你不用懂创业，但一定要懂创业思维你不用懂创业，但一定要懂创业思维纯电动百家号上周受朋友之邀，参加了由寒武创投组织的创业沙盘模拟，非常有收获。今天的文章，Boy就把自己全程参与下来的感受和现场发生的一些趣事拿出来分享，并从中提炼出三个值得学习和深思的问题，以飨读者。在开始今天的文章之前，先简单介绍一下这个创业沙盘是个什么项目。简单来说，它类似于大富翁一样的模拟经营游戏。3-4人组成一家“公司”，共同开发一套产品。这次的沙盘推演共有两种产品可供选择：瞄准大众市场的A产品以及瞄准高端市场的B产品。在接下来的5年时间里，每个小组需要通过融资，招聘，产品升级，内部运营，外部推广等多种手段来让公司发展壮大。沙盘中的每一个经营年份对应现实生活中的一个小时。总共有5个小时的模拟经营，最终估值最高的公司胜出。现场有一位资深投资人扮演主持人的角色，带领大家来完成沙盘。这次的推演，着重在创业公司的运营策略和体系上(比如财务，人事，IT等），并不强调创新因素。因此弱化了技术开发和市场推广等环节。它的目的，是让每一个想了解创业的人，真正对一个从零起步的创业公司有所概念，同时锻炼出基本的创业思维。这也正是我认为它最有价值的地方。本文内容较长，但Boy保证看完绝对有收获。..........进入正文的分割线 ..........1.先吃透规则，再玩转规则这次最大的感悟，是对“规则”这个词有了更深刻的理解。过去我多次在文章里提到过，任何一个领域，都有其运行的规则存在。而这次，我更进一步把规则理解为：变量和结果之间的逻辑转换关系。这是一种非常理性的抽象思维。实际上，任何事物的运转规律最后都能抽象成数学公式一样的模型。其中最关键的，就是变量与结果。创业也不例外。在这次沙盘推演中，判断公司价值的终极标准就是公司估值的大小。而估值的计算方法通常有两种：美元估值和人民币估值。主持人给出的美元估值的算法非常复杂，其中涉及到用户数量，产品等级，品牌力，股权占比等多个变量因素。它们除了共同导致最终的估值结果之外，彼此之间也会互相影响。人民币估值法就很简单，只和公司的净利润相关。无论选择哪一种估值方法，在沙盘开始之初就确定了这个游戏的规则：提升公司估值。我们选择的是第一种估值方法，美元估值。这就要求公司关注用户数，关注产品，关注股权分配等。不同变量参数的改变，都会影响最终的估值数字。而提升估值的方法，就是通过调配不同的变量参数来找到资产账面上的最优解。在创业初期资源有限的情况下，这就是一个非常有意思的事情了。此时最考验公司CEO对大局的判断能力。到底是全部all-in做产品，然后等用户主动找上门？还是先做个beta版能用就行，剩下的钱全部做市场推广？或者是融资出让股份，备足弹药准备后发制人？这些问题没有标准答案，全靠现场变量参数的变化，最后“计算”得出结论。只是在现实创业中，这种“计算”更加复杂，变量更多。在沙盘推演中，这种“计算”被简化体现在现场每组电脑的资产账面表上。这时，情报的价值就显得尤其重要。不断变化的信息情报，都会影响变量的变化，最终导致整个估值结果的改变。举个例子。当创业沙盘进入到“第二年”的时候，出现了购买市场情报这一功能。大家可以购买产品，技术，市场推广三个领域未来5年内人才供给情况的预测报告。其中产品人才和技术人才决定了创业产品的等级和对用户的吸引力；市场推广人才决定了品牌指数，最终决定了产品的市场份额大小。然而有的小组并没有重视情报的价值，导致自己在人才市场上进场出价的时机太晚，本来20万就能买下的人才最后出到了50万；而有的小组一开始嫌人才价格太贵，手握资金却一拖再拖，直接导致最后人才被其他公司抢光，陷入无法升级自家产品的窘境。一张人才市场情报就能改变变量，产生诸多结果。而由此又能引发出各种进阶策略。