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刘强东、马云、雷军、任正非吃饭有什么共同特点？网友：接地气！
采菊东篱下，悠然见南山。大诗人陶渊明在诗中所描绘的场景正是很多人所期待的，互联网大佬也是如此。诚然，像马云、刘强东、雷军等人奔波忙碌于各大会议、合作之间，但是，平平淡淡才是真。我们今天就一起来看看大佬们普通的一日三餐究竟吃的是什么呢？走着~雷军说起雷军，劳模的形象映入眼帘。小米帝国非一日之功，我们来看看雷军雷总最喜欢吃的工作餐：看这饭菜，只能说非常简单、随意了，即使是跟360的大佬周鸿祎在一起，雷军也显得十分接地气、朴素。雷军在年会上也会跟很多基层员工在一起，觥筹交错间仿佛雷军并不是他们的老板，而是共同奋斗了多年的铁哥们！老铁，干了！马云经历过最穷苦的时候，也经历过最辉煌的时刻，马云的日常三餐带给我们的感觉则丝毫没有富翁的感觉。非常怡然自得的吃着十菜一汤，仿佛眼前的一切都是浮云。看着多年前的马云，很多人都会泪目。没错，谁都有青春稚嫩的时刻，而这正是最值得我们奋斗的时刻！小u在这里希望所有走在奋斗路上的大家一切安好，向着心里的理想继续奋斗！任正非华为任老的一日三餐就非常平易近人了~跟下属吃食堂的老总大概只有任正非任老一个了。多年前，小u曾有幸跟任老吃饭，也是在一家不大的小饭店，虽然是谈生意，但还是被任老的亲切关怀感动到了！真的是一位生活中、工作中都不可多得的前辈！刘强东如果说多年前人大毕业在中关村创业卖光盘是他的第一份工作，那京东CEO就是他的最后一份工作。他的工作能力实在太出色，以至于京东已经建立起了自己强大的物流体系！刘强东吃饭自然也不含糊，用豪华二字形容确实是毫不为过。十年如一日的磨练才造就了他们的财富，即使成为万众瞩目的焦点，他们的日常三餐也是如此的平常。我是你们的小u，如果你喜欢本文，不妨分享收藏，咱们下期再见！文/优就业
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小u的日常分享马云的商业模式是什么，详细点_百度知道
马云的商业模式是什么，详细点
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通过支付宝，买家支付的货款需要暂存在支付宝公司，等收到货物后再确定付款给卖家。而且支付宝账户里的资金无法即时提现到银行账户，于是很多卖家的支付宝帐户都会存有相当的资金，需要过一段时间才会统一提现，严重影响了资金的周转率。而买家也不原意将钱转到银行帐户，以免下次购物时又需要使用网上银行给支付宝帐户充值。控全局支付宝庞大的沉淀资金，为淘宝提供了大量的现金流，让我不得不想起一个个借鸡生蛋的故事。我们曾经自以为是的认为卖家是淘宝的最有价值的客户群，因为买家不会对淘宝有很高忠诚度，至少淘宝不可能对买家收取交易费，而任何一个职业的淘宝卖家都不可能不理会自己的网店。由此带来的误解就是三年后淘宝将向卖家提供收费服务，从而实现盈利。　　所谓商人，一般都是以商品交易为谋生手段，低买高卖，利用批发和零售的差价来赚取利润，而不会直接从事商品的制造与生产。这些网商也都毫不例外，进销存是经商的三大基本经营环节。　　我首先来分析一下销售环节：　　传统商业形态，由于买卖双方信息的不对称，买家受制与交通、时间、体力成本的制约，只能在一个较为狭小的范围内对商品进行比较，货比三家不吃亏就可以了。店主碰到过于精明的买家，常常会爱理不理，因为顾客挑选商品的同时卖家也需要挑选顾客。