二、团队共创法——五个步骤让团队快速达成共识_促动：激活团队能量的领导力新法则_百度阅读
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二、团队共创法——五个步骤让团队快速达成共识组织的核心竞争力通常由三大关键因素构成，即产品、人才和组织智慧。其中，关于产品、人才，已经有众多方法为企业所用，组织智慧所包含的文化、制度、团队也有很多方法论可供使用，而其中“群体共识”却被众多企业忽略。将个体智慧有效连接，形成集体智慧，需要在团队中形成一种“共识机制”。团队共创法（Team Consensus Method）由ICA研发并在全世界推广，作为促进团队达成共识的流程开始使用。团队共创是一种使群体能够迅速达成共识的促动技术；它遵循人类大脑的自然思维过程，通过挖掘及综合代表各种观点的人们的聪明才智，形成创新的、可行的决策和计划。团队共创法可以促进参与者实现求同存异、缩小差距、扩大共识和共创共赢等目的：团队共创法经过不断演化，逐渐形成了沿用至今的五大步骤。这五大步骤具体：1.第一步，聚焦主题明确本次团队共识之旅需要回答的问题是什么，以及这个问题为什么那么重要。聚焦主题的过程包含以下内容：焦点问题——此次团队共创要回答的问题是什么？可视化成果——这次团队共创希望得到的可视化成果有哪些？团队体验——在本次团队共创中团队成员需要一起体验什么?2.第二步，头脑风暴通过头脑风暴收集参与者所有的想法，并对各自所提出的想法进行思考。在这个环节，促动师需要给大家一定的时间，各自独立进行头脑风暴，将想法写在卡片纸上。促动师要鼓励参与者将想法都写下来，不要顾虑是否会出错，想法个数一般为20～40个。......
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【转载】团队共创法——五个步骤让你的团队快速达成共识
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组织的核心竞争力通常由三大关键因素构成，即产品、人才和组织智慧。其中，关于产品、人才，已经有众多方法为企业所用，组织智慧所包含的文化、制度、团队也有很多方法论可供使用，而其中“群体共识”却被众多企业忽略。将个体智慧有效连接，形成集体智慧，需要在团队中形成一种“共识机制”。
团队共创法（Team Consensus Method）由ICA研发并在全世界推广，作为促进团队达成共识的流程开始使用。团队共创是一种使群体能够迅速达成共识的促动技术；它遵循人类大脑的自然思维过程，通过挖掘及综合代表各种观点的人们的聪明才智，形成创新的、可行的决策和计划。团队共创法可以促进参与者实现求同存异、缩小差距、扩大共识和共创共赢等目的：团队共创法经过不断演化，逐渐形成了沿用至今的五大步骤。这五大步骤具体：
1.第一步，聚焦主题
明确本次团队共识之旅需要回答的问题是什么，以及这个问题为什么那么重要。聚焦主题的过程包含以下内容：
焦点问题——此次团队共创要回答的问题是什么？
可视化成果——这次团队共创希望得到的可视化成果有哪些？
团队体验——在本次团队共创中团队成员需要一起体验什么?
2.第二步，头脑风暴
通过头脑风暴收集参与者所有的想法，并对各自所提出的想法进行思考。在这个环节，促动师需要给大家一定的时间，各自独立进行头脑风暴，将想法写在卡片纸上。促动师要鼓励参与者将想法都写下来，不要顾虑是否会出错，想法个数一般为20～40个。
促动师可在现场解释头脑风暴的基本原则。
三不原则：不自谦、不批判、不阻拦。
量多原则：数量越多越好。
记录原则：所有的想法都需要记录下来。
借力原则：可以在他人想法的基础上继续提出新的想法。
平等原则：参与人员一律平等。
3.第三步，分类排列
这个环节是用来梳理散乱的想法，以新视角发现不同想法之间联系的。促动师会请参与者将卡片进行归类。如果遇到单张成列的卡片，就需要将其合并到其他列，或者放到“停车场”去。同时，为了能够帮助参与者更好地记忆和思考，最终列数一般在3～7类。太少属于过度合并，会影响下一步骤；太多又过于分散，不利于记忆。
把类似的数据归类分组是个非常自然的过程：强调直觉：用理性思维和直觉思维两种形式，更强调直觉。
给数据赋予新的含义：这是个非常有创造力的过程，因为人们会指出原来不曾看见的数据和问题间的关系。用这种方法给数据赋予新的意义。
4.第四步，提取中心词
这一环节的目的在于帮助参与者从一堆归好类的意见当中产生一个完整的新想法。在这个环节，促动师需要带领参与者去发现每列卡片共同表达的是什么，隐藏在不同想法背后的真正含义是什么。由于所提取的中心词是在所有想法基础上产生的新想法，所以不能简单从该列想法里找出一个能够涵盖其他想法的卡片作为中心词。
5.第五步，图示化赋予含义
这一环节是将所产生的新想法进行结构化的过程，通过创造出来一个合适的图像来反映新想法之间的关系，确定在问题解决过程中不同想法所起到的作用是什么。图示化赋予含义在团队共创中属于可选步骤，在不同的应用场景中，可基于促动师的需要选择使用。
团队共创后，促动师可以带着参与者回顾成果之意义，并询问团队共创之后的下一步骤是什么。