比如：1）重金抢光市场上的核心人才，哪怕是白养他们，也不能让其他公司得到；2）雇佣商业间谍探听其他公司的人才情况，然后用猎头高价挖走；3）即使自己不需要这类人才，也会出重金抬高人才市场价格，从而让对方公司花费更多成本；以上这些，在真实的商业世界中每天都在发生。这就是吃透规则之后，玩转规则的最好实践。2.蝴蝶效应和马太效应这两个概念大家都懂，但真正感受到还是很不一样的体验。在沙盘推演到“第一年”结束时，每家公司的估值情况都差不多，这时出现了一个非常重要的变量。这个变量在当时并没有引起大多数人的重视，却在后面直接决定了各家公司的生死存亡。当时每家公司的产品都是基础版本，市场推广也没有做很多，所以大家的用户数也都差不多。这时，主持人宣布说目前市场上还残留100万自然用户（可以花钱通过市场宣传从正规渠道获得的真实用户）没有被瓜分，询问各家公司CEO是否准备花钱购买。大多数人都觉得100万是个小数字，这和自己现在手握的用户数差不多，下一年产品做得好能够获得的用户数肯定不止100万。最后，只有一家公司花光剩下的钱去购买了这100万用户。可接下来发生的事情让所有人都大跌眼镜。等到沙盘推演的“第二年”结束时，那家买了100万自然用户的公司增长翻了三番，估值比最低的公司高了两倍还不止。造成这个结果的原因当然和那100万自然用户有关，但远不止于此。后来复盘时我们才知道，那家购买了100万自然用户的公司，拿着这个数据去获取了更高额度的融资。接着他们拿着这一大笔钱在人才市场上购买了大量高级人才，提升产品等级，扩大市场推广，挖角其他公司。更要命的是，接下来每年的自然用户价格越来越贵，等到其他公司意识到这一点时为时已晚。这就是一个典型的由“100万用户”而引发的蝴蝶效应。后来，这家第一名的公司和其他公司之间的距离越拉越大。“强者愈强”的马太效应在下面几年里体现地尤为明显。到第四年的时候，这家公司的估值已经比第二名高了3倍。高估值获得高融资，高融资于是购买更多的人才，人才带来产品的升级和市场影响力的扩大，从而获得更多用户，再一次提高估值。这样的正向循环就像滚雪球一样越来越大，最后变成赢家通吃的局面。而在现实中的资本市场，就是这样一个规律。为什么先进场的人有优势？因为他们抓住了大多数人没有意识到的关键变量，提前布局。随着后面进场的玩家增多，成本一定是水涨船高。到时候所有的优势资源都会向头部玩家倾斜，弱者实现弯道超车的机会越来越渺茫。3.垄断型的玩家才能获利最后这个感悟来自于我们小组。在沙盘开始的最初，我们就面临着两个选择：到底是做用户基数更大的大众化A产品？还是做用户基数小，但单位用户价值更高的B产品？这两种选择最终指向了两种估值方法，即采用人民币估值还是美元估值。最终我们达成一致，做A产品。可随着后来竞争的白热化，我们发现自己在A产品上并不具备优势。期间团队数次发生动摇，有的人主张A和B都做，有的人说all-in A产品，最后拼一波，还有的人主张放弃A直接做B。此时策略已经失焦了。接下来大家就在一条看似“最安全”的路线上继续前进，既不甘落后又不敢冒险。等到我们看到第一名的公司快要把A产品升到顶级时，才发现自己前期已经投入了太多资源（人才，资金，时间）在A产品上，却得不偿失。等到想要转型做B产品的时候已经无钱可用。后来进行复盘的时候，我们发现其实早就应该放弃A产品，全心投入做B产品。因为在创业初期，大家的眼光都盯在更容易做成，也更容易吸引用户的低阶产品上。这本没错，可一旦大家都去做一件事情的时候，这件事的成功几率就会打折。所有人都觉得这是一个机会的时候，它很可能成为一个陷阱。而我们旁边另一组的成绩也证明了这个观点。和我们小组不同的是，这一组从第三年开始放弃A产品，全力打造B产品。直到沙盘推演结束，他们已经占据了高端市场70%以上的份额。用人民币估值（净利润）法来看，已经能够和第一名的公司分庭抗礼。这让我开始重新思考“竞争”的意义。我突然想到彼得希尔在《从0到1》这本书里说的一句话，只有垄断型的公司才能获利。