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iPhone在中国市场的营销渠道分析
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历史上的今天
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blogTitle:'中国移动社会渠道状况调研的基本方法',
blogAbstract:'对社会渠道的研究须要依照社会渠道的主要组成局部(合作厅、专营店、代理点等)进行分类调研，重点考核与社会渠道发生重要接洽的五方面信息资源，包括渠道管理部分、客户、竞争对手、协作商以及社会环境。在充足调查的基本上对材料进行演绎、整顿和发掘,
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网易公司版权所有&&
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{list wl as x}{/list}两款产品月流水破亿，这家华南发行商如何依靠买量渠道突围？
来源:游戏葡萄
“发行商缺乏安全感，根本原因是没有形成核心竞争力。”
在人们的印象中，同样做发行，北方厂商往往喜欢高举高打做品牌，华南厂商则喜欢精打细算地买量，或者深耕长尾渠道。
君海游戏似乎符合这一刻板印象。这家广州发行商以长尾渠道发行著称，曾推出几十款RPG产品，多款产品的月流水都达到了几千万，其中《青云诀》和《九州行》的月流水则突破了1亿。2017年，君海游戏还以16.9亿的估值出售了自己51%的股权。
但近日，君海游戏CEO陈金海却提出了对发行商做买量的另一种思考。
君海游戏CEO陈金海
陈金海认为，
发行商如果没有能力做“产品·流量”的闭环，贸然转买量就意味着主营业务的转型，难度不亚于重新创业
。而买量还意味着发行商要和原有的联运渠道竞争，会影响之前的合作关系。“
发行商往渠道转型，本质上是一个伪命题。现在大部分发行商战略都走偏了。
此外在陈金海看来，“定制”是君海所有爆款的成功原因。对此他也分享了公司在定制上的经验。
以下为访谈实录：
不做渠道，不一昧迎合联运渠道，重视长尾渠道
葡萄君：现在君海的状况如何？1月初你曾说《九州行》的单日流水突破了400万。
《九州行》是我们上半年的重点产品，现在DAU接近50万，单日收入已经远超400万，峰值也还在涨。对买量类产品来说，50万DAU已经算得上是头部产品了。之前我们发行的《青云诀》月流水峰值也接近1.7亿。
我们上半年计划发6款产品，全年计划发12-15款，覆盖2D、3D和微端，希望每个月至少有一款。现在还是以大型RPG为主，之后我们会陆续发一些SLG、H5等等。此外也有自主研发和出海的项目，像《英雄文明》这款SLG就承载着我们自研出海的期望。
葡萄君：在印象中华南大部分发行商都很擅长买量，君海的定位也是这样么？
现在大家对发行的理解有很多歧义，
我认为做买量的应该叫做渠道，而不是发行。
什么是发行？不跟CP和渠道竞争，只为他们服务才是发行。你去控量，接自己的SDK不是和渠道抢饭碗么？
华南有一些公司看似靠买量取得了成功，但其实他们的成功更多是向渠道转型的成功，或者单款产品押宝的成功，具有偶然性
。还有公司是通过单款产品的成功带动研运一体化的转型，形成“自研-发行-流量”的闭环，这种公司算是最成功的。
君海的定位是深耕发行，服务合作伙伴，没有达到一定业务体量之前我们不考虑做渠道，也不会和研发商竞争。
葡萄君：之前讲你曾经分享过君海在长尾渠道上的心得，这块业务和买量是否存在关系？
我们和大部分联运渠道也都有合作，但做得最好的确实是长尾渠道。不同的长尾渠道来量方式五花八门，比如有做应用商店的，有做游戏盒子的，有做ASO的，也有用公众号导流或者做聚合SDK的。
