也得大气些。两个女人之间合伙往往无法做大（别跟我说少数成功案例），两个男人之间合伙比较容易做大，其实也是因为大多数情况下，男人心胸会更宽广一些，更多男人在事业上懂得退让。还有很多条，每个人情况不一样，我这里只是抛砖引玉，有待你自己去完善了，祝大家都能找个适合自己的合伙人。最后我想说：成熟的合伙关系，应该是你们之间互相拿“刀”砍过，也一起拿“刀”砍过别人。
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合伙经营要如何处理好合伙人关系?
国人好斗!可以同甘苦不可共患难!古有刘邦杀韩信,近有刘少奇,彭德怀之怨,将军百战死,难免阵前亡!可是没有牺牲在敌人手里,却死在自己人手里!生意场上,也是如此?!投入的时候一团和气,亏了也没话说,赚钱了就有些人开始动脑筋,这种例子还是很多的,中国人都说害人之心不可有,防人之心不可无,.合伙人中争权夺利的例子也是很多的,为什么会发生这种现象呢?我身边所见,您看某某老板是个外地人和当地的合伙办了个选厂,厂办起来了,他却被挤走了,还好人家给了他一倍利益.又某某厂几个朋友闹上法院,大家争着偷偷把销售款偷打入自己帐号于是矛盾重重.某某厂一个股东派一个人在互相监视搞得人心猜疑惶惶终日.合伙成不成功现实中都很多.国内投资环境不好,法律不健全.企业不规范,中国人讲权势,谁的权势大,谁的占的地位重要,他就要多一杯羹,就要全盘通吃.弱势方就要保护自己利益,古书云不可胜于己,可胜在于敌,大家都来讨论弱势方都该如何保护好自己的蛋糕!
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身边创业的人，超过半数的选择的是合伙，而合伙人就像现在的婚姻一样，破裂的多，完美的少，也许不到7年就痒了吧？所以如何正确处理合伙人的关系是创业及其重要的一课！一般人选择的合伙人无非是同事，朋友，同学，客户或供应商极少会超出这个圈子。而且往往选择的合伙人和自己的身份相似，例如：业务员和另外一个业务员合作，工程师和另外一个工程师合伙。但是当你创业后，马上面临的第一个问题就是分工问题，如果你与合伙人身份类似的话，分工不当会直接导致你公司的快速死亡。首先请评估一下你自己，你的容忍度有多大？初级容忍度：你的合伙人把和女朋友一起看电影得出租车票拿来公司报销了二级容忍度：你的合伙人每天10点半后来公司，每天下班前1个小时就消失了，而且并没有告诉你他去哪里了。三级容忍度：你交代给你的合伙人给某个客户送货收款，他竟然送了货后，空手会来了，并却告诉你，这个客户人品没有问题，款肯定会给的，而你认为这个客户一定会赖帐四级容忍度：你的合伙人给别人说公司他是老板，你是替他打工的五级容忍度：他对你指手画脚，直接吩咐你去干这个干那个六级容忍度：你的合伙人提出他应该股份多点，你应该少点请问，您的容忍度可以达到那个级别？对方的行为达到那个级别您会考虑是否要和对方继续合伙下去呢？以上事项是众多的合伙人散伙的原因。但---这些都不是应该成为散伙的理由。对于以上6级事项，正确的做法就是一个字：忍！有人说：是可忍孰不可忍！我拼了，老子宁愿不赚钱也不和这个王八蛋合伙了！那么有没有其他的解决办法呢？答案是：有！既然你不能忍，那你必须可以找到一个可以容忍你的合伙人！就这么简单，但是又有人说了，我这个人是人不犯我，我不犯人，我不想去容忍别人，但我也不需要别人容忍我。真的吗？实际情况是，机会从来没有不抱怨合伙人的合作者！打架动刀子，上法院的倒是见过不少。那么难道就只有忍了吗？当然不是，也有绝对不能容忍的事情，举例如下：合伙人收了客户的货款装进自己口袋，对公司说客户没付款合伙人非要把自己不学无术的小舅子搞到公司来当销售部经理合伙人在公司财务刚刚好转就提出买一辆别克合伙人发现客户有新产品的需要，然后在外面又搞了个公司&&&.简单点说：凡是个性，面子，习惯等等方面的，你必须学会容忍，凡是损害到公司利益的，你必须学会不容忍。