团队共创中，当参与者陷入争论或者对观点的辩护时，人们往往忘记了来开会的目的是为了找出解决方法，都忙着维护自己的面子而不断表达自己的观点。团队共创法通过这五个步骤使参与者能够说出个人的想法，并综合所有的观点和见解形成新的想法。它让人们尊重并理解彼此的观点和体验，看到自己的观点和别人的观点之间的关系。与此同时，它打开并拓宽自己的见识，使每个人获得对现实的不同看法。它让团体彼此倾听，汇聚各自的智慧以作出决定。
如果我们的团队能做到像狼一样的沟通态度和手段，那么在实际的团队工作中就可以最大程度地避免误解与失败，让每名成员都顺畅地表达自己的意图，高效地获取自己需要的信息，来提升团队的运转效率。
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华为软件技术有限公司 版权所有 保留一切权利组织的健康，不在乎一切！ - 简书
组织的健康，不在乎一切！
在利益至上的现代社会，大多数企业都忽略了组织的健康管理。本文作者在与首席执行官及高管团队打过20多年的交道之后，已经非常肯定一点：成功的企业与平庸或不成功的企业对未来发展影响的差异，与它们所拥有的知识或聪明程度关系不大，而与企业的健康程度直接相关。任何公司都能获得的最大优势是组织健康，但大部分领导者往往会忽视组织健康，尽管它非常简单，而且是免费的，任何想要它的人都能够得到它。如果这听起来很荒谬，也许吧。那些聪明人为什么会忽视如此强大而又唾手可得的东西？屈尊于伟大我在参加一个客户的领导层会议时坐在首席执行官的旁边。这不是一家普通的企业。它曾经是，而且现在仍然是我所知道的最健康的组织之一，也是过去50年来美国最成功的企业之一。在一个被经济危机、顾客不满和劳资纠纷所困扰的行业里，这家了不起的企业长期以来都保持着增长并取得了经济上的成功，更不用说近乎狂热的顾客忠诚度了。而且这家企业的员工都热爱他们的工作、他们的顾客，还有他们的领导。与同行业的其他企业相比，这家企业取得的成绩似乎是不可思议的。我坐在那里听一个接一个的领导做陈述，每个人都在强调使这一组织如此健康的不同寻常和非正式活动。我侧过身，轻声问首席执行官：“你们的竞争对手为什么不做这些事情？”几秒钟后，他几乎带着悲伤的语气低声说：“我相信他们不屑于此。”我找到了答案。三个偏见尽管组织健康（稍后会给它下定义）有着不可否认的力量，很多领导者却很难接受它，因为他们觉得自己太忙，更善于分析工作，没必要为此而分心。换句话说，他们觉得这有失他们的身份。从某种程度上讲，这也不能怪他们。在参加了无数次外出静思会之后，即便最开明的领导者也开始怀疑看起来或听起来过于煽情的任何东西。再加上企业文化已经沦为表面现象，如时髦的办公设备、员工瑜伽课程以及可带狗上班的规章，难怪很多领导者对与组织发展相关的大部分东西都变得怀疑，甚至不屑。
这是多么遗憾的事情，因为组织健康一点也不煽情，它要比单纯的文化范围更广、更重要。它不是肉和土豆（主菜）的配菜或调味剂，而是用来盛主菜的盘子。组织健康为战略、金融、营销、技术和组织中所发生的一切提供了环境，所以它是决定组织成败的最重要的因素。它比人才重要，比知识重要，比创新重要。不过要充分利用组织健康的力量，领导者首先必须能够克服妨碍他们接受组织健康理念的三个偏见。1复杂偏见组织健康如此简单、易得，很多领导者很难把它看作获得有意义的优势的真正机会。毕竟，它并不需要超凡的智力，只需要超出一般水平的勇气、坚持和常识。在这个时代，我们认为差别和明显的改善只能在复杂中找到，受过良好教育的高管很难接受如此简单、直接的东西。2肾上腺素偏见成为一个健康的组织需要一点时间。遗憾的是，很多与我打过交道的领导者长期受肾上腺素成瘾困扰，他们似乎热衷于每天忙碌的工作和组织内部的灭火。好像他们很害怕慢下来，害怕处理非常重要，表面看起来却不是特别紧急的事情。这看起来很简单，不过仍然是很多功能失调的组织所面临的一大障碍，它们的领导者不懂得赛车手的格言：要想开快，必须先放慢速度。3量化偏见成为健康组织的好处尽管很多，却很难准确地量化。组织健康渗透到公司的方方面面，单独并准确衡量任何一个变量对效益的影响几乎不可能做到。当然，这并不是说影响不是真实、有形和巨大的，我们只是需要一定水平的信念和直觉，而这正是很多过于注重分析的领导者很难接受的。当然，即便领导者能够克服这些偏见，还有另一个原因可能妨碍他们利用组织健康的力量，这也是促使我写这本书的原因：组织健康从来没有作为一种简单、综合和实用的原则呈现。一旦组织健康被正确理解，并被放到合适的环境中，它将超越工作中其他所有的原则，成为获得竞争优势的最大机会。我确信，一旦组织健康被正确理解，并被放到合适的环境中，它将超越工作中其他所有的原则，成为获得竞争优势的最大机会。那么组织健康到底是什么呢？你或许从来没有问过这个问题。了解组织健康从根本上看，组织健康是关于完整性的，不过不是我们平时所定义的伦理或道德层面的完整性。当一个组织保持完整、协调和一致时，也就是说，当它的管理、运营、战略和文化实现有效的整合时，它就具备了完整性，也就是健康的。如果这一解释对你来讲有点模糊（对我来讲是这样的），可以这样去想。每当向潜在客户或一屋子的高管介绍组织健康时，我首先都会拿它与他们更熟悉的东西做对比。我的解释是，任何想最大化其成功的组织必须具备两个基本素质：一是聪明，二是健康。聪明与健康聪明的组织擅长那些经典的基础业务（如战略、营销、财务和技术），这些是我眼中的决策科学。当我在美国贝恩咨询公司（Bain & Company）开始自己的职业生涯时，我们通过研究和分析帮助客户在这些方面做出更明智、更好的决策。