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二三线城市商业地产开发策略与万达招商管理课程笔录(188)页
二三线城市商业地产开发策略 与万达招商管理时间：2011 年 4 月 2 日上午 地点：郑州市金河宾馆 主讲人：徐杨 马艳利：各位学员、大家早上好！非常欢迎来参加易迪房地产商 学院举办的地产课程。 易迪房地产商学院是易迪教育集团依托清华大 学、北京大学、郑州大学、河南财经政法大学等知名高校的高端研发 能力，时刻关注建设部、国土部等相关国家部委的政策方向，联合上 百家房地产知名企业， 组建而成的面向房地产行业专业研究与咨询机 构，通过对国外内标杆房企的最佳实践研究，为地产及相关企业提供 管理咨询、培训课程、国内外参观考察、高端人才猎头和房地产职业 资格认证等服务。 今天我们交流的主题是 “三三线城市商业地产开发策略与万达招 商管理” ，下面有请原万达集团商务部副总经理徐老师给大家带来精 彩课程。 徐杨：课程最初蓝本是万达集团自己在 2009 年的时候做了一个 全员活动年、全员培训，当时王健林董事长提出所有各部门、系统必 须把自己内部知识做分享，要求每个部门做课件，我们原来在集团商 务部做整个部门的课件，即商业系统、知识普及性的培训，在全集团 内部做网络课堂和大家做沟通基础上。我是 2010 年离开万达，加上 自己招商过程中的经验共同做一些分享。商业地产开发的课题不是很好讲， 为什么？不同的参与交流的同 事有不同的需求，对于一个老板来说，更关心、或者更想知道的是商 业地产怎么做，对一个执行层面人来说，需要了解操作技巧对于不同 的商家、商业经营管理人员，管理商业怎么有序经营，我们把整个课 程分为几个部分。第一天重点讲商业地产的管理理论，以及万达的发 展模式。 万达在过去 3 到 5 年时间非常蓬勃快速发展的势头， 为什么？ 这么快商业地产的企业冲出的黑马，我们通过万达的发展做一个分 享。同时，会讲述一些如何进行商业综合体的市场容量分析和产品定 位，通常遇到的问题是拿到一块地以后怎么做？具体多大合适，我们 通过万达的项目分析做一个举例。 我们会沟通商业综合体的构成，一个通常意义上，万达意义上的 商业综合体到底由哪几个部分构成？看一下万达的选址建议， 设计要 求，在这个基础上，我们结合当年做的商家访谈做一个万达商业综合 体的商家进驻的考虑和需求， 沟通一些不同类型商家的租金承受能力 和特点，分享招商管控的体系。 明天我们重点讲如何进行招商团队的培训， 这部分课程更多的对 招商实操人员，从无到有的了解，如何开始和招商，商业地产大家提 到最多的是招商难。通常大家想到的是，盖起来怎么招商？招商的建 议流程？明天还会分享两个经典的项目，一个是上海的正大广场，另 外一个是我自己的团队在浙江一个县城所作的项目， 这个县城的人口 只有 6 万人。 商业地产概论，昨天我在跟几个朋友聊天的时候，其中有一个演讲嘉宾是陈智（音） ，就是铜锣湾的陈智（音） ，大家都说他销声匿迹 江湖很多年昨天又复出了。他自己说商业地产概念从 2002 年在国内 率先提出的 CMALL，当时，最高峰的时候，他中国拥有 50 多家铜 锣湾百货， 我们可以说是他整个中国商业地产、 百货连锁业的先驱者。 什么叫商业产？我们自己的经验来说， 万达最早做商业地产起源 于王健林对自己人生事业的追求，万达能有今天，王健林是一个不折 不扣的掌舵人和精神领袖；狭义来说，通常是指跟商业有关的一些物 业，主要包括零售、餐饮、休闲、生活服务各种经营方面的不动产， 这里面的核心通常是现在所说的商业地产开发时候碰到的商场、店 铺、MALL（通常指大型的购物中心） 、步行街以及社区商业国内做 地产研究最多的两个企业：第一个是万达，万达做了非常多的工作， 我们专门有一个部门叫商业地产研究部；第二个最多的企业是万科， 万科因为做了大量的社区商业，所以，我们在跟他们做交流的时候发 现他们投入了大量的精力。 