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server is ok搞不清这五点，就别轻易尝试合伙人制|界面新闻 · 商业扫一扫下载界面新闻APP当合伙人热潮袭来，真的一合伙就灵吗？或许首先找到&为什么要合伙&的答案，才是&合伙人机制&顺利推进的前提。但对大部分企业而言，往往来不及做好万全准备就得迎接合伙人机制的到来，边实施、边完善，被认为是更实际的操作方式。
合伙激励模式设计思路五要点
激励作为最显性、最直接、最便于在短期内实现的部分，往往被许多企业选为探索&合伙人机制&的第一步。合伙人激励方案的设计，通常包括以下五大核心要素。出于不同的激励目标，合伙人激励的设计，也往往呈现出不同特点。
合伙激励模式核心设计要点
要点一：要帅才还是要专业&&
合伙人目标分类与角色定位如何安排？不同类型合伙人在哪个层面合伙？与谁合伙？不同的企业可能有不同的答案。狭义的合伙人更偏指事业合伙人，也可以称之为帅才；广义的合伙人则偏指利益合伙人，或称之为将才或专才。
在一个创新业务平台的初创阶段、或成熟企业的战略转型/二次创业阶段，企业可能更需要帅才，希望能够参与决策，共同思考企业发展的模式创新、行业资源的整合利用，并愿意共同承担未来风险&&例如阿里巴巴的湖畔合伙人；而在一家发展至成熟阶段的大型企业，为了营造平等共享的文化、使员工感受到自身利益与公司利益的密切捆绑，合伙激励的范围就可能更广&&例如沃尔玛，80%员工都持有公司股票。
基于合伙人角色定位，激励对象与激励标的之间的权责利匹配，也是不可忽视的。例如：一家集团性企业的子公司在开展合伙激励时，负责分管该子公司的集团总部人员是否适合纳入，应基于其角色定位考虑。若为&踩刹车&的定位，纳入激励是否会因个人直接利益的过度捆绑，导致其偏离监管与风控的职责，都应在方案设计过程中综合分析&&例如某些集团性企业就设定了&上不持下&的原则。
要点二：出资or不出资&&
合伙人类型、企业类型与发展阶段、股东意愿与团队诉求、是否有可参照的行业操作惯例或标杆案例&&这些都可能影响到激励模式的选择。
按合伙人类型来看，针对事业合伙人的激励，通常比针对利益合伙人的激励更强调出资捆绑&&例如阿里巴巴对其一定级别以上核心员工的激励，以股份奖励为主，个人无需出资；而针对湖畔合伙人的专属激励计划，则需要合伙人出资方可获得股份。
按企业类型来看，由于重资产公司的资本力量仍占主导，通常更倾向于开展利益合伙人激励；即使要求出资入股并占到一定份额，由于资产规模较大，公司也可能为合伙人配置一定资金杠杆&&例如万科合伙人&EP奖金+资管计划杠杆购股&的组合安排。
按企业发展阶段与行业来看，Pre-IPO企业与互联网企业，通常更偏好于采用股票期权，因其可在对公司成本影响较小的情况下，通过资本市场撬动收益杠杆。
激励模式的选择可以使用单一工具，也可以是组合工具。
以一家建筑咨询公司为例，其设立合伙人机制的目的，一方面希望总部能够在创始人离开公司或逐渐淡出的情况下，有一个接班机制的计划；另外一方面也希望能让公司核心的管理和技术领军人才与公司长期捆绑共担，并在公司内部营造股东文化。