在这个行业中但凡有一点经验的人，都不会否认这些追求对一个组织成功的重要性，而且他们也不应该否认。不过，聪明只是等式的一半。但不知何故，聪明几乎占据了大部分领导者的所有时间、精力和注意力。等式的另一半，往往被忽视的另一半是健康。判断健康的好方法是在一个组织中寻找能够显示其健康的迹象，其中包括最少的办公室政治和混乱、高涨的士气和高效率、优秀员工的低流失率。成功的两个条件聪明：战略、营销、财务、技术健康：最少的办公室政治、最少的混乱、高涨的士气、高效率、优秀员工的低流失率每当我给领导者列出这些特质时，通常会得到下面的一种反应，有时候是两种：他们往往会紧张，甚至有点愧疚地笑；或者只是叹气，就像父母听到别人家的孩子非常听话时的反应。无论哪种反应，他们都好像在想：“这不是很好吗？”或“您能想象吗？”尤其令人吃惊的是，听我说这番话的所有领导，甚至是疑心最重的领导，也不会否认如果他们的公司具备一个健康公司的特质，它将发生改变。他们从来不会把它看作软弱或过于煽情的东西，而是很快认识到缺乏健康与整体业绩之间的联系。所以我们就会想当然地认为，这些领导者回到他们的公司后，会把他们的很大一部分时间、精力和注意力都投入组织健康中去。不过，我发现即便是最善意的领导者回到工作岗位后也往往会移向等式中“聪明”的那一边，在营销、战略和财务等方面做调整。他们为什么会做出如此荒谬的事情？光线更好对这一奇怪现象的最好的解释源于我小时候看过的一个喜剧小说，那是《我爱露西》（I Love Lucy）中的一个情节。瑞奇，露西的丈夫，一天他下班回来看到妻子正在客厅的地板上爬来爬去。他问她在做什么。“我在找我的耳环。”露西回答。瑞奇问她：“是在客厅里丢的吗？”她摇了摇头，“不，是在卧室里丢的，但这里光线更好。”这就是答案。大多数领导者喜欢在“光线更好”的地方寻找答案，因为他们在那里感觉更舒适。可衡量、客观和数据驱动的组织智能（等式中“聪明”的另一边）世界中的光线当然要比更难处理、更不可预知的组织健康世界中的光线要好。
研究电子表格、甘特图和财务报表是相对安全、可预测的，也是大多数高管喜欢做的事情。这就是他们一直以来接受的训练，也是让他们感觉舒适的地方。他们总是不惜一切代价避免主观的对话，因为这样的对话很容易变得情绪化和尴尬。组织健康当然预示着主观和尴尬对话的风险。这就是如此多的领导者，即便承认办公室政治和混乱让他们的组织苦不堪言时，仍然以更传统的原则进行调整的原因。遗憾的是，他们在这些方面发现的获得改善和竞争优势的机会是渐进式的或转瞬即逝的。的确，业务中的传统方面（财务、营销和战略）存在的优势尽管得到了全部的关注，确实渐进式的或转瞬即逝的。这个信息无处不在、纳秒级技术交换的世界中，基于情报或知识来保持竞争优势要比以往任何时候都难。现在的信息换手太快了，公司甚至是整个行业的运转速度，要比我们想象的快得多。许可证所以说，“聪明”（尽管很重要）已经成为一种商品。它只是一个许可证，是实现成功的一个最低标准。当然，它不足以带来有意义、可持续的长期竞争优势。事实上，在我见到的组织中几乎从来没有缺乏信息、专业技能或行业知识等问题。20年来，我几乎为所有行业的客户提供过咨询服务，在我接触过的领导者当中，对业务了解不足的人少之又少。现在的大部分组织拥有的信息、技能和知识是绰绰有余的，他们缺少的是组织健康。成功的企业与平庸或不成功的企业对未来发展影响的差异，与它们所拥有的知识或聪明程度关系不大，而与企业的健康程度直接相关。这点值得重申。与首席执行官及高管团队打过20多年的交道之后，我已经非常肯定：成功的企业与平庸或不成功的企业对未来发展影响的差异，与它们所拥有的知识或聪明程度关系不大，而与企业的健康程度直接相关。如果你想驳斥这一观点，可以这样想。尽管前面刚刚说过在我见过的领导者当中缺乏知识、技能或信息的少之又少，而我却见过很多让人头疼的领导者。他们所在的团队和组织中的文化太不健康，无法为企业的成功发展提供足够的支持。我一次又一次地看到“聪明”的企业遭遇失败，尽管它们拥有丰富的知识和战略资产。这并不是说聪明不重要，聪明当然是重要的。但如果有人非要问我在组织的聪明和健康这两个特质中，哪个应该被放在第一位的话，我会毫不犹豫地说健康显然是第一位的。健康胜过聪明一个健康的组织一定会变得越来越聪明。这是因为在健康组织中工作的人，从领导者开始，会相互学习，识别关键问题，并能够从错误中快速恢复。没有办公室政治和混乱的妨碍，他们能够比功能失调和搞办公室政治的竞争对手更快地从问题中恢复过来，并齐心协力地解决问题。此外，他们也为员工创造了同样的环境。相比之下，聪明的组织似乎不能凭借他们的智力变得更加健康。事实可能刚好相反，因为以专业知识和智力为荣的领导者往往不愿意承认自己的缺点，也不愿意向同行学习。他们很难做到开诚布公，导致他们无法从错误中快速恢复，同时也加剧了办公室政治和混乱。这当然不是说聪明不可取，只是说明聪明没有为健康提供得天独厚的优势。家庭中也存在同样的现象。健康的家庭（在这样的家庭中，父母给孩子的是原则、爱和时间）总是在不断成长，即便他们缺乏能够用钱买来的很多优势和资源。而不健康的家庭，没有原则和无条件的爱，总是遇到各种各样的困难，即便他们有钱、有老师、教练和技术。取得进步和成功的关键要素不是知识或资源，尽管这些很有用。实际上，真正重要的是环境的健康。