企业如何做到留人又留心？_百度知道
企业如何做到留人又留心？
我有更好的答案
　　企业要做到留人又留心，是一个非常系统的管理问题。　　在此用最简单的话来表述我的建议：用福利留人，用感情留心！完善公司的福利体系，解决好员工最关心的衣食住行等生活问题；设定员工晋升路线，适当给予员工培训与提升；不定期与员工进行沟通，特别是做好离职面谈，找到员工离开的症结。
HR经理人&社群新零售
常言道,市场经济就是竞争经济,竞争依靠什么?尽管其中的因素颇多,但人才无疑是一个非常主要的因素,这已经是一个不争的事实.然而,目前众多企业普遍存在着紧缺的人才找不来,重要的人才用不好,尤其是优秀的人才留不住.这也往往造成了企业对人才的投入成了竹篮打水一场空,更甚者一旦优秀人才流失到同行业,岂不是所有努力都是在为他人做嫁衣.因此,招人、用人、留人已不应该再是“重要不主要”的问题了. 吸引人才与留住人才之间的关系看似简单,但有许多公司一边不断地在招人,一边却听任人才大量流失.持续不断地大量招聘新员工常使企业疲于奔命,甚至出现企业效益的下滑.公司若留不住人才,就必然要付出更高昂的代价.然而,许多公司和企业仍然认识不到员工本身所具备的就是一种无形资产. 我们知道,员工离职是人才市场化的重要标志,我们不可能设定太多的条条框框去限制他的流动.“流水不腐,户枢不蠹”,保持适度的员工流动率能够不断为企业带来新的活力,淘汰不合格员工,引进高素质人才,推动企业早日实现组织愿景.但是,如果员工流动超过适当的比率,企业缺乏一个比较稳定的员工队伍的支撑,尤其是没有对组织保持忠诚的知识型员工的支持,企业必然会因缺乏人才而面临被市场淘汰的风险. 因此,企业应充分认识到人才流失对企业经营的巨大风险,而不再仅仅是作为个案进行管理,必须上升到组织战略的高度,建立一整套针对人才流失的危机管理机制,从而避免优秀人才的流失可能给企业带来的巨大损失.尤其作为企业直接的用人部门及各层管理人员,更应把员工离职管理作为工作职责中重要的一项,贯彻到日常工作中去. 能聚人者以一当十,能留人者以一当百.是千方百计到处去招人、挖人,而招来的人最终也难以留住,还是把眼光放长远些,多做些实实在在的工作,把自己现有的人才培养好、笼络好,相比之下,把有才能的员工留下才是人力资源管理的重点. 然而,很多时候,我们的管理人员过多的看重了员工在提出离职请求时使用的一些听起来很有理由的“经典原因”,那些归结起来无外乎是个人原因、薪资原因和职业发展等,尽管让很多管理人员都猜测这些是用于搪塞的借口,但还是会对这些理由深信不疑并接受,即使有所怀疑,也不会去深入探究或寻找避免方案;或者即使采取改进措施,但由于受员工表面离职理由的蒙蔽,其结果往往不能对症下药,经常开错药,治错病或治标不治本,企业员工照样以“合理”的表面理由向企业提出辞职申请,员工流动情形也就会变得日益严重.甚至最终企业的管理人员也会无可奈何的认为是企业给自己的权限太小,无法满足员工提出的福利待遇及职位晋升上的要求. 当然,在决定企业对员工是否有吸引力的因素中,薪资、福利与职位固然重要,但却不是唯一因素,在一项对员工离职和影响员工留在企业的原因调查中显示,员工离职的原因大致有三个:一是招聘流程出了问题,员工对公司的期望值过高,入职后反差太大,产生不良情绪.二是主管的管理风格造成员工不满,双方合作不愉快.三是员工的能力无法得到发挥,郁郁不得志,萌生去意.而影响员工留在企业的原因竟然依次为:1)与主管积极良好的关系;2)提高自身能力的机会;3)共享财务成果.有调研公司总结指出,“在员工离职的原因中,75%的员工辞职,是辞掉了他们的主管,而不是公司;而85%的原因是由其直接主管控制的”.可见主管本身在员工离职因素中占有如此重要的地位.在了解以上原因后,针对于管理人员如何作好人员离职管理,我们便可以重新开始,也重“心”开始. 