比如信息流渠道，它们会从外面采买流量，通过联运合作把流量二次变现。这些渠道投放做得都很专业，也很精细，还有自己擅长的一两个信息流平台，知道哪些流量便宜，哪些流量适合什么产品。比如同样是头条广告，不熟悉的可能一个用户要几百，而专业的渠道可以把获客成本压到三十几块，甚至十几块。
葡萄君：与长尾渠道和传统联运渠道合作的主要区别是什么？
传统联运渠道多为入口型渠道
，比如华为、OPPO应用商店等等，
它们本身掌握硬件终端，通过每年几千万的出货量沉淀了大量自有用户
，这意味着用户分发的一级话语权。
这类渠道很在意用户口碑，不希望用户向其他平台流失，他们最核心的诉求是高吸量，高留存。
所以发行商不仅要有大制作、大投入的手游精品，同时还要做好精细化运营服务，甚至做高大上的营销。像我们会花很多精力在预热上面，比如新游预约和礼包投放。
长尾渠道刚才说过，来量方式比较杂，通过第三方间接获量，获取的不是自己平台的用户。
相比吸量和留存，他们更关注二次变现能力
。怎么精准匹配素材，匹配文案，匹配强变现的产品，用户沉淀后怎么通过有效的活动来拉升收入是他们的关注点。
所以和长尾渠道合作，发行商沉淀下来的数据就很重要。我们的云发行系统就是一个很大的数据采集中心，可以通过数据分析反向帮助他们优化素材，优化文案，提高流量转化效果。
另外就是产品调优和精细化服务，前者我们发行组的成员都很有经验，后者我们有一个几十人的大客户服务团伙在支撑，他们会为大客户定制充值和升级方案。
葡萄君：根据你们的了解，现在长尾渠道的获客单价大概是多少？
最近几个月我们也在和渠道交流，用户单价问得最多。
2017年中，强PvP手游的单价可能到过200-300块，比如传奇。现在
有些透支，市场回归理性，价格降了下来，
以100块居多。
我们打听了一下，
价格在50-60块左右。
仙侠的价格比较稳定，始终在40-60块之间
，50多块比较普遍，40多块也能拿到一些资源。
SLG十几块，二十几块都有
。好的资源，1个月就回本了。也有的渠道很激进，也比较有实力，按照2-3个月回本去投放。
葡萄君：君海考虑过通过买量来自建流量吗？
其实在创业初期我们探讨过很多次，之前也尝试去拓展一点流量业务，但既做发行又做渠道就相当于又当裁判又当运动员，总不能和自己的合作伙伴竞争。
有的公司把研发、发行、流量都一起做了，但他们在长尾渠道的占有量非常低。
我相信没有渠道会喜欢推竞争对手的产品，毕竟这不是一个长线的生意。
葡萄君：但做闭环的利润应该更高吧，你们有类似的打算么？
在业务没达到一定体量时，一个公司的资源有限，做多个方向资源就会分散，无法做成行业龙头。现在君海的战略还是以做大做强发行业务为主，在我看来大盘不到50亿，都不算是达成阶段目标。
现在除了腾讯之外，能做闭环的厂商盘子都在50亿左右，而且大部分都已上市，只有达到这个规模才能做闭环，不然其他公司依靠单点突破就可以打掉你的业务。
你发行做得好，我就用高价抢你研发商的下款产品；你流量做得好，我通过价格战截留你所有的资源位，你的后续流量自然就断了。
君海的定位是全球发行，现在我们只专注做发行，只有发行做起来，我们才会考虑产业上下游的布局。
葡萄君：2017年有人认为买量是发行商的必备能力，还有很多北方厂商来南方学习买量，对此你怎么看？
来南方学习买量是有道理的，买量是个苦力活，要天天盯着素材和数据看，南方的很多厂商有页游基因，他们拥有很多做平台和市场的人才，因此在买量上更有积累。
但可能一些厂商还是没想明白，
买量是二次加工，挣的真的是辛苦钱。最好的资源还是在入口那里——毛利最厚的肯定是联运，买量的利润很薄。
另外一些北方厂商也习惯了高大上的打法，很难养成一块钱一块钱去抠的习惯，这是风格问题。
葡萄君：如果现在一家发行商刚开始尝试买量，你会给他们什么建议？
我的建议是回归你最擅长的领域。
学买量其实意味着主营业务的转型，意味着你准备转做渠道的工作。
做一件没做过的事情无异于再次创业，是一个从零到一的过程。