因此当时该公司搭建的合伙人级别分为几类：第一类是创始合伙人，如果依然在职，可以享有其所持股权的分红激励；如果退出，其股权也有相应退出安排，但其荣誉头衔可以保留，作为公司的精神领袖。第二类是作为继任者的高级合伙人，既可以享有公司短期的现金利益分享，也可以参与公司的扩股计划，成为公司股东；未来如果表现优异，还可根据实际贡献获得更多的股权份额。再下一层级的初级合伙人，则更多是与公司共享共担的利益合伙，仅分享现金收益。
要点三：激励力度如何拿捏&&
合伙激励力度的安排，通常也会基于合伙人类型差异化：
1.在利益合伙人的定位下，企业通常从全面薪酬的市场竞争力着手，根据全面薪酬水平市场对标、合伙人激励在全面薪酬中的占比、激励成本对公司财务报表的影响等，确定激励额度；
2.在事业合伙人的定位下，企业更多从合伙人的能力、资源与价值贡献等角度，匹配相应激励力度。
相比利益合伙人的激励力度，事业合伙人的激励力度通常远高。例如高盛、复星、阿里的全球合伙人激励计划的个人激励价值均达千万级。
要点四：激励周期越长，预期越高吗?&
事业合伙人激励的时间周期通常比利益合伙人激励更长，前者一般在8~10年，后者一般在3~5年。此外，非终身合伙制也为更多企业所接受。
激励方案通常要求合伙人在特定周期内，保持持续突出的业绩表现或价值贡献，否则其激励收益将被调整降低甚至全部收回；合伙人是否可持续被纳入激励范围，也与其在该周期内的表现密切相关，一旦被清退出合伙人范围，其相关利益原则上也将不再继续享有。
因此周期要求越长，公司对合伙人优质业绩表现或价值贡献的可持续性，预期也越高。
要点五：约束风控机制?
出资要求、绩效评定机制、退出机制等的设立，保证了合伙人机制始终保持活力，并帮助公司将风险控制在可以接受的范围内。例如建立明确、合理的合伙人选拔与退出标准及流程，是企业合伙人资格动态调整的基础，是帮助公司及时择优汰劣的重要管理工具。
相应地，合伙人在不同情况下退出时，其所持股权可通过什么方式退出、退出价格在不同情况下是否有不同标准，也应当在事前即有明确约定，一方面可以传递公司的管理导向（例如鼓励更长时间在公司服务、更早争取上市等），另一方面也可避免公司激励资源的不必要损耗（例如避免在发生不利于公司的离职情况下，合伙人仍可按较优价格兑现激励收益），也为降低公司未来面临法律争议的风险。
看这些企业如何妙用&合伙人机制&
在激励机制以外，企业对合伙人机制的探索通常会逐层提升至组织变革、治理优化、文化传承等层面。回顾国内外合伙人机制探索的实践，不同企业都展现出不同的亮点。
永辉在全国拥有数百家门店，其面向一线零售人员推行了合伙人机制，配套的&超额利润分享&激励，对调动团队活力起到积极作用。业绩标准由总部与经营单位（合伙人代表）根据历史数据和销售预测共同制定，如果实际经营业绩超过了设立的标准，增量部分的利润按照一定比例在总部和合伙人之间进行分配。其中对基层员工的分配比例有明确规定，从而激发基层员工的工作积极性、提高敬业度。
星巴克的合伙人计划，以&完美服务&为导向，并通过&咖啡豆&期权计划在激励上认可团队的卓越服务贡献。无论是全职还是兼职员工，只要连续为公司服务满500小时，即可参加该计划。
广覆盖、宽激励是这两家零售企业合伙人机制比较显著的特点。
另一些企业的合伙人机制，则给到合伙人更大范围的授权，以使其有更强的自主性运营自己的业务，海尔便是其中一个典型代表。
作为一个大规模的制造企业，海尔从顶层进行颠覆，一举转型为平台小微机制，强调内部活力，将合伙人机制的精髓渗透至基层。通过创业小微带来的管理变革，极大激发了团队的创业活力，雷神笔记本的成功就是一例。这是一种轻资产的模式，团队只需关注产品软件和设计、以及如何与用户更好地交互，上下游则是笔记本代工厂、物流、售后等海尔共享平台。