通过与大量的离职人员沟通交流以及职场中人心态的观察与研究,不难发现,要留住人心必须通过努力使其对公司和工作产生认同感、归宿感、知遇感、新奇感、成就感,形成内在的持久的凝聚力. 一、认同感. 在就业压力飙升、人才竞争日益激烈的今天,许多员工往往会选择一条阻力最小、最易得到回报的职业道路,哪怕是对该项工作并无兴趣.当他们已迈进企业大门,甚至经过短暂成功之后,他们都会逐渐回过神来,兴趣索然,随后,要么辞职、要么工作热情、追求、效率每况愈下,正所谓人虽在,心已死.因此,员工是否愿意到一个单位工作并长期留在那里,要看这个单位有无发展前途和有无适合自己发展的空间.因此企业应采取多种途径宣传企业形象、企业精神,灌输企业经营理念,价值观念,介绍企业优良传统、人才环境等,使之对企业文化产生认同,从而形成统一的意志和行为规范.同时更多的展示企业的发展方向,使员工全面了解和参与到企业的全程经营与发展中,从而对企业的发展目标产生认同,树立主人翁意识和为单位建功立业的使命感. 二、归宿感. 日本很多企业大获成功的秘诀是奉行“亲如一家”的哲学.他们千方百计为企业员工营造一种亲如一家的归宿感和安全感.我们必须结合实际认真学习借鉴外国企业的成功经验.要建立社会保障制度,为人才解除后顾主忧.要为人才建立最低生活保障制度,失业、养老、医疗等保险制度,住房补贴制度.要努力为人才解除工作和生活中遇到的各种困难,问题解决了他们就会产生安定感、满足感,一心一意扑在事业上.要营造优美的生活环境,提供周到的企业内部的社区服务,开展有益的文化娱乐、保健体育活动,丰富业余生活.总之企业为人才服务的工作做得越多越细,人才与企业的心就会贴得越来越紧. 三、知遇感. 企业要用感情留人必须增加感情投资,用深厚的感情去感染人、感化人.正所谓“士为知己者死,花为悦己者容”.管理人员若想获取员工的心,就得学会与员工多联络沟通,多信任尊重.人是有感情的,他们取得成绩的时候总希望得到别人的认可;在困难的时候总希望得到别人的帮助支持;在失利的时候总希望得到别人的宽容呵护.企业领导对员工的一句表扬,一句鼓励,一句安慰,有的胜过万金,让人才有遇到“知音”之感.企业管理必须坚持以人为本,不能将人才视为创造财富的工具,而应当作技术创新的灵魂,共同发展的伙伴,密不可分的手足.管理人员要放下架子,挤出时间,深入到员工生活中去和他们谈知心话,交知心朋友,架设心灵的桥梁.还可以组织一些非正式的联谊活动等,增加接触了解的机会,营造河蟹融洽氛围.企业员工生病住院要及时看望,生日、结婚等要表示祝贺,家有难事要关心慰问,感情投资要从每一件小事做起.员工对企业有了感情,他们就会视企业领导为知己,即使工作条件再差,困难再多,他们也会风雨同舟、知恩图报. 四、新奇感. 人不但有求胜心理,同时还有求新心理.一个人如果长期固守在一个岗位或长期从事某种单调无味的工作,就会因缺乏压力和吸引力产生懈怠心理,丧失工作的进取心和创新激情.为了延长人才与企业间的“蜜月期”,企业必须不断赋予他们工作岗位的挑战性、工作计划的超前性、工作内容的乐趣性,刺激其心理需求使之乐其岗、展其能.企业可以实施人才内部交流和竞争上岗制度.不论管理岗位还是生产第一线岗位,都向员工敞开,只要有能力有兴趣都可以参加公平竞争,使每个人都能获得寻找更优职位的机会;企业还可以鼓励员工开拓新业务,使其获得更大创业空间.要不断给他们压担子、交任务、下指标、提要求,对其工作形成必要压力,同时对工作成绩突出和有创新成果者授予荣誉,进行重奖;并定期召开工作经验交流会等,共同分析国内外科技发展形势,探讨企业发展战略,使其树立大局意识、主角意识和创新意识,减少别觅新奇的念头. 五、成就感. 