研究所谓的社区商业怎么做？广义的商业地产通常指核心， 包括 所有的跟商住、商务、办公、商业经营有关的业态，包括写字楼、酒 店、公寓等有运行属性的不动产。事实上，现在有一些新的理念，所 谓的休闲产业、旅游产业，从广义来说，都应该属于商业地产，区别 于传统的以提供居住目的为需求的不动产，商业地产开发的核心过 程，通过商业地产的开发整合商业运营的过程，以最合理的地产设计 和开发模式尽可能满足几个需求：消费、商业、商务活动、不同类型 载体的过程。通过什么方式达到回报呢？通过销售、持有运营、收取租金达到满足投资者并且取得投资回报的商业行为。 这里面有几个要点， 能够看到作为一个商业不动产开发中面临的 问题，一个是提供的是满足商业和商务活动的需求的地产载体，在真 实的经营过程中， 不知道大家有没有经验？一个好的商场通常不会是 一个好的写字楼，就是说商务、商业活动是有明显的冲突的。对于一 个写字楼来说，要求人员相对单纯，更高的可视性，更好的交通便利 条件，希望人群绝大多数都是典型的、固定的目的性人流，对于商业 活动来说，希望大量的随机性人流，恨不得每天有大量的人，交通拥 挤。这一点，在开发过程中，构成商业地块资源的抢购。 再一个，商业地产的价值，为什么大家都在做商业地产，而且 觉得是有一个有长期回报的行为，因为它的整个价值分为两个部分： 第一，物业价值，大家通常能够体会到的商业地产的物业价值随 着通货膨胀、资产自然增值有一个明显的提升，很好的保值作用。 第二，经营价值，跟我们的经营好坏有非常大的差异性的变化。 差异性大到什么程度？我们开玩笑说，商业地产来说物业价值 30%， 经营价值在 70%。 这一点从我们看很多 “烂尾楼” 的拍卖就可以知道。 如果买一个商业物业放在手上的话，只要开起来每天都需要钱，需要 大量的能耗。商业地产的本质我们归结为：一个追求租金收益为目的 的资本载体，本质上是有长期收益权的金融工具，这也是为什么国内 商业地产很难做的原因，因为很长时间大家解决不了资金来源的问 题，做商业地产开发的核心对我们来说是一个很重要的制约因素。 事实上，我们看国外的猎头网站、行业分类中，通常很多网站把整个商业地产板块放在投资领域，投资领域下面会有这样的领域。国 内商业地产发动的驱动力， 我们通常看到， 国内商业地产不断在推进。 昨天的致辞嘉宾中有一位方先生（太平洋国际的方保庆） ，他自己提 出，在跟北大 EMBA 做交流的时候说为什么做商业地产？因为中国 商业不断在快速发展，中国正在从传统的以出口为导向、工业生产为 导向的经济主体转为消费为导向的主体， 商业自身的发展满足老百姓 不断提升的日常消费需求的主体。随着中国城市化进程的加快，为什 么说城市化进程的加快，也是商业地产发展的驱动力？农村要城市 化，城市要摊大饼，这个过程必然带来大量新兴的城市居住区，在新 兴城市居住区中没有传统的商业设施，或者是商家。为了满足新兴城 市消费者的商业消费需求，必然意味着要有大量新的商业设施出来， 在固定的区域内满足消费群体的需求， 这个基础事实上是帮助我们发 现大量的商业地产开发机会。还有传统商业设施的升级、改造，我们 现在去各个地市拿项目，碰到整个旧城区改造，特别是县城成片成片 的街区在做改造，都需要一个强有力的执行机构，帮助政府完成商业 设施的升级改造。 事实上，在中国我们自己去看，过去五年行动力最强的团队、群 体什么？我们自己看到， 还是开发商， 不管是很多年前强制拆迁的难， 还是后序执行的难，包括这个阶段大量投入资金，抢人、钱、地，做 团队的培训和提升，开发商是一个不断进取、自我提升的实施主体， 在政府做城市升级改造的时候，只有开发商才能承担起这个责任，同 时带来商业地产不断的开发机会。