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&提供技术支持||百姓网公众号微信扫码关注百姓网小程序微信扫扫立即体验扫码下载手机客户端免费抢油卡、红包、电影票您正在浏览信息，点击查看更多服务上马营石油中学学区 华煤小区 56万 3室 精装&价格：56万元小区名：华煤小区房型：3室2厅1卫房间朝向：南北联系：(宝鸡)联系时，请一定说明在百姓网看到的，谢谢！见面最安全，发现问题请举报其他联系：装修情况：精装修建筑年代：2011年面积：122平米楼层：低层/32层具体地点：金台金台周边华煤小区金台上马营华煤小区上马营地图?街景地小区简介 ：华煤集团小区（华煤高层），2010年建&&成，金台路地标建筑。小区居住人群都为华煤集团的中层管理人员，人文素质高，因居住舒适度高，故出房率特别低，90%为业主自住。小区周边生活购物很方便，配套设施齐全。
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学校情况 ：小区紧邻宝鸡铁路高级中学，步行10分钟是宝鸡实验中学。
车位情况 ：本小区业主停车不收费。
生活配套 ：马路对面就是家美佳大型生活超市、居然之家，步行5分钟是大润发超市和五洲电影院，步行5分钟是市民中心，步行10分钟就是渭河公园...小区简介 ：华煤集团小区（华煤高层），2010年建&&成，金台路地标建筑。小区居住人群都为华煤集团的中层管理人员，人文素质高，因居住舒适度高，故出房率特别低，90%为业主自住。小区周边生活购物很方便，配套设施齐全。
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生活配套 ：马路对面就是家美佳大型生活超市、居然之家，步行5分钟是大润发超市和五洲电影院，步行5分钟是市民中心，步行10分钟就是渭河公园。周围有招商银行，中国银行，光大银行，邮政储蓄银行等金融机构。
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1、通过股权激励保住中层干部。并让一线听得见炮声的店总决定具体的价格决策。
2、通过精细化经营，因地制宜，扩大竞争优势。
3、堡垒品、完全相同品、差异品区分，前两种守住低价得低利润，但带来更大客流，从第三种获得理想利润。
3家外资大卖场刚刚挤进了一个人口只有90万的小城。最早实行股权激励并取得成功的大润发，很可能是最终留下的那一个，就像它过去6年一样。
　　文｜CBN记者 吴洋洋 实习记者 江敏
　　2015年元旦，范小霞接到调任大润发安徽安庆店店总的任命。3个月后，她让这家店的单月营业额超过了先进驻4个月的家乐福安庆店。
　　“家乐福的位置比我们好，它在市中心，靠近步行街，是楼上的店，我们还在地下室。”范小霞说。
　　无论竞争环境如何，她到一个新市场管店的首要经营目标就是成为当地市场的第一名。之前在池州市场，她打败了先进入的乐天玛特和永辉。
　　竞争从开店前的筹备就开始了。
　　在范小霞到位之前，公司已经解决掉了开新店需要做的70%的工作：人力资源部完成对300位门店员工的招聘和培训、行销部在当地开展一整套有关消费习惯、品牌认知和竞争对手的调查，商品部决定好了要上架的3万个品项中的70%。
　　表面看起来，留给范小霞的工作只有30%了，就是把剩下的商品结构挑出来，同时画出班车路线——时间只有20天。30%的工作量对业绩的贡献度和难度可能是70%。
　　这是中国大卖场残酷竞争的真实写照：拥有90万人口的安庆也已经成为必争之地，它是大润发的最新猎场。
　　一线城市常见的Shopping
Mall和大型超市，在安庆没有踪影。这里只有一个大型批发市场，小杂货铺遍布街巷。除非大件商品，当地多数消费者对价格敏感度不高，他们对品牌的认知度仅限于家电和服装，对生活用品则基本没有。就在大润发考察安庆的时候，另外两个外资零售商家乐福和欧尚，也正在为开店做前期市场调研。