在现在很多企业都认识到用人还要育人、并以提供员工能力提升与成长来留住员工的今天,却往往忽视了另一种现象,也就是员工的能力成长与提升虽然能促进员工的工作胜任度与自信力.让员工看到更多工作发展机会,但其发挥作用的时间往往十分短暂.正如在实际工作中常常能够听到、看到的一种现象,人们往往不是干一行爱一行,而是干一行烦一行,一个擅长某项工作的人并不一定喜欢这项工作.其更本原因就是在员工技能提高的同时,却没有相应的获得更高的工作挑战与提升的机会,反而使其更快的丧失希望,加快员工的流失. 因此,在我们注重员工培育与成长时,更应重视其自我价值的实现.企业管理人员必须有意识的为他们创造成功的机会,提供成才的条件,不断满足其成就欲望,才能防止“移情别恋”.管理人员应对员工现状进行认真排查摸底,根据每个人的专业特长、爱好兴趣、能力水平,帮助其择定最佳工作岗位,使其感到自己找到了理想的表演舞台,从而爱岗敬业;要针对员工的欲望、能力、特长、潜能等帮助其拟定一个能体现企业和个人共同发展的生涯发展规则,使其看到自己的发展前景,增强努力进取的内在动力;要根据有多大本领就提供多大舞台空间的原则,最大限度地发挥每个人的作用.当个人的能力水平超过其岗位需求时,一定要及时授权重用,将他们推上管理和科研生产的重要岗位,赋予必要的参与权、决策权、处置权,使其看到自己在逐步走向成功;要树立全新用人理念,不拘一格使用人才.切实做到能者上、平者让、庸者下,使其感到每个人都有挑大梁唱主角的机会;要增加智力投资,给人才不断学习提高和创造的机会. 留住人才的背后迫切要求我们的管理者留心观察与发现,并最终留住他们的“心”.通过对员工深层志趣的终极关怀,通过持续的工作规划、职涯规划的赋诸实施,我们最终会发现:其实留住那些人才并不是很难,而且这种努力还会带来企业团队整体素质与工作绩效的不断提升,并最终带来企业人力资源管理各个方面的全新面貌.
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常言道,市场经济就是竞争经济,竞争依靠什么?尽管其中的因素颇多,但人才无疑是一个非常主要的因素,这已经是一个不争的事实.然而,目前众多企业普遍存在着紧缺的人才找不来,重要的人才用不好,尤其是优秀的人才留不住.这也往往造成了企业对人才的投入成了竹篮打水一场空,更甚者一旦优秀人才流失到同行业,岂不是所有努力都是在为他人做嫁衣.因此,招人、用人、留人已不应该再是“重要不主要”的问题了. 吸引人才与留住人才之间的关系看似简单,但有许多公司一边不断地在招人,一边却听任人才大量流失.持续不断地大量招聘新员工常使企业疲于奔命,甚至出现企业效益的下滑.公司若留不住人才,就必然要付出更高昂的代价.然而,许多公司和企业仍然认识不到员工本身所具备的就是一种无形资产. 我们知道,员工离职是人才市场化的重要标志,我们不可能设定太多的条条框框去限制他的流动.“流水不腐,户枢不蠹”,保持适度的员工流动率能够不断为企业带来新的活力,淘汰不合格员工,引进高素质人才,推动企业早日实现组织愿景.但是,如果员工流动超过适当的比率,企业缺乏一个比较稳定的员工队伍的支撑,尤其是没有对组织保持忠诚的知识型员工的支持,企业必然会因缺乏人才而面临被市场淘汰的风险. 因此,企业应充分认识到人才流失对企业经营的巨大风险,而不再仅仅是作为个案进行管理,必须上升到组织战略的高度,建立一整套针对人才流失的危机管理机制,从而避免优秀人才的流失可能给企业带来的巨大损失.尤其作为企业直接的用人部门及各层管理人员,更应把员工离职管理作为工作职责中重要的一项,贯彻到日常工作中去. 能聚人者以一当十,能留人者以一当百.是千方百计到处去招人、挖人,而招来的人最终也难以留住,还是把眼光放长远些,多做些实实在在的工作,把自己现有的人才培养好、笼络好,相比之下,把有才能的员工留下才是人力资源管理的重点.