葡萄君：你认为2018年的流量市场有什么趋势？
流量资源越来越集中在几个比较大的入口和巨头上面
，比如硬核联盟、腾讯、大的平台、大的买量渠道等等。
另外长尾市场也出现了品类细分
，比如一些平台特别擅长做传奇、仙侠、次世代、微端等等，每个细分领域都出现了一个龙头。
现在长尾市场的上升期已经结束
，垄断资源的只有小几家公司，这个市场已经没有什么增量。
葡萄君：听说现在很多联运渠道也都在买量。比如一些做论坛起家的渠道。
谁敢说自己不缺量？
真正有量的渠道是硬核联盟这种硬件商店，一年一个多亿，大几千万的出货量，他们才是真正拥有话语权的入口，但想保持增长也不简单。
还有一些渠道是二级入口，
像信息流广告赚的其实就是二次分发的钱，是在用规模堆利润，大家肯定要采量，不然怎么做增量？
所以很多厂商跟风冲过来买量，结果买完发现自己不是入口，信息流广告又夹在自己和入口中间
，最后什么都不掌握。
渠道竞争的最后，利好的是研发商和精品发行商。以前单款产品月收入的天花板是几千万，现在好产品基本都能做到一个亿
。我个人的判断是，2018年随着渠道竞争的深入，对于专注于做精品内容的厂商来说是个大利好。
为特定渠道定制特定产品，CJ带20多个人拜访研发
葡萄君：君海拿产品的标准是什么？
最早大家发行产品都是盲签，产品做出来，判断它会火就付钱。而现在大家看好某个品类，会去找合适的CP做定制。
定制的成功率一定比盲签高
，因为发行离市场更近，应该由发行提出专业的方向。
像我们就一直在用定制的方法。2014年我们基于对九游、360等渠道的了解，做了满足重度用户社交玩法诉求的《剑仙缘》，用页转手+买量的方式把流水做过2000万；
2015年大家都说联运做不动了，要高举高打，但吸量后留存又成了问题，于是我们定制了一些高LTV的产品——这个高也是相对的，标准大概是一个收入元的用户，让他花300-500元，相当于收入的10%。当时拿这个标准，针对长尾渠道做了《全民神魔》。
到现在为止，我们成为爆款的产品都是定制的，包括最近的《九州行》。算下来大概是每三款大成一款，平一款，小亏一款。
葡萄君：在定制过程中，你们如何挑选合适的CP？
定制的前提在于你要知道什么品类会受到用户的欢迎，了解不同渠道的诉求，同时了解哪些厂商能做你想要玩法的产品。因此你要对整个市场的CP格局有一个大致了解。
年，我自己先把能找到的所有优秀研发商跑了一遍
。CP高层、老板的能力如何？战略眼光怎样？喜好是什么？优势是什么？他们团队的优劣是什么？数值、策划、前端、后端、场景美术、动作美术……方方面面的能力都怎么样？
我们对重点CP还要重点拜访，
什么是重点CP？出过爆款，出过月流水2000万的产品是一个标准
——这说明他们可能只差临门一脚，发得再好一些就能做到5000万甚至1个亿。
当时每年我都至少跑30家CP，CJ还要再跑大几十家，保证一年至少接触100家左右。
别人家跑CJ只带3-4个商务，但我们向来都是带20多个人去跑
，把所有业务骨干都带上一线战场，让他们去感受市场。
葡萄君：那你们如何决定定制产品的方向？
首先把市面上主流类型Top 50的产品都了解一下
，看看主打PvE还是PvP，哪些功能、哪些活动比较出色。然后再一家一家了解和分析渠道用户的喜好，看看如何为一家特定的渠道做定制。
QQ这种社交平台
的用户喜欢互动玩法，那
你就要做社交链，做好友邀请
的用户被大作教育过，对产品很挑剔，想伺候好这批用户你的投入就要足够，
美术投入至少1000万起
的用户大多在三四线城市工作，消费能力有限，没那么挑，那
美术投入300万-500万就够了，玩法可以轻一点儿，ARPU做低一点儿，生命周期甚至可以不那么长
在发行早期，我们没有太多能力跑很多渠道，就先找了一些长尾渠道做定制。比如君海曾经是BT服最大的发行商，整个BT市场可能只有4000万，我们在上面的流水能做到1000万。
葡萄君：所以是针对渠道做定制，完全不考虑盲选？
现在渠道进入了一个抢首发的阶段
