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你可能喜欢ERP 沙盘模拟大赛攻略秘笈企业资源规划 ERP 沙盘模拟对抗比赛总结 “心态开放,亲历亲为,团结协作,换位思考&,我们就是在这样的职位分工原则下,于 2006 年 7 月 1 日到 2 日在老师带领下到郑州铁院参加了紧张而又激烈的 EXP 沙盘模拟对抗 赛.比赛在评判老师宣布结果之后取得了圆满结束,由于经验不足,我们在参赛的六个学校中 取得了第二名.为了使我们学校下一年来比赛的选手能稳操胜券，我作为小组成员，在这里 总结一下这次比赛后我从中得到的一些经验： 总的来说， 我们应该用一种战略的眼光去看待业务的决策和运营， 我们要根据产品的需 求预测作出正确而有效的企业运营决策，然后在资金预算允许的范围内,在合适的时间开发 新产品,提高公司的市场地位,在此基础上,开发本地市场以外的其它新市场,进一步拓展市 场领域,从而再扩大生产规模,采用现代化生产手段,努力提高生产效率.另外,六个人还要各 尽其责,在必要的基础上,充分利用其他企业良好的人力资源,为企业进一步发展作铺垫,从 而使企业获得更好的经济效益. 从小的方面来说，每组中必须指定一个负责任务清单的核查.每步都需要六个人集中精 力去听,去做,不能出一点差错.要不,会直接影响到本年的报表不平或是下一年的任务混乱. 每年的企业运营过程中,有几点至关重要: 一 广告: 1．每年年初打广告时,要注意在上年年末时特别注意一下留存的现金,要保证足以支付 下年的广告费,如若不够,则要立即贴现,留够下年的广告费,再作报表. 2.第一年投广告费时，一定要占领本地市场老大，而在以后几年市场竞争激烈时，至少 要保住一个市场老大．另外，要问清楚评委老师有没有&二次加单&如若没有,则营销总监只 能根据市场预测一次性地投入广告费,这就从根本上给营销总监打广告增加了一定难度,这 就需要更好地预测及推测市场情况. 3.在接下来几年的运营中,广告费至关重要,一定不可马虎.只有广告打好了,才能保证 拿好订单,否则,即使企业的生产能力再强,如果订单没拿够,那么生产出的产品在库存挤压 卖不出去就又成了问题,如果订单拿够,而产品不够,而应及时考虑到其他企业,也就是周围 的人力资源,做彼此间的交易,入买订单,买产品等,以确保企业的正常运行与稳步发展. 二.登记销售订单时: 1.一定要认真,细心. 2.每种产品的直接成本一定要计算清楚,不能混淆.否则,将直接影响到计算毛利及净利 润,从而影响报表的不平. 三.有关长期贷款,短期贷款,高利贷. 1.如果企业在第一年的第一季度短贷,则要在第二年的第一季度还本付息.如果所有者 权益允许,则还可续借短贷,但要支付利息.如果是企业能力允许的情况下,短贷也可提前还 款,同时支付利息.2.企业要充分利用短贷的灵活性,根据企业资金的需要,分期短贷,这样可以减轻企业的 还款压力. 3.长贷短贷在每次还款时,都要先看贷款额度. 4.申请贷款时,要注意一点:所有者权益*2=A,则:长贷&=A,短贷&=A,长短贷一定要分开 计算. 四.原材料入库及下原料订单: 1.规则中规定:原材料采购需提前下达采购订单.而只要下了订单,都必须入库.所以采 购经理和运营总监一定要根据 CEO 的决策提前预算出每季度每种材料下订单的个数及入库 产品的种类和个数. 五.产品研发投资 1.一个好的企业不会局限于生产单一的产品,这样的企业是不会长久的. 2.越是有实力的企业,它推出的产品在市场划分中就越细,而没有远见的企业一般只会 去做一种产品,所以说在&产品研发投资&上,我们应在预算允许的前提下开发多种产品,从而 提高企业的市场地位,为公司的长远做打算. 六.折旧 1.当年新投资的机器设备当年不计提折旧. 2.在计提折旧时,按年初设备价值的 1/3 计算(不计小数部分),如果设备价值小于 3M,则 每年折旧 1M,直到残值为止.在折旧方面,我们应尤为注意,不能出错 七.新市场开拓投资,和 ISO 资格认证的投资 1.这里要注意的是,ISO 资格认证的投资只针对市场不针对产品. 从以上我们可以看出,一个好的企业需要有一种好的团队协作精神.比赛时,企业的起点 都是一样的,当我们用数学的角度来观察它时,会发现企业的运行模式好似一条呈开口方向 向上的抛物线.这就使我们象到了我们必须想办法提高第二年的销售额,做到第二年尽量少 赔,然后再充分发挥每条生产线的作用,以保证以后几年企业的顺利经营运行.但在比赛时, 由于我们预算的不准确,没有报一种&居安思危&的态度,以至于企业在第三年时跌入低谷,这 使我们每个人都明白了企业顺利运行的大忌是&急于求成&,另外,我们没有充分利用其他组 良好的人力资源也是我们的教训之一.总之,这次比赛使我们每个人都受益匪浅,我们也真正 体会到了&稳&中求&胜&的重要性.ERP 沙盘模拟学习总结为期两天的 ERP 沙盘模拟结束了，尽管时间不长，但使我对在专业知识，体系构架理性 认识的基础上，更多地对企业经营管理的感性知识层面有了深切的体会。简单总结如下： 1.在犯错误中学习 中国有句古语叫 “一将成名万骨枯”， 这句话除了对战争残酷性的批判之外， 还揭示了一个更加深刻的 管理学问题，那就是完全依靠管理实践在实战中培养管理者，其代价是极其惨重的，任何组 织和个人都难以承受如此巨大的培养成本。战场上的火线历炼固然可以培养攻无不克的将 军， 大范围的岗位轮换也是培养经营型管理人才的有效方法， 但这些方法同样会使组织付出 高昂的培养成本，承受极大的失败风险。 但是在沙盘模拟训练中，我认为多犯错误收获更大。不管你犯了多少低级可笑的错误， 暴露了多少自身存在的缺点， 有多少决策和执行的失误， 都不会给企业造成任何实际的经济 损失。 但是模拟经营中那些痛苦的教训和失败的经历却能令我们在特定的竞争环境下， 与实 战相比更深切并且具体的体会。 2.构建战略思维 原以为战略思维只是一个企业的 CEO 指定的企业发展方向， 是一个很概括， 不好度量的 概念， 通过学习我看到战略思维是从始至终都应该在组织成员的意识和行动上有所把握， 即 从整体上来思考问题，远比各管一摊有效率得多。 另外， 如何建立一个企业的战略也是一个相当重要的问题， 不可以被无视企业长期发展 的“当期”意识制约管理者战略纵深思维的形成，对企业持续发展和长期利益构成直接伤 害。 现代优秀的职业经理人必须树立基于现实的未来意识， 因为只有这样中国的管理者才能 走出势利与卑微，才能回归责任与诚信，管理者的价值才能得以体现，中国的企业才能持续 发展、走向未来。 沙盘模拟培训的设计思路充分体现了企业发展必然遵循的历史与逻辑的关系， 从企业的 诞生到企业的发展壮大都取决于战略的设定。 要求管理团队必须在谋求当期的现实利益基础 之上做出为将来发展负责的决策。通过学习，让我深刻体会到了现实与未来的因果关系，管 理者必须要承担的历史责任， 学习运用长期的战略思想制定和评价企业决策， 而且必须有诚 信的职业操守。 3.受用于群体决策 一个组织是否成熟，明显的标志就是看她有没有能力形成并运用组织的智慧。沟通、协 作和群体意识在未来企业竞争中的作用越来越被有远见的组织所关注。 中国企业更是迫切需 要走出独断决策的传统误区， 因为我们聆听过太多能人的成功史， 感染了过分浓重的企业英 雄主义情结。 在昔日的英雄们一次一次地上演着同一出悲壮的霸王别姬和愚蠢的承诺升级的今天，结论已经显而易见：仅仅依靠特殊资源构建竞争优势的老路已经走到了尽头，企业的 竞争越来越趋向于组织整体智慧的较量。 我组成员在这一点上占据了很大优势， 最后优秀成绩的取得在很大程度上归功于我们的 群体决策。 在巨大的竞争压力和时间压力下， 要想取胜就必须快速建设能力超群的高效团队， 形成团队个体之间的优势互补，运用团队智慧，对环境变化做出准确的判断和正确的决策。 在没有经验的一群人中，如果就按照自己分内的职责作事，不情愿别人插手的做法，无疑很 狭隘并没有发展的。 