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光伏发电三种不同并网模式的方案详解
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:国家电网对于分布式应用采取鼓励和合作的态度，允许业主采用自发自用模式、自发自用余电上网或完全上网等三种结算模式。各地方电力公司在实际操作过程中，会遇到一些阻碍，这些问题主要是由于光伏电站业主对于变电、配电系统的认识不足造成的。本文将针对以上三种并网形式在操作过程中遇到的一些实际问题，就具体并网方案做一些阐述。1、完全自发自用模式这种模式一般应用于用户侧用电负荷较大、且用电负荷持续、一年中很少有停产或半停产发生的情况下，或者是，就算放假期间，用户的用电维持负荷大小也足以消纳光伏电站发出的绝大部分电力。这类系统，由于低压侧并网，如果用户用电无法消纳，会通过变压器反送到上一级电网，而配电变压器设计是不允许用于反送电能的(可以短时倒送电，比如调试时，而长期不允许)，其最初潮流方向设计是固定的。所以需要安装防逆流装置来避免电力的反送。针对一些用户无法确保自身用电能够持续消耗光伏电力，或者生产无法保证持续性的项目，建议不要采用此种并网方式。单体500kW以下，并且用户侧有配电变压器的光伏电站，建议采用这种模式，因为其升压所需增加的投资占投资比例较大。2、自发自用余电上网模式对于大多数看好分布式发电的用户来说，选择自发自用余电上网是最理想的模式，这样即可以拿到自发自用较高电价，又可以在用不掉的情况下卖电给电网。但是实际操作过程中阻力颇多，原因是光伏从业者和地方电网公司人员信息的不对称，互相缺乏对于对方专业知识的了解，这也是为什么该模式成为光伏电价政策和国网新政中最让人难以理解的部分。光伏发电在自发自用余电上网模式时，用户(或者称之为&投资商&)希望所发电量尽可能在企业内部消耗掉，实在用不掉的情况下，可以送入电网，以不浪费掉这部分光伏电量。但电力公司最希望的是用户简单选择，要么自发自用，要么升压上网。因为，自发自用余电上网对于地方电力公司来说，要增加一些工作量：区域配网容量计算(允许反向送电负荷)、增加管理的电源点(纯自发自用可以降低标准来管理)、正反转电表改造后的用户用电计量繁琐(需要通过电表1和电表2的数值换算得出用户实际用电负荷曲线和用电量)、增加抄表工作量等。当然，从本质上来说，电力公司无法获得用户自发自用电量的购售电差价，对于地方电力公司是一个实际损失。既增加了工作量，又没有实际利益，因此会设置各种理由让投资商不选择这种并网方案。但只要从技术上充分说明这就是国家电网公司允许的余电上网方案，并且有一个合理的设计稿，当地电力公司就无法轻易拒绝投资商的申请。很多光伏电站业主他们认为，只要在电表3处(400V侧)并网，光伏电力用户消纳不了的话，可以直接通过配电变压器反送至10kV侧(或35kV)。但实际上这是不允许的，违背了配电网的潮流设计，可能会引起400V侧的电压、功率因素等异常，同时某些保护设备也有可能会因此失去作用。其实，对于分布式电站而言，采用升压并网和低压侧并网的成本差异不会太大，因为低压侧并网需要选择带变压器的逆变器(当然也可以选择10-30KW组串逆变器);升压上网时虽然增加了变压器，但是可以选择采用无隔离变压器的逆变器，综合成本两者差不多。只是增加了综合自动化保护系统和地调传输的费用。不过，同一厂区内，规模在MW级以上的电站，升压并网会对电能质量有一定保障，用户不用承担任何风险。当然，此并网形式不太适用于用户进户母线为35kV以上的项目，这时候10kV或35kV完全是用户厂内母线，母线相连变电站是110kV或者220kV，则一般可以直接反送入网。因为此类变电站在最初潮流设计时，都是可以双向运行的。也不适用于400V(或以下)进户的小型用电户(包括家庭和小商业)，因为其400V母线是和其他用电单位合用的，反送电不直接跨越变压器，而是在400V母线上消纳(原理上可以借用)。当然，在400V母线上，光伏等分布式发电的总装机容量会受到控制(此类容量比例没有固定的数值，根据当地400V环网内的负载情况确定，也可通过增加区域调控和储能配套来增加分布式电源装机容量)。这种运营模式最大的缺点，是其收益模型不能固定，自发自用比例和余电上网比例始终在变化，电站融资、出售时评估价值会比实际产出有所打折，甚至资方因为担心用电户的未来经营状况而无法获得一个合理的资产价值。3、完全上网卖电模式在光伏发电大发展的近十年中，直接上网卖电一直是光伏应用的主流，因为其财务模型简单，并且相对可靠，而乐于被资本所亲睐。该并网形式不但适用于未来的分布式固定电价项目，选择直接脱硫电价卖给电网也不失为一种好的选择(当然要求该地区脱硫电价不低于0.4元)。这总比未来分布式电站的收益期要短一些。而且，我们无法回避一件事情&&光伏是资本推动型产业，属于固定收益型长效投资。在大多数企业追求发展的阶段是不太可能去持有光伏电站的，哪怕是现在很多手上握着一些光伏电站的业主。因此，光伏电站的转让市场未来是足够大的一个蛋糕，为买卖双方服务将成为炙手可热的业务，如保险服务、评估服务、检测服务、运维服务、第三方担保服务等。最后，选择哪一种方式作为光伏电站的并网模式，只能由投资者自己琢磨了。个人投资型家庭家用电站家用型光伏电站虽然不存在变压器问题，但原理上是类似的。在并网结算时，可以选择第二种和第三种方式，目前应以第二种为主，因为要获得除电网公司给予的脱硫电价以外，想得到政府额外固定电价的补贴(政府正在制定的四区域固定电价)，必须去发改委等部门申请，而且目前没有针对家庭电站的简化手续，时间比较漫长，花费精力也较大。电力和电量概念在行业内经常会有人提及电力和电量的概念。其实，这是两个不同的概念，而且有时不是很规范，但为了减少误解，特说明一下：人们常说的电力，一般是指瞬时负荷，也就是功率;不过，建议最好采用负荷这一专业名词。通俗意义上的电量，是指通过瞬时值计算所得出累计量。纯自发自用项目，需要关注的是用户的用电负荷情况，也就是每天的用电负荷曲线，特别要关心最小值出现的频率和持续时间。自发自用余电上网项目，需要关注的是用户的用电电量情况，要获得每月的峰谷平尖分开计量的电量并用于计算未来光伏发电后的自用电比例。
原标题:【光伏视点】光伏发电三种不同并网模式的方案详解
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7月10日，2018年财富中国500强榜单发布。该榜单由《财富》（中文版）与中金公司财富管理部合作编制，考量了全球范围内最大的中国上市企业在2017年的业绩和成就。今年500强上市公司总营业收入达到了39.65万亿元人民币，与去年相比上涨18.22%；净利润达3.48万亿元，增长24.24%。500强桂冠仍属于能源企业
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下一个倒下的会不会是华为 编者按：从两万元起家，到现在年销售额逼近 400 亿美金，成为全球第二大电信设备厂商， 华为一直以来都是外界颇感兴趣的话题。华为低调，它的创始人任正非更低调，过去 20 多 年里几乎看不到他出现在公众的视野中。但一个不容质疑的事实是，华为成功了。 为什么华为成功了？难道背后有神秘的力量？西方人质疑、 猜忌， 媒体也在企图 “揭秘” ， 并且极尽渲染，即使是华为的一些员工，也从未停止过好奇与怀疑。最新出版的一本书《下 一个倒下的会不会是华为》尝试性地进行了总结。 以下是《下一个倒下的会不会是华为》部分章节： 引子 企业管理哲学：华为成功的神秘力量 第一节 时代?命运：妄想家任正非 20 多年前的 1987 年，一个叫作任正非的中年男人，被当时的主流社会抛离了，那年 他虚岁 44 岁。“4”在汉语的谐音中意味着死亡、寂灭、消失；但双 4 相加则是 8，在中 国南方的谐音中是“发”的意思，而“4×4=16 ”又代表着“期待顺利”―“要顺”，“6” 意味着“顺”。 在这个充满了明喻、暗喻的多义命运玄机的年龄，任正非开始了他的商业人生。其实， 在此之前，他也有过不到三年的商海经历，但结果却是以失败者的角色出走。 44 岁的“失败者”任正非创建了华为技术有限公司(以下简称华为)，一个民营企业。 从此，任正非与华为成了密不可分的命运共同体。华为是那个变革年代初期的边缘者、 “私 生子”，而任正非则是那个手持长矛大战风车的堂吉诃德。 20 世纪 70 年代末，伟人邓小平和他的一批志同道合的战友，一批老人，在中国大地 上发动了一场颠覆性的经济革命。从 1978 年到 1988 年，不到 10 年，中国经济与社会生 活即发生了巨大变化。几千年来，在中国，政治家与人文知识分子始终占据着主导地位，农 业是这个国家的经济主脉；商人，作为一种职业，几乎没有什么地位，成功如吕不韦、胡雪 岩之流也不过是政治的依附者。 是邓小平， 以其巨大的政治勇气和对国内外大势的深刻洞察， 在中国千年旧体制和“文革中国”的僵化模式上，拉开了一道敞亮的豁口。 自此，中国有了真正意义上的商业革命，规模之大，影响力之巨，世所罕见。商人，作 为一个阶层，在中国也慢慢有了自己的地位。 20 世纪 80 年代，中国社会的各个层面都涌动着激情和躁动。邓小平的改革开放战略 需要一批先行者和追随者，更需要一批实践家。于是，有了第一拨“吃螃蟹”的步鑫生、马 胜利、牟其中、年广久、张瑞敏、柳传志等“改革人物”。改革开放的潮流，像一个巨型的 旋涡，把那些旧体制的反叛人群，以及渴望冒险的活跃分子，一下子吸到了新的未知的万花 筒中。军人任正非，正是在这个时代的节点上，情愿抑或不情愿地成了被边缘化的商人，而且 还是“个体户商人”。 任正非创立的华为，起步的生意是电信设备贸易，用那个年代的贬义说法，是“二道贩 子”。正是这个“二道贩子”，它的创始人在开业之初就给自己和公司画了一张大饼：20 年 后，华为要成为世界级的电信制造企业。 乱世出英雄。 “在动荡变革的年代谁能成为优秀的领导者？美国塔夫斯大学精神病学专 家纳赛尔?伽米指出：在精神病人中找吧。他发现，那些在非常时期表现卓越的领袖人物通 常都有精神方面的疾病”。事实上“在动荡变革的年代谁能成为优秀的领上，在华为曾经最 艰难的时期，任正非患过抑郁症和焦虑症。