还有些公司的合伙人机制在公司设立之初便已建立，经过一段时间的积累已形成一股合力，在与外部资本的合作中，已能清晰认识到保持合伙人治理决策主导权的重要性。
例如阿里巴巴通过协议安排，使软银同意在年度股东大会上就投票事项与阿里巴巴合伙人投票行为保持一致，并使合伙人具有提名董事会中大多数董事的特权：如果合伙人所提名的董事人选没有被股东投票选举为董事，那么合伙人团队有权任命另一个人来担任临时董事，直到下一次年度股东大会的召开；在下一次股东大会召开时，合伙人可以指派这位临时董事或者其他人选（这个人选不可以是最初被提名的人选）来参加竞选。而以上特权的更改，必须要得到95%以上的股东投票通过。
相比之下，沃尔玛的合伙人机制更强调&平等、开放&的文化传承，合伙人的概念几乎覆盖公司全员，而其合伙人文化的精髓表现在公司管理的各个方面。例如公司每一位员工的工牌上从不标注职务，见面直呼其名。公司每次开股东会时，邀请尽可能多的部门经理和员工参加。内部实行鼓励谏言政策，无论何时何地，都可以以口头或书面形式与管理人员甚至总裁直接沟通&&
合伙人机制虽火，但并不意味着一合伙就灵。对合伙人机制效果的评估还需要回到人才管理和业务发展的本质。
(本文作者倪柏箭为怡安翰威特中国高管薪酬研究中心负责人，刘倩为怡安翰威特中国高管薪酬与公司治理咨询经理。）
来源：中欧商业评论原标题：您至少需输入5个字评论 相关文章推荐阅读解密:&天同合伙人是怎样分配利润的？
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律所合伙人分配和律师薪酬机制应当怎样安排？这称得上是中国律所管理的“天下第一问”。虽然提成制与公司化之争一直备受关注，但我觉得，这其实是一个伪命题。判断合伙人分配机制优劣的核心，应该是它能否促成律师事务所的一体化。今天，我就以我们天同律师事务所的合伙人分配机制为例，谈谈我们是如何通过合伙人分配机制促成律师事务所的一体化的吧。
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我在全国各地和律所合伙人们交流的时候，被问得最多的一个问题是，律所合伙人分配和律师薪酬机制应当怎样安排？这似乎是中国律所管理的“天下第一问”。在我印象当中，这个问题在20年前就是律所管理者最困惑的问题，而20年后的今天，状况仍没有改观。我猜想，这个问题，再过20年，估计还会是难解之题。
在这方面，业内一直存在着提成制与公司化孰优孰劣之争。我认为，这其实是一个伪命题。合伙人分配，不论采取哪一种机制，其实最最重要的是要促成一体化律师事务所的形成。也就是说，我们是“一家律所”，而不是各自缴纳摊位租金的个体户的集合体。
我想以我们天同律师事务所的合伙人分配机制为例，和大家分享分配机制是如何促成律师事务所的一体化的。
计点制及其基本原理
我们目前采取的分配模式通常被称作“计点制”。它发源于英国的律师事务所，英文叫做“Lockstep”，也就是锁定等级。
这种分配模式认为，进入律所工作的法学院毕业生，如果有相同的勤勉程度，其成长的速度基本相同，每年薪酬增长的幅度也应该是一致的。
比如说在英美的一些律所，一流法学院毕业生进入律所工作的第一年的年薪是十多万美元，然后会在这个基础上，以基本相同的幅度逐年上涨，一直涨到七年级。满七年的时候，就可以申请成为合伙人。
合伙人又被分为两个层级。首先是薪酬合伙人，这类合伙人的薪酬会比七年级律师高出一个大台阶，不过仍然是固定薪酬。薪酬合伙人可以参与律师事务所的部分决策，但是不参与分红，也不承担律师事务所的经营风险。这样的安排既是对薪酬合伙人在成长为权益合伙人之前的考验，也是对不完全具备风险承担能力的合伙人的一种保护。