当一个市场上出现了具有绝对霸主地位的玩家时（比如估值第一名的公司），硬碰硬或许并不是最好的选择。前面说过，头部资源只会向头部玩家聚拢。想要实现弯道超车，必须提前卡位。何为卡位？在激烈的竞争中找到一个大家都忽视的缝隙，然后像钉子一样把自己钉进去，最后把这个缝隙撑大。瞄准高端市场的B产品就是这样一个缝隙。将资源投入到无休止的竞争中，还是投入到新市场的开辟上？这是每个CEO都需要认真考虑的战略问题。至少在这次的实践中我们发现，竞争对大家都没好处。最终大家的资源都投入到互挖墙脚和补贴用户上，这和现实中互联网公司之间的竞争一模一样。最终受益的只有用户和那些贵得离谱的高端人才。而最后的赢家通常不会超过2个，可见创业真的是一将功成万骨枯的事情。以上就是Boy参加这次创业沙盘的一些感悟。最后再聊一点题外话。其实这次参加这个活动，除了我自己对创业有兴趣之外，更重要的是从中体验到许多在书本或文章中体会不到的经验，从而再一次验证了过去的一些想法。我自己一天参与下来，接受到了巨大的信息量。除了让我切身感受到创业不易之外，也考验了我对信息的处理能力，团队协作能力和临场应变能力等，可以说是一个非常好的提升自我思维的场景训练。不是每个人都适合创业，但每个人都应该有这些创业思维。它们的意义并不局限在创业领域，而是适用于任何职场，市场还有个人成长。就拿这五年下来的创业路径来说，我可以把一个互联网公司从无到有的过程分解为：野蛮生长，军备竞赛，头部垄断，颠覆重来。这对我以后去分析和理解一个公司是非常有帮助的。而至于其他的，Boy下次有空再慢慢分享。以上就是今天的内容，希望能对大家有所帮助。感谢各位的时间 =）本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。纯电动百家号最近更新：简介:科学小奇观与你仰望科学，全面认识奇异科学作者最新文章相关文章有哪些适于创业公司的管理方法或体系？ - 知乎有问题，上知乎。知乎作为中文互联网最大的知识分享平台，以「知识连接一切」为愿景，致力于构建一个人人都可以便捷接入的知识分享网络，让人们便捷地与世界分享知识、经验和见解，发现更大的世界。<strong class="NumberBoard-itemValue" title="被浏览<strong class="NumberBoard-itemValue" title="4,647分享邀请回答2.3K234 条评论分享收藏感谢收起18745 条评论分享收藏感谢收起你的创业思维和方法靠谱吗？ - 简书
你的创业思维和方法靠谱吗？
这是一篇《精益创业方法论》一书的读书笔记，该书是由龚炎老师所撰写，书中讲述不少创业者在思维上所存在的致命问题，并给出主流精益创业的方法，很值得创业者们借鉴。同时这篇文章也是我用于培训公司团队和合作伙伴团队的精华版材料，让大家可以更好地学会如何合理利用资源来拓展新项目。
第一个致命问题“火箭发射式”思维“火箭发射式”创业思维源于20世纪六七十年代硅谷大规模集成电路兴起，那时候的创业思维就是：某个天才人物想到一个好点子，风险投资跟入，之后封闭开发，投放市场，最终进行大规模复制实现效益最大化。跟制造火箭的流程是一样的。这样的思维所产生的结果无非三种，第一种发射成功，第二种发射失败空中爆炸，第三种就是按下按钮毫无反应，连个屁都没有。而在商业实践中有超过70%的项目都属于第三种，产品上线后没人用。最典型的案例就是webvan，webvan基本上可以说是生鲜杂货电商的鼻祖，它在1996年启动，用的就是我们现在很时髦的O2O模式，用户线上订购，线下是一个大型仓库，自建配送团队进行配送。webvan最疯狂的一件事就是花了4000万美元在旧金山地区建了一个巨型仓库，该仓库在1999年建成，最夸张的是仅仓库内部研发的软件就花掉1600万美元，仓库里的电线就花掉500万美元，简直就是土豪级仓库，而且这个仓库到现在来看也是非常先进的，里面都是用机器人来处理分拣工作，用机器人来实现全自动配送。