20 多年前，当任正非以一个骑士的做派向他的 有限的几十个听众喊出“世界级梦想”的口号时，这些听众们要不成了半信半疑的“信众” 和信徒，要不干脆背过身说：老板脑子坏了！ 与任正非患有同样“妄想症”的人，在那个激荡的年代有一批人。做计算机部件贸易的 柳传志，心中的“癔症”是挑战 IBM，20 年后，他做到了。幻想着炸开喜马拉雅山，引雅 鲁藏布江水源到黄河，用中国的袜子换取前苏联飞机的狂人牟其中，后来却进了监牢，而据 说，高墙铁网也没能锁住他的激情与狂想。 而在电信制造行业，同样有一批狂人。听听他们为所在公司起的名称吧：巨龙―“龙” 乃中国的象征，前面还有一个“巨”字；大唐―“唐”，中国历史上最鼎盛的朝代之一，唐 朝的简称，也有“中国精神”的指代意义；中兴―中华复兴；华为―中华有为，为中国崛起 而有为。要知道，这四个最具代表性的中国通信制造企业，最早的创立年份是 1985 年(中 兴通讯前身：深圳市中兴半导体有限公司于 1985 年诞生)。资本短缺，技术匮乏，人才稀 少， 是当时这几家企业乃至整个中国通信业的共同现实。 而它们面对的却是无比强大的对手： 几乎普遍拥有百年以上历史的西方公司。 蚂蚁对抗大象，需要一批梦幻家，一批富于想象力的理想主义者。让我们记住这四个 20 多年前的中年男人吧：巨龙公司的创始人邬江兴、大唐电信的创立者周寰、中兴公司的 创始人侯为贵、华为公司的任正非。 在后来的 20 多年中，这四个男人，在中国和世界的电信界，演绎了无数曲折的、过山 车式的、激荡人心的商业和人生的悲喜剧。 第二节 道不同，共相谋：四个男人的故事 傲慢的跨国巨头们 百废待兴，百业待举。这两个词汇，在 20 世纪 80 年代的中国，几乎成为各级官员口 中和新闻记者笔下最热门的口号之一。 在一个靠口号和语录治国的国度里， 往往一个热门词 汇即代表着那个时期的社会与政治焦点。的确，中国在结束了一场巨大浩劫之后，社会与经 济生活却依然处于半停摆状态。邓小平以“改革开放”的口号，激活了僵化的体制，解放了 生产力， 更实现了对人的解放。 经济建设呈现出一派生机勃勃的景象， 速度与效率成为 10 亿中国人的主旋律。然而，电力、交通、通信等基础设施却远远滞后于发展的节拍。尤其是通 信业，1978 年我国的局用电话交换机总用量只有 405 万门，电话用户不到 200 万户，电话 普及率仅为 0.38% ，世界排名在 120 名之后，低于非洲的平均水平。当时装一部电话是奢 侈行为，只有少数特权阶层才能独享。而此时距英国人亚历山大?贝尔发明电话已过去 100 多年。通信设施的极端落后，已经成为国民经济大发展的几大瓶颈之一。大规模快节奏地推 进通信设施建设，在当时的中国成为一项最紧迫的战略。然而，中国自己在通信产业领域却 几乎是空白，没有一家稍微像样的电信设备企业。于是，便有了后来的“以市场换技术”的 重大决策。此时，正值全球范围兴起了一场信息技术革命。中国在通信领域的率先开放，既 推动了我国通信设施的建设步伐，又实现了与世界信息技术发展潮流的对接。 应该说，当时的“以市场换技术”的战略是极富远见的。而汽车工业则相反，多年的市 场保护主义使中国的汽车制造业始终处于落后追赶的地位。 开放，必定充满着阵痛。曾几何时，西方公司大举进入中国市场，高价格，低服务，甚 至无服务。今天程控交换机每线价格 10 美元左右，而当年的价格是每线 500 美元，整整高 出 50 倍！ 而且还要等很久才能接到产品。 卖方即上帝―这在拥有悠久商业传统的西方国家， 几乎是极荒谬的逻辑，但在 20 世纪 80 年代的中国通信市场， 却是事实。 “七国八制”( 其 后变成了“八国九制”)―日本的富士通株式会社(1935 年创立，以下简称富士通)、日本电 气股份有限公司(1899 年创立，以下简称 NEC)、瑞典的爱立信公司(1876 年创立)、比利时 的贝尔公司(1877 年创立)、法国的阿尔卡特公司(1898 年创立)、德国的西门子股份公司 (1847 年创立，以下简称西门子)、美国的 AT&T(1877 年创立；1996 年 4 月，其网络系统 与技术部门独立为朗讯科技)、 加拿大的北方电讯公司(1895 年创立， 1998 年与海湾网络合 并成北电网络公司)、芬兰的诺基亚公司(1865 年创立)等，跨国巨头们以傲慢的姿态，在中 国市场上高价倾销产品的同时，也享受着某种市场征服者的胜利的快感。 一代人的宿命 必要的学费与代价，换来的是通信设施建设的快速发展；同时，国家的决策者们也适时 启动了中国通信制造业的发展战略。20 世纪 80 年代中后期，国内诞生了 400 多家通信制 造类企业，国有企业、民营企业，多种所有制背景的公司，纷纷崛起。“国有企业”的代表 人物有邬江兴(1953 年出生)，一位在职的解放军军官，曾被称作通信行业的“民族英雄”， “中国大容量程控交换机之父”邬江兴是巨龙的创始人， ， 现为军事院校少将校长； 周寰(1944 年出生)，原邮电部科技司司长，留美归国人士，现任信息产业部电信科学技术研究院院长， 后来创办了大唐电信；侯为贵(1942 年出生)，航天部下属企业 691 厂技术干部，1985 年 南下深圳，创建了中兴通讯。毋庸置疑的是，他们和他们所创立的企业，在当时的背景下， 都肩负着某种国家使命， 即为中国的通信事业建功立业， 在不远的未来向西方巨头发起挑战！ 而其实，民营企业又何尝没有民族使命感呢？1987 年创立华为的任正非，当时提出的 口号是：做民族通信企业的脊梁！ 这是一代人的宿命。他们，出生于 20 世纪四五十年代，浓重的家国情怀，强烈的理想 主义色彩， 使命感， 道德感， 领袖欲与清教徒般的奉献精神集于一身。 这一代人中的佼佼者，内心中总是燃烧着火焰，充满着躁动，以及对固有环境的反叛，所以，每当时代赋予他们一 丁点儿的机会，他们都会选择出走和挑战，哪怕胜算并不是很大。“巨大中华”的这四位领 军者，就属于这一类。 很可惜，那样的荡漾着激情的改革年代，和那一代创业者身上所散发的生命光芒，在今 天的中国，似乎再也找不到了。 丛林法则，胜者为王 审视刚刚逝去的历史，你无法不对这一代老派风格的堂吉诃德们表示由衷的敬意。 “巨 大中华”创立初始，都面临着资金、技术、人才极端匮乏的巨大困扰。 即使是国家倾力支持、 扶植的国有企业， 也常有方方面面捉襟见肘的时候， 而华为创业时的资本只有两万元人民币。 但它们面对的，却是世界上最强悍的竞争对手。欧美日 9 家公司，至今已经活了 1 139 岁， 平均年龄为 126.6 岁，9 家公司中有 8 家都是百年老店。 在中国人自己的家门口，刚刚出生不久的牛犊们，几百家小企业，以各自为战的方式展 开了与西方大象们的血腥竞争。为什么说血腥呢？客观上，丛林法则就是血腥的， “巨大中 华”的成长，正是奠基于数百家中小企业被大象踩死的累累白骨之上的。到后来，曾经冲在 最前面的“功勋企业”巨龙也倒下了?? 沧海桑田。20 多年过去了，中国的通信产业突飞猛进，成为中美欧三足鼎立格局之中 的一方“巨足”。这“巨足”，从小到大，从弱到强，屡战屡败，屡败屡战，决战于国内市 场，决胜于全球市场，使昔日的诸多西方巨头望而生畏。而实际上，它们中的一些企业合并 的合并，衰亡的衰亡，唯有爱立信等少数企业仍在与华为、中兴通讯这样的“中国幽灵”持 续竞争着??2010 年，华为进入《财富》世界五百强，排名第 267 位，是中国进入该排行 榜的唯一一家民营企业；在全球通信产业中，华为排第二位，与老大位置的爱立信相比，销 售额仅差 28 亿美元。 华为董事长孙亚芳说： “我们不想成为世界第一，但我们不得不走在成为世界第一的路 上！” 任正非当年所预言的“世界通信制造业三分天下，必有华为一席”，已经成为现实，他 现在思考的则是：我们要延缓冲刺世界第一的步伐，平衡国际商业生态环境。 第三节 “巨大中华”，华为脱颖而出 爱立信全球总裁兼 CEO (首席执行官)卫翰思(Hans Vestberg )先生说：“我们很尊敬 华为这样的对手。” 3Com 总裁布鲁斯?克勒夫林指出： “任正非的故事如果放在美国的话，那也是一个令人 惊异的成功者的故事。” 英国《经济学家》认为：“华为的崛起，是外国跨国公司的灾难。”美国《时代周刊》惊呼：“这家公司已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历 程，如今这些电信巨头已把华为视为最危险的竞争对手??” 直到今天， 《华尔街日报》 当 记者向思科系统公司(以下简称思科)CEO 约翰?钱伯斯(John Chambers )提出 “在所有的公司中， 哪一家让你最担心？”时， 钱伯斯毫不迟疑地回答： “这 个问题很简单，25 年以前我就知道，我们最强劲的竞争对手将会来自中国，现在来说，那 就是华为。” 其中或许有溢美之词，但在中国，还从来没有一家企业能像华为这样，令欧洲人、美国 人为之脱帽，让其国际竞争者心生敬畏。 为什么会是华为？天时、地利乃是根本。25 年前，华为以“有限公司”的方式诞生在 深圳一栋居民楼内，五六个人，两万多元创业资本，老板任正非是个通信制造的门外汉(当 时深圳市政府〔1987 〕18 号文件规定，成立民营科技公司，注册资本不得低于两万元人民 币，股东不得少于 5 人，而任正非当时只有 3 000 多元，不得不拉一些人集资以获得营业 审批， 后来这些人以法律诉讼的方式， 获得高额补偿， 拿回了早期的资本。 任正非一人前行， 这也为大规模向员工配股打开了窗口)。25 年后的 2012 年年初，华为则拥有 14 万员工， 在世界 150 多个国家建有分公司或代表处、研究所，国际专利申请数量排名世界前列，为 全球三分之一的人口提供服务?? 华为以无可辩驳的成就验证了邓小平改革开放思想的成功。 天在变，道亦在变。但如何变？变向何方？20 世纪 80 年代初期的中国，从上到下是 兴奋的、茫然的。就连总设计师邓小平也给不出一个明晰的蓝图，“摸着石头过河”、“黑 猫白猫论”，在当时的政治语境下，形象、简洁，却不易操作。那时候，下海经商的一批弄 潮儿，若没有一点儿鲁莽的冒险精神，没有一点儿天真，是很难下决心的。 好在，邓小平倡导“实验哲学”，鼓励全社会勇于试错，错了再推倒重来。结果是，各 阶层人群的思想和能量得到最大的释放， 中国的渐进梯度的改革模式也获得了巨大成功。 