　　眼下，正是大润发加速扩张规模的时期。2015年，大润发计划在中国内地新开出50家门店，去年这个数字是40家。这家1998年成立的公司2014年已拥有316家超市。但对手的速度也在加快。包括家乐福、沃尔玛、永辉等在内的大型超市都表示要在今年加速扩张。家乐福在中国拥有238家大型超市，它打算用3年时间从70个城市扩到100个城市。
　　渠道下沉的故事正在零售业上演。
　　在安庆这样的城市，竞争多半会演变为一场“巷战”——每一家新店都必须是有质量地扩张。
　　大润发很清楚这种巷战的关键所在。对于魔鬼在细节的线下生意来说，最具杠杆性的支点就是“店总”。
　　“没有人可以挖走大润发的店总。”大润发人力资源部总经理陈守仁对《第一财经周刊》说。
　　在2015年，随着万科、招行、乐视等不同行业的公司开始实施股权激励机制，股权激励不再仅仅是创业公司的标配，也成为大公司吸引并留住人才的最新尝试。A股上市公司中，实施股权激励的公司数量也在逐渐增加。中国上市公司市值管理研究中心今年1月23日发布的《2014年A股市值管理行为年度报告》显示，截至2014年年末，共有682家A股公司陆续推出了股权激励。
　　而大润发已经在这条路上走得更远。
　　刚刚过去的一个财年，大润发调低了对门店进步率的奖励划分标准。
　　“幅度从5%变成2%。对进步的要求降低，店总能拿到的实际上更多了。”范小霞对《第一财经周刊》说，比如以前每家店业绩进步5%至10%能拿到1500股的股票配额，现在2%至4%就拿到了。
　　进步率是大润发决定派发多少股票给店总的唯一衡量指标，等同于门店营收增长率。假设范小霞去年在自己所经营的门店实现3亿元的营业额，今年做到3.3亿元，进步率就是10%。
　　不过，无论对进步率的要求调高还是调低，大润发都不愿意把对新店与成熟门店的进步率评价标准区分开，“新店营收基数低，进步率一定高于成熟门店，这样可以激励更多人去开新店。”
　　在大润发，开一家新店的过程相当繁复。
　　行销部提供的报告没能让范小霞很具象地理解安庆。她自己开车走遍城区道路，了解所有楼盘及交通情况。她需要知道各个区域分布着哪些类型的人群，并判断出他们从哪个方向、在什么时间流动到大润发门店。据此，她画出了大润发班车的首版路线图。
　　一遍走街串巷后，范小霞选择了一些小区，组织门店市调员工又进行了一次上门拜访调查。内容比之前的更详细，主要询问居民平时喜欢去哪里购物、对大型超市有什么理解等等。
　　以角色置换、把自己当成消费者而非经营者的方式，范小霞了解到安庆消费者购物方式比较随意，“缺什么临时去买”，完全没有计划性。他们其实并不知道大超市能带来什么，如果能够覆盖到全部家庭所需用品，他们有兴趣试一试。
　　调查做到这一步，还是不能非常清楚地知道当地消费者的消费习惯。先于大润发开业的家乐福和欧尚是范小霞的对手，但在决定商品结构时，它们没有被当成主要的参考目标。她首选的参照是当地批发市场、菜市场和米面粮油铺。在那里，消费者通常购买哪种油，是花生油、(4357,&52.00,&1.21%)油还是(0,&-4510.00,&-100.00%)油；喜欢东北大米、苏北大米还是信阳大米……这些日常商品中的哪些品项在当地最受欢迎，价格分别如何——每一个大润发店总开新店时，都要逐一考察好。在这里，范小霞发现了很多日后一上架就改变当地居民消费动线的热销商品。
　　开业第一天，范小霞拿来促销的第一个主打商品就引发了抢购——那是10公斤装的丝苗米，当天，安庆的所有超市里，这款产品最便宜也要卖37元左右，范小霞卖到33元。她记得那天每个顾客的手推车里，基本都载有一袋。除了袋装，大润发两个大米缸里装的也都是丝苗米，1.79元／斤，比菜市场还便宜。