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我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。年底了如何留人、激励人？《股权合能》12月21-24日上海，现场拿方案！
股权的三策：
有一老板，做了企业几年、几十年之后，感觉到当初一起打拼的员工，都已经不在状态了。心，也是若隐若现！和其他老板交流之后，发现原来股权能够让员工找回当初的热情。于是，大脑一热，没有经过详细的战略规划，就傻乎乎的把”股“送出去了。
结果可想而知，覆水难收！
第二位老板看到第一个老板的经历之后，就慎重起来了，他也知道股权能够产生巨大的魅力，不过这是一把双刃剑，不能说送就送的。于是，采取了折中的方法：借。
员工想得到股，但没有资金、没有技术，老板又想留住他们，于是就双方共识，就这样借出去了。
你们懂什么叫”刘备借荆州“吗？
有了前两个老板的借鉴之后，第三个老板学聪明了！他也知道想从员工这里得到什么？想得到员工的心：责任之心、奉献之心、共同经营之心。
天下没有免费的午餐，员工想得到我的股，就必须掏钱、掏技术、资源来买。只有前期的付出，才能用心的去经营。从中，我也能筛选出一批真正想合作共赢的优秀伙伴。
这就是所谓的：得人心者，得天下！
传统股权的障碍
中小微企业为什么很难实施股权激励？
制约中小民营企业实现股权激励的主要障碍：
一、坐享其成：员工投钱入股后，躺在股权上不努力怎么办？
二、失控风险：股权分散后，决策权受到挑战和质疑怎么办？
三、诚信风险：员工质疑公司的利润报表，影响到相互的信任，怎么办？
四、市场风险：完全公开财务报表存在极大的市场风险，怎么办？
五、税务风险：不用说，你也知道怎么办！
不能全面公开报表、财务数据不完整不准确、存在报税问题、老板与员工存在信任缺失。另外，企业很赚钱不愿意做股权激励，企业不赚钱员工不愿意参与股权。这些尖锐而现实的问题，是制约中小微企业在短期内实现股权激励最大的障碍！那么，有没有办法可以克服困难，实现共创共享共赢？！
做股权用对模式很重要
你要问清楚几个问题：
1、公司要员工出钱还是出力？
2、公司愿意给员工所有权还是分红权？
3、公司要留人还是激励人？
4、公司重在短期、中期还是长期激励？
5、公司想针对何种人群做股权激励？
6、公司的利润数据可以公开吗、能公开到什么程度？
7、公司担心员工拿到股权后不作为怎么办？
8、公司业务增长空间有多大？
股权分配要规避的风险
1、避免平均分配；
2、外部股东过多，决策效率低下。
3、核心创业者持股比例低，股权过于分散。
4、股权分配的时机非常重要，避免过早分配股权的带来不利影响。
5、退出机制要清晰明确，避免纠纷。
6、账务能否公开透明。
7、区分股权分配、股权激励、合伙人模式的利弊，用对方法！
做了股权激励，为何没有达到期望？
【原因一】
做的不是股权激励，而是股权设计。
分析：股权设计是如何分配股份和权力；股权激励是通过分配利益如何激励团队的状态与贡献。
【原因二】
混淆了所有权与经营权的设计概念。
分析：股权激励大致可以分为两种方式：所有权、经营权激励。事实上，所有权激励的价值比较低但长度比较好，属于长效激励；而经营权激励的价值比较高，属于中短期激励。
【原因三】
面向过去还是未来、面对存量还是增量。
分析：面向过去的是福利，面向未来的是激励。面对存量的是分配，面对增量的是分钱。
【原因四】
员工是否出资、是否对个人贡献价值负责。
分析：员工出钱出力的模式才是高价值的设计。
【点评】一般情况下我会认为所有权的激励更倾向于股权的布局和设计。企业主若想激励到团队的状态与贡献，优先选择经营权激励模式。对于核心人才，也可以构建组合激励模式。