从 计划经济到有计划的商品经济，到商品经济，再到市场经济，一波三折，几经反复，企业家 们在起起伏伏的制度颠簸中或沉沦、 或折戟、 或成熟、 或崛起??体制的螺旋式演变有上升， 有倒退，但 20 多年来总的指向是，越来越向市场化的方向曲折推进。 “巨大中华”四家企业的兴衰沉浮是对改革开放历史沿革的最佳诠释。 20 世纪 80 年代中后期，由军队里的一批高中级科研人才创建的巨龙，曾经是当时通 信行业的一颗耀眼的明星。原邮电部下辖的大唐电信、航天部直属的中兴通讯，在计划经济 为主导地位的时代，与巨龙一样，无疑都是国家的宠儿。国家资本全力支持，市场扶植政策 全面倾斜，尤其是人才，那时候，人才流动的价值取向是“铁饭碗”，进国企是第一选择(20 年后的今天依然是很多人的首选)，军企当然更好。 很显然，华为这类被边缘化的体制弃儿，在那个时期，成功的可能性是很小的。然而，体制在阵痛中渐变，到一定临界点时，也在突变。20 多年过去了，先是巨龙衰 落了、消失了，大唐电信也被远远甩在了后面。昔日的体制优势所赋予军企、国企的商业优 势，到后来的风云变幻的制度与人、与组织的竞跑中，越来越成为发展的包袱，僵化的决策 程序， 板结的人事文化， 僵硬的激励机制??即使再有勇气和魄力的企业领袖也难以改变这 一切。而通信市场，却越来越自由化和国际化，企业不能适应变化，以柔软的身段去创新和 提升，溃败与没落是必然的。同行业的一些西方百年巨头，也同样在管理上患了“动脉硬化 症”，近 10 年纷纷衰落了。 中兴通讯是个例外。中兴通讯创建于深圳，虽系国企，却尽得旧体制和新体制的双轨优 势。创业之初和多年的成长，国家资源的配置应该是丰厚的，不亚于巨龙与大唐电信。但地 处深圳， 中国市场经济改革的试验区， 中兴通讯拥有与特区之外的其他国企相比自由得多的 体制创新的空间。仅“国有民营”这一步改革，在 10 多年前，就为中兴通讯赋予了巨大的 发展活力与潜力。 而华为呢？一个旧体制的弃儿，在 20 世纪 80 年代，如果不是在深圳，也许在摇篮状 态就被扼杀了。 中国改革派领袖们 30 多年前的最大创造之一就是实验哲学。 实验主义思想在时间跨度 上推进了制度的演变，在空间维度上确立了一批创新和冒险的区域性样板，如深圳特区。计 划经济模式在这里最先被扬弃， 人身依附关系在这里也要稀薄得多。 内地众多的国有企业和 部委、地方省市利用深圳相对宽松的体制，都在深圳开了“窗口”，竞相开展体制变革的试 验，如航天部下辖的中兴通讯等。华为这样的民营公司也自然拥有相对宽松的成长环境。 试想，如果不是在深圳特区，华为的千人，到后来的几万人的职工持股计划能够得以通 过并实施吗？21 世纪初，在内地省份，这种做法仍被定义为“非法集资”。 国运乃大运。人或组织，都不能摆脱命运的引力与斥力而发展，而成长。在传统制度的 框架内，联想集团创始人柳传志显得过于灵动和反叛，所以郁郁而不得志。改革开放后，他 选择冒险，在未知的空间左冲右撞，迂回前进，缔造了联想集团这样的商业神话。华为更是 国家开放与进步的剪影。一个被称作“个体户”的民企，一个军队转业的团级干部，没有任 何政治和社会背景， 25 年的艰苦卓绝， 以 换来的是一家世界级的优秀企业， 秘诀固然很多， 但根本的只有两点：环境的变化与人的创造，这两者缺一不可。 可以说，华为是在与制度改革的竞跑中脱颖而出的。 第四节 神秘力量：任正非的企业管理哲学 自创管理教派的“坛主” 华为为什么会成功―超越了中国的、西方的众多同行，而位居世界第二？ 固然，国家的进步、制度的变革是重要的，华为不可能“揪着自己的头发冲出地球”。 但是，在同一个时代，同一片天空下，中国曾经有过的 400 多家与通信相关的企业大多已经消亡，而即使在深圳这样的新制度实验区，20 多年后，6 家最具中国品牌价值的企业， 除华为外，招商银行、中国平安、万科地产等均属国有体制脱胎而来，从完全的“民营”小 草成长为参天大树的并不多。 过往的改革开放 30 多年，我们听到和看到太多中国民营企业崛起、衰落、垮台的惊心 动魄、凄风苦雨的故事。一部商史，乃一部血泪史。 为什么华为成功了？难道有一种神秘的力量？西方人质疑、 猜忌， 媒体也在企图 “揭秘” ， 并且极尽渲染，即使是华为的一些员工，也从未停止过好奇与怀疑。 华为目前有 15 万员工，大部分是知识分子，而这 15 万人的个人意志是如何被凝聚起 来的？其能力和潜力是如何迸发出来的？还有，华为人的精神领袖任正非，仅仅拥有 1.42% 的股权，他的个人权威又是如何树立起来的，而且 20 多年始终如一？回答清楚以上问题， 华为成功的密码也就自然解开了。 西方有媒体评论，任正非把华为回答清楚以上问题，华为成功的密码也就宗教化了，任 正非是这个商业帝国的教父。如果不带贬义的话，这段评论有一定道理。任正非从骨子里就 不是一个模仿者，所以他几乎一生与孤独为伍。虽然没有明言，但其实他从本质上不完全遵 循传统教科书的管理理论，他是一个自创“教派”的坛主。一方面他是个“冥思者”，长达 几个月几年地执着思考某个观点；另一方面，他又善于与高层团队、外部专家、客户、学者 等进行反复沟通，在信息充分开放的环境中完善自己的思想，使之成熟，并且体系化。 华为成功的“葵花宝典” 华为是一个充满了思想力的企业。20 多年来，任正非正式或非正式地、公开或私密地、 系统或零碎地，表达过关于华为发展的无数观点，累积的文章、讲话稿、会谈纪要等超过数 百万字。可以说，正是这些如珍珠般串接起来的思想，使华为从“青纱帐”中走了出来，成 为一家国际化的企业， 这些正是华为有别于中国乃至世界上绝大多数企业的根本所在。 重要 的还在于，在这个思辨色彩浓重的组织里，思想总是能得到有效的执行。 华为的成功是企业管理哲学的成功―这么说一点儿也不过分。任正非说： “我们没有任 何背景，也没有任何资源，我们除了拥有自己，其实一无所有。”“一切进步都掌握在自己 手中，不在别人。”“制度与文化的力量是巨大的，不是上帝??”这即是华为成功的“神 秘力量”。“我可以告诉你，释放出我们 10 多万员工的能量的背景是什么？就是近 20 年 来，华为不断推行的管理哲学对全体员工的洗礼。如同铀原子在中子的轰击下，产生核能量 一样，你身上的小小的原子核，在价值观的驱使下，发出了巨大的原子能。” “企业管理哲学”代表着顶层的 “形而上”设计，这是任正非等少数人的特权，他和 他们必须天马行空，多务虚少务实，勤于思考思辨，仰视星空，着眼于未来。 “方法论” 则是制度的建设与架构，这是高层管理者全力关注的问题；领袖是务虚主义者，管理层则代 表着“功能派”，他们必须对企业领袖的哲学思考具体化、技术化以至于固化。20 多年后的今天，回头审视任正非的一系列讲话、观点，让人感到惊异的是，他的基 本思想从未改变过，这就是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。正如任正 非所言： “是什么使华为快速发展呢？是一种哲学思维，它根植于广大骨干的心中。这就是 ‘以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗’的文化。并不是什么背景，更不是什 么上帝。” 这即是华为所一贯秉持的核心价值观。在此基础上，又进一步形成了“开放、妥协、灰 度”的管理哲学。这三句话、六个字让任正非和他的高层领导集体反复体悟、咀嚼了 20 多 年，并不断地丰富和系统化，以至于成为华为有别于任何企业的文化胎记，称得上是一部华 为的“葵花宝典”。 悟道?布道?践道?殉道 任正非企业管理思想形成的过程，我们称之为：悟道，参道。“悟”与“参”，岂是那 么容易？其中浸透了成与败的总结，长期不怠的阅读、交流与思考，以及精神上炼狱般的折 磨。而且，还必须有节制，思想家与精神病人的相同之处在于思想细胞的高度活跃，区别则 在于前者善于管理自己的妄想，而后者永远不能约束自己。 任正非做到了，所以他始终处于思考状态，但并没有癫狂。在思想被实践的过程中，任 正非又倡导了修正企业管理哲学与实践的一门“工具哲学”：自我批判。任正非讲，变化是 永恒的，所以观念也要随之改变，思考一刻也不能停息。换个角度讲，华为的成功也在很大 程度上源于任正非多年来所倡导的自我批判的文化，从上到下，无一例外，无一人例外，任 正非本人即是自我批判的表率者。 布道，宣道。思想的传播是牧师的任务。但任何一座教堂的牧师首先是悟道的先行者， 同时也必须是虔诚的布道者。 任正非便是 “华为之道” 的最富蛊惑力的传播大师。 他写的 《我 的父亲母亲》、《北国之春》等文章被翻译成了几十种文字，他在公司内部的每一次讲演、 发言都能潜移默化地起到“洗脑”(华为人语)的作用。而他与客户、一些国家的政要人士、 商界巨头们的交流，每一次也都给对方留下关于华为的深刻印象。 任正非反对“口号治企”，崇尚以系统的价值观统领团队。所以，在华为，有多种方式， 包括新员工培训、专项培训、各类务虚会、业务会议等，都不忘强调和宣讲华为的企业管理 哲学：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。不厌其烦，大大小小大大小小的 管理者诵经般的灌输，百变不离其宗的反复强化，其结果是， 10 多万人的队伍，10 多万 人的队伍，几乎清一色的中高级知识分子，出身、个性迥然不同，性迥然不同，但血液中全 都流淌着相同的但血液中相同的商业价值观，这不能不说是一个商业奇迹，思想奇迹。 践道。华为不是教堂，不是哲学沙龙，也不是坐而论道的商学院。华为的企业管理哲学 需要落地生根，需要结出果实。而对企业管理哲学的实践与应用是要下大力气的。 首先，“道”与“术”的建设在华为是相辅相成的。比如，华为推崇艰苦奋斗，但相对 应的功能设计是：共享―工者有其股，让奋斗者共同享受公司发展的成果；渐进―也是华为 管理的一大特征，任正非反复讲，保守是个好东西，不能总是变革与创新，一个组织的成长一定要保持行之有效的东西不变，也许它的效率略低一些，但稳定的总成本也会低一些，总 是折腾的企业随时会垮掉；专注―耐得住寂寞，在一个喧嚣的时代已是十分不易，而抵挡住 诱惑，尤其是在各种机会纷至沓来之时，保持专注，坚守定力，更是十分困难。华为把这一 条写进《华为基本法》中，以根本大法的形式约束决策者们的冲动。 实践企业管理哲学不仅是“术”的支撑，也即是说，企业的激励机制、决策流程、规章 制度、文化建设等固然重要，但领袖们的决心、勇气、自觉性、奉献精神等也绝不可少。