在这个过程中， 我只是个小小的营销助理， 但我相信在这个团队中我发挥了很重要的作 用，除了不多的一些意见没有被采纳外，其他都被证明是很明智的决策。说明运用积极的沟 通技巧，发挥影响力，培养成员之间的信任，在团队协作中是很有效。 总结 随着中国市场经济的快速发展，全球经济一体化进程的加快，具有网络化、数字化、信 息化三大特征的知识经济时代已款款而至， 企业的管理思想和管理手段也在不断变革， 具备 先进管理理念和作用的 ERP 已被越来越多的企业所认同和接受， 其成功的信息集成、 市场预 测、统筹分析、全面质量管理和成本管理、项目管理等作用已经初步凸现出来了。通过 ERP 沙盘模拟实验施我深切的感受到现代企业若想做强做大， 必须进行合理的企业各种资源的有 效利用和规划，即实施企业的 ERP。 比赛刚刚过去几天,没能往下走,有各种各样的原因,但我不认为我们的实力很差.这个 比赛现在虽然只有一届,但一定会越来越火,名气会越来越大,总有一天会成为中国的 GMC. 比赛很专业,是企业管理方面的,网上的资料也非常少,有也只是一些肤浅得很的感想,我虽 然进不了全国大赛,但更不想自己辛苦思考白费,虽然这样做有报复和帮助对手的嫌疑,但我 一直是支持资源共享的,如果能对别人有点启发,这些成果也算多少有点用处. 我尽量说的简单点. 先从总体战略说起,最后的评分方法虽说是各种其他资源状况的权重再乘以所有者权益, 但其他只是一个锦上添花的作用,能不能得高分还是要看你的所有者权益够不够多,所以你 选用什么样的战略,判断标准只有一个-----所有者权益,估计出来的值,我建议,超过 100m 的才是可考虑的战略,因为这个游戏是个博弈,而且好像是零和博弈,也就是说,如果有人盈 利就一定又人亏损,你赚到 100m 以上,别人基本上就没有机会追上你了,除非有 2 个以上的组 做的太差最后权益都低于 40m.所有战略的出发点都是这个游戏的规矩,所以一定要吃透规 则,最大限度的利用规则,比如说,计提折旧,如果第一年要上全自动生产线或柔性的,你要什 么时候开始投资,产品的开发周期是 6Q,你第一年第一季就投的话,有 2Q 什么都干不了,还要 多提一年的折旧,这样的生产线要分成 2 年投,在 1 年 3Q 投,到 2 年 3Q 开始用,第二年还是在 建工程,不提折旧,这样就少提了一年的折旧,而且因为第一年能赚的钱有限,拿到最大单毛 利才 22m,所以第一年应该尽量减少支出,把折旧往后几年推,并借长期贷款,为头 3 年的现金 流做保证,也是为了防止以后几年权益越来越少,反倒借不了款,60m 应该是比较稳健的,短 期贷款不建议多用,因为按照规则规定的顺序,你要是期期都有短期贷款,是必须先还才能再借的,也就是要求每期的现金流都要保证在 20m 以上,这实际上是一种负担,要借也最好避开 年初和年末的 2 期,更不要一期借 40m,现金会断流的.说到财务方面,现金流是无论如何都不 能断啊,但小投入只有小回报,高投入高风险但回报也高,大家要放开胆子,钱是挣出来的,不 是省出来的,实在不行还有高利贷,还可以卖厂房,只要你能挣,这些费用不算什么,厂房最后 再买回来不就好了,高兴再把小厂房买下来.我们组在很困难的情况下,卖了厂房,借了 40m 的高利贷,最后的权益还能达到 111m,而且我们最后开了 6 条全自动线,生产能力是最强的. 这些就要你能生产,能卖的出去.生产什么?卖什么?这要看市场预测的功夫了. 市场预测,先说最大单,数量应是市场总量的三分之一,第二大单比最大单数量一般少 2 个,然后说带 ISO 认证要求的,第四年有这个要求的订单数量 1-2 个,第五年总的订单数的大 概二分之一,第六年就要占到 80%了,所以这 2 个认证很重要,能早出就早出,或许就能多拿到 一张订单.在总结出每种产品每年每个市场最大单数量及毛利的情况之后,以上的问题就一 目了然了,总的来说是多产品单市场战略,绝对不能做单产品多市场的战略,因为市场老大这 个规则非常有影响力,第一年要多下广告,一定要抢下本地市场老大的位置,因为本地市场无 论是什么产品价格都很高,与它一样的还有亚洲市场,这 2 个市场对于 p2,p3 来说更是这样, 数量大,价格高,拿第一的保证,p1 价格逐渐走低,后期只有一个国际市场有的赚,而 p2、p3 才是赚钱的主力,后期更是要狂暴 p3,多卖一个 p3,就多 5m 的毛利,而 p4 发展空间太小,起不 到什么作用,费用还高,就不要开发的好.第二年就要出 p2、p3,各位就要好好考虑怎样安排 生产线.是本地老大就要保持,不是就要用这 2 个来抢. 说到这里,就要说生产安排的问题了,各种生产线对各产品的投资回收期,p1 全自动最 短,p2 半,全差不多,p3 半自动最短,全自动其次,综合的按投资收益率来看,全自动的投入产 出比是最好的,也就是说,全自动效率最高.上生产线就要全自动的就好,柔性折旧太高.运营 总监要把每年有多少产品做好,并告知营销总监,这样他拿单子才有准,最后一年一定要做到 零库存,零原料,生产线宁可停产也没关系. 最后再说一个比较偏门的方法,但实现起来挺难的,那就是结盟,具体说,你投本地和区 域市场的广告,你的同盟者也这样做,但重点不同,你重点投在本地,你的伙伴在区域,拿完订 单后,交换订单,他把本地的给你,你把区域的给他,这样就优势互补,一个市场最少可以保证 拿 2 张订单,投入也要少一些,合作来抢市场的老大,或保持老大地位,但因为现在是网络上 进行比赛,交流很成问题,绝对是个好办法但实现有困难,就看各位 CEO 的本事了. CEO 一定要做到心里有数,顾全大局,不逞一时之勇,从长计议,更要坚定团结众人的信 心,这些话听起来是很俗,但实际就是这样.第 3,4 年的权益不要亏到 40m 以下,借不了款会很 危险,但如果已经这样了,要么就拼死一搏,卖厂房啥的就卖了,高利贷也要借,要么就走低位, 不要第一的成绩,别破产就好,小赚稳步前进.经验之谈ERP（企业资源计划）其基础背景设定为一家已经经营若干年的生产型企业，每组各代 表不同的一个虚拟公司运营 6 年的过程， 在这个训练中， 每个小组的成员将分别担任公司中 的重要职位（总裁（CEO）、财务总监（CFO）、营销总监（CMO）、生产总监（COO）、采购 总监（CSO）。几个公司是同行业中的竞争对手。他们从先前的管理团队中接手企业，在面 对来自其它企业（其它学员小组）的激烈竞争中，做出发展决策。以下讲述我与 ERP 沙盘模 拟对抗赛及经验。 首次接触 ERP 沙盘模拟对抗赛是在我大一的时候， 那时候我还什么都不知道， 感觉那是 场游戏， 但是就因为那次的参与我就喜欢上了这个思想和智慧的对抗游戏了。 于是本学期石 河子大学首次 ERP 沙盘模拟对抗赛我无疑的参加了。从初赛、复赛我们都一路如意，最后以 第一的身份进入了决赛。 但是决赛中的意外我们以 1 分之差与冠军失之交臂。 幸运的是我被 老师选择代表大学参加“用友杯”全国财经类大学生 ERP 沙盘模拟对抗赛， 但是我们的队伍 了临时从各组选拔出来的， 在“五·一”期间经过黄程老师训练的各种模拟方案的磨合。 我 们就这样踏上了“战场”， 我们都带着胆怯的心理踏上奔向上海的列车。 因为我们的对手是 财经类院校的“正规军”。 我们到上海拿到规则和市场预测时候， 黄程老师要求我们细看规 则。做我 CMO 的我要做前期事就更多了。我作好市场情况分析及做出市场毛利图，同时建立 市场、产品、时间的三围模型，为以后市场广告做准备。同时我们队商量了整体发展方案及 临时变换方案。 在经历这些比赛中总结几点经验：研究、思路、中心、回顾 1、研究 （1）研究物：规则、市场预测、生产投资回收期 我们的决策全部都要在规则下制定， 同时更需要符合市场的需求， 因为我们的生产经营 6 年，如何投入生产线及产品？我们先弄清投资回报率和投资回收期。 （2）研究人：竞争对手 、自己 弄清对手的发展状况，确定谁是我们真正的对手，同时给自己定位。 