　　因为一款丝苗米，大润发卖场给当地消费者留下了“懂当地人”和“低价”的印象。这两个词也是它的商业模式得以成立的关键。
　　2009年，大润发在单店营收上超过家乐福成为行业第一之后，各零售商就开始模仿这家公司，学习它在民生类商品上的低价模式。实体零售业生意衰落的这几年，大润发的低价模式成为行业关注的热点。
　　大润发的店总们，在日常工作中感受到了这种热度的上升。
　　家乐福安庆店对范小霞的丝苗米促销做出跟进。不过，由于决策流程的繁琐，以及缺乏自建物流配送系统，低价丝苗米在好几天之后才摆上家乐福的货架。此时，范小霞已经在大润发门店展开了下一波促销——这次是菜籽油。
　　其实，家乐福的店长比范小霞更早对油品挂出了促销牌。只是，家乐福挑中的是花生油和调和油。“这两种油在其他市场都很受欢迎，可是在安庆不好卖。”范小霞说，她做过功课，粮油铺卖得最好的是菜籽油，她也问过自己门店的员工，哪种油打折他们会心动。这些员工都是安庆人——在大润发每家门店，除了店总及其直管的副经理级管理层由总部调任，其余200多位员工全部在当地招聘。
　　剩下30%的商品结构，范小霞基本是以这种模仿本地原生市场的方式决策出来的。例如，你在大润发安庆店只会看到很少的带芯卷纸，而排面大得多的是无芯卷纸，因为后者是当地人最习惯用的。
　　范小霞决定好30%的商品后，把它交给负责大润发在安徽市场的地方采购，接着就是等待上货了。
　　这是一个规范的大润发开店流程。范小霞在开过池州店之后，第二次做这种事，她的效率变得更高。1月20日开始进货，1月26日，所有商品就从上海青浦的配送中心配送并上架到安庆店的货架上了。同行中最快的是欧尚，它把货上齐至少要10天。范小霞已经适应大润发“慎选址、快开店”的工作节奏。
　　范小霞们的工作和大润发的扩张紧密相连。这家公司比其他对手更早意识到这一点。2002年，大润发刚跨过盈亏平衡点，董事长黄明端就拉着人力资源总监陈守仁制定了店总股权激励计划。通过“自己跟自己比”的方式，推动各家门店的业绩增长。
　　那时大润发还不是上市公司，黄明端和陈守仁通过设立信托基金的方式，搭建了一个股权激励架构。股票价格由第三方财务咨询公司根据大润发的营业额、获利率和现金流等指标估算出来。大润发此后每年拿出当年利润的12%至15%投入到这个信托基金池，用以“购买”公司的虚拟股票，再配发给店总。
　　“第一年只有一点点的股数。”陈守仁说。但后来，他们就看到这个基金的池子越来越大。2014年，大润发盈利29亿元，按15%计提4亿多元进基金池，这个资金数值相当于新开两家门店的投入。
　　之后，大润发不止一次调整过它的股权激励区间，2014年年底调至2%为一档，应该是幅度最大的一次，“连负增长都有对应的股票数额可以拿。”范小霞说。
　　时局看起来对大润发也是艰难的。
　　获得股权的店总，是大润发体系运转中的关键角色，承担着多种任务。
　　当门店开始运转，对商品结构和价格的调整权交由门店各品类的运营科长。他们直接跟对应的采购主管沟通，反馈顾客问题。采购若当天不能给出答复，信息会转移到店总范小霞这里，她直接跟管理采购的督导沟通，“门店的所有问题到了店总这一层一定解决掉。”范小霞对《第一财经周刊》说，每个区域的店总跟每个区域的采购督导都在一个微信群里工作。
　　由像范小霞这样的门店运营者去驱动采购工作，而不是反过来采购先从供应商那里拿货，然后把货压到门店里去。“大润发的采购和运营是分开的。”范小霞告诉《第一财经周刊》，这样可以让店总专心做经营。
　　相应地，大润发对各个职位的考核标准也做出明确的区分。对于采购的考核归属于总部的商品部，主要看商品采购价格相比其他渠道竞争力如何。对于门店的营运科长，如果没能及时捕捉到顾客需求，或没有跟踪对手，这种情况很快会被范小霞知道，因为后勤部的市调小组会向她汇报市场竞争状况。