主 教、牧师们要悟道、布道，又不能只是坐而论道，而必须身体力行地去践道、行道，并且以 毕生的激情去殉道，而任正非正是把他的全部生命注入进了华为―这座他搭建了 20 多年的 “商业教堂”。所以，华为成功了，而任正非却是个痛苦的孤独者。 第五节 不只任正非孤独，华为也是 成功后，欲哭无泪 几年前， 一位国家领导人向华为董事长孙亚芳出了个题目： 你能不能用一两句话描述一 下华为成功后的感受？孙亚芳脱口而出：欲哭无泪！ 领导人震惊，无语?? 华为脱胎于民企，一开始诞生就烙上旧体制“养子”的烙印，尽管体制在不烙上了旧体 制“养子”的烙印，尽管体制在不断进步，但在夹缝中追随体制演进的每一个动作，每一个 脚印，都充满了艰辛和苦难，以及未知的风险。任正非反复说：“失败这一天一定会到来， 大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”“什么叫成功？是像日本那些 企业一样， 经九死一生还能好好地活着， 这才是真正的成功。 华为没有成功， 只是在成长。” 这绝非危言耸听。所以，正因为如此，作为商人的任正非，一方面必须冒险―冒险是商 人的天赋秉性；另一方面，他又极其谨慎，乃至于胆小，生怕撞了什么高压线，而导致企业 倾覆。 日复一日， 年复一年， 无休止地在冒险与恐惧的心态中来回转换， 压力之大难以想见。 44 岁之前，任正非一直处在潮流的主航道上，尽管面对着封闭的时代，但他的个性却 是相对舒展的， 强烈的理想主义色彩和张扬的进取性格， 使他在过去人生的每个阶段都能崭 露头角：1978 年为全国科学大会代表，1982 年为中共十二大代表?? 而改革开放之后，发展经济成为主旋律，任正非选择了经商，后来的历史证明，他又一 次冲在了主航道上。但不幸而又有幸的是，他是以“民营”的身份从底层起来。不幸者，20 多年创业与发展太多坎坷，体制障碍、舆论抨击、谣言、国内外竞争对手的打压与围剿?? 可以说，华为的成长与壮大，正是不断地挣脱包围与突破围剿的螺旋式上升、发展的过程； 有幸者，恰恰是这样一个严酷的外部环境，逼迫任正非与华为不存任何侥幸与幻想，在迂回 曲折中摸索前进，从而既创立了华为独特的、自成体系的企业管理哲学，又造就了华为的卓 越与辉煌。 身份的证明代价当然是巨大的。任正非给公司高管们推荐过一部电视剧《身份的证明》，其实，这 么多年，华为也不断地要向别人证明自己的“身份”。 是的，华为是民营企业，但华为不逊于很多国企对国家的贡献，20 多年来累计给国家 纳税超过 1 200 多亿元人民币，直接和间接带动社会就业几百万人；尤其不能忽略的是， 正是华为、中兴、大唐，以及早期的巨龙等中国通信企业的崛起，为中国的电信建设，节省 了上万亿甚至更多的投资成本。20 多年的充分开放，使信息产业成为国民经济的战略性力 量，华为自然功不可没。但任正非还得到处诉说：国家给共和国长子(国企)各种资源，给外 企那么多优惠政策，能不能对收养的儿子(民企)也好一点呢？显然，他有太多的苦衷。 而在西方，政客和媒体也从未间断过对华为的猜忌和攻击，什么华为拥有军方背景、国 家背景等，甚至竞争对手公然“妖魔化”华为：每年享有中国政府多少亿美元的补贴支持。 傲慢的西方人不愿意相信：一个没有任何背景的中国企业在 20 多年的时间里，竟然打到了 他们的家门口，并快速挺进在冲刺世界第一的道路上。 华为要把旗帜插在全球每一处角落， 自然， 任正非和华为又得不断向世界证明 “身份” ， 恐怕世界上很少有一家商业公司要时刻面对这样的双面尴尬与困境： 在国际市场， 华为被当 成“社会主义模式”的代表，其迅猛发展，给西方带来压力；在国内又是民营企业代表，有 可能被视为“资本主义的萌芽”。夹缝中，华为如何长大？ 孤独，学会欣赏孤独 任正非与华为的孤独可想而知。 思考是孤独的。可以这么讲，20 多年来，任正非思维的兴奋点几乎从没有离开过华为。 一个 44 岁才开始经商的男人，一个几近白手起家的知识型前军人，一个从来都不甘居人后 的理想家，一开始就给自己和华为确立了高不可攀的标高。为了一种使命感，他付出了全部 的身心。他没有文娱、体育的任何一项爱好，唯一的嗜好就是阅读和思考，他也没有政界商 界的任何朋友，可以说他几乎没有朋友，从学校到部队到华为。但他却善于交流，从国内到 国际，经济政治外交，无一不侃侃而谈。但这一切，也都脱不开对华为的思考。任正非，一 个冥思悟道者，一个热切的传道者。 任正非感慨：外部环境虽然很复杂，但还相对容易平衡；最难的是内部，10 多万人的 队伍，每年还要进一两万人，每个人都有自己的想法和利益，管理起来谈何容易！ 这是 20 多年来长期盘踞在任正非心中的课题，任正非和他的同僚们也在不断破解着这 一难题，催生而出的则是：华为的企业管理哲学。这才是华为成功乃至于卓越的根本要素。 实践是痛苦的。为了推动、驱使或者牵引 10 多万知识分子，到全世界去攻城略地，开 疆拓土，不仅需要领袖们“竭智”―绞尽脑汁去思考，也需要老大们“竭力”―冲锋在前。 从 44 岁到 68 岁，任正非几乎 24 小时开着手机，每年有 1/3 以上的时间在飞机上、旅途 中，奔走在世界各地。华为现任的、离任的公司高层的多数人，都患有不同的与精神压力和 工作压力相关的疾病：抑郁症、糖尿病、高血压等，任正非就曾患有严重的抑郁症。死亡是一个永恒的话题， 说到底， 组织存在的命理就是如何活得更长久些。 过往的 20 多 年，华为活下来了，华为的许多同行却倒下了，那些貌似“战无不胜”的“巨无霸”企业在 这个快速变化的时代里，常见的情形是：几乎毫无征兆地从正午的辉煌急剧地走向没落。 下一个是谁？华为会不会盛极而衰， 重蹈前辈覆辙？当舆论将称赞的目光投向 “世界第 二”、“世界第一”的华为时，下一个倒下的是不是华为？ “4×4” 等于 16― “要顺” 但华为的 20 多年却从未一帆风顺过； ， 未来， 今后的 20 年， 华为一定是困境重重。 华为能常胜不败吗？华为还有那种强大的思想力量和战胜任何挑战的 意志力吗？ 这正是本书期望解开的谜题。 第一章 常理?真理 ：以客户为中心 第一节 客户：华为存在的唯一理由 “领路者”阿尔卡特的迷茫 21 世纪初，法国，波尔多，六月天。阿尔卡特董事长瑟奇?谢瑞克(Serge Tchuruk ) 在自家的葡萄酒庄园接待来访的中国客人―华为总裁任正非。 阳光暖融融的， 一望无际的低 矮的绿茵丛中，闪烁着宝石般晶莹饱满的紫葡萄。空气中弥漫着波尔多标签式的“风土”： 幽静，自豪，浪漫，自尊。 品过两种不同口感的红酒后，瑟奇? 谢瑞克先生一改先前轻松的话题，说道： “我一生 投资了两个企业，一个是阿尔斯通，一个是阿尔卡特。阿尔斯通是做核电的，经营核电企业 要稳定得多，无非是煤、电、铀，技术变化不大，竞争也不激烈；但通信行业太残酷了，你 根本无法预测明天会发生什么，下个月会发生什么??” 任正非深表赞同。寂静与浪漫的空气中增添了一丝凝重与沉闷。 瑟奇?谢瑞克先生是业界广受尊重的实业家和投资家，阿尔卡特更是全球电信制造业的 标杆公司。尤其在美国 2001 年互联网泡沫破裂之后，阿尔卡特与爱立信、诺基亚、西门子 这几家欧洲电信企业，并肩成为貌似“坚不可摧”的业界巨擘。欧洲普遍的开放精神不仅快 速地培育出几大世界级的电信制造商，而且也造就了一批全球化的电信营运商，英国电信、 法国电信、德国电信、西班牙电信、沃达丰??它们不仅在欧洲各国，而且在全世界各大洲 都有网络覆盖，而美国、日本以及中国的电信企业，与欧洲同行相比，显然是有距离的。 21 世纪初的华为，正处于艰难的爬坡阶段。“领路者”阿尔卡特的困惑与迷茫使任正 非格外震惊，回国后，他向公司高层多次复述瑟奇?谢瑞克先生的观点，并提问：华为的明 天在哪里？出路在哪里？华为内部由此展开了一场大讨论，讨论的共识是：华为要更加高举“以客户为中心”的 旗帜。华为发展到今天，靠的是这一根本，华为的明天，也只能存在于客户之中，客户是华 为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。 在之后形成的华为四大战略内容中， 第一条就是： “为客户服务是华为存在的唯一理由； 客户需求是华为发展的原动力。” 眼睛盯着客户，屁股对着老板 深圳飞往北京的航班。头等舱的最后一排，一位 60 多岁的乘客，捧着一本书在看着。 三个小时后，飞机在首都机场降落。这位叫作任正非的乘客，起身，从行李架上取下行李， 然后快步地融入川流不息的客流中， 没有前呼后拥，没有迎来送往。经常的情形是，他到 国内某地出差或度假，也不通知所在地的公司负责人，下飞机后，乘出租车直奔酒店或开会 地点。乘出租车是他的习惯，偶尔让人看见，反成了新闻。 华为的高管们大抵都如此。 华为一位副董事长说： “华为这样的做法，并不代表着领导层的道德觉悟有多高，这不 是我们的出发点。重要的是，它体现着华为的价值观：客户重要？还是领导重要？这才是大 是大非，关系到公司的胜败存亡。” 任正非更是多次发出警告：“我们上下弥漫着一种风气，崇尚领导比崇尚客户更厉害， 管理团队的权力太大了，从上到下，关注领导已超过关注客户；向上级汇报的胶片如此多姿 多彩，领导一出差，安排如此精细、如此费心，他们还有多少心思用在客户身上？” 任正非干脆更直截了当地下指令： “你们要脑袋对着客户，屁股对着领导。不要为了迎 接领导，像疯子一样，从上到下地忙着做胶片??不要以为领导喜欢你就升官了，这样下去 我们的战斗力要削弱的。” 在 2010 年的一次会议上，任正非进一步指出：在华为，坚决提拔那些眼睛盯着客户， 屁股对着老板的员工；坚决淘汰那些眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部。前者是公司价值 的创造者，后者是谋取个人私利的奴才。各级干部要有境界，下属屁股对着你，自己可能不 舒服，但必须善待他们。 华为是中国民营企业的经典样板：贸易起家，深谙“长期做乙方” 的制胜之道。乙方者， “服务至上” 是其灵魂。 从乙方起步的贸易型企业， 在血液中就积淀着一种基因： 甲方至上， 客户至上。所以，当其转型做产品的初期，即使是差的产品，但与优质的服务相结合时，也 能够赢得客户(甲方)的理解与支持； 而当一流的产品与一流的服务相结合时， 就更能得到客 户的尊重与认同。