2、 思路 策划大师王志纲说过：“思路决定出路。”我们可以把决策分成一下几个方面 (1)产品 产品专业化 （选好毛利比较高的产品， 我们可以作到重点生产某种产品或是只生产某产 品）选好自己的主打产品。做好品牌。 （2） 市场 市场专业化（集中化）：某种产品对应某个市场，做好（产品、市场、时间的三围坐标 体系）看好某重要市场。做好市场老大，也是比赛中稳定的好方法。市场全面化：开发市场全面可以选择所有市场，但是同样做好（产品、市场、时间的三 围坐标体系）看好某是那种要投资那个市场。那样更能去得更好利润。 （3） 生产线 全自动/柔性/半自动/手工 投资生产线一般投资全自动，半自动，柔性和手工几乎不在后期开发。 选择时间投入：A、为使得少提折旧可以选择生产线在某年第一季度建成。B、最好使生 产线和产品同一时间研发完成。C、转产最好选择手工线，其他一般不转产。（特殊情况特 殊对待 （4）融资渠道 贷款（长/短/高/）：贷款和权益有关，第一年末长贷款做好选择贷最高额（因为权益 在年年下降，不贷没有机会了），长贷用于生产线投资产品研发，短贷用于维护生产和生产 周转。（注：不到没有办法就不贷高利贷） 贴现：预算好，做到不贴现，贴现 1/7 的钱没有的多可惜！还减少权益呢！ 出售厂房：出售厂房也可以给你带来投资新生产的好办法。但是要预算好，做到良好运 用。 3、中心 （1）“以权益和加分项”提高为中心 我们比赛中最后得分是：权益*（1+加分项/100） 所以你要做的每一步都要看是否影响权益的减少， 哪些是加分项， 在加分项和权益抵触 时候怎样选择。 （2）以决定的决策为中心执行 “决策是民主的，执行是独断的。”我们不能在执行是拖延，“正确决策需要强硬的执 行力。”所以要求我们的总监在决策时候发挥自己的创新点。在执行时候根据目标执行。 4、 回顾 回首一路走过的 ERP 对抗赛， 在每次比赛都是变化百般的， 在这里没有什么模式可以照 般，小小沙盘蕴涵了我们每位参赛选手的智慧，同时也贯穿了我们学习中的《财务管理》、 《企业战略管理》、《生产运作管理》、《市场营销》、《市场调查与预测》等各门课程知 识。真正的我们的知识运用与实践过程中。 在沙盘中我们总结以下几种战略方案： ◎ 占山为王 在每次比赛中， 本地市场的各种产品销售和毛利都较高的市场。 首年高投入广告费占据 好市场老大，同时高额贷款扩大生产，运用产能战局第一，让别人望成莫及。 ◎ 厚聚薄发 前期减少广告费投入， 积聚力量扩大生产和产品研发， 最后运用良好广告投入在后几年 占据有效市场，最终超越别人。 ◎遍地开花本方案建立在完全认清市场的情况下，市场全都开发，合理的广告（好钢用在刀刃上） 把自己的产品销售到毛利最高的市场上去。从而获得较高的销售额。 我们本次“用友杯”全国财经类大学生 ERP 沙盘模拟对抗赛， 运用了厚聚薄发、 遍地开花的 结合体，我们做到前几年权益减少的小，同时生产线跟上，保证产能，最后取得比赛中的优 异成绩。沙盘战略 2初次 ERP 沙盘模拟对抗后需要整合的要素分析 从我的角度看，需要整合的要素并不是很多，从开源的角度考虑，为增加营业收入，我 们要开拓新的市场，抢到更多的市场订单，那就要开发新的产品，满足新市场的需求，所以 呢，就要加快研发费用的投入。而如此呢？想干大事业，预计花这么多的钱，那就要考虑节 流的问题了， 收入还没拿回来呢， 钱像石头一样“啪、 啪”扔进水里是不可行的。 银行贷款、 广告费、财务费用、维修费用、这些可变的和不可变的投入怎样计划呢？我们常常不去做整 合分析，却有许多错误的认识，下面是我总结的错误认识产生的原因： 1 产能领先制胜。 想产能领先别人，就要扩大生产能力，投资新的生产线，为减少生产周期就会对原有手 工生产线进行变卖，转向投资全自动或是柔性生产线（生产线产能比较见附表 1）。生产能 力提高后可以充分满足市场订单的需要， 在会计年度顺利生产出所需求的产品， 实现销售收 入的扩大。然而以产能控制市场，是更多经营者能够在第一时间想到的胜出方案，那么也就 是说更多的参赛人员首先意识到争取资本增加的最好的方法是来自大量的市场订单， 销售额 的扩大会使自己的企业顺利扩大规模， 最后胜出。 但是虚拟的市场环境也同现实的市场环境 一样， 现实中消费者的购买量是有限的， 想把产出变成实际的资金回笼还需开拓更多的市场。 这样就造成投入与产出的矛盾，因为市场开拓是需要时间和费用的，过早扩大生产线，提高 产能在销售环节上造成失误，不能顺利变现，只能造成库存的积压，从而增加整个企业的资 金压力，再者先期能扩大生产线的资金来自银行的贷款，如此会产生大量的财务费用，加上 生产线的维修费用和生产线的折旧费用， 每年将使企业很难盈利。 考虑不周的结果是企业将 面对好日子从眼前挥挥手远走了，却不给你任何的机会。 2．保权益胜出法。激进失败的队员都认为在企业的长贷问题上很难判断，按上面的分 析参赛队会对贷款和贴现会产生质疑， 特别是作为财务总监非常清楚每年的利息和长贷到期 时还本付息的压力是企业的一大难关。 根据规则经营的虚拟企业同现实的企业一样， 只要能 满足贷款的要求，就会得到银行的贷款。但是银行就是一个只重视自身利益的商业伙伴，当 企业将近破产，尽力去维持权益时，银行不会考虑它未来的偿还能力，企业已濒临绝境，银 行也决不会相信企业能雄峰再起、来出手相助的，道是要企业偿还利息和到期的本金，一分 也不能少，如果企业失去了这份能力，那么它就向各商家和公众宣布你的企业破产了。那么 为减少企业的财务费用而保权益的方案也会在比赛中出现。然而企业经营的目标是创造利 润，这样的企业让人感到是日薄西山，没有生机。若能胜出就是在等待各家突飞猛进的企业 在冒进中身受重伤时抓住的机会， 但这种可能性的发生纯粹是种偶然， 等待在别人的失误中 找机会的经营方案不能算做是卓越的方案。反过来我们可以这样看，在保权益时，最好的做 法是减少企业新产品的研发、新市场的开拓、避免以负债建设生产线的形式，从企业发展角度说，只能证明这个企业的发展潜力不足，或是资金利用率很低，如此，机会就算摆在眼前 能够抓住多少呢？产出能力太低，明显的后劲不足，禁不起对手的打压，其实风险更大。 3．先入为主的广告策略。企业要想占领先机，抢占市场老大，就要打广告，广告的投 入在各个未曾交过手的商家之间是个强烈的博弈过程。 在此最适合生存的决策一定不是先入 为主， 因为最为关键的是， 打江山容易，守江山难，不惜代价打下的江山还需要守住， 守好， 使它成为自己生存之本，这不是件容易的事，商家都会对利润丰厚的市场虎视眈眈，不容一 家坐享其成的，随时都会遇到生存发展的拦路虎，开始靠大投入广告做市场，很想降低下一 年的广告投入，此时产品开发和生产线投资不到位，过早引来更多对手的攻击，也会在市场 维护上大伤脑筋，最不想发生的前功尽弃之事，却屡次发生。沙盘战略 3二、如何把握 ERP（企业资源计划）的真正时机： 企业资源计划是说在企业资源是有限的情况下， 如何去整合企业可利用的资源， 使之在 提高企业竞争力的同时， 也使企业的收益最大化。 在用友 ERP 沙盘对抗赛中经营的虚拟企业 中做好资源计划， 就需要对企业的整体资源做出长远的计划。 如此在财务方面一定要做好现 金预测，这对 CFO 及其助理提出了更高的要求。CFO 需要做好企业资源计划，是基于战略发 展的需要，战略方向确定后，CFO 就要开始这一工作。那么如何做好战略这一基础工作呢？ 不能凭 CEO 拍胸脯、敲大腿的决定去做的。 （一）以销定产再以产定销 就是选择主要想进入的市场匹配相应的产品组合，再投入相应的生产线。 每个市场有它独特的产品需要，比如区域市场从第三年开始最偏爱的是 P4 产品，只要 它与其它任何两种产品相配合就可以稳定市场老大的地位了。因为 P4 产品的研发费用高， 回收期长，所以大多数公司资金不能支持开发 P4 产品。由于产品研发的周期（6Q）大于生 产线投资建设的周期，所以若投资全自动生产线（4Q）可以在产品研发第三周期开始，在同 一季度同时投资完成。