两三年之后，薪酬合伙人就可以申请成为权益合伙人。权益合伙人承担经营风险，同时参与利润分配，有些类似于公司的股东。
权益合伙人的利润分配是按照点数来计算的。这个算法其实很简单，我们先计算全年总利润，也就是用总收入减去总成本（人力成本、办公室租金、物业管理费、发展基金、退休基金、其他所有办公成本等的总和），然后根据每个人的点数去分配。
假设我们律所一共有200点，四个权益合伙人分别拥有80点、60点、40点和20点的话，用全年创收的利润除以200，就可以得到每个点对应的金额（我们称之为每点含金量）。用每点含金量乘以每个人的点数，就可以算出每位合伙人应该分红的金额。
这样的分配模式的设置贯彻着以下三个基本原理：
第一，事务所是由合伙人经营管理的，应该由合伙人承担风险，享受分红。尚未成熟的低年级律师是律所的人力资源，以自己的劳动获取相应的报酬。律所应该把这些报酬视作人力资源成本，而不应该让年轻律师承担经营风险。当前，很多律所对年轻的非合伙人律师也实行提成制，让他们“eat
youkilled”，其实是把羽翼尚未丰满、尚不具备经营能力的年轻律师直接推向市场，而律所不承担人力成本。这是与这个基本原理相违的；
第二，要形成一体化的律所，业务分配和利润分配的脱钩是前提。也就是说，案件来源是案件来源，操作业务是操作业务，利润分配是利润分配，这是三条独立的线。而如果谁承揽的案件就由谁操作，并且获得这个案件的收入分配，把利润分配和案件的来源简单挂钩，就难以促进一体化律所的形成；
第三，合伙人基于各自的成长背景、教育背景、资源背景互相认可各自的点数后，只要其以相同的勤勉敬业程度对待工作，不论他承担的是开发市场的工作，操作案件的工作，还是管理律所事务的工作，每年的点数增长都基本稳定，而且原则上各位合伙人的点数涨幅基本持平。
点数是如何设定的？
我们可以为合伙人点数的增长设置一个最低点和最高点，每一位合伙人的点数都在这样的范围内增长，在不同时期增长的快慢则由律师能力发展的一般规律来决定。
具体来说，假设我们把最低点设定为20点，最高点设定为100点，那么在一位律师由薪酬合伙人晋升为权益合伙人的第一年，他所拥有的点数就是20点。这时候，他距离从法学院研究生毕业已经差不多有十年时间了，年龄在35岁左右。
另一方面，我们认为合伙人事业的最高峰是在他55岁的时候。那么，在这个年纪，他应该可以拿到合伙人最高的点数——100点。
从35岁到55岁的这个阶段，从20点到100点，合伙人的点数每年的增长幅度可以由合伙人们商定。
比如说，可以设定，合伙人从20点到50点期间每年涨多少点，从50点到80点期间每年涨多少点，在80点到100点期间每年涨多少点。还可以设定，达到50点、80点的时候，对合伙人的点数是否继续往上升做一个评估。对于能力成长有限、或者勤勉程度不够的合伙人，可以暂停上涨点数甚至是下调点数，但这应当在控制合伙人人数比例的前提下进行。
在55岁以后，合伙人就该逐步退休了。这时可以设置一个“金色降落伞”计划，在评估合伙人状况后决定是否实施。
实施方式是让合伙人的点数逐年相对快速下降，从本人的高点或者是事务所的最高点“降落”到起始的20点。这20点所对应的金额也就是对合伙人退休后继续为事务所“发挥余热”的回报。也可以设定，在退休的合伙人基本不参与事务所工作之后，就只拿固定金额的退休金，不再拥有分红点数。