华为的 25 年，正是秉持着“永远的乙方”这一信条走过来的。 “我是谁？”“我从哪里来？”“我到哪里去？”永远是企业最基本的哲学问题，几乎 所有的成功企业在发展的每个阶段， 对此都有正确的理解和坚持， 但也有不少企业在创业时 期“以客户为中心”，但在完成原始资本积累之后，“谁是上帝”的命题开始变得模糊：股东？员工？客户？管理者？还是其他？不同的企业以完全迥异的方式展示了自身的追求， 也 从而确定了自身的命运。 然而，魔术是不存在的，真理是不容颠倒的。华为成长壮大的“炼金术”就是华为的核 心价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。 三句话，看似简单平实，没有任何深奥之处，但它却是自华为成立之日起，任正非和他 的同事们一直在苦苦思考和追寻的正确答案，并且，已经融进了华为文化的骨髓之中，成为 每一位华为人的信条。 2010 年 12 月，任正非曾给到华为取经的欧洲某大型电信企业的高管们上课，授课的 题目就是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。他说：“这就是华为超越 竞争对手的全部秘密，这就是华为由胜利走向更大胜利的‘三个根本保障’。”“我们提出 的‘三个根本保障’并非先知先觉，而是对公司以往发展实践的总结。这三个方面，也是个 铁三角，有内在联系，而且相互支撑。以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向；艰苦奋斗 是实现以客户为中心的手段和途径； 以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉， 是 保持以客户为中心的内在动力。” 被扭曲的常识 “以客户为中心” 并非华为的独特创造，而是一种普世的商业价值观。 “客户就是上帝” 的口号是西方人发明的，一部西方的商业发展史从头至尾贯穿着“客户第一”的伟大理念。 道理很简单：企业的目的是赚钱，不能赚钱的企业是没有价值的。然而，赚谁的钱？当然是 客户的钱。谁能让客户自愿自觉地掏腰包，让更多的客户掏腰包，让客户长期地掏腰包，谁 就有可能变得伟大。百年西方管理学的核心思想，绕来绕去还是离不开一个根本：如何围绕 消费者的需求，为公司定位，为管理者定位，为公司的产品定位。 这是一个再简单不过的事实了。对于企业来说，政府向它要税收，员工向它要薪酬，供 应商向它要货款，只有一个傻傻的客户为企业送钱。但客户也不是施舍者，他有选择权，他 只向那些真诚地提供优质、低价产品和服务的企业付出。所以，以客户为中心永远没错。 因此，管理大师德鲁克把企业定义为：创造顾客。 然而，随着证券市场的快速发展，“资本为王”的时代在过去 30 余年大行其道，传统 的“以客户为中心”的企业价值观遭到严重扭曲。以美国市场为最典型， “股东利益最大化” 成为通行的价值准则。 企业家天天围着股票市场的指挥棒转， 按照证券分析家们的观点来决 定企业做什么，不做什么，结果，使得企业其兴也勃焉―迅速扩张，市值膨胀，三五年十多 年造就一个行业巨无霸；其败也忽焉――几天之间，甚至几个小时之间市值大幅缩水，皇冠 落地，辉煌不再。中国市场同样如此，一批批的实业家成了资本新贵，企业却如气球一般膨 胀并爆裂。资本市场培育了大批为“资本”而疯狂的机会型商人，而公司呢，要不是短命的 兴盛，要不是永远在股东的短期追求中疲于喘息。常识在被扭曲，在变形。“以客户为中心”曾经是普遍适用的商业常识，如今却成为少 数领先企业的孤独的追求。 真理都是赤裸裸的 华为的惊人之处在于：它从来没有丧失过常识。华为的管理层认为，华为是生存在客户 价值链上的，华为的价值只是客户价值链上的一环。谁来养活我们？只有客户。不为客户服 务，我们就会饿死。不为客户服务，我们拿什么给员工发工资？因此，只有以客户的价值观 为准则，华为才可以持续存活。 2001 年 7 月，公司内刊《华为人》报上，有一篇文章题目为“为客户服务是华为存在 的理由”，任正非在审稿时，将其改成“为客户服务是华为存在的唯一理由”，他认为：华 为命中注定是为客户而存在的，除了客户，华为就没有存在的任何理由，所以是唯一理由。 钱钟书说：真理都是赤裸裸的。任正非则说：不要把华为文化复杂化，不要把华为文化 细节化。“以客户为中心”本来就是商业活动的本质，你让客户满意了，公司才能生存，这 样一个朴素的常识为什么坚持起来这么难呢？谁坚持下来了，谁就有可能成功。 华为一位高管举例：中国人民大学商学院的一批 EMBA( 高级管理人员工商管理硕士) 学员去英国兰开斯特大学交流访问， 在考察了英国工业革命的辉煌历史后， 再看今天的英国， 感受到很大震撼。学员们向英国教授提到华为，对方教授评价道：华为不过是走在世界上一 些曾经辉煌过的公司走过的路上。 这些公司在达到顶峰之前也是客户导向的， 也是不停奋斗 的，但达到顶峰后它们开始变得故步自封，听不进客户的意见了，于是就衰落了。 2012 年 7 月，在一份发言提纲中，任正非写道：“西方公司的兴衰，彰示了华为公司 ‘以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗’的正确。” 真理就这么简单和直白。华为反对短期的经济魔术。当爱立信、思科、摩托罗拉这些竞 争对手们都在以“财年、财季”的时点规划公司时，华为是在科、摩托罗拉这些竞争对手们 都在“以 10 年为单位规划未来”。以“财年、财季”的时点规划公司时，华为是在“以 10 年为单位规划未来”。华为副董事长徐直军说，这正是华为能够追赶并超越对手的奥秘。如 果思科不上市，爱立信不上市，一门心思盯着客户，华为怎会是它们的对手？ 当然，上市的公司也不见得会忘掉未来，忘掉客户。苹果公司就是成功的例证。当乔布 斯这位“商业巨星”陨落之际，全球媒体对乔布斯至高的评价是他的“创新精神”。然而， 实际上，更贴切点说，乔布斯是一位伟大的市场倾听者和杰出的资源整合者。苹果公司的产 品等于“简约+ 美感”，而客户，消费者们最向往的生活不也是越简单越好，简单再加上艺 术不是更好吗？ 苹果公司的成功不是技术，不是产品，是乔布斯那永远贴近人性、贴近客户的敏感而偏 执的灵魂。离开了乔布斯的苹果公司，还有谁，能如此愿意并持久地聚焦客户的需求，并且 具有穿透客户心灵的力量和禀赋？未来的苹果公司其实面临着巨大的挑战。第二节 伟大公司的衰落 大崩溃的时代 20 世纪 90 年代以来的人类商业历史，残酷得几近血腥。如果说，工业革命初期的原 始积累过程，有太多的暴力性掠夺，乃至于伴随着战争与动荡，和赤裸裸的野蛮的征伐，那 么，进入全球化和信息化时期，商战的血腥味不但没有丝毫减少，而且变得更为激烈，更具 规模，更加具有灾难性，可谓“惨烈”。用“大崩溃”一词来形容过去 20 多年的史诗般的 全年的史诗般的全球商业战争，似乎一点儿也不过分。 以电信制造业界为例，沧海桑田，过山车式的颠覆与被颠覆的历程，让亲历者与旁观者 无不感到惊心动魄。 曾经连续两年被 《MIT 技术评论》 评为全球电信领域技术最强的企业朗讯科技， 1999 年 1 月，市值高达 1 340 亿美元，股价一度飙升到创纪录的每股 84 美元，但在 2002 年 9 月 一度跌到每股几十美分， 沦为垃圾股， 员工人数由鼎盛时期拥有 15.3 万名员工， 减至 3.5 万 人，从无限辉煌到濒临破产，最终在 2007 年与法国的阿尔卡特公司合并。合并后的阿尔卡 特C 朗讯的命运并没有好到哪里去，合并后连亏 5 年， 累计达 124 亿美元。彩虹乍现之 后一切照旧，甚至更加黯然失色。持续亏损、收入萎缩、裁员、文化冲突，乃至于财务丑闻 等，使这家“巨型航母”变得格外臃肿而步履维艰。由盛到衰，快捷得如闪电一般。 摩托罗拉公司曾经是电信界公认的印钞机。这家创立于 1928 年的老牌公司，其标志性 文化是“持续创新”，全球第一款原型产品的蜂窝电话系统是摩托罗拉研制的，第一款的商 业版手机也出自摩托罗拉公司，摩托罗拉是当之无愧的手机鼻祖。然而，市场演变如戏剧般 残酷。2001 年是摩托罗拉公司的巅峰时期，那时拥有员工人数接近 15 万人，到 2003 年年 底已经裁到只剩 8.8 万人。那时的华为，只有 3 万多名员工，而今天的华为则有 15 万名 员工。此消彼长，2011 年 10 月 15 日，谷歌公司以 125 亿美元的价格，收购了摩托罗拉 移动公司。而几乎与此同时，华为公司内部决定，2012 年招收 28 000 名员工。 摩托罗拉是否走到了历史的终结点？这个在无线通信时代的早期， 曾经让无数人痴迷的 厚重品牌也许从此要消失了？ 世界没有一处安全的地方。同是在 2006 年，芬兰的诺基亚与德国的西门子联合宣布将 两家公司的电信设备业务合并；2007 年 4 月，“诺西”正式投入运营。几年过去了，这两 个“老巨人”捆绑出的“恐龙级”通信企业，也面临着“1+1 ”小于“2”的命运，后来居 上的中国企业―华为， 已经超越诺基亚―西门子通信公司， 并构成对欧洲另一家老牌企业爱 立信的全面挑战?? 各领风骚数十年？十数年？三五年？春花烂漫， 瞬间迎来遍地黄叶。 一个变化快于变革 的时代真正降临了。 衰落不在基因，源于变异许多分析家将朗讯科技由盛转衰的原因归结于 2001 年的电信泡沫的破灭。也有学者将 摩托罗拉的“夕阳西下”定义为“因傲慢自大导致决策失误”，故而一而再、再而三地陷入 危局，以致再无翻盘的机会。 这些分析固然有一定的道理，但并未触及到根本，这即是：企业的核心价值到底是围绕 着客户，还是别的什么而转的问题。 摩托罗拉公司的创始人保罗?高尔文(Paul Galvin )从来不把利润放在公司最重要的位 置上，他认为创立公司的目的是出于比赚钱更崇高的目标；50 多年后的 1983 年，他的儿 子鲍勃?高尔文(Bob Galvin )面对日本公司半导体芯片的挑战时，强调重要的不是效率，而 是对未来的把握，于是，便有了全面面向客户需求的革命性产品―商用手机；鲍勃? 高尔文 认为企业成功的真谛在于：能有人一起工作向着统一的目标迈进；积极主动去服务于客户。 这恰是摩托罗拉公司从优秀走向卓越的本质所在。 当摩托罗拉公司偏离或者背离这一基本法 则的时候，从伟大滑向平庸就几乎是命中注定了的。 