这样生产线和 P4 产品的研发费用会在第二年内完成，资金将充沛利 用，尽管企业遇到巨大的资金压力，但未来企业的竞争力是很强的。 很多参赛队在生产线投资时倾向于柔性生产线没有转产周期和费用， 而不去投资全自动 生产线。 但是一条柔性比全自动多投入 8M， 并不是个小数目， 几乎需要 4 个 P1 产品或 2.5 个 P2 产品或 2 个 P3 产品（P4 产品）的毛利实现。在此参赛队必须清晰规划自己的战略组合， 市场定位一定要清晰，深入分析这个市场中需求量，最终确定自己的产品组合。再进行生产 组合的分析和决策，才会做的更好。 如果把所有的产品都开发了， 想拿所有产品的最大销售订单， 是不现实的， 即使做到了， 广告投入得非常大。 产品组合确定了， 生产能力也能满足市场的预测了， 接下来就看销售总监市场上临阵的 本领了。 （二）能否搜集到必要且准确的市场信息是企业战略制定和执行的关键。 尽管竞争对手很多都身受竞争环境的困扰不得解脱， 但没有想经营破产的企业。 每一家 企业都在尽量搜集自己能掌握的信息， 并对自己所掌握的信息进行筛选， 再做对手的现实战 略分析和未来发展方向的判断。 所以当各家都认识到经营企业不是闭门造车时， 都想看别人 是怎么造“车”的，也都在想保持自己的秘密战略，能遮能掩的操作就是不让对手看到，就 算经营的是正规的财务公开的大企业，遮掩并不违规啊，财务公开在年末，等年底真的糊弄 了对手，让对手做出了错误的判断，自己就是一场胜利。所以做好这门工作，不是件容易的 事，需要掌握最新的市场信息，把握竞争对手非常细微的动作。比如在年末公布企业经营情 况时， 就要把竞争对手的在建工程及产品原材料订单等数据及时抓住， 这样就会对下一年对手期初用哪条生产线生产哪种产品做出判断。 这样会尽量避免与对手在下年初同一市场上广 告的拼杀。在模拟的场景中，每个市场的需求量是不变的，不断变化的是满足需求时各家的 最终决策。每一项决策的最终拍板并不像赌徒把钱压在“宝”上一样，若那样，付出的代价 太大，认识到代价惨重时，后悔也来不及了。所以“宝”还是要压的，但胜算不是 50%，而 是要有 90%的把握。 我们用 2006 年“用友杯”全国总决赛第二赛场第二年为例。当时各家企业在第一年广 告投入都很小，本地市场老大被 J 公司 7M 广告投入拿走。第一年本地广告没有比拼却有 6 家公司在第二年回头来抢本地市场老大，广告投入很凶，J 公司没能守住市场，这么多家关 照他的市场， 而不去竞争区域市场， 这种特别的关照可以看出那 6 家公司的决策似乎如出一 辙，从中可想而知信息保守的很好，信息搜集的也非常不好。 （三）做好团队管理是管理团队成功的基础 没有完美的个人，却有优秀的个人，因为优秀的个人才有完美的团队。实现团队协作是参赛 团队所追求的目标， 然而这一目标远非说和想那样轻松。 团队成员的默契若想在短时间内实 现， 就要在不断的冲突中充分用实践去证明自己的观点是禁得起考验的。 假设财务经理对生 产总监和市场总监以及采购总监的行为不做出判断， 当他们需要费用时就给， 情况很快就会 严峻起来， 从中也可以说当此种情况发生时更多是其他部门对严峻未来的慎重思考所致。 ERP 更多的教我们如何去做企业资源的计划， 而不是做想通过某种侥幸获得意外的收益。 我想我 们参加沙盘模拟取消组权交易， 更多是想大家做好本企业的资源规划和团队管理， 这样才有 基础做好基础课的反思与回顾， 让我们从曾经或将要学的知识中受益， 使我们真正成为知识 的使用者和受益者。沙盘模拟实验心得 验心得: ERP 沙盘模拟实验心得:败有所学团队合作，整体规划，产销预测，产品研发，市场开发，广告投资，贷款还款……书本 上学来的知识第一次综合运用，在和团队成员的交流中也相互切磋，相互学习。 为期两天的沙盘模拟虽然我们并不是最后的胜利者。但是，有开心，有郁闷，有感悟， 有收获。短短两天时间，短短 6 个财政年度，我却觉得获益匪浅。团队合作，整体规划，产 销预测， 产品研发， 市场开发， 广告投资， 贷款还款……书本上学来的知识第一次综合运用， 在和团队成员的交流中也相互切磋，相互学习。 一 从整个战略看我们组 第一年只有一个产品，一个市场，所以关键在广告的数额，但是在第一年的决策中，由 于大家都只看到了老大的位置，拼命地抬价，我们虽然也投了比较多的费用，但还是失去了 有利的地位。而在第二年我们的目标是争夺市场和投资生产线，和进行产品研发，同时还有 市场的开拓。在对比了各产品和市场的销售预测后，我们终于决定了产品和市场的方向。而 在第二年中，我们犯了一个严重的错误，为了市场广告费用投入过大使资金流量不足，以至 于以后好几年都亏损。 但在以后的决策过程中我们也由于第二年的大投入而一直占居市场的 领头地位， 为后期的费用也节省了不少。 在以后的几年中， 我们认真地研究了各市场的行情， 做出了较明智的决策最终实现赢利。 同时，在整个经营过程中，我们的负债比率一直很高，在实际的经营过成中可能不会存 在，但是我们充分利用了长期贷款的优势，使现金流量良好的运行。但是很遗憾，当我们从 逆境中走出，准备开始大展拳脚的时候，六年实验结束了。如果再给我们两年的时间，我们 交出去的一定是一个完美成长的企业。 总的来说，我们的战略定位没有错，但在实施的过程中，由于一些决策考虑的不足，比 如第二年的广告是我们的一大悲痛，这或许就叫一失足成千古恨吧。 二 从个人的角色看我们组 做完实验第一的感觉是，自己在不断地移动灰、蓝、红币，可是冷静下来细想，获益真 的很多。 作为 CSO 不是简单的进行采购， 在做出采购决策的同时不仅要考虑当前的生产能力 和计划产出及库存量，同时还得在大家做出未来预测的条件下，考虑未来可能的生产计划。 而且，在经营的过程中，还要和大家团结合作，共同做出企业的经营决策。 在实验的过程中，由于某种原因我换了角色，又做了 AS。老实说做 AS 真的很累，要做 很多的记录和计算。不过也让我知道了做财务的难处，不仅要处理大量的报表，而且还要确 保报表的平衡。 在报表的平衡中可能会出现各种想不到的问题， 一个小小的失误或差错就会 使整个报表失衡。 三、在实验过程中的一点小的看法 实验中的具体的步骤虽然都比较明确， 但也有些地方不够统一， 特别是在做的过程中大 家的理解不是十分一致，也导致不同的组之间的结果差异很大。另外，从实验过程中发现企 业有时会为了财务报表的平衡而可意的去进行一些活动， 有的甚至违背时序。 由此可知财务 对于企业来说的重要性。 同时也可看出企业经营过程中决策的重要性， 一个库存的移动都会 对企业的财务报表产生很大的影响。 总之，在整个的经营过程中，无论是作为什么角色，都应该积极的参与企业经营的各项 决策，同时大家应该互相的帮忙，团结合作，把企业的整体利益放在各自部门的利益之上， 从企业的全局角度出发。 做沙盘模拟使我对企业的日常经营活动有了具体的了解， 而且也使 平时学的理论知识具体地与实践进行了一次综合， 加深了对理论的认识， 提高了自己分析问 题的能力。相信如果有下次的机会，我一定会做的更好。ERP 沙盘模拟感想为期两天的 ERP 沙盘模拟结束了，沉浸在灰币、订单、广告的世界里，一路摸爬滚打下 来，我有太多的心得，太多的体会，不夸张地说，这两天的收获比任何时刻都要多。 一 从整个战略看 A 组 第一年只有一个产品，一个市场，所以关键在广告的数额，我们的营销总监给我们立了 大功，我们很顺利地拿了销售额最高、利润最大的订单，所以，第一年我们没费任何心思， 没有任何打算的完美地结束了， 同时我们把自己定位在市场老大的位置上， 如果想继续保住 市场老大的位置，那么只有靠产品创造利润，我们决定投资生产线，在上一年所有者权益还 很充足的情况下，我们及时地借足了长期贷款，我们预计第二第三年我们不会盈利，是投资 年，但是到第四年开始，我们会借助强大的生产规模使利润迅速增长，只要我们的现金流能 挺过最困难的第二年和第三年， 那么我们肯定没问题。 