由于买卖双方的信息不对称，商家总有利润空间，即所谓只有买错没有卖错。而在网络，轻敲键盘，全国同一商品最关键的价格信息就会一览无余。如果你想买便宜货，从低向高排总会找到愿意亏本卖的店铺。这种采用无成本的过度比价策略，导致C2C只能是信息对称的买卖博弈，卖家会自然的将全国最低价定为你能够接受的低价。而更多时候，这个网络最低价你根本就卖不起，买家每次比较你都按网络最低价卖，保证你会赔掉裤子。你要有合理的商业利润，就必须定出较高的价位，于是价格排列之后，已经不被买家留意了。　　销售环节由于过度的信息搜索，导致商人最有价值的商业机密即定价策略变的毫无价值，因为你的定价策略不再是仅仅针对附件几家竞争对手，而是全国成千上万的同行，你的经营能力再强也会被一个庞大的低价怪物所击败。　　销售定价环节的致命缺陷，导致的是网络批发商的崛起和部分零售商的进销存链条崩溃，出现了所谓的连锁加盟，无货代销的模式。表面上看参加代销的商人不存在资金投入，经营风险和现金压力，但实际上他也根本算不上是真正商人了。因为没有货品，没有进货和存货环节，所以只不过是一个帮别人宣传产品打工仔，甚至比靠销售业绩提成的业务员还惨。业务员多少还有底薪作为稳定的收入，有一份正当的职业，而给别人当打工仔被剥夺了商人资格却又把自己当成网商，只能说是好笑了。当然，我说的是纯粹的代销网商，至于因为合作或其他合理商业考虑而做的代销，也是商业运作的一种可行模式。　　传统商业，批发商对零散买家是不会供货的，毕竟批发薄利多销要走量。如果按批发价卖给顾客就直接损坏了零售商的利润空间，而零售商则是批发商走量的渠道。试想一个零售商奋斗多年，成为了批发商并建立自己的渠道，他是否会愿意大打价格战，损坏自己的渠道，重新回到零售的老路上去呢？答案显而易见，按批发价卖给零售顾客是不可能的，弊大于利。而批发商在网络上却变成了价格杀手，他可以将相当一部分产品按照批发价来零售，大打低价牌，然后发展一些投机者做无本代销替他打工。荒唐的是，推销者不仅没有基本底薪，反而还要按季度支付批发商提供代销服务的会员费。代销者有没有没有任何资金压力，出了会员费如果赚不回来，也没有太大关系，下个季度不做就是。但是不做几单肯定会觉得太亏，就算是为了赚几个好评也会祭起低价大旗，凭着打工仔无资金周转、货物积压的优势将更多的商品价格降至批发甚至亏本的价位。批发商由于代销，走量大，可以靠与邮局、公司谈判获得较低的发货价格，赚取部分邮费和代销的服务费。而批发商和代销者的行为，却使原本混乱的市场秩序变得更加不堪，直接导致价格体系的崩溃。　　靠做生意来养家糊口的商人是消耗不起时间的，商品没有利润空间就无法生存。而淘宝网却每天都有新鲜网商的血液输入，并且有一大批人会义务的给新人洗脑：赔吧，只要你敢赔就会有人敢买，有了信誉你以后就能赚钱。　　因此不停的有人入场赔本，又在激烈的价格竞争面前不得不将盈利的希望寄托到有信誉度（即钻石店铺）之后，而另一方也不停的有信誉度足够高的卖家由于价格体系崩溃，发觉全国范围内的比价让自己没有生意可做，而不得不黯然收场。如此一代新人换旧人，卖家从开始赔本一直到退出为止，不过是被淘宝蛊惑而不断进行恶性价格竞争的的受害者，成为用吐血定价策略帮助淘宝吸引买家眼球积累人气的工具，用无法即时到帐的支付宝帐户帮助马云积累巨额沉淀资金，提供充足现金流的笨蛋罢了。
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马云的“朋友圈”，都有些什么人