在未经过市场验证可行性的情况下，webvan还募集10亿资金在15个城市建立这样的仓库。最后发现这个模式根本还未被市场所接受，根本找不到需要它的用户，webvan在烧掉12亿美金后宣布破产。而且其创始人路易斯·鲍德斯并没有在这次失败中吸取教训，仍坚持这种创业思维，后续他在第二次和第三次创业都均以失败告终。看来思维不对，创业失败也不会吸收到任何有价值的东西。第二个致命问题“想象中的需求”在斯坦福大学有几个学生做了一个公益性的项目，名字叫Embrace（拥抱），这个项目的目标就是解决印度地区新生儿死亡率高的问题。经过头脑风暴得出的结论是，印度小孩过早夭折是因为出生时没有良好的设施，才导致小孩过早夭折，所以他们需要的是一批恒温箱。事实也是如此，小孩确实需要这批恒温箱。于是他们开始联系印度当地医院与潜在的捐赠对象进行对接。在对接后才发现原来医院本来就有恒温箱，所以最大的问题不是没有恒温箱，而是没有婴儿使用它。那么究竟是哪里出问题呢？经过深入研究发现原来农村到医院的距离太远，婴儿无法到达医院，所以导致医院的恒温箱闲置。在经过再进一步的访谈才发现，他们真正需要的是有保温功能便于运输的睡袋，这样才能方便把农村的小孩带到医院里。如果这个公益团队没有深入访谈用户的真实需求，而是根据自己的预判贸然行事直接把恒温箱寄过去，这样不但没有解决用户的问题，而且很可能会造成大量的浪费。精益创业三步曲：1、用最低成本小范围验证精益创业的要诀之一其实就是要用小规模的测试来验证市场，找到天使用户，当确保是用户真实需求后，再逐渐发展，这种方式有个高大上的名称叫MVP（Minimum Viable Product）意思为最小可行化产品。刚刚提及的webvan在破产7年后，亚马逊也开始悄悄尝试进入生鲜电商的领域，负责这块业务的部门叫做Amazon Fresh，他们吸取webvan的很多教训，反其道而行之不考虑建设大型仓库和大规模拓展市场，而是在一个对新事物接受程度比较高的城市-西雅图进行小规模测试。要知道这个时候的亚马逊已经是美国NO.1的在线零售商，他完全有能力大规模去铺设供应网络和仓库系统，但亚马逊不会因为有强大的资源和能力就往瞎处使力，而是先用较低的成本来验证市场。所以这次在西雅图的试验仅限在几个居住密度较大的小区开始，尽量减少配送压力，而且亚马逊在这次试验中并非针对小区内所有人的，他们只在愿意缴纳299美元的年费用户里开始提供这个服务，这样做可以过滤出天使用户出来，这些用户对现有购物环节有极大的痛点，因此更需要更依赖这种服务，虽然用户少但是黏度极高，而且可以通过天使用户的反馈来继续深耕这个服务。亚马逊在西雅图花了5年不间断测试不断调整运作模式和各个细节后，才在2012年进入第二个城市洛杉矶进行进一步测试。还有一个例子，就是Dropbox，Dropbox是一款在线网盘软件，当时市面上还没有类似软件，他们也不知道有没有人需要它，为了验证用户需求的热度，他们一开始并没有开发出这个软件，而是做了个软件的介绍视频，然后放上网看反应，最后视频被点击十多万次，大家都在问哪里可以下载，他们才去用一年半的时间把软件开发出来。所以我们在开展新项目时可以通过各种小成本的试验方式来验证用户需求，找准了再发力也不迟。2、科学试错、找对路在试验项目的时候遇到最多的是团队在业务逻辑上的分歧，甚至是一些细节功能或界面展示上都经常产生分歧，谁也说服不了谁，这时候最好的方法就是用A/B测试法。A/B测试法其实就是把目标用户分成两组，然后分别推送两个不同的版本给用户进行测试，测试得出的数据会成为最终确认版本的依据。这个方法的好处是让真正的用户用脚来投票，用户的反馈就是最有力证明，降低团队内部的分歧。