这种思路在我看来是一个正常的企业 成长思路，经过成长期到成熟期的过程。 但是，可能是被胜利冲昏了头脑，我们的心态极为浮躁，没有一个人认真的研究最为重 要的广告规则， 在第二第三年我们错误地投入了大量的广告费却没有拿到该拿到的订单， 致 使我们的资金投入到生产线和产品成本中不能及时收回， 这样就得不断的借贷款， 直接导致 了在第五第六年当我们谨慎地用最少的广告拿到最大的订单产生了最大的利润后， 这些利润 却全部用来归还了各种各样的贷款和利息，直到第六年，我们的贷款压力减小了，开始有利 润了，所有者权益开始增加了，比赛却结束了，写到这里，我真是感觉自己的心都要碎了， 如果再给我们俩年的时间，我们交出去的一定是个完美地成长的企业。 战略定位没有错， 我们花大力气盯住了别的企业没有的产品， 别的企业没有盯住的市场， 广告是我们心中永远的痛，这叫一失足成千古恨吧。 二、作为 CFO 的自我反省 上课之前，我跃跃欲试地想可以把课堂上的东西应用于实践了，但是，两天之后，我坐 在这里反思，作为 CFO 这样一个举足轻重的角色，在前俩年，我没有意识到自己的重要性， 把自己的职责简化成了会计， 把账记平是我最大的责任， 我没有认真的做过一次短期经营决 策，没有认真的做过利润预测，没有精确的计算过成本，该做的很多都没有做，致使从第三 年开始，我们的现金流频频出现危机，企业时刻面临破产的风险，从第一年到第六年我们借 的高利贷竟然达到了 26000 万元，光利息就压得我们喘不过气来，从第三年末开始，才与营 销总监要数据预测销售额，向生产总监要下一年生产成本的数据，预测利润，再预测费用， 防止现金断流， 防止债台继续高筑， 认真分析与关联企业的交易到底给我们带来多大的收益。 如果从第一年我就能进入这样的角色， 那么我们就不会在第三年其他企业纷纷缩减广告费的 同时打出 3900 万元的广告费用，少了这一个失误，会让我们少很多恶性循环的贷款，不会 让我们饱受借新贷还旧贷的折磨。 经过这次的教训，我认识到，作为一个企业的 CFO,要学会在下一年开始之前根据营销 和生产部门做计划，然后根据计划作预测，根据预测对生产过程进行控制，在年末要对经营 结果进行监督反馈，做到用最少的成本获得最大的收益。 三、从团队协作看 A 组 在这个五人的团队里，每个角色都很重要，我们的胜利每个人都有功劳，我们的失败每 个人都有不可推卸的责任， 在开始的俩年我们合作不是很协调， 配合不是很默契， 沟通不足， 使很多信息不能在整个团队内有效地传递，导致了很多失误，随着时间的推进，我们进入了 困境，但是各部门的配合却越来却默契，各种信息都能很好的传递，很好的表现在我们的供 应、生产和销售的配合，第六年做到了零库存。我们在最困难的时候依然团结，依然没有放弃，最后终于有了一点起色。但是，我不得 不说，我们的 CEO 很不称职，在我们债台高筑，资金链频频告急，广告打不准，订单拿不到 的时候，我们的 CEO 没有承担责任，最后竟然有一点袖手旁观的感觉了，在这样的情况下， 我们四个部门只有齐心合力自己做决策， 少了一个人的参与， 每个人都感觉压力又大了一份， 责任又重了一份。 我们这个团队，如果评优秀员工的话，我会投我们营销总监的票，在最困难的时候，我 们的营销总监精打细算，积极奔走与竞争对手之间，寻求最广泛的合作，增加利润，减少库 存，增加现金流，在最后一年，我给的预测是只要拿到 2.2 个亿，我们就能周转了，在经过 一番激战后，我们的营销总监拿回了 2.4 个亿的订单。 四、从整个市场环境看企业成长 战争刚刚打响的俩年，我们互相排挤，互相挤兑，不合作，每个企业都把精力全部放在 自己企业内部了， 其实现在想想， 这样是不对的， 这样的市场是一个畸形的， 不健康的市场， 在这样的市场环境下成长的企业都不会有持久发展的可能。 随着时间的推移，我们的市场异常活跃，各种各样的合作方式涌现出来，来料加工，进 料加工，库存转移，广告合作策略，形式多种多样，都是为了实现双赢甚至多赢，这样的市 场才是正常的、成熟的市场，这样的企业才有生存下去的潜力，才会创造更多的价值。 最后， 要感谢我们的老师和他的助手， 这俩天一直在我们左右辅助我们把比赛进行下去， 我们都从中学到了很多课本上学不到的东西， 感谢这次机会让我们知道了自己的不足， 让我 们看到了简化了的现实，我们都想再来一次。市场总监报告作为我们团队的营销总监，我感到十分庆幸，我们是一只亲密无间、团结合作的队伍。 彼此合作所产生的愉悦，远远要超过了企业盈利所带来的欣喜，我们在高度合作的情况下， 取得了傲人的成绩，我为自己的团队的成绩而自豪。 作为营销总监，我的任务也十分明确，企业将生产何种产品？生产多少？广告投入如 何？通过何种销售渠道？哪里将会是我们的目标市场？市场比例如何安排？这都是营销总 监所要考虑和参与决策的问题。然而，这些问题不能毫无依据的解决，市场具有一定的灵活 多变性，这些问题，很大部分都没有一个确定的答案，所以制定营销计划有很大的困难。但 是，作为营销总监所要具备的一个素质是：在多变的市场中，根据对产品市场信息的分析， 企业自身产能的了解， 及对竞争对手情况的探测， 制定一个稳定但又不失灵活的方案， 同时， 在竞争进行时，要根据市场变化进行相应的变化，在有些情况下，提前一步于市场，一个真 正成功的企业，甚至能影响和决定市场。 （一）市场策略的制定 在第二轮还未开始之前， 我们就必须制定出一个合理的产品市场方案， 根据已有的产品 市场资料分析，此次的市场包括本地、区域、国内、亚洲、国际这五个市场，在这几个市场 上不同的产品有着不同的价格和需求量。 同时在众多因素的影响下， 这七年间各个市场在不同时间内有扩容或是缩小的现象， 不 同产品相对应的市场的容量也有不同的变化。 因此在这几年的企业的经营中， 要明确市场导向， 及时根据市场需求量和对应产品的需 求量的变化做出调整，适应市场的发展，我们制定出如下计划： 产品策略： 由市场预测可知 R 产品虽然研发成本较贵， 但是其越到后面的年份价格和需 求量越大，且生产只需要 3 个材料费用和 1 个制造费用（全自动下）且只占用一条生产线。 C 产品虽然前几年市场前景广阔， 但是后劲不足且生产 C 产品需要 B 产品做原料大大限制了 生产能力。S 产品开发费用高且市场需求不大，故而本企业将以生产 R 产品为主，将初始年 的 B 产品下线后， 马上进行生产线的改造。 同时留 1-2 条生产线做 B 的生产以减小全部生产 R 带来的高风险。 通过对本地市场 B 系列产品需求及价格的预测数据的分析，我们发现：除了国际市场， B 产品的价格有逐年递减的趋势，并且一开始的价格也不高，只有 5M 左右。从第五年开始， B 产品的纯利润将趋于零。为了企业的可持续发展，我们决定在第一年第一季度开始就投资 新产品的研发。在选择开发哪种产品时，我们发现，R 产品价格逐年上升，到了第四年达到 B 的两倍，而其研发所需投入 12M。经过 1.5 年的研发后即可投入生产，并且 R 产品越是到 后面的年份市场越大价格越高。 而且对比起 C 产品 R 产品实际只占用一条生产线。 所以最终 我们选择了研发 R。根据市场资料分析，ISO 系列的认证不会那么快出现故而此项研究我们 安排在了第 2 3 年开始。 市场开发策略： 未来 7 年由于市场的开拓直接关系到企业可以拿到的订单数量， 也关系 到企业差异化竞争的成败， 故而市场的开拓再第一年年初就必须进行， 但是从市场预测看国 际市场虽然开拓周期长但是 B 产品需求巨大且价格高，国际市场也必须开拓。另外，因为本 地市场毕竟容量有限，我们对区域市场、国内市场、亚洲市场和国际市场进行对比分析：进 入时间分别需要 2 年、3 年、4 年，所需投资分别为 1M、2M、3M、4M。因为我们的战略和生 产能力需要大量的市场订单才能消化， 所以我们将开发所有的市场。 争取再以后 R 产品的竞 争中取得两到三个市场老大的位置。