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应该都是生意方面的伙伴吧，当然也不排除其他的我们的朋友。例如娱乐圈等等。
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我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。曾鸣：马云身上的4个特点
曾鸣，阿里巴巴集团执行副总裁、参谋长
如果马云有特别明确的缺点，也不会走到今天
问：您是公认的阿里的智囊人物，也是马云的军师，最开始的时候想先听您谈谈马云。
曾鸣：第一，马云特别有使命感。阿里巴巴刚创业的时候，大家可能都记得在长城上的创业团队的那张照片，当时就有“让天下没有难做的生意”的想法，到后来企业发展过程当中碰到的很多挑战，其实帮助他做选择的一个很重要的基础还是使命感。他的使命感跟时代给予的大机会的结合，才最终成就了阿里巴巴。
第二，他非常有灵气。对问题的理解，看问题的角度，以及那种感悟能力，突然会有的一些特别好的洞察力……这些在时代大变化的时候，是非常关键的，所以他总是能找到下一步关键的点在哪儿。
第三，跟他在一起工作是一件非常开心的事情。他本身是很好玩儿的一个人，兴趣很广泛，人也很幽默，大家在一起也都很开心。
第四，他的学习能力非常特别。他跟谁看到什么事情，都能够有自己的感悟，而且举的例子都特别到位。比如他有一次在华谊开董事会回来，刚刚聊完天回来就跟我们总结，他先讲Director（电影的导演）该怎么做事情，然后就延伸到我们的总监应该做什么事情。还有一次我记得很清楚，他去看吴冠中的画展，回来后跟我聊天说，企业家是行为艺术家（是真正的艺术家），我们的作品就是企业。可能大家以前也听到过支付宝的例子，那就是阿里最终决定投支付宝，与他在达沃斯听鲍威尔讲领导力是密不可分的。他说支付宝是他一直想要做的，再大的风险也要做。
问：外界说马云非常狠，很决绝。
曾鸣：其实不是，他是很心软的、很讲情谊的一个人。
你可以说他应该可以更狠一点，有的时候可以更狠一点，你看到阿里好像谁就这么被拿掉的，其实基本没有，虽然我们整个底子是很世界化的管理方式，但的确是中国文化本身的特点也很鲜明，这也是阿里巴巴比较独特的。倒不是说我掩着说什么，如果马云有特别明确的缺点，也不容易走到今天，他在企业家的群里面朋友也有很多，你也应该知道，如果真的是缺点很明显，也不会有这么多朋友。
问：从马云身上学到什么？
曾鸣：第一就是不追求完美，战略是打出来的，这跟原来纯学院派是有很大的不同的。
第二个就是一定要找突破口，当你大的战略方向明白了之后，怎么身先士卒地找到那个突破口很重要，因为你不能指望下面的人把这个路给趟出来，或者他趟出来了却意识不到大部队要从这条路上去突破过去，才能扩大战果，大部分的CEO其实在这点上容易放手。
马云是比较强调：我看到这个大机会，我们第一个突破口怎么打通，这个时候他已经不再听你跟他讲大道理，他就是要这个事情做出来，做出来之后团队就会知道怎么去跟进，团队自己就会往前拱。所以找突破口，让大家闻到血腥味，这个是非常考验一个企业家的创造力的地方。这种拿捏的度很难把握，企业家难就难在宏观也要行、微观也要行，宏观跟微观的结合，就在这种关键的节点上，就是你是否能切得进去。有些企业家就是往后退得太多，他自己没有能力来切这个点了，除非你的团队强到他们在战略能力上自己能去找那个点，不然的话中间就会形成一个相对的空间。