考虑这样两种情况：有两个孩子，你要为其中一个孩子的未来下赌注，一个是在健全的家庭，由关爱的父母养大，而另一个孩子在冷漠和不健全的家庭中长大。你肯定会选择前者，无论他们周围的资源是什么样的。同样的道理也适用于组织。乘数效应还有一个证据能够证明健康比聪明更重要。作为顾问，在我的职业生涯中，我与很多伟大并健康的公司打过交道，它们的领导者是从不太出名的大学毕业的——这些人承认自己的智力水平只比平均水平高一点点。当这些公司做出比竞争对手更明智的决策时，记者和行业分析师总是错误地把他们的成功归结为他们的智力。而实际情况是，这些公司并不比竞争对手聪明，他们只是利用了自己拥有的智力，并且没有让功能障碍、自负和办公室政治成为他们的绊脚石。另一方面，我也看到很多公司的领导者是顶级大学的高材生，他们拥有高智商、丰富的经验和行业知识，不过他们却最终失败了，因为他们不会有效地利用这一切。在这些失败的案例中，几乎都是办公室政治、行为失调和不一致害了他们，导致他们做出事后看来非常明显的战略和战术错误。记者和分析师似乎总是想不通这些高管“怎么会这么愚蠢”，他们又错误地把这些糟糕的决策归结为智力不足。他们没有看到真正的不足。导致聪明人做出愚蠢决策的是组织健康的缺乏。大部分组织只利用了他们所拥有的知识、经验和知识资本的一小部分，而健康的组织几乎利用了所有这些资源。所以，看待组织健康的一种很好的方式（领导者似乎乐于接受的方式）是把它看作智力的乘数。组织越健康，它能够开发和利用的智力就越多。大部分组织几乎利用了所有这些资源。这是他们比不健康的竞争对手更有优势的一个重要原因。我已经谈到了妨碍如此多的领导者接受组织健康的力量的三个偏见。不健康的代价曾经在不健康的组织中工作过的任何人（几乎所有人都有过这样的经历）都知道办公室政治、功能障碍、混乱和官僚作风会让人苦不堪言。尽管我们喜欢拿这些糟糕的事情开玩笑，不容否认，它们也让我们付出了沉重的代价。组织的不健康带来的经济损失是不可否认的：资源和时间的浪费、生产率的下降、员工流失率的提高、客户流失。组织由于这些问题造成的损失，以及解决这些问题所耗费的金钱是惊人的。这还只是问题的开始。当一个组织的领导者彼此不再真诚时，当他们把自己部门或自身利益凌驾于更大的组织之上时，当他们对“什么是真正重要的”这一问题产生分歧或感到困惑时，他们会给组织中的成员带来真正的痛苦，他们自己也会被这种痛苦所折磨。除了对组织本身的影响，不健康的组织还有更大的社会影响。在不健康的组织中工作的人最终会觉得工作是一份苦差事。他们觉得成功的希望渺茫，更糟糕的是，他们会觉得一切都无法掌控。这会熄灭他们心中的希望之火，伤害他们的自尊，而这一切又会从他们工作的公司渗透到他们的家庭生活中去，从而导致更深层的个人问题，造成多年都挥之不去的阴影。这简直是悲剧，而且是完全可以避免的悲剧。我指出这一切只是希望我们不要低估组织不健康的影响，更重要的是，为了让我们能够充分把握眼前的机会。把不健康的组织变成健康的组织，不但会带来巨大的竞争优势，提高效益，还能够给在组织中工作的人们的生活带来真正的改变。对于领导这一切的领导者来讲，这是最有意义、回报最大的事业。组织健康四原则模型组织不是以一种线性的、有序的方式变的健康的。与建立婚姻或家庭一样，这是一个混乱的过程，它要求同时做几件事情，而且必须持之以恒。不过，这个混乱的过程可以分为4个简单的原则。原则1：建立一个有凝聚力的领导团队如果组织的领导者在5个基本方面缺乏行为上的凝聚力（建立信任、掌控冲突、兑现承诺、承担责任、关注结果），组织就不可能健康。在任何组织中，从公司到公司内的一个部门，从小心的初创企业到教堂或学校，领导层的功能失调和缺乏凝聚力必然导致整个组织的不健康。原则2：建立明确性除了行为上的凝聚力，一个健康组织的领导团队必须能够达成共识，并在6个简单却非常重要的问题上达成一致意见（我们为什么存在？我们该如何表现？我们做什么？我们如何实现成功？目前最重要的是什么？谁必须做什么？）。在这些基本的问题上，领导者之间不能有分歧。原则3：不断传达明确性一旦领导团队建立了行为凝聚力并在基本问题上达成了明确的一致意见，就必须明确、反复、热情和反复（此处不是语误）地将这些问题的答案传达给员工。谈到强化明确性，再反复强调也不为过。原则4：强化明确性最后，要想让一个组织长期保持健康，其领导者必须建立一些重要的非官僚系统，在每个涉及人的程序中强化明确性。每项政策、每个项目、每项活动都是为了提醒员工什么是真正重要的。泰山管理学院本文来源：网络敬请关注泰山管理学院公众号（ID：taishanguanlixueyuan），即可申请MBA、EMBA、EDP、互联网+企业升级转型、股权管理等课程的免费试听名额，系统提升管理能力; 或登陆腾讯课堂搜索《泰山管理》即可在线学习管理类系列课程，有机会获得专家讲师一对一的解疑答惑。试听申请和获得优惠券请联系课程顾问微信：yanghongjiang1
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责任：对使命的忠诚和信守......................1 责任是一种使命........................ ...........2 工作意味着责任........................ ...........5 点燃热情，全...