，你有流量我有流量，我们都缺内容。所以我们会优先针对大渠道做定制。
但也有例外，比如一个团队背景很好，做过成功的项目，那我们同样愿意盲签，让他们立项做一个产品，从一开始就做磨合。这种磨合出来的都是革命友情。
葡萄君：所以长尾渠道已经不是你们的重点了。
向内容端的转型没有全部完成之前我们会继续做长尾。我们之前发过一款中手游已经上线一年多的传奇类游戏，通过长尾渠道帮它取得了成功。今年网游份额可能有2200亿，手游有1500亿，这么大的规模肯定还有很大的长尾市场。
为什么之前专注长尾？因为我们没办法高举高打，
拿2000万-3000万签一款产品，再拿3000万-4000万去做品牌。万一产品挂了，公司当年喝西北方吗？
腾讯网易的产品基数大还好，但其他这么做的发行商收成好的时候有爆款，收成不好就青黄不接。
现在我们完成了发行业务的升级，以后会越来越关注品牌，希望能做一个平台类的发行商，帮助CP和渠道做双向匹配。
2018年的发行变化：“买量的根本原因是缺乏安全感”
葡萄君：你之前曾说2017年君海的独代业务做得不够好。是指流水过亿的《青云诀》没能被你们独代吗？
《青云诀》我们联合发行得也很成功，拿了大部分的长尾渠道。但说实话，我认为这种合作形式也约束了君海的发挥。去年我只给我们发行业务打了一个及格分，就是因为上半年独代方面没有大的成就。
联合发行是一把双刃剑——到底由谁主力推？一家出了主力，用户被另一家拉走了怎么办？如何防止两家发行商打价格战？研发商下款产品不给你了怎么办？更不用说做品牌营销，做了用户也未必能找到入口回流。
不过从某种角度说，联合发行也是市场竞争的产物，毕竟当前还是群雄割据，渠道资源都很分散，发行商的优势各不一样。
葡萄君：现在独代的难度有多大？你们如何拿到更多独代精品？
抛开大厂不说，
理论上每个季度只会有1款月流水过亿的产品，每年有4-5款就很不容易了
，你说抢到其中一款对发行的要求有多高？
拿产品没有别的方法，第一要看缘分，大家情投意合；第二看实力，看双方的互补情况，例如君海做过几十款仙侠，CP和渠道就都会重视这种品牌附加值。归根结底，
研发商的核心诉求，无非就是两个：给我最大的流量导入，或者帮忙调好产品。
如何给产品最大的量？最近很流行一个词：“素材优化”，优化师的薪酬水涨船高，而且一将难求。此外还要从运营上下功夫。渠道为什么抢你的首发？前提是你的产品足够好，能够给渠道带来最大的收入。保证同样的位置，你的转化最好，收入最高。
除了玩法迎合特定的渠道的用户需求，运营活动、版本调优要跟上之外，之前我也说过，你还要有专业的大客户团队提供精细化运营服务。
葡萄君：你认为2018年发行领域会有什么变化？
现在渠道和产品的头部化愈发显著，
用户逐渐集中在应用宝、硬核联盟等头部渠道，以及《王者荣耀》、吃鸡类游戏等头部产品上面。
头部化的结果就是“去中间化”，联运市场不再处于增量状态，许多曾经风光的发行商便增长受阻，开始尝试转型。
比如研运一体，出海，甚至抛弃独代业务，自建流量体系——这就是大家熟悉的买量。
发行商转型的根本原因是缺乏安全感。像我之前所说，流量越来越向入口集中，向大平台集中，而发行商两边都不沾。
我认为发行商最应该沉淀大数据，用数据提高发行效率，进而掌握定价权，而不是试图做流量，做入口，做渠道该做的事情。
葡萄君：这么说的话，似乎所有发行商都缺乏安全感。
谁都没有，包括腾讯和网易。成功是暂时的，危机是永存的。没有谁不敬畏市场。
葡萄君：接下来你们看好哪些方向？
一个是出海，做全球化的布局，海外的市场更广阔；另一个是
看好H5领域，预计今年会上3-4款产品。这个肯定是风口，我预判会有不低于500亿的盘子。
来源：游戏葡萄
编辑：叶子猪小秘书
本文仅代表发表厂商及作者观点，不代表叶子猪本身观点！
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澳洲麦考瑞大学合作渠道，大家现在的状态值都是什么?