　　相互查探对手价格是公开的行业秘密。6公里之外的欧尚是大润发的兄弟公司，范小霞可以直接派人去用工具扫描对方的价格。家乐福就没那么容易，营运科长和市调人员都要练就记忆条码的能力。
　　作为整个门店中唯一要对利润率负责的人，店总范小霞还需要确立具体的竞争策略。距离大润发安庆店一公里的家乐福被她列为一级对手，调查频度定为每周一次。
　　在池州任店总时，当地对手是乐天玛特和永辉，两家各有不同的特长，范小霞就嘱咐营运科长和市调人员多关注乐天玛特的食品类商品，对永辉则主要看它的生鲜。
　　竞争对手当然也会派人调查大润发的价格，“但他们调价太麻烦了，要上报，要核准，再批准下来，销售的时限就已经过了。”范小霞说，而她作为大润发店总，对于商品有完全的调价权限。
　　对手也跟进大润的班车制度，但大润发的店总会在门店运营的整个过程中持续修正班车线路——楼盘会拆迁，也会增加，目标客流的来源一直在变动。
　　在大润发，商品分为堡垒型、完全相同型和差异型。事关民生的米面油，属于堡垒型商品，经常被拿来做促销，大润发在这个类别的价格策略是做到比粮油铺和批发市场还便宜；与对手品项完全相同的商品主要是大众类食品和日化，大润发店总对这类商品有完全自主的调价权，范小霞每周都调查竞争对手在这类商品上的定价，如果自己比竞争对手高，就直接调至一致或更低；差异型指的是竞争对手完全没有或与其品项有细微差异的商品，这部分就可以追求大润发想要的利润了。
　　大润发店总从公司培训中一再接受的理念是：先有客流，才有获利。
　　这种经营逻辑是，不要花太多精力去细究单个商品的利润率，只要按照堡垒品、完全相同品和差异品区分，前两种守住低价，获得低利润，它们反过来带来更大的客流——很可能是从竞争对手那里抢客流，再加上从第三种商品获得理想的利润，加起来，仍旧是能赚钱的生意。
　　极端情况下，店总将过多商品调低价格，并且幅度过高，门店整体利润率在当天可能是负的，“总部的运营部门看到是可以干预的。”陈守仁对《第一财经周刊》说。
　　大润发总部能看到旗下门店的细微动作是通过一套资讯系统实现的：每家门店的收银机数据被实时收集，每个售出商品都告诉资讯系统它们在以什么价格被销售，这些价格根据门店商品品类重新排列后，就形成每家门店的当日价格和盈利报表。“大润发从在内地开店就开发了这套资讯系统，后来不断完善它。门店有动作，总部必然有痕迹。”
　　在陈守仁的标准里，一个没有统筹能力的、完全不能平衡低价和利润的人不会被任命为店总。而一个能打阵地战的店总，就是大润发的核心资产。
　　1998年，大润发刚进入中国内地开拓市场时，家乐福、沃尔玛等更早进来的外资零售商，抢先占据了北上广深等消费能力更强的一线城市，大润发不得不从消费能力有限的二三线城市寻找机会。即便在一线城市比如上海开店，大润发也只能选择偏离市中心的区域。
　　对周边市场并不成熟的门店，店总在消费者发掘和培育上要比开在市中心的超市花更多的心思。店总对周边消费群体的把握和对低价作出反应的速度，是让一家门店生存下来的关键。
　　范小霞在池州、安庆等三四线城市遇到的状况，看起来跟大润发在内地起步阶段的并没有太大不同。陈守仁最近听说一些门店生意突然变好，可能因为相隔一公里的竞争对手先关门了。店总依然是守住线下生意的重要角色。
　　实体零售业不景气的这几年，物流等新兴行业也在撬动零售门店的一线员工，大润发一线员工的流动率在2009年左右有50%以上。
　　要补上这部分流失的人员，公司就要重新招聘和培训，大润发对培训的要求又很高。像范小霞新开的安庆店，300位员工全部派到华东区培训中心——也就是上海脱产培训了3个月，之后，他们还被整体输送到临近的池州店做“职代”，意思是由这个接受了3个月脱产理论培训的团队实际操练一家正在运营的门店，而池州店原团队则全体休假一个星期。
　　如果门店熟食部的大师傅离职，公司损失的可不只是培训成本。熟食的引客能力和利润率都高于日化等普通商品，但竞争对手们通常碍于难经营都将其外包。大润发是一定要从这个类别里做出利润的。