第一章借鸡生蛋，无本生万利 借力生财，一举两得 “借别人的手帮自己干活儿，就等于找人为己干活儿。”在现在这样一个竞争日益激烈的市场经济时代，想要在商场上干出一番成就，仅靠单打独斗是行不通的，我们应该学会“借力”，让别人替自己赚钱。 犹太人做生意全世界有名，在生意场上，他们常...
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高效团队是指工作效率相对于一般团队更高的团队，其特点为明确的目标，。
高效团队定义
高效团队（The High performance Team）是指发展目标清晰、完成任务前后对比效果显著增加，工作效率相对于一般团队更高。团队成员在有效的领导下相互信任、沟通良好、积极协同工作的团队。
高效团队特征
1．明确的目标——P（Purpose）
高绩效的团队拥有明确的目标，主要有四点：
①团队成员能够描述，并且献身于这个目标。
②目标十分明确，具有挑战性，符合SMART原则。
③实现目标的策略非常明确。
④面对目标，个人角色十分明确，或团队目标已分解成个人目标。
2．——E（Empowerment）
赋能授权指团队已从集权向分权的方向过渡，团队成员感觉个人拥有了某种，整个群体也拥有了某些能力。赋能授权体现在两个方面：
①团队在组织中地位提升，自我决定权也在提高，很大。
②团队成员已经感觉到拥有了某些方面的支配权。
比如说麦当劳，过去员工没有权利给顾客超过两包以上的番茄酱，而要请示主管，而近些年来麦当劳已经改变这种方式，员工可以自己做主了。
赋能授权给员工的时候，同时需要注意：
●将合理的规则、程序和限制同时交给他。
●成员有渠道获得必要的技能和资源，能知道该怎样在指定的范围内做事。
●在政策和做法上能够支持团队的目标。
●成员互相尊重，并且愿意帮助别人。
3．关系和沟通—R（Relation and communication）
在关系和沟通方面，高绩效的团队表现出的特征是：
①成员肯公开而且诚实表达自己的想法，哪怕是负面的想法。
②成员会表示温情、了解与接受别人，相互间的关系更融洽。
③成员会积极主动地聆听别人的意见。
④不同的意见和观点会受到重视。
4．弹性——F（Flexible）
团队成员能够自我调节，满足变化的需求，这就表现出一种弹性和灵活性。团队成员需要执行不同的和功能，当某一个角色不在的时候要求有人主动去补位，分担团队领导的责任和发展的责任。
5．最佳的生产力——O（Optimal productivity）
团队有了很好的生产力，产出很高，也已经达到了卓越，团队决策的效果也会很好，显然具有了明确问题的解决程序。这样的团队做任何一件事情或处理任何危机都有科学的程序。
6．认可和赞美——R(Recognition)
当个人的贡献受到和其他成员的认可和赞美时，团队成员会感觉到很骄傲；团队的成就涉及所有成员的认可，团队的成员觉得自己受到一种尊重，团队的贡献受到了组织的重视和认可。从个人到团队都受到一种认可，人们的士气就会提升。
7．士气——M（Morale）
每个人都乐于作为团队中的一员，都很有信心，而且士气高昂。如果团队成员对于自己的工作都引以为荣，而且很满足时，团队的向心力就会很强，士气高昂。
高效团队团队建设
(一)、设计高效团队
在企业团队建设实际运行过程中虽不是一件轻松的事情，但也不像大多数人认为那样——是一件非常困难的事情，常常感觉好像无从下手。通常可以借助一些常见的来简化团队建设工作。团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等；通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。
每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。
以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。
合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动；团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决；以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除；以及在何时与何地取得相应的资源支持等；都必须因势利导。
怎样行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的。
对于这个问题，如今在很多企业团队建设中都容易被忽视，这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一。团队要高效运作，必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，这个团队运行成功与失败对他们带来的正面和负面影响是什么?以增强团队成员的责任感和使命感。即将我们常常讲的引入团队建设，可以是团队荣誉、薪酬或福利的增加、以及职位的等。
(二)、为员工提供深造的机会
只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。从学习的作用来讲：传统型营销团队的学习性意识不强，他们多满足固有的知识和经验，而不很自觉吸取(续致信网上一页内容)新知识，也不积极开展横向学习。而在学习型营销团队里，无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。面对这样的员工，企业领导需要擅于创造学习的机会和。在彼得路圣吉《第五项修炼》一书中，他讲到，作为团队来说，组织学习的特点是什么?实际上就是五项修炼，一个的理论、工具和方法就是分出三个领域，这三个领域是对的支持。把它形容为一个三条腿的凳子，三条腿都非常重要，如果拿掉一个腿，凳子就会倒，左边那条腿叫做热望、欲望，右边的是和，中间就是系统思考。每一条腿都非常重要，也就是说每个核心能力都非常重要。总体来说，团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。