1991 年， 摩托罗拉决定对全球通信系统―铱星计划实施投资， 不到 10 年时间， 2000 年 3 月，铱星公司正式破产，摩托罗拉损失近 50 亿美元。铱星，曾经被捧为“创新型、革命 性”的通信工具，但由于用户稀少，话费昂贵而无法持续推进。这是摩托罗拉走向衰落的分 水岭事件。摩托罗拉不仅“对客户需求反应迟钝”，而且走向了自我封闭的“象牙塔”。无 视客，拒绝常识，技术至上，是当今不少大小公司失败或衰亡的基本因子。 成立于 1996 年的朗讯科技更具有标本意义，出身于 AT&T ，身世显赫，从而备受投资 者追捧。也正基于此，在资本意志的驱使下，功利主义色彩浓厚的朗讯科技采取了四面出击 的战略，6 年时间，历经了 36 次并购，企图以此尽快取得高速收入增长，以满足资本市场 永无止境的贪婪期待，结果带来了“浮肿虚胖症”，以及管理文化的杂牌风格，这从根本上 注定了朗讯科技溃败的结局。 朗讯科技执守于功利主义与理想主义的两极之间。 一方面， 要迎合并屈从于股市的晴雨 表，拼命放大市场增长的步伐；另一方面，它还拥有美国国宝级的研究机构―贝尔实验室。 早在 20 世纪初期，贝尔实验室就引领着全球的研发工作，自成立以来，共产生了 12 位诺 贝尔奖获得者。1997 年，任正非在访问贝尔实验室时，曾经饱含热泪地说道：“10 多年前 我听说贝尔实验室一天发明一项专利，现在每天平均三项，实在太了不起了！我对贝尔实验 室的感情胜过爱情??” 但是， 作为朗讯科技核心资产的一部分的贝尔实验室， 却遭遇到了资本文化与科研文化 的严重冲突。以注重基础科研为传统的贝尔实验室，势必和已经越来越实用化、市场化，越 来越偏离“面向未来”的理想主义宗旨。 然而，不管是资本意志，还是“未来召唤”的人类使命感，都似乎离真正的商业使命― “以客户为中心”远了点，所以，朗讯科技从伟大到“昙花一现”，似乎更符合商业的基本 逻辑。 机会主义：盛有毒酒的金杯冒险是企业家的特质之一。但冒险不等于赌博，赌博是一种智力游戏，靠的是聪明、直 觉，还有运气。任正非说，人天生都有赌性，但我必须遏制自己，必须控制住自己的欲望， 学会管理自己的欲望。到拉斯韦加斯的赌场去玩，任正非宁可到处看看，也绝不会去尝试一 把。他笑言：“我怕陷进去??” 然而有个叫吴鹰的人却相反。不能不承认，吴鹰正如他的名字所包含的意义那样，目光 敏锐犀利。正是这个人，在最佳的时间点，买断了日本已被淘汰的小灵通技术，并充分拿捏 准了政府主导竞争的机会窗口， 在中国通信市场， 赢得了几乎完全不可能的一场成功的博弈 ―UT 斯达康公司意外崛起。小灵通本质上是一种落后的通信技术，国际通信巨头包括华为 集体不看好它的前景，但市场却有巨大的需求。在中国电信没有移动运营牌照的背景下，小 灵通作为固定电话的一种延伸，可以同时提供固定和移动通信两种服务。UT 斯达康以“天 生敢于冒险和投机” 的风格抢得先机， 2003 年曾一度在终端市场占据 70% 以上的份额， 2005 年小灵通市场开始低迷时，它仍占据着小灵通 60% 的系统市场、50% 以上的终端市场。 一场豪赌， UT 斯达康推上了资本的盛宴。 将 2004 年， 斯达康在纳斯达克成功上市， UT 2004 年 4 月，入选《财富》全球 1 000 强企业，连续 17 个月，UT 斯达康的业绩都超过 华尔街预期，一时风光无限，销售额增长超百倍，名列 2003 年 10 月出版的《商业 2.0 》 评选出的年度全球百名高速成长企业的首位。 以蓄有大胡子的招牌形象示人的吴鹰， 也一跃 成为电信界达人。 但是，表面上的好形势把 UT 斯达康惯坏了，市场机会主义的背面就是机会不可能二度 降临到同一家公司、同一个人身上，一切还得靠企业自身的强大。2007 年 6 月 1 日，儿童 节这一天，吴鹰从 UT 斯达康离职，这标志着这家始终“缺钙”的“年龄”与“身高”绝对 不相称的公司将要快速地沉陷?? “市场至上”不等于“客户至上”。企业不应只跟着潮流走，更不应一味地迎合市场的 短暂机会。伟大如苹果、IBM 这样的企业，它们坚持的“以客户为中心”的理念，不但满足 客户眼前的需求， 更是基于对客户潜在需求的深刻理解， 从而为客户提供最好的产品和最好 的服务。而市场运气，固然是亮灿灿的金杯，但有时装的是毒酒，它会使饮者变得短视、慵 懒、投机、自大、神经麻痹，乃至于肌肉涣散??追求卓越与长远的公司向来是不能靠运气 生存的。 恒星陨落，流星拥挤 人类已经进入一个“恒星”加速灭绝，“流星”分外拥挤的时代。层出不穷的新技术革 命、蜘蛛网似的全球化以及互联网，正在从根本上颠覆传统，颠覆历史，乃至于带来全球性 的组织危机： 几千年来不同民族与文化所积淀的一整套的组织理论与组织实践， 都似乎面对 着崩溃性的“断崖效应”，商业组织更是首当其冲。 速成而后速朽，这是人们在过去 20 年所见到的普遍情形，从王安电脑公司到雅虎，到 Facebook ??突兀间大红大紫，瞬时间步入衰落；而一些百年老店，面对急剧变动的“历 史的坠落”，也纷纷由恒星化作流星，AT&T 就是最典型的例证。AT&T 是全球电信界真正的华丽家族。由“电话之父”亚历山大?贝尔创立于 1877 年， 拥有过贝尔实验室、加拿大北方电讯、朗讯科技等世界著名企业，诞生过信息论的发明者香 农以及若干位诺贝尔奖、图灵奖、香农奖的获得者，上世纪的两次反垄断不但未能终结它的 繁华，相反使其更具竞争力。然而，正是在本世纪初的新技术风暴与资本风暴中，AT&T 家 族无一幸免地全部走向沉没，如今的 AT&T 不过是一具华美的躯壳罢了。 似乎是，没有多少电信企业能摆脱这一宿命：创新就是在消灭自己，不创新就会被他人 消灭。 另一类宿命是：自动或被动地掉入资本的“屠宰场”。以华尔街为代表的金融资本是当 今世界实体经济的屠夫， 它们快速孵化了一批科技新宠， 又快速宰杀了它， 比如 Facebook ； 而老牌帝国公司 AT&T 的被肢解(一分为三)，被利用和被抛弃，又是资本力量最冷酷与最凶 猛本性的经典写照：资本与经理人的胜利大逃亡，或者是资本的独家胜利，留给企业自身的 则是一派狼藉，乃至于完全消亡。全球化时代的资本崇拜与技术崇 全球化时代的资本崇拜与技术崇拜毁掉了很多伟大企业，也葬送掉无数卓越的企业家， 王安电脑公司、摩托罗拉、朗讯科技、加拿大北方电及 Facebook ??在这个“死亡榜单” 或者 “病危榜单”上，可以拉出一长串的名字。 2012 年全球市值最高的苹果公司能逃脱资本势力的绞杀吗？答案是否定的。当苹果每 股达到 700 美元的高点时，苹果公司脖颈上的绞索将一步步地勒紧。有位证券分析师这样 写道： “这是一家玩具公司。 长期而言， 一家玩具公司不可能是美国最有价值的公司” “眼 ， 下的狂热对股价来说很不错，但却是脆弱的”，“一旦发生一次重大失败，这个梦就到头 了”??这些评论预示着苹果的衰落，“不是今天，就是明天”，总之时间不会太久。 苹果以及众多的上市公司，不过是金融资本“金手指”上缠绕的“牵线木偶”而已，曾 经的思科，市值高达 3 000 多亿美元，如今跌去了将近 4/5 ；曾经的微软，市值高达 5 000 多亿美元，如今正在遭遇资本市场的无情冷落?? 华为在过往的 25 年，有过若干次与资本联姻的机会，但任正非选择了回避。几年前， 摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬?罗奇率领一个机构投资团队访问华为总部，任正非没出面 会见，只派了负责研发的常务副总裁费敏接待。事后，罗奇有些失望地说：“他拒绝的可是 一个 3 万亿美元的团队。” 任正非对此事的回应是： “他罗奇又不是客户，我为什么要见他？如果是客户的话，最 小的我都会见。他带来机构投资者跟我有什么关系呀？我是卖设备的，就要找到买设备的 人??” 可以肯定地说，华为能够存活 20 多年，没有堕入“流星”的行列，重要因素之一就是 远离资本力量的诱惑与控制。 资本市场能够快速催肥一个企业和一批创业家， 但也能够轻而 易举地摧毁它和他们的“虚幻的成功”。正如佛典中所云：爱欲于人，犹如逆风执炬，必有 烧手之患。换句话说，华为能够发展壮大，更是华为领导层所怀有的清醒而坚定的价值观：不是技 术，亦不是资本，唯有客户才是华为走向持续成功的根本。华为要培育亲客户的文化，而非 亲资本的文化。 第三节 25 年面壁：任正非论“以客户为中心” ：活下去是根本 穿行于武夷山的大峡谷之间，满目翠色，鸟语花香，空气甘甜得令人神醉。然而，在小 径旁的千丈峭壁上， 却常常看到令人无比震惊的场面： 数千只数万只的蚂蚁秩序井然地忙碌 不息―从崖脚下搬运泥沙到峭壁的某一处石缝处，筑巢以过冬或躲避即将到来的多雨季节。 忙碌，奔波，来来回回，反反复复，一不小心就摔倒在地下，翻过身又一次投入到搬运的队 列；而让人扼叹的是，一下子坠入到溪水中的蚂蚁在瞬间就被冲卷得无影无踪。 这有些类似中国中小企业的写照。 中国有 4 000 多万家以民营为主体的中小企业，为国民经济贡献了 60% 的 GDP (国内 生产总值)、80% 的就业岗位和 50% 的税收总额。但有统计表明，中国企业的平均寿命不到 2.9 年，每年倒闭 100 万家以上。2010 年中国中小企业平均寿命 3.7 岁，欧洲和日本为 12.5 岁， 美国为 8.2 岁。 改革开放 30 余年来， 曾作为 MBA 教学案例的中国优秀企业 80% 已 经倒下了。也就是说，不断地有冒险赴死的人走向“玻璃门”，被撞得头破血流；陷入“弹 簧门”，被弹进死亡谷。注册、注销，扔进去的是创业资金，带出来的是一身创痕和“一地 鸡毛”。 活下去真难啊！ 华为董事长孙亚芳如此慨叹。 而创业的初期阶段尤其艰难。 任正非认为， 华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。 早期的华为是一家贸易公司，“十几个人，七八条枪”，既无产品，又无资本，硬是在 外企国企的铁壁合围中杀出了一条血路。当时，在华为最响亮的口号是“胜则举杯相庆，败 则拼死相救”。这时候，活下来就是胜利，虽然这胜利是空虚的：任正非并不甘于只做一个 为赚钱而奔波的商人。但现实却是异常残酷的：必须先赚钱，先壮大自身。 华为人明白，为理想而痛苦并不可怕，可怕的是看它终成笑谈。创业伊始，当任正非以 “世界级企业”的旗帜去召唤部属时，我们宁可相信这是他内心最真实的追求，但我们不见 得清楚， 他自己却绝对清醒， 这几乎是绝对不可能达成的使命。 