百姓网的广告部想在百姓网APP的分类信息列表上加上顶置广告，但是公司内部其他同事觉得这样严重影响用户体验，而且广告很多时候一挂就挂较长的时间，手机屏幕小，第一屏能看到的信息量不多，会导致用户每次点进来看到的都是旧信息，缺乏新鲜感，但是广告部的同事觉得用户一定会往下拉看更多信息的。一时间两边都各执己见，局面一度胶着。最后他们采用了A/B测试法，向一部分用户试验性地推送有广告的界面，而向另一部分用户推送没有广告的界面。经过一段时间测试后，发现两种界面的多项指标相差微乎其微，最终经过综合考量把带有顶置广告的版本上线了。3、专注核心功能创业团队犯得最多的错误就是不断做加法，不断叠加新功能新想法，导致项目十分臃肿之余，也模糊了用户对其业务的定位，而且功能多也大幅增加用户学习和使用成本，容易导致用户快速流失，所以精益创业提倡的是专注自身核心功能。burbn是一款拥有像Foursquare一样地理位置签到功能的应用，除了定位签到功能，用户还可以设定未来行程规划，还能在里面的虚拟空间里面扮演黑帮老大抢占地盘赚取点数，而且还能把手机里聚会的照片分享出来。看完这些功能介绍，相信你也不清楚这款应用究竟想做什么，功能多而且零散。这款应用发布几周后用户量勉强有1000多人使用，至此就停滞不前了。如今摆在他们面前的只有两条路，要么继续添加功能，务求吸引更多用户使用，要么就精简功能，开发一款只需要满足用户一两个核心需求的应用，最后他们选择了后者。通过burbn他们发现照片分享是用户使用最多的功能，所以他们就决定往这个方向试试，开发一款照片分享应用。开发完成后为了测试用户是否喜欢他们的应用，他们在burbn的早期用户里面找到100位天使用户，给他们发送邮件通知，邀请他们试用。几天过去了，有不少用户表示喜欢这款应用，并且向身边朋友推荐，一周后他们发现仅仅通过用户口口相传用户数竟然轻松达到10万人，一个月之后用户数竟然突破100万人，这款APP就是现在大名鼎鼎的Instagram。–精益创业要诀：只保留最核心的功能，能不要的都不要。只服务最少范围的用户，能不管的就不管。只做最低范围的开发，能用H5做就不要用APP原生开发。更多有意思的文章请关注微信公号：liuzijuncom或在微信搜索刘子骏，或在新浪微博上 @LiuTALK刘子骏
刘劲，网络笔名：刘子骏，今日头条、创业邦、钛媒体、速途、艾瑞专栏作家。官方博客：www.liuzijun.com
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一个网站，要想能够发展起来，必须具备三大因素：定位，流量，资金。三者缺一不可，有创新的定位，足够...
自埃里克·莱斯的《精益创业》中文版于2012年出版，以及“敏捷开发”在华的风靡，“构建-衡量-学习”的精益创业周期也越来越多地为国内创业者们所熟知和应用。这其中，圈内接受度最高的可能是“构建”一环中“最小可行化产品”的概念。这并不奇怪，人天生是懒惰的，创业者也不例外。“最小...
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我们的意识，虽然多数时候聪明有效，但其实隐藏在意识层面下的潜意识，才是萌生智慧的真正所需。
—心理学家 史蒂芬 吉利根 很多时候，我们经常认为我们所做的一切，都给予一个很好的理由。但是，我们从未考虑的是，其实每一个选择和行为背后实际上都有一股未知的力量在影响和左右着我们...
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凤求凰 不诉离殇 世间走一遭 终还是 来也匆匆去也茫茫 凤求凰 双亲心头微恙 带不走的感伤 练习了一遍又一遍的诀别 抵不住你最后一眼微笑 凤求凰 期待你来世涅槃重生 祈祷你人间没有苦痛 苍天大地 蓝田穹宇 带走的没有一丝回忆 心牵的必定是灿烂阳光 凤求凰 孩子 一切都会重新...