还有外资零售企业的抢滩，大量的外资零售企业，我们最近去上 海看到淮海路附近的盖普（音） ，整个拿了四五千平米的楼层，要求 很好的外力面， 对于新兴的外资零售企业来说进行中国第一个就是做 品牌建设，有一个好的展示、店面、位置、非常好的形象，能够对城 市展示出来。所带来的直接需求是什么？需要开品牌旗舰店。我以前 在肯德基做开发，做开发的时候老板就问我： “为什么开发很重要？ 为什么呢？”开发是整个商业零售企业的火车头，只有通过开发才能 真正有效贯彻起后面的营运、财务、实施，包括资金的回流。更重要 的一点，对于开发来说，只有通过开发，商业零售企业，特别是服务 型的企业，只有通过开发才能树立起在消费者心目中的品牌形象。 有一个简单的例子，大家看肯德基、麦当劳过去十年的发展，麦 当劳的品牌价值、内部管控体系应该来说优于肯德基的。肯德基当时 的掌舵人塞姆?苏金氏（音） ，他是一个华人，在新加坡长大，在中 国负责筹建第一家店，要么是一个国际化的工作，很早把中国的总部 在上海。麦当劳很长一段时间总部在香港，带来的后果是开发团队不 了解市场， 很长时间不认为中国的北部区域有消费麦当劳的能力和潜 力。在开发战略上， （做过早上的都知道） ，在 2005 年以前，谈判麦 当劳的时候很难找到开发专员或者地产专员， 随便一个决策主管领导 都要从香港飞过来看地，而肯德基很早建立了各个区域的开发部，形 成独立的开发体系，完成了在中国开发建立。 最直接的后果，2005 年以前，我到很多北方城市，他们都会说 全球第一快餐品牌一定是肯德基，不是麦当劳，他们认为麦当劳相对低端的产品，他们没有享受整个品牌带来的服务。由此带来的良性循 环是什么？对于肯德基来说，开店多，更了解市场，肯德基每年在中 国的采购量、 供应量更大， 他们有钱做广告， 有资金， 可以加快对二、 三线城市的开发。同时，对消费者来说，很多小孩子第一个吃到的洋 快餐都是肯德基，为什么？方便、更便利。特别是对不发达地区的二 三线城市，很多小孩小时候第一个快餐如果吃买麦当劳要到省会、几 百公里以外的地方，肯德基就可以在小城市可以吃得到，从小在他们 的心目中树立品牌形象，随之带来的消费者对价值品牌的认同，肯德 基在 2005 年的时候， 肯德基在中国 1000 家门店， 麦当劳有 400 多家， 持续的过程导致，中国区的肯德基的总部主席是全球联席副主席，对 于麦当劳来说，还只是亚太公司的分布，对单店内的销售额来说，以 前广场里面所有的门店，麦当劳、肯德基面对面开，如果做租金收益 的话，通常肯德基销售额是麦当劳的 1.2―1.5 倍之间，单品价格也会 比麦当劳贵 10%左右，如果大家经常出差常吃快餐，会有一个印象， 麦当劳曾经做一个“天天半价”的活动，对自己利润的损耗很大，对 自己品牌也有很大的伤害，如果没有开出来很难树立品牌的，当然了 极个别的几个奢侈品品牌不在这个范围之内。 还有，投资主体的多元化进驻。我有两个同事，一个是原来部门 的段树怀（音）前端时间被河北石家庄一个公司挖走了，原来是做广 告的公司，后来发现地产很好做，拿到地之后。它（这个公司）也很 年轻，不断进取，他们刘老板说地产好做，下一个阶段最好做是商业 地产，于是他们倾注全部的精力来做商业地产。河北邢台一个朋友，他在河北邢台有百货、超市、家电卖场，还有各种各样的折扣店。去 年的时候做了一个艰苦的转型， 因为最早做商业零售起家。 很多股东， 都是原来的朋友， 在一起摆摊的伙伴， 大家入股， 把集团做起来以后， 做了嘉乐圆集团（音）把未来十年的定位定在，要做河北二三线城市 乃至商业地产、综合体，借钱把所有股东的股份收回来，买回来，请 了陈云风（音） （业内很有名的经理人）做整个集团的操盘手，做商 业地产。还有一个同事，被奥克斯挖走了，奥克斯是做空调的，他们 的老板决定拿出几十个亿做商业地产，完成企业的再升级。还有一个 企业盛大网络，之前有一段时间，中国地产领域领头人刘决（音）原 来是万达公司的商业总经理也在做商业地产， 事实上除了很多企业都 在做商业地产的同时，也有很多制造业转行做零售业、商业。