竞争策略：本公司主要走差异化竞争，直接跳过 C 产品，在 R 产品上投广告，使得能取 得 1 到 2 个市场的 R 产品市场老大地位。B 产品上一直保持平稳生产以能消化产能为准。 广告策略：第一年投入 4-6M 的广告只要拿到 B 的单即可以后基本都做 R 单，B 单能消 化产能即可。根据市场容量制定出最合适的广告策略，以拿到市场老大为主要目的，但是不 能使广告费用太高影响财务状况。另外注意有些年份的市场容量的变化和产品需求的变化， 做好市场预测，拿到与生产能力相配套的单。 （二）市场策略的实施与经验教训 第一年：第一年由于只能生产 B,R 产品尚未研发成功，及生产线尚未改造成功，在本地 市场中占领 B 产品的较大市场份额， 希望争取成为在 B 产品本地市场的市场老大， 考虑到第 一年大家的产能一样，面对的目标市场也一样，广告投 3 的会很多，所以我们在本地市场广 告投了 4，拿到了两张 B 产品单子，销售额为 32。 根据计划进行 R 的研发、开拓区域、国内、亚洲、国际市场。并获得了区域市场准入。 第二年：由于生产线即将建成，R 产品也快开发完成，我们小组在年度广告上投了 6M， 希望能够多拿定单，做上市场老大。 事实上我们也基本上拿到了想象中的订单， 根据我们对 R 深长能力的分析预算， 我们的 R 产品在第 3 季度投产到第 4 季度可以产出 3 个而我们拿到的订单总数是两个 R，故而能基 本满足。另外为了消化剩下的 3 个 B 的存货以及今年产出的 4 个 B，我们在 B 上又投了 2M 的广告，拿到了 4 个 B 的订单。 另外考虑到以后的生产资格要求，开始研发 ISO9000、ISO14000 的研发。并在这年获得 了国内市场准入资格。 第三年：由于在第三年 R 产品新增了区域和国内市场，我们希望通过加大广告投资，多 拿定单。抢占市场老大的位置。我们投入 16M 的广告得到了六张定单：总量为 9 个 R 和 6 个 B，总销售额超过 100M。 此轮我们总共拿到了 4 个市场老大位置。 R 产品方面， 在 我们拿到了本地市场和国内市 场的老大。在产品 B 方面，我们很轻易地拿到了国内市场老大的位置，在以后的生产中，我 们只需投入 1 的广告， 就可以轻而易举得拿到自己想要的 B 订单。 但是再拿订单的时候我们 错误地估计了 B 的生产能力导致 B 有违约风险。最后是在 A 公司和 F 公司高价买入两个 B 使我们不至于违约，但是利润少了 4M。 第四年：首先，我们对市场现状进行分析，在竞争对手上，我们与 B 组有着共同的核心 产品和目标市场， 其产能上几乎与我们一模一样， 所以将 B 组作为我们的主要竞争对手是十 分明确的。通过观察，除 B 组是我们的主要竞争对手外，另外还有两组有柔性线的也有生产 R 产品的可能性，但是据观察，他们的柔性线主要用于生产 C 产品，所以我们就不担心他们 会来我们的目标市场上插一脚。 凭借上年我们在 R 市场上拿到了本地和国内两个老大，今年继续稳做这两个市场的老 大，问题并不大。区域市场的老大被 B 组抢占，为公司长远竞争考虑，我们希望在本轮在区 域市场上也抢一些订单，争取将区域市场抢回来，根据订单数量情况和其他组 R 产能状况， 广告在区域市场投入较大， 但是后来出现了意想不到的情况， 根据我们的估测 E 组将主要生 产 C,但在这一轮，E 组用其柔性线生产 R，拿走了我们想要的区域的订单，造成区域市场被 B 组稳稳站住脚跟，也给我们的广告费造成一定的浪费。 在本地和国内市场上我公司基本拿到了非常好的订单。 总共投入了 14M 的广告费， 获得 120M 的销售额，毛利达到 66M。 第五年：在 B 产品方面，由于我们的产能有限，所以对订单的要求也不高，投两个市场 的 1M 广告费就基本能满足。然而总结上年，我们和主要竞争对手 B 组各有自己的 R 产品市场老大，上一年在亚洲 R 市场没有市场老大，这一年争取获得亚洲市场的老大，我们就可以稳定胜局，所以在亚洲市 场上投放了 5M 的广告， 但是结果 B 组以 1M 的优势拿到了亚洲市场老大位置并且在这一个市 场上就拿到 90M 的销售量， 而我们在这一市场上投了 5M 的费用仅仅拿到了销售额为 12 的单 子。 在此次广告投放中，最大的失败就是在亚洲市场上，我们的财务很明确地跟我讲过，最 大广告财务预算为 18，但此轮我们投了 16M,希望在最小成本内获得最大利益，结果还是由 于过于胆小，失去了亚洲市场做老大的机会，同时也给了 B 组反超自己的机会。 第六年： 此年的市场情况可以说是尽收眼底， 竞争对手明确， 产能明确， 市场老大明确， 我们仅仅根据自己的产能情况就给出了广告费用分配情况， 这一年， 我们用了 11M 的广告费 用，拿到了八张单子，销售额为 162M。 由于我们在广告费已经投下去的情况下又决定下一轮改造生产线， 将唯一 B 产品生产线 改成 R，全部生产 R，B 的产能减小 2，造成投了广告，但却不能拿单的情况，浪费了 1M 的 广告费。所以，在进行广告费投入之前，要对自己的产能有准确的估算，并且在拿单时，要 做到每期产能和订单交货期的没有矛盾， 这样才能做到广告费不浪费， 也不会产生违约情况。 第七年： 这是决胜的一年， 可是在这最后一年， 我们在市场上和广告上却不能出奇制胜， 原因是我们的产能已经固定不变，我们的市场和 B 组的目标市场几乎分离开来，互不影响， 作为营销总监，此时所能做的是：合理分配广告费，将自己的产能最大化地消化掉。 今年我们投入了 15M 的广告费，足足拿了 9 张单子，消化了我们的所有产能，但是因为想消 化全部产能与有些单子的交货期出现一些冲突，最后我们的一张单子违约一季，少赚了 2M， 但是总得来讲，少赚也是赚，总比产能过剩好。市场总监广告投入小技巧一 市场老大 市场老大在投广告费的时候，对与需求量相对较大的产品 P2 或 P3、P4 最好投 3M。以 免有人偷袭你的市场老大地位， 而且如果有第二次选单机会， 你可以选取一张单价比较好的 订单。 二、非市场老大 在有市场老大的市场里最好打价格差，即投广告费时以 2、4、6、8 为主 三、新市场 在新市场上，如果想要争市场老大的话，广告费必须打价格差，广告总额控制在 12 以 上。如果不想争市场老大的话，广告费以 1、2 为主 四、认证广告 自第四年起，必须要投 五、技巧 在投广告费的时候，一定要综合各个组的产能及市场老大的情况 比如，某一年。本地市场 A 组是市场老大，其产能是 8P2、12P3、8P4，而 P2、P3、P4 的总需求是 12、15、6，那么我们可以上市场老大会 P2 会投 1 或 3P3 会投 3 或 P4 投 1 就够 了，同时，经过我们的估计，其他各组就 E 组能有多余的 5P2，那么 E 组肯定是接散单，所 以，我们就可以投 3 或 4 就行了 以上，仅代表个人观点，互相借鉴交流。市场角度：本地市场，兵家开局必争之地。前 3 年 P1 P2 价格上涨，4 年之后价格下滑。前 3 年可 以为后期积累大量的基金，缓解贷款高利息所带来的压力。中后期可以持续经济资源。建议 争夺， 积压产品对前期基金短缺发展非常不利， 市场老大不是 1=1 的关系， 1=1+1 的关系， 是 一次广告争夺成功=两次主动占据市场龙头 区域市场，开发期短，市场需求量大，3 年后价格明显下滑，可以在前 3 年赚取足够利 润后第 4 年退出。 国内市场，改市场的成型时期与 P3 产品的开始期及其接近，也正是 P2 产品的成熟期， 此市场利润很大（相对 P2 与 P3 来说） 。 亚洲市场，开发期长，P3 的成熟期，有 ISO 认证要求，但是利润远远大于申请认证所 花费的资金。此年可以放弃区域市场的争夺而转向亚洲市场。 国际市场，P2、P3、P4 的价格平凡，但是 P1 的价格极大限度地回升，要想争此市场， 至少要留 1 条 P1 生产线。产品角度P1，成本低，前期需求大。因为无须研制，所以前两年无疑就是 P1 的争夺战。