还有一个就是对团队的包容，让不同的人最终形成一个有效的团队，这点马云花了很多心思，应该说是他比较擅长的地方。其实团队每个人差别都挺大的，所以在这个过程中，大家学会互相欣赏、互相补位，理解各自的出发点的不同。
曾鸣谈微信：最强的地方也是它最弱的地方
问：但是腾讯现在也有他的微营销，以后会不会对你们形成一种威胁呢？
曾鸣：不会。不过如果大家讲微营销，可能两年前对它的向往程度和期待目标，在今天其实已经被证明大部分是不能实现的，特别是最近这一年大家都看到了，在腾讯这个平台上有商业的机会，但是商业的机会只有这么大的空间，这个是非常清楚的。就是你不可能在朋友圈里面天天发商品，你也不可能在朋友圈里面去找商品，因为它就不是这样的信息沟通渠道。
所以任何东西最强的地方也就是他最弱的地方，当你把这个地方当做你社交的平台的时候，你不会希望有太多的商业元素在里面。如果说在2013年微信爆炸性成长的时候，很多人会觉得微信对商业会有很大的冲击，但是我觉得这两年做下来，大致趋势其实更加证明了我们当时的判断是对的。
就像QQ一样，QQ在PC时代如日中天，但是它花了那么大的力气做拍拍，当时也只有PC淘宝10%左右的销售额。所以这就是我讲到的，在社交的环境下，肯定会衍生部分的商业行为，但是在社交圈内商业不可能成为它的主流行为。
问：您不认为微信是你的竞争对手，因为本身生态格局不一样，但是微信的势头的确是很猛的，现在从数据来说，用户已经超过9亿，并且每天有1.5亿人同时在线，业界认为阿里巴巴很难超越这个数字。马云都说“我开始害怕微信了”，您怎么评论？
曾鸣：每天有1亿多人上淘宝买东西，从商业的角度来说，你说哪个影响力更大？这都是要相对看的。微信的一天1.5亿人同时在线谈的是什么，有多少人在聊商业的事情，有多少行为会转化为商业，这两个其实不太具备可比性。
第二，那句话引用时也是脱离了场景，那句话是马云2013年年底的时候说的，为了激励内部全部往移动互联网加速转型，讲微信的增长速度非常可怕，并不是说我们觉得微信要赢我们了，我们恐慌了，其实完全不是那个意思。而是说你看微信现在这种增长速度，证明了移动互联网的巨大的潜力，我们移动互联网的转型多快，那是启动了阿里半年的ALL-IN 无线的战略，是在那个场合下说的话，这又被某些人搬出来变成2015年好像马云怕了微信，这个又扯得完全不搭边了。
曾鸣谈双十一：这是生态的力量，不是我们计划得了的
问：从2013年开始，双十一在天猫上完成了350亿的销售额，2014年完成了571亿，今年达到912.17亿。今年我们都可以明显地看到，阿里巴巴整个的系统已经升级了，在很大的一个操作礼堂。我们想了解一下它的运营、策略、推广、市场等方面的情况，也就是这整个大体系是怎么运作的。
曾鸣：我觉得这中间有两个很有意思的事情，它们是双面的。两方面都要讲到才是一个完整的图。
方面一：这个技术平台本身是基础。我们既然讲技术革命带来的商业革命，那你技术首先就要过硬，所以阿里巴巴这5年其实花的最大的工夫是技术上的创新。譬如今年每秒钟完成的支付笔数，都已经打破了全世界的记录；由于在技术的稳定性、容错率、异地备份、数据库的创新等上的努力，简单来说就是怎么样支持海量的用户在瞬间完成交易，所以这套体系绝对是全球领先的。
方面二：回到生态。为什么每年双十一都能给全世界一个惊喜，而且每次都超过我们自己的预测，这就是生态的力量。因为是所有人的参与，这不是一个完全计划驱动的事情。比如说卖家的创造力跟他的参与激情，包括2013年快递爆仓之后，一方面大家看到了快递这个行业巨大的潜力，另外一方面他们学习能力也非常强。每次双十一之后海量的包裹，他都能够在两个星期之内全部发完，这也是一个世界奇迹。像今年也是，没有出现任何爆仓的现象，这对快递公司来说，真的是每个快递点的老人、孩子、家属，所有能调动的力量都调动起来了。这其实是由生态的社会化而带来的巨大弹性跟创造力，不是一家公司能做出来的事情。