合伙人模式与股权激励有何本质区别？
股东 VS 合伙人
股东，是一个通过投入资金获得事业分享的人。
合伙人，是一群通过贡献价值来发展事业的人。
当前，很多企业的发展不是需要股东，而是合伙人！让核心人才成为企业经营者，携手老板共赢，一起做强做大企业！
得合伙人者得天下
1、如果企业有80%是股东，企业必乱，80%是合伙人，企业必强。
2、如果企业80%以上的员工分蛋糕，企业必亏，80%的员工做蛋糕，企业必赚。
3、如果企业80%的员工是打工心态，企业必难，80%以上的员工参与经营，企业必盈。
让员工成为合伙人，企业赢得了什么
1、员工出钱了，心也留在企业。
2、员工出力了，把价值贡献给了企业。
3、员工关注盈利了，把成本、费用管控到位了。
4、员工齐心了，个人收入与团队利益紧密关联。
5、员工看远了，不再计较当下得失。
6、员工格局高了，站在企业发展高度做好经营、服务。
7、员工收入多了，员工为自己创造更多的回报。
8、企业盈利增强了，因为员工成为经营者，激励来自增量，无成本压力。
9、老板轻松多了，核心人才不流失，成本费用受控，利润倍增，员工开始为企业经营着想。。。
1）利益影响思维；
2）利益驱动行为；
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合伙人模式为何强大
1、员工既出钱更要出力。
2、合伙人出钱却不占有公司股权。
3、合伙人分享的是超价值，向市场要利益分配。
4、合伙人并不分走股东的既得利益，而是不断做大股东利益。
5、合伙人的收益不仅与出资相关，更与团队超价值、个人贡献价值关联。
6、合伙人践行的是现代企业体制，将所有权与经营权分离。
7、合伙人将管理者转变为经营者。
8、合伙人使管理团队实现高度利益趋同。
9、合伙人既留人、吸引人，更强调激励人。
10、合伙人将传统的虚拟股份、增值奖励股、在职股高度融合！
项目合伙人
项目合伙人模式是增量价值的一种体现。也是员工参与企业经营的一种模式。更是企业充分调动员工积极性和工作状态的年度激励方式。
如有一老板3年前就打算给团队做股权激励，想来想去到现在什么也没做。这3年来，管理团队流失大，人心不稳业绩下滑利润微薄，而老板操心过度身体也不好。
假设企业年利润500万，让老板拿100万出来分给团队，老板可能心有不甘，但如果团队将利润提升到700万，从增加的200万中拿出利润分享给团队，相信很多老板是愿意的。
道理说起来很容易，必须要使用好的方法与模式，才能真正激励到团队，做到公平、共赢、可持续的分钱！
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课程八大重点：1）内部合伙人（IOP）； 2）项目合伙人（POP）； 3）期权期股； 4）股权布局； 5）在职分红股；6）契约代持股；7）外部战略合伙人。
企业为什么要实行合伙人模式？
1、员工为什么对企业没有归属感？
2、员工为什么只愿意为自己而做？
3、为什么企业没有永远忠诚的员工？
4、员工要的是一份工作、一个职业还是一项事业？
5、一股独大的民营企业为什么搞不大、做不强、走不远、站不稳？
6、老板不在公司、现场，企业还能自动运行？
7、如何留住员工的心、使尽全身的力？
8、如何做到从借力到合力，从整合资源到资源共享的系统设计？
9、如何将职业人转变为合伙人，共同经营、共谋企业发展大计？
何为合伙人及李氏合伙人模式？
图示：宏成咨询团队
项目合伙人签约仪式及内部合伙人分红仪式！
我们讲的是我们自己都在奉行的！
股权激励与股权设计的区别是什么？如何选择？
股权激励重员工获得股权前或股权后的动能激励；
股权设计重公司治理、股权分配、权力平衡、投资者与经营者的利益分配。
两者各有所长，但导向各异、价值不同！