作者 may禾
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　　为什么？根本原因在于一个新的现实：全渠道顾客群的突然崛起。现在市场上最具活力、最具购买力、最具影响力的恰恰是全渠道顾客群。他们不仅全渠道购买、全渠道参与设计、生产、全渠道收货、全渠道消费，还进行全渠道评价、反馈、传播。全渠道顾客已经渗透到业务活动的每一个环节，如果企业只进行全渠道销售变革绝对是“OUT”了。 　　顾客会全渠道地搜寻 　　当顾客决定购买一辆汽车时，下班途中就会留意马路上的汽车品牌和造型，走进自家电梯间会关注墙面上的平面汽车广告，进家后习惯性地打开电脑进行网络搜索和查看评论，边做饭边用手机发微信征求好友的购车体验，饭后坐在电视机前留意汽车广告，同时用iPad浏览汽车网页，第二天上班时与同事进行面对面地交流用车心得，有时间还要去汽车4S店逛一逛。 　　今天已经进入信息透明化、碎片化、自媒体的时代，顾客搜集信息使用的渠道越来越多。因此，全渠道顾客群的全渠道信息搜集，要求企业考虑是否提供全渠道信息，否则将丧失被顾客发现和选择的机会。 　　顾客会全渠道地选择 　　以往顾客选择商品包括如下决策：购买谁的商品，选择什么品牌。全渠道顾客还要加上一个决策：是否参与商品设计和生产。全渠道顾客群在选择商品时有两个明显的特征：一方面是利用诸多渠道进行比较，这是因为商品选择是建立在信息搜集基础上的，顾客进行全渠道地搜集信息，自然就会进行覆盖线上线下全渠道的商品比较；另一方面，个性化特性会使他们参与商品的设计和制造，顾客期望新产品带来更多的好处，就会投入更多的精力参与产品的设计，如耐克的运动鞋、Cannondale的自行车等。 　　为什么顾客参与设计和制造的热情高涨起来？除了个性化社会来临之外，还有一个重要原因是互联网等信息技术的发展，提供了顾客参与的便利性，既可以通过线上完成，也可以通过线下完成，同时设计过程也变得简单化，无非是现有板块或图案的取舍和组合。 　　因此，顾客群的全渠道商品比较，要求公司考虑是否进行全渠道商品展示和说服，否则你会由于信息不充分而被顾客淘汰掉；顾客群的全渠道参与产品设计，要求企业考虑是否进行全渠道的顾客参与产品设计（包括是否允许顾客改变设计和是否全渠道让顾客参与设计），否则你会由于产品的过度标准化而失去个性化的顾客群体。 　　顾客会全渠道地购买 　　狭义的购买过程包括下订单、付款、收货等三个阶段，以往这三个阶段基本是在一个时间和空间完成的。换句话说，是通过单一渠道完成的，例如都是在一家百货商店或是超级市场完成的。 　　在多屏幕的互联网时代，普遍存在着全渠道购买的现象。一个最为简单的例子是：顾客在网上挑选自己满意的商品，然后去实体店铺进行实物查看和试用、试穿等，用手机拍照发给闺蜜征求意见，如果满意，再去网店下订单，用手机支付，通过快递公司将商品送达自己小区的便利店，自己下班后去便利店拿取。这位顾客购买过程的完成，无论是下订单，还是付款、取货，都面临着多种渠道选择，每次选择也带有一定的随机性。 　　因此，顾客群的全渠道购买，要求企业考虑是否进行全渠道销售，否则你会由于顾客购买过程选择余地有限而失去他们。例如，诸多天猫、京东平台上的品牌商，由于不支持货到付款而流失掉一些谨慎和保守型顾客群体。 　　顾客会全渠道地消费 　　对于一些文化、教育和娱乐类型的商品，呈现的商品形态为信息形态，可以不依赖于物质实体而存在，这就催生了线上消费的模式，例如可以通过PC机、iPad和手机在网上读报刊、玩游戏、听课程，也可以看电影、听歌曲等等，同时为了有现场体验，也可以读实体报刊，到教室听课，去电影院看戏等等。