问：这套体系背后是中国的团队还是国际的团队来支持呢？
曾鸣：当然是中国的团队，全是我们自己研发的。我们从2009年开始，就坚持自己做云计算，在云计算基础之上所有的大计算、大数据的计算也都是自己做的。
实际上你可以想一想，全世界没有公司能够卖这样的机会给你，唯一能够接近这样的技术能力的只有两三家互联网公司，它不可能把自己的核心技术给你，其他的公司根本就没有出现这个状况，因而也就没有能力服务。所以完全是我们自己独立研发的，而且这也是实战的好处。双十一对我们来说就是每年最大的一次“军事演习”，你是否能过去很快就会得到验证，没有任何虚的东西。
所以外行看热闹、内行看门道，其实我们最紧张的就是前面一分钟，即12点01分。因为那一分钟是一天的峰值，可能会涌进来两千万人，如果那一分钟我们扛住了，后面肯定就全扛住了，所以我们最紧张的是那一分钟。假如那一分钟系统崩溃了，我们就不知道要花多少时间才能够再修复使其正常运转。特别是今年是实况转播，还是有点儿紧张的。但的确是因为这个技术的积累，那个数字我们还没来得及紧张就已经结束，过了10亿了，这还是非常让人兴奋的。所以这是我讲的第一个方面，那就是你既然是技术创新带来的商业革命，技术就一定要创新，一定要过关。
问：刚才说的双十一，其实你们会有很多模仿者，模仿者会带来很多东西，譬如阻碍力、刺激力、超越以及竞争……对你们来说实际情况是怎样的呢？
曾鸣：这个其实影响真的不大。
第一，生态里面，模仿的人其实对你是一种认同，认同了才会模仿。所以实际上这种认同就是对你模式的一种促进。所以这是第一点。
第二，他既然是模仿就不可能超越你。
第三，生态本身就是一个共享的生态，你做出了这样的一个大饼，它一定会有溢出效应，溢出效应自然地就会给别的物种创造生存的空间。
李红：在这么多年里面，你觉得整个工作过程中，最难的地方在哪里？
曾鸣：回到最后还是人的事情是最难的，因为毕竟业务发展太快，你总是感觉到跟不上，无论是我们自己还是团队、还是整个的组织的扩张速度，的确是疲于奔命，所以让团队的整体能力快速成长起来，一直是我们最大的挑战。
在目前甚至看得到的将来，不可能做到零假货
问：阿里巴巴需要特别面对的问题，假货怎么处理。我看到马云对外有一个对假货怎么处理的答案，但是这个答案大家觉得解决不了问题，你能不能给我们一个回应。
曾鸣：假货这个问题的关键不是我们怎么处理，而是大家怎么认知这个问题。我们怎么处理假货一直是非常清晰跟坚定的：
第一，对假货当然是零容忍。
第二，对假货一定要坚决打击。
第三，更根本的是假货是一个经济学问题，它不是一个情绪问题。
当你是一个生态系统，也就是说当你是一个经济体的时候，一定会有假货的存在，这是一个必然的现实，有高额利润的地方就会有这些事情出现，你用什么样的经济手段让假货降到最低，这是阿里巴巴一直在探索跟努力的方向。这其实是一个持续努力的过程，我们也看到结果越来越好，包括我们投入的力量、我们技术上的进步，以及政府开始在这方面有一些行动。线上打假没用的，你把他店铺关了，他换一个马甲又上来了，你要把他线下的假货点打掉了才行，以前跨省执法也好，网络经济犯罪不被认定为犯罪行为也好，这些东西其实是没有执法配套的，而这些东西不是阿里巴巴一天能做成的，一定要整个政策的、法律的、配套的东西都能上来，才能越来越好，而且这也跟消费者的行为有关，跟中国的消费升级有关，消费升级上去了，很多假货的空间也会下降。所以假货本身是市场经济必须去严肃和认真处理的一个问题，它不是一个值得大家恐慌的问题。