做商业 的同时，也多带来对商业地产、物业的需求。比如说美的集团（做空 调的） ，现在转行做“阳光宝贝” ，它是一个想在全国快速扩张的亲子 乐园。海尔、海信都有商业地产，所有企业做到一定阶段之后，一定 会涉足中国过去十年快速发展的领域――地产领域。在地产领域，在 两年以后，基本上把触角转入商业地产，所以我们聊天还说，中国十 年前有钱人都做地产，这两年做地产的人都做商业地产，所以，商业 地产的快速发展构成原因是多样化的。 商业地产越来越多成为一个投资性的产品，市场有这方面的需 求，昨天他们总结了几个利好：2010 年、2011 年是商业地产利好年， 住宅限购、通货膨胀、政府的城镇化改造、拆迁，大量的热钱没有地 方去，这些对商业地产都是巨大的利好。市场需要商业地产，中国的老百姓是一个投资渠道、投资手段相对单一多的群体。很多金融性的 衍生产品，包括对投资的知识、体系、渠道有非常大的局限性，商铺 变成老百姓最好、最安全、看得到、最了解的主体。所谓的“一铺养 三代”“留子千万不如留铺一间”等等的，都是商业地产卖商铺的广 、 告，同时也真实的反映了投资者心目中的需求。我们跟有一些买商铺 的朋友做调研的时候问他们，商铺一平方现在 5 万块，拿出去租一天 只能三块钱，意味着可能几十年你才能把整个租金收回来，够现在的 钱。他们会跟我们两个解释，第一个商业地产有投资的价值，随着通 货膨胀，抗通胀能力很强，商业地产只要经营好，租金每年翻番。还 有一类人回答更简单、纯朴： “这辈子挣钱花不完了，留给孩子钱是 不行的， 留给产业有可能败光， 简单一点， 留给商铺， 从这里拿租金， 作为自己的收益” ，这些体现了商业地产很好的投资性。 城市化， 为什么要重点讲城市化呢？中国的城市化到现在来说才 走了一半，从 1990 年开始到现在才一半。在未来 30 年里面还会有更 多的城市化。两个概念：第一城市的加大，第二城市的升级和改造。 城市的升级很多时候大家看一个百货大楼，重新升级了，每平方投入 装修之类的，对物业价值来说也是升级了，也是再改造的过程，对商 家也要求升级了，因为每平米租金 2 块钱，现在必须支付 3 块，有可 能负担起能耗承担，在未来 30 年还有很长的城市化进程。 城市化是商业地产在这里重点讨论的课题。 城市化带来新的投资 机会，我们拿商业地产地块哪里拿？ 第一个方法，传统的招牌挂。看哪个城市好的土地挂牌转让，但是，传统的二三线城市核心商圈只有一个、两个，已经很繁华了，密 密麻麻的。如果算传统商圈容积率的话，3、5，覆盖率更了不得，覆 盖率最高的 70%的， 这样的传统城区， 这样的情况对于新进的商业地 产开发商面临直接的困境无地可拿，可能会有很多的损失，未来潜在 的营业收入预估，大量的成本等做完以后欠债很多。我有一个朋友在 淮安涟水，过年前刚刚拿了一块地，涟水最好的位置，拿到以后，我 陪他去看地，他说拿地的条件是地价很便宜，300 亩左右 1.5 亿，最 繁华的地段。我说地这么便宜这么好？他苦笑说，地虽然现金流占用 的少，算了帐以后觉得很亏。因为原来跟政府商定的是原拆原还，什 么概念？一个长方形的街区，里面是密密麻麻的四条传统的街道，县 城的街道，这就意味着所有的一层店面盖起来全部还给原有的住户。 我说你现在应该很努力到处看，请一堆大师来一起探讨一下，怎么样 通过商业的业态规划和定位让这些老百姓， 传统经营商户能够认可你 的理念，愿意进入一个所谓的“经营密集区域” ，而不是在原来的地 方孤军作战，否则盖起来的商铺好位置全部没有了。这个对他来说， 我个人认为不是一个非常好的投资选择，拆了看似繁华地段的项目， 但是大量的后序投入有可能是无法承受的。同样，他还带我去看了另 外一个朋友拍的一块地，在一个新城区，政府刚刚搬过去，那块地跟 这块地价格差不多，但是我们的观念来看，投资价值大很多。 