在地铁里我们会看到有人拿着报纸看新闻，但更多的人是用手机浏览着网页或是刷微信，而当人们回到家里时，是手机、iPad、电视、实体书刊同时享用的状态。 　　因此，顾客群的全渠道消费，要求教育、出版、文化、艺术、影视等机构进行全渠道引导，否则会由于顾客的全渠道消费而被淘汰。例如今天纸媒已经风光不再了，下一个受到巨大冲击的会是电视、教育、文化等行业。可以想象，未来会有一大批学校、医院、影院、剧院、音乐厅、书店消失，他们会像北京798一样成为人们回忆的场所。 　　顾客会全渠道地反馈和传播 　　人类天生就有表达和分享的本性，特别是对于感到好的和不好的，就更会与他人分享，互联网和移动网催生的微博、微信、帖子、Email等使人们的分享和传播变得简单、迅速和广泛。 　　例如，一个演员的嫖娼事件，一夜之内就会引起网站、微信、微博、短信、报刊、电视等全媒体的关注。一个洋快餐店的食品材料出了问题，也会如同将一块巨石扔在水中，很快会引起无限延伸的传播涟漪。同样，一位顾客的赞美可能仅仅选择一条渠道，但是抱怨一定会是全渠道抱怨，抱怨越深选择的渠道会越多。 　　因此，顾客群的全渠道反馈，要求企业必须考虑是否进行全渠道提供与顾客沟通的路径，及时接受和处理他们的赞美和抱怨，否则你会由于反应不及时而给企业带来灭顶之灾。 　　总之，今天的顾客处于全渠道的生活状态，他们进行全渠道地搜寻、选择、购买、消费和反馈（见表1），一家遵循以顾客为导向的公司必须考虑进行全渠道营销。 　　新战略：如何设计全渠道营销模式 　　如何进行全渠道营销，这是一个难题，诸多公司都在探索和实践，路径还不是十分清晰，但有些经验和教训为我们提供了有益的选择方向。 　　首先是，树立全渠道营销思维。 　　近些年流行的一句话是“树立互联网思维”，这个概念有点大而泛。我们提出更为具体的“树立全渠道营销思维”，全渠道营销思维，至少包括三方面的内容： 　　全渠道的决策视野。在营销决策过程中，着眼于线上、线下的所有渠道类型，不能在备选“篮子里”漏掉任何一种渠道类型，否则就有可能漏掉你的顾客，进而漏掉你的销售额和利润额。 　　大营销的决策视野。在营销决策过程中，再也不能把营销仅仅视为销售了，也不能把全渠道仅仅视为全部的销售渠道，而是包括企业全部的生产、销售活动，并与全渠道顾客行为一一相对：顾客全渠道搜集信息-企业全渠道提供信息，顾客全渠道设计产品-企业给予相应的全渠道途径，顾客全渠道下订单-企业全渠道接受订单，顾客全渠道付款-企业全渠道收款，顾客全渠道收货-企业全渠道送货，顾客全渠道消费-企业全渠道引导，顾客全渠道评论-企业全渠道倾听。 　　跨渠道的决策视野。在营销决策过程中，必须想到多种渠道形式的交叉和融合。一方面实现线上、线下的融合，这需要破除“线上是电商的，线下是实体零售商”的分工意识，无论是线上，还是线下，都是大家的，谁选择就是谁的，谁放弃就不是谁的；另一方面实现不同渠道之间的融合，过去顾客的所有购买过程常常在一条渠道完成，今天是通过多种渠道方式完成一次购买过程，企业决策必须与这种情景相匹配。 　　其次是，设计全渠道营销模式。 　　全渠道营销并不是指每一家企业，或者每一家企业的每一类产品都采取全部渠道类型，而是指在备选筐里列出全部渠道，然后根据企业、市场、竞争和产品情况选出适合的部分渠道类型进行组合或者整合。 　　从实践来看，全渠道营销模式是多种多样的，大多数涉及到线上、线下渠道的交叉和融合，都涉及企业的信息提供、商品展示体验、接受订单、收款、送货、售后服务、反馈处理等7个基本环节，甚至不同类型的商品和服务采取的模式也是有差异的，这里绝不是每一个环节都是全渠道或者多渠道。