主要销 往 3 个市场：本地-区域-国际。 P2，成本不高，需求量稳定，材料补充快， ，研制周期短，倘若第一年本地市场老大位 置没争夺到，可以利用提前开拓 P2 来争取区域市场老大位置。在第 3 年之后，可以由 P2 向 P3 转移继而争夺国内甚至亚洲老大位置。 P3，利润高，研发成本高，可以做为后期压制对手与翻盘的一把利剑，建议在第 3 年后 主要生产 P3 来压制科技慢的企业。可以说谁控制了 P3 市场谁控制了 P3 市场谁就能控制国 内与亚洲市场。 P4，研发成本高，研发周期长，虽然说利润不菲，但是要求高，可销售时间不长，只有 2~3 年销售期，一般不建议研制 P4。广告角度想把商品卖出去必须抢到单子， 如果小打广告小卖产品所得利润只能填补广告费与运营 费用，但是贷款的利息逐年扣除，为了维护自己的权益，必须适量销售产品。 至于广告费的多少可以从多角度考虑： 如果观察到对方放弃大量产品的生产而在拼命攀 科技的时候，广告费不宜过大；如果发现个企业都大量屯货时，可以避其锋芒保单即可，也 可以大胆压制，消耗对方的广告费，哪怕比第 2 名多投 5M，利润不在于所赚的毛利有多少， 而在与与对手拉开的差距有多远，压制是一种保本逼迫对手急躁犯错的战术。战略角度ERP 里有多种经济战略，合适灵活的战术往往是持续发展的灵魂，举几种常见战术： 压制型，顾名思义，压制对手，从开场做起，最大限度地利用权益贷款，封锁本地市场 最大利润销售线，利用长期+短期贷款大力发展生产与高科技路线，给每一个市场都施加巨 大压力， 当对手气喘不过来也开始贷款时， 利用他们的过渡期可以一举控制两个以上的市场， 继续封锁销售路线，逼迫对手无法偿还高息而走向破产。此战术不可做任何保留，短常期双 向贷款为的就是广告+科技+市场+生产线能最早成型，走此路线建议一定要争取第 1 和第 2 年的市场老大，巨额贷款的利息让人汗颜，无法控制市场取得最大销售量就等于自杀。跟随型，这种企业只有一个目的：不破产。等机会在竞争激烈化后收拾残场，这样的企 业一般不会破产，也不会拿到第一。首先在产能上要努力跟随前两者的开发节奏，同时内部 努力降低成本，在每次新市场开辟时均采用低广告策略，规避风险，稳健经营，在双方两败 俱伤时立即占领市场。此策略的关键第一，在于一个稳字，即经营过程中一切按部就班，广 告投入，产能扩大都是循序渐进，逐步实现，稳扎稳打。第二，要利用好时机，因为时机是 稍纵即逝的，对对手一定要仔细分析。 保守型，前 4~5 年保住自己的权益不降，不贷款，小量生产，到最后一年全额贷款，开 设多条生产线，购买厂房，把分数最大化。 忍辱负重型，这样的企业有多种分歧，有的在前期被压马上贷款转型，占据新开发的市 场来翻盘；有的只研制 P1，尽量省钱在国际市场开放后一鼓作气垄断 P1 市场争取最大销售 额；有的直接跳过 P2 的研制，从 P1 到 P3 转型，用新产品抢新市场份额；更有甚者忍 3 年， 后期用纯 P4 占取市场最大毛利翻盘。这样的企业在前两年举动十分明显：不发展新产品但 增加生产线， 或者不强市场份额而利用贷款增加生产线走高科技路线， 此时便要时刻留意他 们的发展， 因为他们远比光明争夺市场的人更具威胁性， 必须要在他们爆发的那个时期控制 住他们。资金角度资金是企业运行的血脉，在权益下降时适时贷款是一个企业发展的必要决策。 1.如果企业在第一年的第一季度短贷,则要在第二年的第一季度还本付息.如果所有者权 益允许,则还可续借短贷,但要支付利息.如果是企业能力允许的情况下,短贷也可提前还款,同 时支付利息. 2.企业要充分利用短贷的灵活性,根据企业资金的需要,分期短贷,这样可以减轻企业的还 款压力. 3.长贷短贷在每次还款时,都要先看贷款额度. 4.申请贷款时,要注意一点:所有者权益*2=A,则:长贷&=A,短贷&=A 长贷和短贷是分开算利息的，短贷的利息低，可是一个企业要有所突破，光靠短贷根本 无法维持，最好的方法就是长短贷相结合。贴息可以缓解经济压力，开始贴息换来的代价就 是权益的下降，具有双面性。生产线角度想占取大面积市场份额必须能销售大量的产品，没有坚固的生产线根本无法与对手竞 争，即使有单也未必敢接，造成了毁约更是得不偿失。 手工生产线，灵活，但是产率低，同样一年 1M 的维护费用，但是产率远远不及其他生 产线。转产灵活与折旧费低是它的优势。 半自动生产线，产率比手工生产线高，但是不及全自动与柔性线，转产周期限制了它的 灵活性，想对来说，是前两年比较实用的生产线。 全自动生产线，产率是最高的，折旧费用适中，既使产率最大化，也让自身效益保持稳 定耗损。唯一不足的就是灵活性差，转产周期长，不建议转产，可用到最后。停产半年所造 成的损失远比转产后所取得的经济效益大。 柔性线生产线，最灵活，产率最高的生产线。缺点是折旧率高，不建议多建设，准备一 条转产备用即可。 为使效益最大化和权益最优化， 全自动生产线是不二之选， 因为折旧率直接和权益挂钩， 产率和分值是和柔性线相等的，实为竞争利刃。关注对手沙盘上的资料才能才顺利地运用自己的战术如何估计订单张数和订单中产品的数量订单最大数=该市场该产品总需求÷（参数组数÷2） 若大于 3 或 4 则向下取整 若小于等于 3 或 4 向上取整 第二大单，若第一大单大于 4 则减 2，若第一大单小于 4 则减 1。 这个经验公式，具体的情况 要根据当时情况具体分析 后面的单子逐次递减 1 左右关于生产线的选择——用数据说话其实玩沙盘，最基本的功力就是计算，什么事情都可以计算出来，然后通过市场的博弈，来销售最多的产品。 套用经常说的一句话，要用数据说话。想陆陆续续吧自己的感受记录下来，做个系列专题。呵呵。今天我来用数 据来讨论看看，生产线应该如何选择。 大家可以算一下7 g. G& c$ M' M 4 a$ q6 a& s: W3 Y ( P3 H 0 V( o3 条手工线的产能=1 条自动线的产能 价格一样，折旧一样，可是 维修费却多了 2M。同时多占用 2 个生产线的 位置。9 Y6 d/ a6 T# K- Y* [' a2 条半自动线产能=1 条自动线产能。但是价格 2 半自动 20M，自动线 15M，折旧多了 1M，维修多了 1M。同时 多占用 1 个生产线的位置。 因此，如此计算，我们才知道，其实自动线（柔）才是最划算的。! X0 i/ h' W; _0 v+ q, {5 q - ^, e4 c同样道理，其实 还有一些细节，都是可以通过计算来确定的。; U, A( a3 Q; a齐心协力——共奏商战凯歌 齐心协力——共奏商战凯歌 ————记第四届“用友杯”全国大学生创业设计暨沙盘模拟经营大赛冠军团队6 f& u5 \' R, W* W4 ^: _! e6 Z8 [2 {* E) p& ?8 q2008 年 7 月 28 日，第四届“用友杯”全国大学生创业设计暨沙盘模拟经营大赛在西安落下 帷幕。通过层层选拔，我校商学院的陈宝玉、田成武、刘雅翾、廖丽华以及机电学院的楚万 文在指导老师童成杰的带领下， 以湖南赛区第一名的身份参加全国总决赛， 并一举摘得桂冠， 这也是湖南高校历年来参加此项比赛获得的最好成绩。 让我们共同分享这个智勇双全， 善于博弈团队的沙盘故事，一起回顾他们在模拟商场上过关斩将的难忘旅程。! x1 I' ?( ]! k5 g`8 D! Z& K+ ?6 i+ x' `* G, \. b# X+ O8 [8 _& ^1 n兴趣成就沙场情缘为了激发学生的创新灵感和对商业机会的把握，同时为大赛选拔人员，商学院在部分专业开设了沙盘课程，并对 其他学院感兴趣的学生进行义务讲座，在这片孕育商场精英的沃土上，众多人才实现了由创意到创业的跨越。5 名队员均先后从 300 多人的培训团队中脱颖而出。 谈起最初与沙盘结缘的经历，队员们均如出一辙——兴趣使然。当各尽其职的在沙场上一展身手后，不论胜利还 是溃败都乐在其中。所有成员都享受着智慧与心理较量的过程，对于沙盘的情愫也愈演愈烈。 “沙盘有一种魔力，会吸引你去思考，发现，进取，完善。”回忆起最初接触沙盘的经历，营销总监田成武很感 叹地说。 在这个团队中，有一个总能给大家带来笑声的人物——机电学院 07 级研究生楚万文。他对于沙盘的着迷程度可 谓一般，在谈及与沙盘结缘的经历时，他依然是满脸笑意，“在开始看中央电视台 2 套的《赢在中国》时，我就 对沙盘模拟产生了浓厚的兴趣， 一天下课看到几个同学在聊沙盘， 就加入了讨论之中， 谁知这一聊就不可收拾。 ” 兴趣是最好的老师，虽然与其他队友专业不同，并不减少他对沙盘的热爱，更没有影响与队友间的配合。 培训中，童老师曾设置了一系列的难题给队员。第一个考验就落在了楚万文身上——组织团队。由于来自不同学 院，这是一个相当大的挑战。 最初的培训课上，团队的成员并没有分在一个小组，几名精英已经显露锋芒。几轮过招后，对彼此的实际能力和 作战方式都有所了解。此时，楚万文慧眼识金，向后来团队中的 CEO 陈宝玉、CMO 田成武以及 COO 廖丽华发 出了邀请，但是大家似乎并不领情，各自计划着自己团队的事情，一次次不厌其烦的劝说，大家终被老楚的诚意 打动，走到了一起。“我就想看看他的组织能力，是不是做沙盘的料！”童老师笑着回忆道。训练从拼搏中开始8 N: F) y6 y# S5 O, F s在比赛中，每支参赛队伍最初都拥有一个有 6000 万元初始资产的虚拟公司。经营中，每个代表队的 5 名学生分 别担任企业的 CEO、CFO(财务总监)、CMO(市场总监)、COO（生产总监）、CSO（物流总监），每个角色在做好本 职工作的同时，必须兼顾整个企业的综合情况，共同为公司的经营出谋划策，自行组织、管理公司的经营活动， 并与竞争对手博弈，通过连续六年的模拟企业经营，各参赛队竭尽所能使自己公司的战绩优于其它参赛队伍。最 终，通过对各公司整体实力和经营业绩的考量来一分高下。为了提高队员们的整体协调能力，在为大赛准备的过程中，童老师和队员们一起日夜奋战。 在一个漆黑的夜晚，商学院 ERP 实验室灯火通明，沙盘模拟培训课仍在继续。由于小小的失误，企业出现了严重 的财政危机，濒临破产，同时内部分歧也很大，信心荡然无存。休息的时候，当队员们走出办公大楼，发现天空 在黑暗中透着压抑，平日活泼的嬉闹声不见了，饭间的调侃也没有了。看着伙伴们满面愁容，在放弃与求生的边 缘， 恰逢童老师宣布开放组间交易， 楚万文马上反应过来可以利用组间交易向其它团队借贷以度过现金断流危机。 于是撒下善意的谎言“我们不是倒数第一，经营状况比我们恶劣的公司还有两三个！”队员们脸上浮现了惊奇的 笑意，“我们再搏一次！”高亢的呼喊在黑暗中带来希望。 当 5 人再次走进办公大楼时，各个干劲十足，信心满满。CEO 陈宝玉说，“听了老楚的话就像看到了一线生机， 决定重返战场！”变卖厂房，精打细算，5 人齐心协力终于上演了复活的奇迹。事后得知，不经意开放的“组间 交易”竟是教练设置的一道测试题，童老师意味深长地说，“其实只是想考验一下他们的应变能力，当危机来临 的时候有一线生机能不能抓住。结果发现他们还挺聪明！”; w9 T$ M9 D5 U* s- y f老师精心的安排，睿智的启发，团队凝聚力的提高，队员们不服输的精神，这都是沙盘模拟中难得的品质。“童老师在生活中亲切得像朋友，在课堂上，又是一位认真负责的好老师，真可谓良师益友。” 平日里学生们总是这样评价他。训练课上，队员们聚精会神，在休息时间，也毫不放松。在为大赛准备的过程中，为了使自己的策划更加完善， 队伍更加优秀，楚万文加入了沙盘网络，在沙盘群中结交了许多发烧友，在网上与全国各地的高手切磋，常常忙 到深夜，转天再把自己的收获与大家分享。这样，不仅拓宽了眼界，还发现了平日训练中一些失误的地方，同时 也带动了整个团队的进步。同时发现网上的“发烧友”也非“善良之辈”，嗅出湖南科大是颇具“狼性”的竞争 对手之后，竟然连我们队员高中就读的学校一类的情报收集度不放过。! y1 S* M7 M3 r5 R & w1 m$ ~9 f, M* Z吹尽黄沙终到金?, _; f0 K& G必胜 （势夺第一） 是他们的信念， 在代表学校参加省赛的时候， 营销总监田成武曾开玩笑说， “假若拿不了冠军，我就从湘江游回来！”可是在比赛开局并不顺利。 赛前经过多次推演而制定的夺取“市场老大”的周密计划，竟然遭遇边缘队伍自杀式的阻 击，最大竞争对手湖南大学从中获利，以至于第三年、第四年盈利虽然较为理想，与劲敌湖 大差距却一步步拉大，队员们都眉头紧锁，暗自较劲。形式紧逼，情况危急，因为对于他们 而言获得亚军与最后一名没有差异。 众人商议决定另辟蹊径， 做出了一个不被他人看好的决策： 不惜一切代价筹集资金扩大产能， 包括用尽贷款额度、出售厂房、贴现应收账款这些会给公司带来高额财务费用的筹资渠道， 同时在年度初始时按兵不动以掩盖战略意图。 终依大胆而计算精准的决策， 采用独特的技巧 以省赛冠军的身份拿到了国赛的入场券。 回忆起当时在比赛场外观战的情景，童老师说，“看到我们队年末现金余额竟然为 0，许多 兄弟院校的教练甚至断言湖南科大队必然破产无疑。我笑道‘不是破产，而是第一’，因为 我知道正是这个 0 说明我们的队员已将资源利用到极限！ ”一份信任饱含了师生间无声的默 契。 国赛场上，是各省市的冠军队伍，在短短半个月的时间内，在新的比赛规则没有公布的情况( u7 A; ] }% a& T d1 W3 w下，整个团队都在精心准备之中。 全面布局，统筹规划，根据市场来制定各种策略，而后对各套方案进行周密的计算与比较。 提出反其道而行之：避开进军大市场的常规路线，开拓市场容量相对较小的 P3 市场，与各 队赛前严守开局方案秘密相反，大胆地将这一市场策略公开化，这种拼命的架势，果然吓退 不少准备采用同样策略的对手。正是这种独到的策略，让队伍在开局占尽先机。 “可惜我们被胜利冲昏了头脑， 在后边的一年中出现了低级错误， 违约将会造成扣除订单总 额 25%的损失，几乎致命的差错导致我们要赔 500 万元的违约金，更要命的是我们因此而 少了 1500 万元的贷款额度，那时我们都觉得没希望了。”营销总监田成武回忆说。 省赛的困境再次上演，只是比上一次更艰难，往复的困难，循环的抉择，让这一群年轻人在 短时间内感受到了商场的残酷和决绝。“让我们再搏一次吧！”不知是谁的一句话，队员们 重新又有了活力。小心，谨慎，不放过一丝一毫。25 个参赛队的经营数据逐个扫描，过滤 出真正的竞争对手，拟定刁钻的广告投放策略，在选单市场“吃饱喝足”后，还不忘在竟单 市场给对手致命一击。 在财务总监刘雅翾敲击出最后一个数字的时候， 大家心里的石头都落 地了。“赢了！赢了！”当裁判宣布比赛最终结果时，拥抱，祝贺，激动的心情溢于言表， 队员们捧在手上久久不愿放下的， 除了冠军奖杯， 还有赛场上的参赛队标识牌——“湖南科 技大学”。 “回想起在参加培训 熟练是信心的根源，默契是胜利的基石。平日的训练有素足以让队员们沉着应变，8 e( Y# k! g0 v5 ]' L; @. K+ S3 b& L. Y4 | 6 a+ F2 J- o( J& _ - |1 D4 k7 W x0 J. F/ T的过程中，遇到的一系列困难，不禁感激童老师的良苦用心。种种巧妙的设置，重重困境的磨砺，让我们可以在 大赛中不畏险阻，反败为胜。”队员们真挚的说。从最初人才的选拔，到义务授课，从队员的初期培训到两次大赛夺冠。一路走来，始终有一 个身影陪伴，始终有一个灵魂支撑。童老师却谦虚地说，“教书育人，教的不仅是术，而是 道。沙盘如人生，人生似沙盘。我只是起到引领的作用，希望能给学生以人生的思考，那就 足够了。” 沙盘的游戏过程，体现深刻的人性思考，给人启发。会令人发现内心深处的不足和潜能，而后不断向前。赛场 下， 队员们累积了辛酸汗水的记忆； 赛场上， 他们递交了精彩满意的答卷。 句号放大就是零， 最高的奖杯意味新的开始， 沙盘的故事仍在书写， 我们相信创造比赛神话的团队必将在未来 人生旅途中续写新的传奇！