实股与虚股、所有权与经营权有何区别？
【课程适用】企业主、高管、财务经理、人力资源管理者。
【课程时间】
◇每班150人，需提前一个月预定
【开课地点】上海
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课程说明：
1、 请认真参照我们提供的资料： 填写好公司经营管理内部报表及更多相关数据。（上年或历年数据、当年预算目标）。
2、 自带手提电脑，以便在操作设计时更加精准高效。
3、 为令学员积极投入本课程的学习与实践，课程中对全体学员实行积分式管理办法。
不拿到方案、绝不离场！
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股权激励与股权设计
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{{goods.descContent}}企业如何建立留人与用人激励机制——包启宏企业如何建立留人与用人激励机制——包启宏岚岚财经百家号股权实战专家包启宏认为，企业总是希望能够留住人才，并吸引有能力的新人加入，为此很多企业愿意开出高薪、提供更好的工作环境、更好的福利制度。但即使给员工发出高于市场、高于其期望的薪酬或奖励，也会因为各种比较，让员工心态失衡，认为自己受到不公平的对待，最后不欢而散，挫伤一些员工的积极性。与提高薪酬、福利等方法相比，企业更需要的是建立留人与用人的激励机制。现在很多企业为了留住员工都在采用的方法：1）工龄工资：每个月100-200元不等。这是变相加薪的一种方式。2）双薪、年终奖、年度福利：让员工熬到年底再说。3）送房、集资建房：签订服务年限的死约，把老员工绑住。4）年终干股分红：让员工参与剩余价值再分享。5）赠送股权或股份：让员工分享企业发展成果，长期留住人才。6）承诺达到服务期限后的一次性报酬：就是为了中长期留人。7）企业年金：激励长期化，提高员工中途的离职成本。企业需要员工的忠诚，但一定要认清忠诚的真相和本质：1、没能力的人更加忠诚，有能力的更多想法。2、职场上没有永远的忠诚，只有永远的利益和依赖。3、员工之所以忠诚，是因为外面没有足够的诱惑和背叛的机会。4、面对过去的忠诚是成本，面对未来的忠诚才是激励。5、留人却不激励人，企业就要为这样的忠诚付出高昂的代价。忠诚值不值得支付高薪？在同一家企业工作时间越长，是否代表着忠诚度越高？这要看这些老员工是因为什么留在企业，如果是贪图安逸、稳定，不想改变、害怕挑战，这是不是真正的忠诚，而是顺从、跟随、依赖。真正的忠诚是什么？忠诚于共同的事业、职业、目标，推动企业稳健发展，不断贡献自己的价值、追求增值。重点：在选用留人策略时，一定要从以下三个维度进行深入分析：1、这是激励，还是福利。一般来说，激励都是面向未来，福利通常是面向过去；激励是变动费用，福利偏固定成本。2、这是投入，还是支出。投入是为了更高的产出，支出只是为了单纯解决公平分配问题；投入是资本运作考量，支出纯属企业管理成本。3、留人成本高还是低。通常符合“面向过去、没有体现价值与增值、无法衡量关键贡献、不能激发员工更强的创造力”等特点的留人方式，基本上都是比较高的成本。有些老板喜欢同员工讲感情，因为在一起工作时间长了多少都会积累起一定的感情，但是企业与员工的感情关系具有以下几个特点：1、如果没有工作联系，这种感情就会很快丧失。工作感情与家族、家庭的感情完全不一样，前者依靠工作联系，后都依赖血脉和世俗传承。2、如果没有经济基础，这种感情极其微弱，无法接受人性与利益的考验。老板构建了平台，员工提供支持平台发展的能力与努力，通过合作创造了经济效益，然后将企业收益转变为员工的收入。如果员工不能贡献高的价值，老板肯定不愿意支付高的薪酬，甚至会裁减这个岗位或人员。