问：现在淘宝上仍然会有很多的假货，为什么您不去抓它，就是一步步把这个问题消失掉。
曾鸣：淘宝实在是体量太大了。零容忍是态度，用一切我们能够用的方法去打击假货是我们在做的事情，但是这个平台至少在目前甚至在看得到的将来，不可能是零假货的结果，这是大家必须去理解跟接受的现实。到任何具体的案例上，只要发现一例我们都会跟进，但是从总量来说，中国每天有将近1亿笔的交易，既使是有千分之几的纰漏，都是一个很大的数字。如果大家摘离了中国的经济现实来简单地说淘宝没有做到零假货，我觉得这不是一个公正的批评。讲个最简单的例子，就在北京秀水，多少年了，谁敢说北京的秀水没有假货，这个过程本身是一个自然演变的过程。
问：而且也很有可能处理得太激进了，会带来一些社会问题。
曾鸣：这倒不是问题，这是我们愿意去承担的社会责任跟压力，就像我们那时候打假货，打得最狠的时候，那些人一起起来闹事，到香港给马云设灵堂，这种事情都发生过，我想这也不是一般人能承受的，但是在法律不健全的情况下，其实你看不出来哪些人是什么人，后来我们就发现公安也查出来了，在香港带头闹事的那个人就是一个最大的假货骗子，我们在打击的过程中自然出现了这种问题，但是有的时候法律还跟不上，你还拿他没办法。
其实这一两年，我们的努力包括政府的支持，才开始出现立法的问题，包括我自己小孩在网上被骗了，我自己跟进那个案子，后来也知道情况很简单，对于一个跨省的公安来说一笔1500块钱的诈骗案，他根本没办法执行，但是省跟省之间的，他到底怎么处理这些东西，这些东西都是需要社会逐步完善的地方。
问：2015年马云最大的危机，我看到数字我不知道是不是真实的，我就想核实一下，1800个卖家放弃续约天猫，800万淘宝店主说非常痛苦地在挣扎生存。
曾鸣：现在很多的数字其实都是被扭曲了的，因为淘宝现在有足够大的影响力，触及到的利益也足够多，很多东西都是会有这种水份在里头，包括最近起诉的几个微信公众帐号也是非常直接地歪曲双十一有多少退货，完全是不靠谱的数据。
你刚才说的数字，中间也有很多断章取义的地方。天猫几万个商家，每年自然淘汰就几千个，有很多是被我们主动辞退的，并不是他所谓放弃经营。然后中间一小部分的这种商家，他在过程中选择不同的平台，甚至某种意义上在电子商务发展的早期暂时放弃回归传统，这些都有，都是很正常的。中国经济是一个激烈竞争的环境，淘宝上也是一个激烈竞争的环境，可能在2012年甚至2013年之前，相对来说电子商务还是一个新领域，那个时候我们可以说有电子商务的红利，先做电子商务的人，其实是比较容易赚钱的，看起来风险高，做的人少。但是这两年由于电子商务的巨大影响力，所有的人都来参加了，这个时候的竞争是非常激烈的。你不能指望这个时候在淘宝还容易挣钱。如果你真正做一个严谨的分析的话，淘宝上的竞争程度跟淘宝以外中国的其他场合下竞争的程度，到底是加剧了还是减低了，利润率的高低，这才是一个合理的比较。
问：如果现在要做一个阿里巴巴的案例，你觉得你最突出的和提炼的，要传承的是什么东西？
曾鸣：第一，商业模式的创新。中间有很多东西值得大家借鉴和体会的。
第二，持续不断地突破。
第三，文化的使命、愿景、价值观在这个新的时代对于企业的意义，以及它怎么样去实现。