例如： 　　●凡客诚品：1. 提供信息采取线上所有渠道及线下电视、路牌广告等方式（没有实体店铺）；2. 商品展示体验是网店且顾客可以在网上参与产品设计；3. 接受订单为网店；4. 收款为线下和线上支付两种方式；5. 送货采取送货到门方式；6. 售后服务采取线上方式；7. 反馈处理采取线上或电话等线下方式等。 　　●苏宁云商：1. 提供信息是线上及线下所有渠道方式（包括实体店铺）；2. 商品展示体验是在网店和实体店两大场所（一般不鼓励顾客参与商品设计）；3. 接受订单为网店和实体店；4. 收款为线下（实体店交款）和线上支付两种方式；5. 送货采取送货到门和顾客自提等方式；6. 售后服务采取线上和线下实体店结合方式；7. 反馈处理采取线上和线下方式等。 　　●尚品宅配：1. 提供信息是线上（网站）及线下（实体店）渠道方式；2. 商品展示体验是在网店和实体店两大场所（鼓励顾客参与商品设计）；3. 接受订单为网店和实体店；4. 收款为线下（实体店交款）和线上支付两种方式；5. 送货采取送货到门和顾客自提等方式；6. 售后服务采取线上和线下实体店结合方式；7. 反馈处理采取线上和线下方式等。 　　我们发现：尽管全渠道营销模式千差万别，其实无非是各种渠道功能在企业营销过程中每一个环节的具体分配，由此就会形成全渠道营销模式设计的基本选择模型（见图2）。每一家公司都可以运用这个框架图来选择全渠道营销模式。 　　图中绿色部分，就是王府井百货股份公司目前的全渠道选择示意图，这是其长期摸索后的选择。 　　王府井百货2006年就开始尝试电子商务，2007年集团下的双安商场正式上线，发现线上线下差异很大，随后成立了独立的电商部门进行探索试验，线上、线下分别经营，在2010年之前王府井百货电商增长率都达到100%。但是试验使他们发现，实体百货商店独立做电商没有优势，因此不能学天猫和京东，应该将线上作为公司的一个服务平台、一个为顾客服务的体系，而不是以销售额为目的，而是通过服务带动销售的增长。 　　2011年，王府井百货成立了独立的电商公司，但没有定位于新的销售渠道，而是借助它搭建一个王府井网上服务体系，将其称为全渠道服务体系。在这个体系中，顾客可以单渠道地在线下实体店或是线上网店（网站和网店合一）完成信息采集、商品选择、下订单、付款、提货、售后评论的购买全过程，也可以跨渠道地利用更多的渠道方式、每条渠道完成购买过程的部分环节。 　　王府井百货未来的目标是：在全渠道体系下，顾客购买全过程的所有服务，都努力融进所有渠道，即哪里有王府井的顾客，哪里就有王府井的渠道，顾客会在王府井全渠道体系中随心所欲地分配自己购买行为的每一个环节，诸如网上搜集信息、实体店体验实物、通过手机下订单和付款、接受快递的送货等。王府井百货将其称为“同一个顾客，同一个王府井”，这应该是全渠道营销的真正意义。 　　新行动：如何实施全渠道营销 　　全渠道营销过程，最终决定着企业全渠道营销的具体方式，同时也影响着全渠道营销的效果，因此公司必须实施全渠道营销管理。 　　图1展示了全渠道营销管理的过程： 　　第一步：确定营销的总目标。 　　第二步：进行营销分析，研究各种渠道类型的宏观环境和微观环境（公司自身、合作者、顾客、竞争者、宏观环境）等内容。 　　第三步：制定营销计划，包括找到各种渠道类型的目标顾客、营销定位及产品、价格、渠道和信息策略组合等内容（可能相同，也可能不同）。 　　第四步：实施营销计划，包括各种渠道类型关键流程构建和重要资源整合，保证计划的有效实施，从而实现已确定的绩效目标。 　　