如果员工得不到自己相对理想的收入，就会考虑离职另谋高就。3、如果没有利用价值，这种感情没有存在的必要。老板都喜欢有价值的员工，员工则喜欢给他机会和高收入的老板，这就是相互利用的价值根本。中国有句古话：没有永远的朋友，只有永远的利益。为了共同的利益，可以化敌为友；也有因为“分赃不均”而兄弟反目。在利益面前，感情是脆弱的。在感情面前，利益是不值一提的。关键的问题在于，利益归利益，感情归感情，事情归事情，不要混在一起，谈钱不伤感情，不谈钱反而容易伤感情。所以，利益要透明、公平，感情要清澈、沉淀。不要因为有了感情，而忽视建立科学先进的利益机制。也不要眼里只有利益，而输掉灵魂、情感、原则和底线。业绩为王是否可以功盖一切？没有业绩，企业靠什么活？老板喜欢业绩好的员工也是天经地义的，因为这帮员工养活了平台。一般质疑老板偏爱业绩的员工都是不想做业绩、内心还充满嫉妒和负能量的人。这种人其实是企业的鸡肋或累赘，他忘了自己的收入从哪里来，以为做了几件事情就理所当然可以得到更多收入。这种人经常抱怨老板和拿着高收入的优秀业务或技术人员，认为他们的价值观都有问题，实际上最有问题的就是这种人！业绩好自然是企业的宝，但并不等于企业只有业绩。比个人业绩更重要的是团队价值，人才很重要，但是团队更重要。员工工作状态很重要，但是心态和价值观更重要。企业管理规则很重要，但是界限和底线更重要。企业绝对不能因为某人的业绩好，但失去团队价值、整体价值观和底线。任何员工不能挑战这三个重点。作为老板、创始人要善于维护这三个重点，要从文化、思维、选人等多个方面入手，一步步地构建防火墙，将是非好坏进行明确的区隔，培养员工正确的思维和价值观，千万不能等到出了问题才去面对。值得我们深度思考的三个问题，这是构建高价值动态平衡的关键：1）如何让老员工保持激情和活力，持续创造与高收入匹配的高价值。2）如何建立以绩效为核心、以增值为导向的科学分配机制。3）如何倡导、沉淀正确的团队价值观。如何留人成本是最低的？以下是对十种留人方法的成本分析：1、工龄工资：拉高固定工资，增加固定人力成本，虽然促进一些人稳定，但稳定不等于有意义的忠诚。2、年薪工资：月薪固定、年薪考核，巅倒了薪酬设计的科学规律，只是为了留人到年底而己。年后人心思动离职纷纷。3、送房送车：是对老人过去贡献或忠诚的一种奖赏，成本之高令人咋舌，想想应该有成本更低效果更好的方法。4、干股分红：是给经营者的一种奖赏，但始终缺乏高激励的带入感，容易衍生过度激励，而且由于分配不公造成团队内讧。5、延期兑现：是一种搭配式的设计，前提是有丰盛的激励机制。也可能因此降低激励力度。6、签定死约：或者在签约前付出了高昂的代价，或者在签约后只拴住了人而没留下人家的心。7、赠送股份：凡是免费的，都是不会有好效果的。事实上激励成本并不低。8、期权期股：员工能不能得到股份、得到多少、以什么价格得到，由自己的价值及贡献的成果决定。9、股权激励：一边留人一边激励人，一边让员工创造一边让员工分享，拿更多的未来激励团队做好现在。10、合伙人：员工出钱出力还不占股权，让员工参与经营分享增量成果，不需要企业从过去利润中额外拿钱做激励。而且留下的不是一个人，而是一整个团队。思考：哪种方式最有效？哪种方式留人成本最高？哪种方式既留人又能激励人？哪种方式有效且成本低？股权实战专家包启宏老师给大家的总结：1、凡是面向过去的，都是一种补偿而非高价值的激励。2、凡是面向未来、有目标导向的，都是高价值的。3、没有做股权、合伙人激励的企业，其留人和激励人才的成本必定是最高的！转自公众号：股权落地研究院本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。岚岚财经百家号最近更新：简介:提供经济指标日历,财经大事预告。作者最新文章相关文章