第四，组织创新。虽然我们现在并没有一个特别能讲得清楚的，看起来很可能会成功的模式，但是在这个过程中，我们所试的种种的方法，有成功的地方，也有不太成功的地方，都是值得总结的。包括像合伙人制度的创新，制度创新是马云一直比较有意识地在推动的。
全球视野，高端思维；研商论道，启迪智慧;真知灼见，洞察商机。
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中国企业家
　　文|安然 &编辑|翟文婷
　　掌控特斯拉和SpaceX这两大公司的马斯克在Code科技大会宣布，SpaceX将于2024年开始执行载人火星登陆计划，并将在2025年到达火星。
　　你觉得这事怎么样？很有想象空间，满心期待；还是一个“科技狂人”的狂妄之言，不可思议？
　　不管你信不信，马斯克征服火星的野心早已坚定。他甚至说过，“如果有机会选择死亡的地点，火星或许是个不错的选择。”
　　他还富有激情地演说，“我们应该成为多星球物种，让我们的生命不再局限于太阳系，并最终到达其他星系。这样的未来令人振奋。需要这样的事情让我们每天早晨高兴地起床。生活不只是为了解决问题，还应该鼓舞人心，让你乐于活着。”
　　很多人都被他因此而鼓舞。说服别人相信当下不可思议的事情，明天真正将它做成，很多企业家都具备这样的特质。马云当年鼓动“十八罗汉（马云是其一）”搞阿里巴巴也是如此，你可以简单粗暴地将之理解为，“边忽悠，边战斗”。
　　就像是“晕论效应”，他们提出一个“愿景”，刚开始大多数人都不相信或者一笑了之。但他们不放弃，反复的讲，少数人信了；持续的实践，大部分人相信了。10年、20年以后，这些伟大的愿景就变成了伟大的公司。
　　但不要简单地将其理解为是一种说服别人的能力。最终的答卷还是公司到底能做成什么样。
　　为了上火星，马斯克筹划了15年了
　　不管他人怎么想，马斯克早就将他的登陆火星计划付诸行动了，而且他也慢慢让大家相信，人类移民火星并非痴人说梦。
　　早在2001 年，马斯克就策划了“火星绿洲”项目，计划在火星上建立一个小型实验温室，让来自地球的农作物在火星土壤里试着生长。
　　2002年6月，马斯克付诸行动，创建太空探索技术公司“Space X”，专注于开发生产低成本、高可靠的空间运载火箭，远期抵达目标是火星。
　　日，马斯克公开表示，2020年左右将送人类上火星。这只是他的初步计划，进一步计划是：100年内，将100万地球人移民至火 星，并在火星上建造一座大型都市。第一批移民者必须自己掏路费，每人50万美元。马斯克将此次计划与100多年前人类向美洲殖民地的大移民相提并论。
　　日，Space X“猎鹰9号”运载火箭于当地时间12月21日晚间在成功将11枚微型通讯卫星送入轨道后，其第一级火箭成功降落。这是“猎鹰9号”火箭首次实现发射、回收全过程。
　　目前，Space X还尝试海上回收火箭，但实验了四次都没有成功。尽管如此，这并没有打击马斯克登陆火星的野心。
　　马斯克曾经表示，他将在今年9月发布移民火星的框架计划，这就需要将大量的人员和硬件运往火星。他表示，必须要在火星上创建一个能够自给自足的城市，而Space X计划从2018年开始抓住所有机会执行发射任务。
　　人类登陆火星可行吗？美国宇航局给出答案是：人类登陆火星时间可能是2030年。
　　但是物理学家斯蒂芬·霍金力挺马斯克。2012年，霍金接受英国《每日邮报》采访时表示，“我对科学技术的飞越发展持乐观态度，未来人类将最终抵达太阳系各个星球，并能到达遥远的宇宙。不过，人类移居火星至少在千年之后。”
　　乔布斯的产品确实影响了整个宇宙