(三)、听取员工的见解
在团队里，也许我们并不需要每个团队成员都异常聪明，因为过度聪明往往会膨胀，喜欢好大喜功，相反，却需要每个人都要具有强烈的责任心和，对于团队精心制定的战略要在理解、把握、吃透的基础上把战术不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去，对于过程中的每一个运作细节和每一个项目流程都要落到实处。另外，要保证团队的，关键要在执行过程中明确要实现的目标分哪几个阶段和具体确定工作指标，这是确保任务完成质量的关键，也是保证团队执行力的关键。
(四)、鼓励员工的创造力
只有不断地创新才能保持，但是从哪里来呢?做教育培训，是提高人才团队创新能力的重要手段。因为抓好教育培训是提高队员知识水平和综合素质的重要途径，而队员的知识技能是激发创新能力的前提条件。尤其在知识经济时代，在产品科技含量高的行业企业，这一点体现得更为明显。其实创新能力也体现在企业管理的各个方面，是一个综合性概念，也只有综合性的创新能力，才是真正的有竞争优势的创新能力。人才培养不只是重视知识技能方面，还要考虑品德、情感、志趣等精神层面的东西，考虑企业文化、考虑人才队伍的凝聚力和，这是只有企业综合性的教育培训才能做到的。谁在这方面把握得好、做得好，谁就能在竞争当中保持长久的整体创新优势，并最终在竞争中打败对手。
(五)、团队分工与合作
企业的发展从内而言，经由创始人积聚松散个体到扩大群体规模直至组织结构、功能均衡发展的过程。则是随其进化演变规律呈现出波浪式的起伏推动，其主动力源于内部循环供给能量。也就是说，团队领导人拥有教练、发动团体的能力；管理层拥有教练、发动部属的能力；员工拥有教练、发动自我的能力，最终形成上中下协调平衡、整体互动的运动态势。但各个阶层也要能对其他部门熟悉、了解，并能在工作中相互配合，否则制定的战略、战术只能是孤芳自赏，根本无法让其他部门实施运作。
(六)、增强
增强和发挥领导的指导作用，首先领导必须以身作则，对团队成员起榜样和示范作用；其次，明确具体的工作质量、范围、工期、成本等目标约束；再次，明确各团队成员的角色和责任分工，充分发挥成员各自的作用。
(七)、充分发挥领导的沟通和协调作用
首先，团队成员之间的沟通和协调。成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突，陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者挑战等各种情形。领导要进行充分沟通，引导团队成员调整心态和准确定位角色，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做。
其次，团队成员与工作环境之间的沟通和协调。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，如与技术系统之间的不协调、对团队采用的信息技术系统不熟悉等。领导要帮助团队成员熟悉，学习并掌握相关的技术，以利于的及时完成。
再次，团队与其他部门之间的沟通和协调。在工作过程中，团队与其他部门各干系人之间的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要领导与之进行很好的，为团队争取更充足的资源与更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作干系人不断达成共识，更好地促进工作目标的实现。
(八)、充分发挥领导的激励作用
在工作过程中，由于严格的目标约束及多变的外部环境，领导必须运用各种对工作班成员进行适时的激励，鼓励和激发团队成员的积极性、主动性，充分发挥团队成员的创造力。
(九)、灵活授权，及时
随着团队的建设和发展，领导要通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己的更灵活的方式开展工作。
首先，通过灵活的授权，显示了领导对团队成员的信任，也给团队成员学习与成长的空间。这种信任可以奠定团队信任的基础，也是团队精神在领导与团队之间的体现。
其次，授权有利于充分发挥团队队员的积极性和创造性。每个人都有实现自我价值的愿望。富于挑战性的任务，使他们不断地拓展自己的知识技能，发掘他们的创造潜力。每一项工作的成功，不仅是领导管理的成功，更是所有实现自我价值的团队成员的成功。
再次，灵活授权，有利于及时决策。
一方面团队成员在自己的授权范围内可根据内外部环境的变化及时决策，另一方面，通过灵活的授权，领导逐渐将工作重点转向关键点控制、和过程监控。领导的工作重心由内转向外，侧重于处理工作与企业或社会之间的关系，从外部保障项目团队的运作。
高效团队相关案例
鼓励合作的
星巴克咖啡自1987年西雅图的一家街头小咖啡馆开始，发展到今天遍布全世界34个国家和地区的8300家咖啡店，除了它在打造其品牌上的独到策略之外，团队建设便是它维持其的至关重要的手段，也是该公司不可替代的竞争力所在。以商店为单位组成团队，星巴克倡导的是平等快乐工作的团队文化(内部)。星巴克对自己的定位是“第三去处”，即家与工作场所之间的栖息之地，因此让顾客感到放松舒适、满意快乐是公司的愿景之一。
与大多数企业不同，星巴克从不强调ROI(Return for Investment)即，却强调ROH(Return for Happiness)，即快乐回报。他们的逻辑是：只有顾客开心了，才会成为回头客；只有员工开心了，才能让顾客成为回头客。而当二者都开心了，公司也就成长了，持股者也会开心。而团队文化则是他们获得ROH的最重要手段。那么星巴克是如何创造这种平等快乐工作的团队合作文化的呢?