因为中国很快形成各种各样的新城市区、新居住区、新的交通枢 纽，对商业来说，商业的核心是消费，消费的几个来源是什么？ 第一，周边居民的消费，就是便利性消费，或者是基础民生物品的消费。这个只要周边有人住就会自然产生，对新的城区来说，虽然 可能现在没有人，但是两三年以后， （大家买房子的经验都有，原来 最早希望离市中心近一些，现在相对远一点没有关系。 ）我原来在厦 门，离开厦门本岛是无法想象的事情，我到北京以后，发现每天开车 一个小时不会特别的辛苦， 有一次我跟原来一个总裁助理 （做工程的） 聊天的时候，我们开玩笑，他就说，每天要是下班走路就回家反而不 适应了，觉得好像还在工作。因为当时万达的总部在北京 CBD，周 围全部是密密麻麻的高楼、写字楼，那里很少有住宅的舒适感觉，很 少会让人感觉到有很舒适的环境，开车回去 40 分钟正好放松一下， 工作开关关掉了，回家开始休息、生活。新的城市化进程意味着会有 大量新的人口密集区出现，随之带来的对商业地产开发机会来说，会 有大量的新兴商业项目、商业地块、新兴商业需求需要我们开发、满 足。 第二部分人流是什么？商业的人流？第一部分是传统的自己的 生活便利性消费， 第二类是什么？有没有哪个朋友说一下？我们把消 费分成两大类。第一是日常的便利性的需求。第二类什么需求？第二 类就是目的性的需求，通常会为了买一件衣服而逛街，为了看电影、 约朋友吃饭逛街，这一类由两个要素构成，第一个是有吸引我去的商 家、服务商，去吃川菜，火锅、打麻将等等（周围有配套设施）之类 的，这是目的性的需求。第二什么？要求特点便利性比较好，交通到 达条件比较好。新城区的道路通常情况下对于一定的辐射范围内，我 们通常为 3―5 公里，路网规划，交通便利非常好，特别是在大城市，有地铁的城市，交通便利性、人流辐射宽度、强度很好，这样的大前 提下，新城区如果找到了合适的商家进驻，解决了交通便利性问题， 对商业的机会更大、更强。传统的商业中心正逐步被新兴商业中心做 分流，这一点也是能看到的特点，以前的百货不太扩张的，牢牢呆在 城市核心，所有消费者都会这里消费。现在随着购物中心在城市周边 不断产生，新的品牌和商家，同样是买一双耐克的运动鞋，如果边上 可以买到，为什么要到市中心呢？所以，这一点也是百货公司、餐饮 公司不断扩张的主要原因。 商业地产两个驱动力：一个是城市化，意味着大量的潜在的投资 需求、新的投资机会。 第二，中国正在步入一个消费经济的时代，拉动内需。核心要素 什么？老百姓的生活、 收入水平提高了， 消费逐步产生多元化的需求。 昨天跟我们一起在联商大会上，有一位嘉宾做溜冰场的，他自己 说溜冰是一个更高层次的需求， 什么是最基本层次的需求？民以食为 天。吃是第一个基本需求，有了吃以后做什么？穿的好一点，衣着打 扮。穿好以后做什么？追求美，看到一些地方的化妆品，追求一些品 牌、追求一些有投资价值的东西，黄金、钻石，追求一些情感上的需 要，这样就出现了电影院，还有技能的提升，看到一些购物中心逐步 出现一些教育培训机构，追求家庭氛围的，这样很多购物中心就出现 了家里跟孩子一起做培训的地方： “金宝贝、东方爱婴” 。还出现了更 高层次的技能需求――溜冰。 为什么说溜冰是一个更高层次的需要？ 因为只有身体健康，活动力足有时间、钱，才有可能溜冰。买一个全套的冰具（打冰球的冰具）要很多钱，而且一定要身体健康。通常来 说，对于一些父母带着孩子滑冰、教学花样滑冰一定是收入水平相对 较高，有更多需求的家庭才能提供持续的服务。随着老百姓收入水平 的提高，意味着商业地产的机会越来越多，消费的多元化，所带来的 是大量的商业和商家机会。 第二，以前做客单价访谈的时候，以前大家知道吃一顿肯德基平 均花多少钱？之所以拿肯德基做例子，不是因为我做过肯德基，是因 为它具备一个普遍适用性的例子，是一个全球化的企业，在中国有最 多的连锁门店，消费客层覆盖了 3 岁一直到 60 岁，这是商业地产构 成的重要元素。