　　除了把面包、包子做得好吃，把握品质，确保过期食物被销毁，另一个经营关键是做好生产计划。“好”的标准是：熟食部的面包刚好在每一天的每一个顾客峰值出炉。刚出锅的总是最好卖的，但做到这一点并不容易。大师傅既要懂大润发门店系统每天提供的各时段来客数报告，上面显示了来客的高峰期和低谷期各分别有哪些时段，数额有多少，据此分析客流，制定蛋糕、面包的出炉时间，倒推什么时候该和面，什么时候该送进烤炉烘烤，还最好能事先根据天气变化调整生产计划……
　　一个大师傅离职可能让整个熟食部耗损率迅速上升。
　　2010年，大润发跟欧尚以高鑫零售的名字联合上市后，大润发又学习欧尚推行了全员持股，只不过大润发没有单独上市，大润发员工仍然是像店总一样持有大润发的虚拟股票。员工的持股规则是：月薪乘以13，再乘以10%，相当于是公司每年额外提供给员工价值1个月薪水左右的大润发股票。
　　“2009年，大润发的（内部）股价是每股103元，2013年是210元，2014年就增长到260元了。”陈守仁告诉《第一财经周刊》。全员持股让大润发门店员工的流动率由50%降低到现在的20%。这些都意味着招聘和培训成本的节省。
　　普通员工持有的股票部分是相对容易兑换成现金的，离职时，员工当年的股票配额会作废，但之前年份拿到的股票都可以拿出来交易。对店总的配股管理则严苛得多。
　　范小霞听说南京一位大润发店总退休后卖掉账上的2万多股，拿到500多万元。她计算自己现有的股票兑换的话，也已有100多万元。但她眼下并不能将公司配给她的2100股交易掉，除非她在大润发工作到退休或满20年。
　　今年是她在大润发的第12年，当安庆店走上正轨，接下来，她可能要被外派到更多新兴城市去，到一个更不知名的小城。
已投稿到：房地产项目管理人员对施工单位 索贿 怎么办_百度知道
房地产项目管理人员对施工单位 索贿 怎么办
甲方项目管理人员，在管理过程中向施工方卡、要的情况（这些信息是别人通过非正式渠道报告的）。如是，有没有好的处理方法。多谢！
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我有更好的答案
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来自团队：
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品类定义/品类角色与功能推演/如何建立和发展适应顾客需求的商品结构/差异化竞争下的商品组合与选择
商品结构的定义与确定原则/以顾客为主导的商品结构/商品结构市场调查/目标消费者定位/正确的业态选择与市场定位/确定商品结构的方法/超市业态、营业面积与商品结构的关系/商品计划的制定/商品销售额、毛利额、库存天数的计划方法（注：商品五大管理项目 结构、组合、陈列、价格和库存 ）// 商品组合：商品品种的市场调查/最佳商品选择/商品品类角色划分/价格带选择法/品牌性商品与非品牌性商品的选择/形象商品、销量商品与效益商品的组合/非食品、食品与生鲜的商品组合与选择特点/供应商资源的配合/如何进行商品品种的差异化竞争
双赢的谈判技巧
1、谈判：谈判的要求/谈判的计划与准备/谈判员的能力、心理素质要求/谈判内容确定/分析你的谈判对手/历史数据准备/谈判时机、场地、道具选择/谈判的计划制定/选择适合自己的谈判风格/谈判氛围的营造/谈判方法与技巧/主动控制谈判/尝试争取更多/强调合作与双赢2、谈判分类：新供应商入场谈判/新品引进谈判/商品价格谈判/费用谈判/促销活动谈判/退换货谈判/帐期谈判/综合谈判/成功谈判的跟进
供应商管理
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