首先，领导者将自己视为普通一员。虽然他们从事计划、安排、管理的工作，但他们并不认为自己与众不同，应该享受特殊的权利，不做普通员工做的工作。比方说该公司的国际部主任，就是去国外的星巴克巡视的时候，也会与店员一起上班，做咖啡，清洗杯碗，打扫店铺甚至洗手间，完全没有架子；
其次，每个员工在工作上都有较明确的分工，比如有的专门负责接受顾客的点菜、收款，有的主管咖啡的制作，有的专门管理内部库存，等等，但每个人对店里所有工种所要求的技能都受过培训，因此在分工负责的同时，又有很强的不分家的概念。也就是说，当一个咖啡制作员忙不过来的时候，其他人如果自己分管的工作不算太忙，会去主动帮忙缓解紧张，完全没有“莫管他人瓦上霜”的。这种既分工又不分家的团队文化当然并不是一蹴而就的，而是有针对性地强化训练的结果；
第三，鼓励合作，奖励合作，培训合作行为。所有在星巴克工作的员工，无论你来自哪个国家，在商店开张之前，都要集体到西雅图(星巴克总部)接受三个月的培训。学习研磨制作咖啡的技巧当然用不着三个月，培训大部分的时间主要用于磨合员工，让员工接受并实践平等快乐的团队工作文化。由于各个国家之间的民族文化差异，有的时候在实施之中会遇到很大的阻碍。比如日本、韩国的文化讲求等级，很难打破等级让大家平等相待。最简单的例子就是彼此之间直呼其名，因为习惯了加上头衔的称呼，不加头衔称呼对方对上下两级都是挑战。为了实践平等的公司文化，同时又尊重当地的民族文化习惯，结果就想出用给每个员工起一个英文名字的方式来解决这个矛盾。另外，公司还设计了各种各样有趣的(续致信网上一页内容)小礼品用来员工的主动合作行为，让每个人都时时体会到合作是公司文化的核心，是受到公司管理层高度认可和重视的。
分工明确的微软
微软是以创造团队文化闻名的公司。以项目小组的形式来开发电脑软件是由微软首创的。微软的产品是电脑软件，专业性很强，需要知识积累和不断创新，并要求不能出错。在这种情况下，公司需要的文化并非一团和气的温暖，而是平等又充满争论的团队文化，在思想的交锋中产生创新的火花，在不同视角的争辩中创造最独特完美的产品，这是合作精神在微软产品项目小组中的体现。团队合作的内容和意义在不同的中各不相同，并非千篇一律。
那么微软的这种独特的团队合作文化又是如何创建的呢?这里我想强调一下公司创立者在建立企业文化中的重要作用。大家都知道比尔。从小就是个电脑迷，而且很小就有用电脑知识赚钱的意识。上中学时，他就整天呆在电脑前，而且还为学校的一个项目编程赚钱。他对电脑的狂热和痴迷使他只追求知识和真理，而对权威毫无敬畏之心。他在从哈佛辍学去新墨西哥州的一家电脑公司工作的时候，公司里没有一个人敢与公司的技术老板顶嘴，但只有最年轻的比尔敢。他与保罗。艾伦创办微软之后，思想的争论，敢于向他人的思想挑战的风气就被鼓励并发扬光大，他甚至要求向他汇报工作的人以及所有项目小组都遵循“敢提不同意见”的原则。项目小组有名的“三足鼎立”结构也就这样建立起来：软件设计员、编程员、测试员，三种人员互相给彼此挑刺，刺挑得越多，最后的产品就可能越完善。而项目小组的成员大家都平等，组长也没有特别的权利，主要担任沟通协调的角色，解决任务冲突、人员冲突、时间冲突，使大家愉快配合，按时将产品完成。这样独特的团队合作能够实现，与公司的几个重大环节的把握有十分密切的关系。首先是公司文化的创立(如前所述)，其次是的把关。微软招人的时候用的测试题全是智力和创意测试，已经成为IT行业招聘的经典。也就是说，微软招的人身上都有些许比尔。盖茨自己的影子：对电脑技术的沉迷热情，懂得思维的乐趣，同时又率真而无视权威。第三则是分工的极其明确和流程设计的周密。每一个团队成员都十分清楚自己的职责，自己的工作在整体中的位置和顺序以及时间进度。由于分工明确，而且每个人都无法被他人替代，因此彼此都互相尊重，同时敢于提出自己的不同见解。最后则是大家都有明确的共同目标：让产品按时并高质量地完成。
高度融合的
与微软的团队特征截然不同，但亦十分成功的另外一个公司是 IKEA(宜家家居)。宜家家居是世界上品牌知名度最高的公司之一，而它所创建的团队文化更是独具特色，为他人称道，也是它成功的关键所在。该公司的团队以家具的品类来分，一个团队共同负责同一家具部的工作(比如办公家具、厨房用品、地毯部、沙发部)。宜家家居是瑞典的公司，公司文化在很大程度上折射出瑞典的民族文化：平等、低调、朴实、现代。的低调平民文化不仅反映在其家具的价格上(但质量和风格则可靠、现代)，而且表现在其公司上层领导的个人风格上。宜家的创始人据说是世界首富(财产超过比尔。盖茨)，但他从不张扬，而且穿着朴素，生活简单。据说喝完饮料，一次性使用的塑料杯也舍不得扔掉。宜家的招牌是：“你不必富有，只需机灵(You don‘t have to be rich，just smart)。”它创造的团队文化也具有类似特征。而且最有意思的是，为了鼓励团队成员间的高度融合和，公司并不给每个员工明确的，相反，他们要求团队成员自己商榷讨论决定谁负责什么，整个团队该如何运作最为有效等等，然后如此执行。团队的领导人也没有特殊的头衔，与他人平等，主要起协调沟通的作用，理顺团队并让每个人都能充满乐趣地工作。
这样的平等模糊团队文化开始在美国的宜家家居实行时遇到了相当大的障碍，因为美国文化虽然讲求平等，但平等的程度没有瑞典文化来得彻底和广泛。另外，美国文化讲求精确，岗位也好，职责也好，都需要有明确定义，一旦含糊，便不知所措。所以，一开始员工的很高。但公司认为，这是宜家的核心文化的重要部分，就坚持了下来。在此过程中，当地的应聘者慢慢也熟悉了宜家的文化，认同的人才被聘任，整个运作就变得越来越顺利。