正因此， 华为必须先活下来， 活下来才有未来。可以说，自华为成立之日起，任正非就变成了一个怕死的人，华为就成为 一个怕死的公司，“活下来”成为华为最低也是最高的战略目标，“实用主义”成为本能性 的唯一选择。 检索 1994 年以前的华为全部文献和任正非的讲话，看到更多的是“狼狈精神”、“呼 唤英雄”、“不要脸才能进步”(不要脸，指的是放下架子，去挨客户的指责，亦指具有自 我批判精神)等带有浓重的原始积累时期特色的词汇，“以客户为中心”的字眼少之又少， 系统的论述更不多见。这个阶段，华为还处于“蚂蚁期”，与数万家的中小民营企业一样，在市场的底层苦苦 挣扎。这一时期的华为是“蚁群”中的“搬运工”―一家倒买倒卖的贸易公司，大致只能定 性为：有理想，无价值观―理想是缥缈的，价值观无从确立，因为活下来尚且不易呢！ 走出混沌：客户是华为之魂 走出混沌， 始于 1994 年。 历时 7 年的 “摸着石头过河” 尤其是白手起家基础上的 ， “背 水博弈”，使得华为开始有了一些“肌肉”。这一年的 10 月，华为第一台 C&C08 万门交换 机在江苏邳州开局成功，这标志着华为真正终结了“无产品”“无技术”的贸易时代，有条 件进入新的发展阶段。 在当年 6 月的《胜利祝酒词》中，任正非讲道：“在当前产品良莠不齐的情况下，我 们承受了较大的价格压力， 但我们真诚为客户服务的心一定会感动上帝， 一定会让上帝理解 物有所值，逐步地缓解我们的困难。我们一定能生存下去??” “华为是一个功利集团， 我们一切都是围绕商业利益的。 因此， 我们的文化叫企业文化， 而不是其他文化或政治。因此，华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业 利益。服务的含义是很广的，不仅仅指售后服务，从产品的研究、生产到产品生命终结的优 化升级??因此， 我们要以服务来定队伍建设的宗旨。 有一天我们不用服务了， 就是要关门、 破产了。因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。”(1997) 相当长的一个时期，华为在客户眼中的形象是：低价格、次产品、优质的服务。国内某 运营商的老板至今还记忆深刻：早年，华为的交换机大多在县级邮电部门使用，产品稳定性 差，经常出问题。但华为的跟进服务做得好，24 小时随叫随到，而且邮电部门的职工做主 人做惯了，动不动就把华为的员工包括任正非训斥一顿，他们不但没有任何的辩驳，而且总 是诚恳检讨，马上改正，与西方公司的习惯把责任推给客户、反应迟钝相比，华为让人印象 深刻：你怎么能拒绝把客户真正当作“上帝”的人呢？要知道，20 世纪 90 年代前后， “服 务”的概念在中国尚属稀缺产品，华为却把它做到了极致。 然而，这仍然是贸易时代的单向思维，其中既有更多的无奈成分，也有认知上的局限。 直到 1997 年，华为才正式提出“面向客户是基础，面向未来是方向”的观点。任正非说： “如果不面向客户， 我们就没有存在的基础； 如果不面向未来， 我们就没有牵引， 就会沉淀， 落后??” 自此以后，无论个别措词上有什么变化，但“以客户为中心”的鲜明思想一直贯穿在华 为发展的每个阶段和每一个环节。 “华为的魂是客户，只要客户在，华为的魂就永远在，谁来领导都一样。如果公司寄托 在一个人的管理上，这个公司是非常危险，非常脆弱的。华为公司已经实现了正常的自我循 环和运行，这是我们公司更有希望的一点。”(2002) “我们强调，要坚持客户需求导向。这个客户需求导向，是指理性的、没有歧变、没有 压力的导向，代表着市场的真理。有压力、有歧变、有政策行为导致的需求，就不是真正的需求。 我们一定要区分真正的需求和机会主义的需求??我们要永远抱着理性的客户需求导 向不动摇，不排除在不同时间内采用不同的策略。”(2003) “华为不是天生就是高水平，因此要认识到不好的地方，然后进行改正。一定要在战争 中学会战争，一定要在游泳中学会游泳。在很多地区，我们和客户是生死相依的关系，那是 因为我们已经和客户形成了战略性伙伴关系。机会不是公司给的，而是客户给的。机会在前 方，不在后方。我们要有战略部署，如果没有战略部署我们就无法竞争。”(2007) 在“以客户为中心”的理念基础上，华为领导层的认识又深化了一步，即“理性的、没 有歧变、没有压力的”，“代表着市场真理”的“客户需求导向”。在这一认识的支配下， 华为基本放弃小灵通方面的投入， 以及其他的一些市场机会， 这在公司内部也曾引起过激烈 的争论， 但后来大家一致认为： 华为不会放弃任何的商业机会， 但我们是一家有理想的公司。 2005 年之后，华为与全球几百家客户之间的关系已经不是简单的甲乙方关系了，而是 已经上升到互为依存、 互相促进的战略伙伴关系， 这对华为来说是一个根本性的转变和提升。 恰恰在这种新型关系中，企业往往会迷失自我，模糊常识，在“以客户为中心”的追求方面 出现动作变形，或价值观的扭曲。西方一些企业就是在这个阶段步入发展下行道的。华为的 决策层也正是在目睹一座座山峰倒下去的惊心动魄中， 认识到常识与真理的颠扑不破。 因此， 在
年这一时期，华为以极高的频率大讲特讲“以客户为中心”，并通过多层次的 培训活动进行系统强化。 2010 年的一次 EMT (执行管理团队)会议纪要明确提出：“公司长远的战略方针，是要 通过不断地提高产品和服务质量，提高交付能力，来提高公司的市场竞争力，并解决我司和 西方对手的平衡问题。没有提高服务质量，仅仅依靠压低价格，结果实际上也没有拉开与战 略竞争对手的差距，还过度挤压了西方厂商的生存空间。”这是华为在与客户形成战略合作 伙伴关系之后，对“以客户为中心”的价值追求的新的理解，也从而调整了华为与竞争对手 的战略竞争方式，进一步拓宽了华为的市场空间。 2010 年，“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，被正式确定为华为 的核心价值观。 拒绝煽情：新晋“狮子”的价值观 2002 年，《IT 经理世界》杂志发表了一篇文章：《土狼向狮子的演进》。在这篇文章 中，作者将通信制造企业分为三种类型：狮子―西方企业，以技术、产品、资本、管理的综 合优势为特征，具有庞然大物的优越感；豹子―中外合资企业；土狼―以华为为代表的本土 企业，缺乏技术，产品差，但在市场上极具进攻性，并且正在以“适者生存”的非常规战术 对狮群和豹群构成强悍的威胁。 这是迄今为止关于华为报道和研究的一篇较具洞察力的文章。但华为领导层对“土狼” 的定义还是不认同的，甚至有些反感。华为拒绝煽情。任正非说： “我们公司过去的成功是因为我们没有关注自己，而是长期 关注客户利益的最大化，关注运营商利益最大化，千方百计地做到这一点??”哪里有什么 正面的、侧翼的、偷袭的、不择手段地盯着对手的进攻与厮杀？“华为聚焦的是客户，而不 主要是对手。”所以，华为的文化是安静的、朴实的、短音节的、单色调的，没有一点多余 和含混，以及喧闹和华丽。 当“狮子”和“豹子”们在资源诅咒的宿命中循环踏步时，华为这匹“土狼”也终于演 进成了“狮子”。靠的是什么？任正非指出： “做任何事，都要因时因地而改变，不能教条， 关键是满足客户需求。”“我们一定要做商人。科学家可以什么都不管，一辈子只研究蜘蛛 腿的一根毛。对科学家来说，这是可以的。但是对我们呢？我们只研究蜘蛛腿，谁给我们饭 吃？因此，不能光研究蜘蛛腿，要研究客户需求??” 这番话讲于 2002 年，其时，“狮子”朗讯科技快要倒下了，“巨狮”摩托罗拉也病怏 怏的?? 朗讯科技最核心的资源―贝尔实验室正是以研究“蜘蛛腿”、“蝴蝶翅膀”、“马尾巴 的功能”等这些基础课题见长的，它既是朗讯科技的成长助推器，也是朗讯科技的包袱；摩 托罗拉以巨资投入铱星系统研发， 结果， 尖端技术成为它走向衰败的滑铁卢??这两家公司 以及众多的“巨狮”们都患上了资本和技术的“富营养病”，所以，到头来都被优势资源所 拖累、所诅咒。 华为是在资源极度匮乏的饥饿状态下长大的，所以，它只能有一种单向度的追求： “以 客户需求为导向，产品好，价格低，服务好。”但当华为也成长为“狮子”―位居全球第二 把交椅时，华为拥有了相对充裕的资源―资本、技术、人才，以及管理，而任正非不但没有 忘掉常识“以客户为中心”，而且对它的内涵又有了进一步的拓展。 2009 年，任正非在游览四川都江堰时，从李冰父子治水的故事中得到启示，写了一篇 《深淘滩，低作堰》的文章，第一次明确提出：“将来的竞争就是一条产业链与一条产业链 的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。” 2009 年至 2010 年，任正非又在不同的讲话和文章中具体指出：深淘滩就是多挖掘一 些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动 摇；低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。 “我们要保持‘深淘滩、低作堰’的态度，多把困难留给自己，多把利益让给别人。多 栽花少栽刺，多些朋友，少些‘敌人’。团结越来越多的人一起做事，实现共赢，而不是一 家独秀。” “我们还是深淘滩、低作堰，就是我们不想赚很多的钱，但我们也不能老是亏钱。低作 堰嘛，我们有薄薄的利润，多余的水留给客户与供应链。这样我就能保存生存能力，你只要 活到最后你一定是最厉害，因为你每次合作的时候都要跟强手竞争，留着活下来的都是蛟 龙??”很显然，这一系列的观点，代表着华为“以客户为中心”的核心价值观的重大延伸：华 为赋予了自身更大的行业使命感，华为给自己重新定位―“开放、合作、自我批评，做容千 万家的天下英雄”。 第四节 百年老店，千年庙堂 超物质力量：宗教与价值观传承 新浪微博上有一篇广为流传的短文： 《世界上最伟大的商业模式》，文章指出世界上最 伟大的商业模式的创造者不是乔布斯，而是佛祖释迦牟尼。寺庙是成功的连锁行业，不卖产 品，却拥有最多的忠实客户，这背后，就是被广为认可的价值观。佛教寺院在全球是最大的 旅游地产，拥有统一视觉标志、管理模式、文化模式。不用广告，不用交税，消费者自动上 门。他创造的商业模式才是最伟大的。 