一想到明天就是2017年了，内心诸多不安……这几年感觉时间真心是嗖的一下就过去了，且有越来越快的趋势，从2010年开始每年年初给自己定目标，年底总结。年初从什么时候开始算呢?那肯定得按农历，过了正月十五才叫过完年，开工干活，所以我的一年大概是从二、三月份开始的，这一算第二年...你不用懂创业，但一定要懂得创业思维_青年创业网
你不用懂创业，但一定要懂得创业思维
上周受朋友之邀，参加了由寒武创投组织的沙盘模拟，非常有收获。今天的文章，Boy 就把自己全程参与下来的感受和现场发生的一些趣事拿出来分享，并从中提炼出三个值得学习和深思的问题，以飨读者。
在开始今天的文章之前，先简单介绍一下这个创业沙盘是个什么项目。
简单来说，它类似于大富翁一样的模拟经营游戏。3-4人组成一家&公司&，共同开发一套产品。这次的沙盘推演共有两种产品可供选择：瞄准大众市场的A产品以及瞄准高端市场的B产品。在接下来的5年时间里，每个小组需要通过融资，招聘，产品升级，内部运营，外部推广等多种手段来让公司发展壮大。沙盘中的每一个经营年份对应现实生活中的一个小时。总共有5个小时的模拟经营，最终估值最高的公司胜出。现场有一位资深投资人扮演主持人的角色，带领大家来完成沙盘。
这次的推演，着重在创业公司的运营策略和体系上(比如财务，人事，IT等），并不强调创新因素。因此弱化了技术开发和市场推广等环节。它的目的，是让每一个想了解创业的人，真正对一个从零起步的创业公司有所概念，同时锻炼出基本的创业思维。这也正是我认为它最有价值的地方。
本文内容较长，但Boy 保证看完绝对有收获。
先吃透规则，再玩转规则
任何一个领域，都有其运行的规则存在。我们可以进一步把规则理解为：
变量和结果之间的逻辑转换关系。
这是一种非常理性的抽象思维。实际上，任何事物的运转规律最后都能抽象成数学公式一样的模型。其中最关键的，就是变量与结果。
创业也不例外。判断公司价值的终极标准就是公司估值的大小。而估值的计算方法通常有两种：
美元估值和人民币估值。
美元估值的算法非常复杂，其中涉及到用户数量，产品等级，品牌力，股权占比等多个变量因素。它们除了共同导致最终的估值结果之外，彼此之间也会互相影响。人民币估值法就很简单，只和公司的净利润相关。
无论选择哪一种估值方法，在沙盘开始之初就确定了这个游戏的规则：
提升公司估值。
我们选择的是第一种估值方法，美元估值。这就要求公司关注用户数，关注产品，关注股权分配等。不同变量参数的改变，都会影响最终的估值数字。而提升估值的方法，就是通过调配不同的变量参数来找到资产账面上的最优解。
在创业初期资源有限的情况下，这就是一个非常有意思的事情了。此时最考验公司CEO对大局的判断能力。
到底是全部all-in 做产品，然后等用户主动找上门？还是先做个beta版能用就行，剩下的钱全部做市场推广？或者是融资出让股份，备足弹药准备后发制人？
这些问题没有标准答案，全靠现场变量参数的变化，最后&计算&得出结论。
只是在现实创业中，这种&计算&更加复杂，变量更多。在沙盘推演中，这种&计算&被简化体现在现场每组电脑的资产账面表上。
这时，情报的价值就显得尤其重要。不断变化的信息情报，都会影响变量的变化，最终导致整个估值结果的改变。
举个例子。当创业沙盘进入到&第二年&的时候，出现了购买市场情报这一功能。大家可以购买产品，技术，市场推广三个领域未来5年内人才供给情况的预测报告。其中产品人才和技术人才决定了创业产品的等级和对用户的吸引力；市场推广人才决定了品牌指数，最终决定了产品的市场份额大小。
一张人才市场情报就能改变变量，产生诸多结果。而由此又能引发出各种进阶策略。比如：
1）重金抢光市场上的核心人才，哪怕是白养他们，也不能让其他公司得到；
2）雇佣商业间谍探听其他公司的人才情况，然后用猎头高价挖走；
3）即使自己不需要这类人才，也会出重金抬高人才市场价格，从而让对方公司花费更多成本；
以上这些，在真实的商业世界中每天都在发生。这就是吃透规则之后，玩转规则的最好实践。
蝴蝶效应和马太效应
这两个概念大家都懂，但真正感受到还是很不一样的体验。
在沙盘推演到&第一年&结束时，每家公司的估值情况都差不多，这时出现了一个非常重要的变量。这个变量在当时并没有引起大多数人的重视，却在后面直接决定了各家公司的生死存亡。