因为宜家只是一个家居用品店，每个人的工作内容都不复杂，每个人都能胜任他人的工作，没有人是不可取代的(与微软的团队不同)，所以团队的管理关键在于队员之间的互相磨合和默契，在于创造积极向上的、彼此信任和喜欢的团队气氛。这样在任何人忙不过来的时候，暂时有空闲的人就会主动帮助，见缝插针，让顾客得到良好满意的服务。对团队的整体奖励在团队成员互相认同彼此喜爱的情况下就成了最有效的鼓励合作的手段。将此模式扩大到整个商店，就会产生整个商店即是一个大团队的效果。宜家专门规定将一年中的某一天用来奖励所有员工，如何做呢?把在那一天售出的家具的全部收入分给每个员工。商店的员工因此对宜家都有强烈的，将自己视为大家庭中的一员(许多店员介绍自己的亲戚朋友来宜家工作)，于是就更加努力。这样的正向循环使公司的气氛越来越好。
以上三个团队建设的案例表明，团队的工作内容可以不同，团队成员的可以不同，团队本身的结构和组成可以不同，但只要抓准了团队的特征去有针对性地管理，各种各样的团队都可能被打造成优秀的团队。领导的作用重要但又不能凸显，关键但又不能过分强调。领导要在领导的同时又让队员感受到是他们自己在领导整个团队。这样，当每一个队员都产生自己对团队的拥有感的时候，他们就再也不必苦苦思索是否要合作的问题，而会忘情地全心贡献自己的力量。
高效团队打造方法
一、信念牵引
信念是一个组织的精神支柱，也是一个人的精神图腾。打造高效能企业团队首先要给这个企业团队一个信念，让信念来牵引企业团队成员为了共同的目标而不折不挠。
树立企业团队信念，首先要不断地给员工描绘企业未来远大的发展前景规划，包括企业使命、宗旨、理念以及经营目标。例如，在经营目标上，企业在三年内会达成什么目标，五年内要达成什么目标，十年内要达成什么目标，企业有没有上市的规划，这些都能够吸引员工为了这个目标而去付出的理由。作为企业团队的负责人一定要学会给员工规划远景，善于画饼。
其次是给企业团队成员描绘职业发展的广阔路径。及时跟员工做职业发展规划，让他清晰地能够看到自己未来在企业发展的更大的舞台。
再次是用企业文化吸引人。未来市场竞争的最高境界就是文化的竞争，通过构建独特的企业文化，也可以吸引人员不离不弃。
二、注重协作
大雁是最讲究团队协作的一类鸟，它们南迁的时候，往往排成人字型，这样一是可以扩大飞行范围，二是可以借力使力。如果一只大雁飞离了队伍，它会很快感觉到脱离企业团队的困难，而马上回到队伍当中去，大雁集体南迁就是一种内部协作的绝好写照。大雁如此，作为一个营销团队更应如此。
有这样一项统计：诺贝尔奖项目当中企业团队协作奖占三分之二以上，在这个奖项设立的前25年，合作奖占41%，现如今则跃居80%，这也体现了随着时代的不断发展，协作成功代表着一种趋势。
三、互动沟通
现如今是一个沟通的时代，组织的成长需要内外部的沟通。没有外部良好的沟通，企业就没有一个好的经营环境；内部缺少沟通，就会出现猜疑和误会，进而产生隔阂。
而有效的企业团队内部沟通，至少可以起到如下作用：
第一，可以互相学习，让信息和经验共享，从而让个人和企业团队走得更快，走得更远。
第二，通过沟通能够增进内部成员间的感情交流，是企业团队高效协作的黏合剂，很多企业团队之所以协作不利、之所以出现内讧，很多时候都是因为沟通不畅造成的。
沟通，分为语言沟通和非语言沟通。语言沟通包括口头语言和书面语言，非语言沟通包括声音语气、肢体动作等等，有效的沟通，应该是多种方式的运用。
企业应该树立“大客户”的观念。把企业的内部员工也当成企业的客户，只有善待了你的员工，他们才能更好的去为客户提供周到、体贴的服务，服务做好了，客户的忠诚度才能高，才能持续地去购买，产品卖好了，企业才能有源源不断的利润，有了利润，企业才能更好地改善员工的待遇。这就是一个良性循环圈。
不论营销团队处在哪个时期，大家往往只做你检查、考核的，而不是做你期望的。要想让企业团队焕发生机和活力，就必须要通过绩效考核与激励，来指引营销企业团队的目标与方向。
考核激励是指引，这就是不同的考核激励方式所带来的不同结果。
回到团队考核激励上来，我们思考一下：对营销人员来讲，我们是考核他的回款额还是考核他的销售额？亦或是考核他的净销量？回款额只能代表客户的钱放到了企业，具体什么时候能卖完这个不好说，销售额其实代表的是一种库存转移，这个产品只有被消费者消费掉，这才是真正的净销量。但是考核回款额，一般很多企业是不采用的，但销售额或者净销量却是可以作为重点考核的事项。当然，激励是手段，激励员工之间的竞争固然重要，但是激发所有员工的企业团队精神其实更重要。
营销人员是以业绩论英雄、以市场论成败，通过绩效考核我们达到的目的就是指导营销人员向效能方面发展，而不是有量无质。经营的关键在管理，管理的关键在考核，考核的关键在落实，因此要通过正负激励，正确引导，使个人及企业团队目标不偏离企业的目标。
五、全方位管理
管理出效益，高效能的企业团队是管出来的，不是“惯”出来的。
要想打造一支能征善战，打苦仗、打硬仗的高效能企业团队，作为营销管理人员，就必须要对企业团队成员进行全方位管理。
所谓全方位管理，就是从工作到生活，都要进行管理。因为工作和生活彼此联系、互相影响，有时表面上是工作上的问题，有可能是因为生活引起的，因此，需要全方位介入，当然，这里不是指干涉员工的私生活。
．MBA智库[引用日期]
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