这样的计点制实际上是英美很多一流律所采取的合伙人分配机制。虽然这些律所可能会在这个机制的基础上做一些微调，比如说根据每年的考评和总体业绩状况决定具体的上涨幅度，采取所谓的改良版“Lockstep”，但在律所的总利润池中按照相对稳定可预期的点数进行分配仍然是他们的利润分配模式的基础。
为什么计点制有利于形成一体化的律师事务所？
英国“Magic
Circle”律所之一的年利达律师事务所执行合伙人托尼·安吉尔（Tony
Angel）曾经这样解释Lockstep为律所带来的好处：“Lockstep基于这样的假设，即随着时间的推移，我们通过消除跨业务和办事处团队合作的障碍而获得的利益将比用财务报酬来奖励特定个人的行为有效，因为这种体制使我们能够更有效地完成针对目标客户的目标工作，促进广泛的机构关系的发展，以及最大限度地减少内部竞争。”（出自哈佛大学商学院案例）
对我们来说，这样的利润分配模式最大的好处是它让整个律师事务所确确实实完全一体化。每个合伙人关注的不再是个人创收的多少，而是整个事务所的发展情况。只要大家努力让事务所的利润提高，每一点的含金量就会提高，每个人的分红也会水涨船高。在这样的律师事务所里，大家不分你我，而是一起开拓市场，通力协作做好业务，共同把蛋糕做大。
在具体案件的承办上，接到案源的律师会真正愿意把案子交给律所里最适合做这个案子的人。这也就意味着，对待任何一单业务，律师们都可以集全所之力，拿出最优质的人才和资源为客户提供服务，保障法律服务的质量。
比如说天同的模拟法庭，如果律所没有实现一体化，每个合伙人各自有各自的利益诉求，那么，就很难有人愿意模拟对方或者担任模拟法官。即算偶尔做一次，也很难把这个对出庭准备工作有重要价值的举措持续进行下去。
更重要的是，这样的机制可以让律师们专注发展自身的长处，在互相的取长补短中协同发展。比如说，对于擅长业务操作的律师，他可以不需要考虑案源，专心做业务；对于擅长拓展市场的人，他可以将更多的精力投入在案源的获取上。
通过彼此能力的交换，律所才能形成真正的内部市场。（关于律所内部市场的形成，可参阅每周蒋讲文章《四个版本更迭：更高效的律所模式是什么样的？》）每一位律师都可以把自身的长处发挥到极致，合力推动律所品牌的建设。这是律所和律师自身发展的良性循环。
相反地，在各自为政的律所里，很少有人愿意把到手的案源“拱手让人”。即使能够通过内部分成等方式让拉案子的律师和做案子的律师形成合作，但是由于缺乏价值层面或者具体分成比例的共识，或者碍于熟人情面，难以讨论出双方都满意的分成方式，仍然无法形成一个活跃的律所内部市场。而这个时候，每位律师都硬着头皮做或许与自身能力并不完全匹配的案子，自然难以提供优质的法律服务。
对合伙人个人来说，当我们不再只把关注点放在自己在每个案件的创收是多少、我能提成多少这样的问题上的话，我们的心态会更平和，幸福感会大大提升。你会发现，这个世界上，有太多太多的事情，比关注自己的创收额重要得多得多。另一方面，计点制下的合伙人也更会关注律所总体目标的实现，愿意把目标放得更长远，在此基础上，合伙人来讨论“愿景、使命、价值观”才能真正落到实处。
关于计点制会不会造成“大锅饭”以及如何防止少数合伙人蹭点数的行为，还有传统模式下的律所如何转型为计点制的问题，我将在下一期“每周蒋讲”专栏文章中再和大家探讨，敬请持续关注。
如您是律所主任或合伙人，欢迎加我为微信好友（微信号：ttjy7130），或者来天同找我，我们可以多多交流！也欢迎大家在文后的评论区留言，我将根据大家的留言选择典型问题在下一篇每周蒋讲中予以解答。
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