当时每家公司的产品都是基础版本，市场推广也没有做很多，所以大家的用户数也都差不多。这时，主持人宣布说目前市场上还残留100万自然用户（可以花钱通过市场宣传从正规渠道获得的真实用户）没有被瓜分，询问各家公司CEO 是否准备花钱购买。
大多数人都觉得100万是个小数字，这和自己现在手握的用户数差不多，下一年产品做得好能够获得的用户数肯定不止100万。最后，只有一家公司花光剩下的钱去购买了这100万用户。
等到沙盘推演的&第二年&结束时，那家买了100万自然用户的公司增长翻了三番，估值比最低的公司高了两倍还不止。
造成这个结果的原因当然和那100万自然用户有关，但远不止于此。
后来复盘时我们才知道，那家购买了100万自然用户的公司，拿着这个数据去获取了更高额度的融资。接着他们拿着这一大笔钱在人才市场上购买了大量高级人才，提升产品等级，扩大市场推广，挖角其他公司。更要命的是，接下来每年的自然用户价格越来越贵，等到其他公司意识到这一点时为时已晚。
这就是一个典型的由&100万用户&而引发的蝴蝶效应。
后来，这家第一名的公司和其他公司之间的距离越拉越大。&强者愈强&的马太效应在下面几年里体现地尤为明显。到第四年的时候，这家公司的估值已经比第二名高了3倍。
高估值获得高融资，高融资于是购买更多的人才，人才带来产品的升级和市场影响力的扩大，从而获得更多用户，再一次提高估值。这样的正向循环就像滚雪球一样越来越大，最后变成赢家通吃的局面。
而在现实中的资本市场，就是这样一个规律。为什么先进场的人有优势？因为他们抓住了大多数人没有意识到的关键变量，提前布局。随着后面进场的玩家增多，成本一定是水涨船高。到时候所有的优势资源都会向头部玩家倾斜，弱者实现弯道超车的机会越来越渺茫。
垄断型的玩家才能获利
在沙盘开始的最初，我们就面临着两个选择：
到底是做用户基数更大的大众化A产品？还是做用户基数小，但单位用户价值更高的B产品？这两种选择最终指向了两种估值方法，即采用人民币估值还是美元估值。
最终我们达成一致，做A产品。
可随着后来竞争的白热化，我们发现自己在A产品上并不具备优势。期间团队数次发生动摇，有的人主张A和B都做，有的人说all-in A产品，最后拼一波，还有的人主张放弃A直接做B。
此时策略已经失焦了。
接下来大家就在一条看似&最安全&的路线上继续前进，既不甘落后又不敢冒险。等到我们看到第一名的公司快要把A产品升到顶级时，才发现自己前期已经投入了太多资源（人才，资金，时间）在A产品上，却得不偿失。等到想要转型做B产品的时候已经无钱可用。
后来进行复盘的时候，我们发现其实早就应该放弃A产品，全心投入做B产品。因为在创业初期，大家的眼光都盯在更容易做成，也更容易吸引用户的低阶产品上。这本没错，可一旦大家都去做一件事情的时候，这件事的成功几率就会打折。
所有人都觉得这是一个机会的时候，它很可能成为一个陷阱。
而我们旁边另一组的成绩也证明了这个观点。和我们小组不同的是，这一组从第三年开始放弃A产品，全力打造B产品。直到沙盘推演结束，他们已经占据了高端市场70%以上的份额。用人民币估值（净利润）法来看，已经能够和第一名的公司分庭抗礼。
彼得希尔在《从0到1》这本书里说的一句话，只有垄断型的公司才能获利。
当一个市场上出现了具有绝对霸主地位的玩家时（比如估值第一名的公司），硬碰硬或许并不是最好的选择。前面说过，头部资源只会向头部玩家聚拢。想要实现弯道超车，必须提前卡位。
何为卡位？在激烈的竞争中找到一个大家都忽视的缝隙，然后像钉子一样把自己钉进去，最后把这个缝隙撑大。
瞄准高端市场的B产品就是这样一个缝隙。
将资源投入到无休止的竞争中，还是投入到新市场的开辟上？这是每个CEO都需要认真考虑的战略问题。至少在这次的实践中我们发现，竞争对大家都没好处。最终大家的资源都投入到互挖墙脚和补贴用户上，这和现实中互联网公司之间的竞争一模一样。最终受益的只有用户和那些贵得离谱的高端人才。
而最后的赢家通常不会超过2个，可见创业真的是一将功成万骨枯的事情。
不是每个人都适合创业，但每个人都应该有这些创业思维。它们的意义并不局限在创业领域，而是适用于任何职场，市场还有个人成长。
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