以成功进行全渠道营销管理的小米手机来说。小米在营销周期的每一个环节，都考虑了全渠道营销的战略。目标顾客选定为手机发烧友，属性定位于低价格的智能手机，利益定位于省钱地享受智能手机的体验。如何实现这一定位点？就是根据目标顾客特征，通过全渠道战略与顾客购买过程的匹配进行营销要素的组合。 　　小米开发了小米手机、MIUI系统（应用商店）和米聊三大业务板块，利用微博、微信、论坛、贴吧、空间等新媒体与顾客互动，让顾客参与手机和应用系统的设计，在线上线下（后者指移动运营商、小米之家和授权维修点）销售手机和应用系统，进行售后服务，接受正反两方面的使用评价，在小米论坛中也有谩骂小米的帖子，但是小米不去删除。小米有50万发烧友，通过口碑一个发烧友可以影响100人，就有了庞大的目标顾客群。由于采取全渠道（特别是线上渠道）开发客户的策略，节省了大量的顾客开发和广告成本；由于采取了全渠道（特别是线上渠道）分销产品的策略，节省了大量的分销成本。而线下分销的价格为1500元手机的零售价格构成为：生产成本500元左右，代理商和零售商的加价分别为300元和500元，还有200元左右的广告费用。 　　小米全渠道营销节省的大量成本，可以将省下来的钱用于研发新的产品和给顾客提供低价的好产品，小米智能手机仅售1999元，实现了省钱地享受智能手机体验的定位点。 　　再拿同样成功实现全渠道营销管理的Roseonly玫瑰花来说。Roseonly的目标顾客是都市白领，锁定其中的1000万人，满足他们用最美丽的玫瑰花传递爱的诉求，因此营销定位于“爱”。 　　有趣的是在其粉丝达到40万时，80%是女性，但购买群体中70%-80%是男性。目标顾客在购买玫瑰花时，会全渠道地搜集信息，选择最好的玫瑰花，全渠道完成购买过程，消费过程也会多渠道地与朋友分享，发微信、发微博、口碑传播等。 　　为了表达高贵、浪漫的爱情定位点，公司在全世界选择最好的玫瑰花――厄瓜多尔玫瑰，而且选择最好的皇家玫瑰种植园，在园中百里挑一，为了避免交叉感染，每剪一支玫瑰换一把剪刀，空运进口。包装也是精心设计，花盒上有提手便于提拿。顾客可以根据自己的需求在网上和实体店铺定制。为了表达爱，公司采取了高价格策略，一支道歉的玫瑰零售价399元，表达爱的玫瑰平均零售价为1000元。信息通过网站、网店、名人微博、微信、Email，以及实体花店等进行全渠道的广泛传播，诉求的主题为“一生送花只给一个人”。顾客下订单、交款也可以采取线上线下的全渠道形式，不过需要进行身份认证，一旦注册了，一生就只能给一个人送花，公司不会负责给第二个人送花，哪怕顾客已经移情别恋了，以突显“一生爱一个人”的价值定位。顾客可以到实体花店自提，也可以接受送花上门，与京东、天猫送货员不同，Roseonly的送花者都是时尚、帅气的小伙子，还有外国帅哥。最后，也是通过全渠道与顾客进行沟通、搜集评论、解决抱怨等。 　　人们对小米和Roseonly的成功有着不同的解释，但无疑是全渠道营销管理的成功。因此，大变革时代要求企业进行全渠道营销管理，如果企业是一位赛车手的话，“全渠道”就是一辆加满油的等待快速奔跑的赛车，而“营销”和“管理”就是赛车的两个车轮，这意味着公司的全渠道营销管理，离不开对“全渠道”“营销”的有效“管理”。 　　的确，在风口上猪也能飞起来，但是别忘了，被摔死的猪也都是在风口上。作为企业决策者，最好放弃投机心理，老老实实地实施全渠道营销管理！ 　　本文责任编辑：刘永选 　　liuyx6@sem.tsinghua.edu.cn
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