另一篇内容相似的短文《寺庙是超苹果式商业地产》指出：1. 主题突出，具有普世价 值和权威性；2. 信徒众多，从乞丐至富豪和政府官员，且发自内心；3. 赢利模式独特，没 有硬性消费门槛，却利润丰厚；4. 资源占有量小， 远离尘世， 信徒趋之若鹜； 全国连锁， 5. 政府支持，无须纳税。 虽然有些不恭和亵渎的意味， 但却道出了一番真谛： 为什么宗教具有永恒的传播力？无 论是基督教、伊斯兰教、佛教，都能够历时几千年，穿越不同的时代和民族，不同阶层和个 人，而经久不衰？ 答案在哪里？古希腊哲学家柏拉图说： 这个世界最真实的存在是什么？是精神。 宗教的 伟大与永恒就在于， 它是完全根植于人类精神世界之上的超物质力量， 直指人心， 点化人性， 牵引和规范人的道德与行为； 更重要的还在于， 它以最智慧的方式回答和解释了人类终极的 困惑：我是谁？我从哪里来？我到哪里去？ 由此，宗教引申出了“救赎”、“普度”的概念，使人不仅明了个体存在的意义，又同 时有了精神的依托，也就是说：既指出了河流的走向，又为你准备了渡河的舟船。 佛教里的因果学说， 具有强烈的激励和惩罚的意味： 今生行善， 现世得福， 来世上天堂； 今生作恶，现世遭报应，来世下地狱。 宗教的祷告、诵经、烧香上供、打坐等仪规， 以及宏伟庄严的建筑、舒缓悠扬的音乐等， 都在很大程度上以物质的形态沉淀、展现并传递着自身的价值观。 仪规，以及宏伟庄严的建筑、舒缓悠扬的音宗教会衰落吗？依佛祖释迦牟尼乐等，都在 很大程度上以物质的形态沉淀、的观点，万物有生必有死。宗教亦同展现并传递着自身的价 值观。理。但是，宗教超越人类任何组织的最伟大的地方，还在于它适应任何时空变化的能 力，在延续核心价值观不变的基础上，总是能通过自身的变革找到新的通达人心的道路。 相比起来，任何的行政组织、商业组织、党派，都大为逊色了。常识推到极致就是宗教 可以说，历史上那些杰出的商业领袖们几乎都有些“教主”的风格，他们也都从骨子里 对宗教组织的完美性表现出自觉或本能的膜拜。伟大如乔布斯，不仅是一介商人、一个艺术 家、一个独裁者，更像是一位穿着黑色高领滑雪衫的“黑袍牧师”，一位偏执地追求极端美 感的“教父”。是的，在他活着的最后几年，以及他死后，他拥有数十亿的狂热信徒，他们 也称他为“教父”、 “帮主”。美国《时代周刊》评论乔布斯是“我们年代最出色的实业家， 是必然会被铭记至少一个世纪的人”，“远高于与他同时代的其他任何人之上”。 乔布斯伟大在哪里？《福布斯》杂志的评论最为精到：“乔布斯知道你想要什么，但他 最大的成就却是：他知道 21 世纪的人们需要倾听，以一种友好的声音向我们确认这样一个 信息―虽然机器不负责，但我们负责。”“早期的乔布斯迷恋于创新、精致，晚期的他更希 望用户有宾至如归的感觉。干净、明亮、有序的苹果商店，是乔布斯最持久的遗产。苹果商 店像是胶水，以一种温和、精确并耐心的方式将技术和消费者连接在一起。”这才是乔布斯 最本质的精神：以消费者为全部思考的原点和终点。 乔布斯正是把对客户的潜在需求关注到了极端， 并开发到了极致的天才商人。 他天生一 颗敏感的心灵，故而他深悉真理就在常识之中，而把常识推到极致就是宗教。很显然，让普 通的消费者转变为产品的痴迷者， 进而成为产品发明者的忠实信徒， 这中间的道理就如同上 帝创造了人，并关爱人，人才会至死不渝地追随上帝。 让一切企业家终生疑惑的问题是： 为什么真正的宗教之树永远长青， 而企业之花却总是 很快地凋零， “百年老店”已是一生的追求？如比尔?盖茨创立的微软公司，曾经如日中天， 不到 50 年，就已显现出 “落日帝国”的颓衰之象。那么，乔布斯创立的苹果公司，在乔 布斯去世后，还能持续成长多少年？ 云南，丽江，文峰禅寺。一个阳光明丽的正午，笔者与东宝?仲巴活佛的俗家弟子田亮 交流。田亮，三十出头，大学毕业后，在湖南卫视做过编导，也是滑翔伞爱好者和登山运动 员，因此故，与万科的前董事长王石等企业家有过不太熟悉的交往。一年前，田亮辞去所有 俗务，追随仲巴活佛到了丽江，做一位临时的出家喇嘛。田亮既问又答地说：“公司的企业 文化是不是有点像宗教？你要激发每个员工的工作积极性，光给钱不行，还必须建立信仰， 确立价值观，让别人心甘情愿地努力。对客户也一样，员工就像寺庙里的大小和尚，客户就 像烧香拜佛的信众，你让客户买你的产品，你就得关注客户的需要??” 他用的是苹果手机。依他的博学，他一定知悉乔布斯其人和他的故事。 丽江飞往北京的航班上，第一排，我与仲巴活佛比邻而坐。空中简餐后，好几位乘客停 立在卫生间外等候如厕。活佛对我言道：“这就是万物皆变的道理。中午的美味佳肴，几小 时后化作粪便，臭不可闻。时也，势也，时易势也易。此时贵不可言，处于上位，彼时又是 败局，位移带来势衰。人要想长久得福，就得不断加持才对??” 人如此，组织亦如此。万般神通皆是术 的确，世间的万事万物都无法拒绝变化。江山永固只能是梦想。对企业家来说，能做到 百年老店已是极大的奢望。于是，为了这份期待，企业领袖和管理学家们终生孜孜不倦地研 究和实践，什么“人性假定说”、“产品周期说”，商业模式、战略管理、绩效考核、团队 建设、管理创新与技术创新等。然而，万般神通皆是术，皆有用，但“道”才是根本。 何谓企业之道？以客户为中心。这是颠扑不破的常识。所有的宗教之所以长盛不败，都 是基于对人类常识的理解。乔布斯的简约主义与唯美主义就是追随常识的典范。 任正非说：“我们永远要以宗教般的虔诚对待我们的客户??” “为客户服务是华为存在的唯一理由，这要发自几万员工的内心，落实在行动上，而不 是一句口号。”“华为公司只有一个鲜明的价值主张，那就是为客户服务??” 任正非是冒险家，没错。性格中缺乏冒险基因的人是做不了企业家的，企业家就是那种 漂浮在茫茫大海上的撑船的舵手、旷野中的骑士。但总体上，任正非不是那种走极端的人。 然而，在公司的价值观方面，他的坚持与坚守近于偏执狂―“只有偏执狂才能成功”，这句 话用在评价他的这一点上，再恰当不过。他不是基督徒，也不是佛教徒，但在面向客户这方 面，他用了“宗教般的虔诚”这样的词汇；他无数次地用“唯一”“只能”这样的话反复定 义华为的价值主张：以客户为中心。 当今时代流行“拜资本教”与“拜技术教”，华为则信奉“拜上帝教”，这个上帝既非 耶稣，又非释迦牟尼，而是客户―全球 700 多家电信企业以及全球三分之一以上人口的消 费者。 华为从小到大，到今天有 15 万以中高级知识分子为主体的员工队伍，进入华为前，每 个人都带着不同的个性，拥有不同的梦想，有一种青年少的诗意浪漫，或理性的人生主张。 但到了华为这座商业殿堂，他们便不断地被“洗脑”，经过一次次的关于价值观的培训，以 及价值观导向基础上的职业化实践， 他们几乎全部被成功改造： 华为这个肌体的每一丝细胞 都“客户化”了。人、组织链条、业务流程、研发、产品、文化，都被注入了生命――面向 客户生，否体便死。在这里真实代替幻想，执行超越创造，绩效高于过程，没有什么东西、 什么人能够摆脱一个烙印：客户需求导向。 常识推到极致就是宗教。这句话用在苹果公司，用在华为身上是恰如其分的。 20 多年，华为从未动摇过一贯的价值观。当华为成为一家世界级公司时，任正非居安 思危―― “为更好地服务客户，我们把指挥所建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销 售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。打不打仗，后方决定；怎么打仗，前方说 了算。由前方指挥后方，而不是后方指挥前方。机关是支持、服务和监管的中心，而不是中 央管控中心。”“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策??” “我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组 织力量，实现目标的完成。系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧 紧抱在一起生死与共， 聚焦客户需求的共同作战单元。 它们的目的只有一个， 满足客户要求， 成就客户的理想??” 企业家的梦想是追求成长，但内外环境的变化则是成长的腐蚀剂。这一点，华为的领导 层看得很明白：以组织的变革应对环境的变化。但万变不离其宗：以客户为中心。这正是华 为 20 多年发展的精髓所在。 第二章 常识?真理：以奋斗者为本 第一节 允许萎缩，不允许崩溃 典型的“焦虑症患者” 任正非对局势的长远走向有着敏锐的洞察力。2009 年上半年，他就在多个场合反复表 达，全球经济将再次陷入衰退，而且很可能会持续动荡，超过 2008 年的危机；中国应该下 决心给企业减税，让企业能够活下去，容纳更多的就业，保持社会稳定；上海要想成为与香 港、伦敦竞争的金融中心，只要把税率降到香港的水平，华尔街大批的人才就来了?? 2011 年 10 月， 任正非在拜访一位政府官员时说： 世界经济已不可能在几年内呈现 V 形 或 U 形反转，更大的可能是此起彼伏的循环萎缩，先是希腊，接着意大利，再接着整个欧 盟。中国这时要为企业大幅减税，还来得及，千万别让企业一个个垮下去?? 任正非断言：未来几年，全球经济危机对有些企业是灾难，对有些企业却是机会。在公 司的高层会议上，他明确提出：允许萎缩，不允许崩溃。只要在萧条的周期中活下来了，复 苏后就是强者。 任正非是那种典型的 “焦虑症患者” 他无数次地警告公司的管理团队和全体员工： 。 “繁 荣的背后，都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特性，而是处在繁荣包围中的人的意 识。”华为“一天不奋斗，就可能出局；三天不学习，就赶不上思科、爱立信、阿尔卡特， 这不是一句玩笑，而是严酷的事实”。 奋斗者才能生存。华为 20 多年的创业实践使华为人坚信这一点：“世间管理比较复杂 困难的是工业，而工业中最难管理的是电子工业。电子工业有别于传统产业的发展规律，它 技术更替、产业变化迅速，同时，没有太多可以制约它的自然因素。例如汽车产业的发展， 受钢铁、石油资源以及道路建设的制约。而用于电子工业的生产原料是取之不尽的河沙、软 件代码、 数学逻辑。 正是这一规律， 使得信息产