　　乔布斯在苹果创办之初，就放出豪言，“我们的产品将影响整个宇宙”。但他更著名的那句话是，活着就是为了改变世界，难道还有其他原因吗？
　　虽然一度被排挤出局，乔布斯还是抱着同一信念在做不同的事情。他的追随者的世界，是首先被他改变的。直到王者归来，我们终于再次见识到苹果在智能终端的引领世界的实力。
　　乔布斯和苹果确实改变了世界，他们创造出个人电脑、动画电影、音乐、手机、平板电脑以及数字出版等已经颠覆了人们对这些产业的概念。
　　现在的苹果，不仅仅在做着改变世界的事情，还是美国盈利能力最强的公司。据2016年《财富》美国500强排行榜显示，苹果公司以533.94亿美 元的利润继续成为榜上最赚钱的公司。这个数字比利润榜第二摩根大通（利润为244.42亿美元）、三名伯克希尔-哈撒韦（利润为240.83亿美元）的总 和还多。
　　马云50万注册公司，想变50亿美金的企业
　　在中国，也有这么一群企业家，他们边“忽悠”，边战斗，经过时间的考证，他们当初的“疯话”都变成了现实。
　　熟悉马云的人都知道，马云口才好，能“忽悠”。1999年，马云刚在杭州湖畔花园小区创立阿里巴巴时，就提出一个令人震惊的愿景：我们要做一个中国人创办的世界上最伟大的互联网公司。
　　在成立公司的动员大会中，马云站在中间讲了整整两个小时，并提出了阿里巴巴未来的3大愿景。一是，阿里巴巴要成为一家服务中国中小企业的电子商务公司；二是未来要成为市值50亿美金的企业；三要做一家能生存102年的企业。
　　据说，当马云说到第二点——阿里巴巴未来要成为市值50亿美金的企业，本来还斗志昂扬的小伙伴们瞬间就安静了不少，甚至有些还偷偷的翻白眼。因为 1999年，阿里巴巴成立时的注册资金才50万人民币，当时大家普遍的工资水平只有五六百块，50亿美金对于当时的阿里巴巴来说，简直是天方夜谭。
　　20多年过去了，阿里巴巴现在的市值1987.41亿美元（据新浪财经美股实时行情显示），而起初的50亿美金的愿景，只不过是阿里巴巴2014年6个月的投资额。
　　任正非说，不是钱的问题，是未来和希望
　　而中国企业家中，另一位很能“忽悠”的企业家是华为的任正非。
　　据《下一个倒下的会不会是华为》记载，华为创立之初，任正非就撸起裤管和袖子，对刚从校园出来的年轻人说：20年后，华为将是世界级的大公司，全球通信行业四分天下，华为会占一席之地。
　　创业之初，任正非还经常大晚上的跑到简陋的研发室，对研发人员说，“你们好伟大啊！你们今天干的事情比贝尔实验室的事情还伟大。。。。。。。”
　　但是任正非并只是在逞口舌之快。一直以来，华为对科研的重视丝毫不亚于谷歌、苹果等世界科技巨头。
　　过去十年，华为研发投入累计超过2400亿元。华为2015年研发投入92亿美元进行新技术和新产品的研发，占销售额的15%，已经超过苹果的85亿美元研发投入，占销售额3.5%。
　　更重要的是，这么多年华为还在提倡艰苦奋斗。很多人为任正非深夜机场排队打车、食堂打饭而惊讶，而在华为这都是习以为常的事情。
　　据华为2015年全年财报显示，华为2015年的净利润据369亿人民币（57亿美元），是欧洲电信巨头爱立信净利润（16.1亿美元）的三倍多。
　　华为终端公司董事长余承东曾经这样评价任正非：“任总的特点是地图画的大大的，地图画好了，大部队全压上。。。。。。我们都向任总学到了这一点，用未来的希望之光凝聚大家，不是钱的问题。”
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