过去吃一个肯德基在中国北方大概 18、19 块、到了 南方可能 21、22 块，现在如果只是预算 20 块钱，基本上很难吃到东 西的。一个汉堡、可乐，基本上不能点其他的了，点其他的任何东西 都会超标，现在在价格上有了 30%的提升。这里面也有很多的因素， 通货膨胀只是其中一部分。事实上也是随着中国消费的增速，大家吃 的时候选择更多样化了。通常大家在外就餐、购物的客单价，奢侈品 的快速发展，彰显了整个消费水平提升以后，作为老百姓花钱都会通 过资金反哺给商业地产的开发和投资商。老百姓花钱越多，商业地产 收益越大，绝大多数商家做租金核算的时候，绝大多数我们在做商场 承租能力计算的时候，计算的基础和依据并不是花费多少钱，而是周 边的消费能力多少？ 商业地产的三个阶段，我们有的时候出去交流碰到所谓的大师、 同行、专家，我们会开玩笑说，你以前是不是供销社的，还是哪个农村的合作社。因为中国有商业一共也没有多少年，大家回想一想以前 只有百货大楼、供销体系、华联，只有有限的几个体系，供应的有限 的几种商品，传统的必需品。最早计划经济时代是凭票购买的，慢慢 有了电视、自行车、衣服、不同料子的衣服，慢慢的开始有品牌，不 同类型的品牌， 以前糖果只有大白兔， 现在有了各种各样的新的产品。 其实，中国做商业的专家已经很少很少了，因为真正系统做过一 个百货，见证一个百货从无到有、从小到大的职业经理人本身很少， 做商业地产专家就更少更少了。 所以， 我们昨天交流的时候， （音） 陈智 说他是商业地产的开荒者、领头人。从 2002 年开始在中国有商业地 产的概念，把商业和地产有机结合起来，这个过程中真正的先驱现在 看来确实是万达。万达从 2002 年开始在哈尔滨、长春做了这些项目 以后，一路摸爬滚打，不断完善，把品牌做到家喻户晓、耳熟能详， 做到行业内只要开会就说万达。昨天主持人在上面，一个简短的 15 分钟发言，说了很多次的万达（万达的标准、万达的产品、万达的不 足等） 。所以，中国其实没有做商业地产的专家，我以前在万达，他 们叫做商务部，最早做什么？王健林董事长拿了地以后，他不做商业 地产，他本身军人专业，非常好学，不会做请教朋友做招商，招几个 人一起做招商，亲自去，带着几个人。当时有几点很奇怪，第一尽可 能不招女性，所以我们一共只有三个女性；第二，要求男孩子都比较 帅，学历要求比较高，因为代表了一个形象。这个就是所谓的我们是 跟着老板这样出来， 从我们的角度来看， 没有所谓的商业地产的专家， 大家都是在一起不断的探讨学习，一步步走到今天。昨天还有一个宏万抗（音）跟我们交流，大润发的全国开发总经 理，已经 63 岁了，他在润泰集团做了 23 年，号称从来没有休息过一 天。我尊称他是我们的前辈，学习的榜样，他的全国超市系统大润发 的单店销售额、毛利产出在中国都是排名第一的，很了不起，从无到 有，润泰一个台湾的企业，他们的老板，宏万抗（音）几个人最初一 点点的构想做大的，很了不起。 在十五年前设立之初定下几个目标：第一、十年做不到全国前三 名，就退出这个行业；第二、十年开不到 100 个店退出这个行业，如 果 100 个店的销售额没有突破 100 亿就退出这个行业。 结果把目标都 实现了，做的非常好，我尊称他，我说你是教我们做商业地产的第一 批人，他自己说不是什么前辈，原来是上海手表长的厂长，后来去团 市委，因为润泰要进入中国，被上海政府担任他们的合作股东代表， 学着开始做地产，商业地产不断在变化，因为人的需求不断在变化， 新的产品、消费习惯、行为模式在改变。做商业地产的本质是满足人 的消费需求，满足人在逛街过程当中产生的购物需求，满足不同商家 对于店面、层列、商场动线布局的需求，需求不断在变，商业地产业 在变，没有一个所谓的专家。我跟这次组织培训的杨总在说，我们其 实是一个研讨、沟通和交流，我把知道的对的，不对的，说出来告诉 大家，大家也会有很多的经验拿出来一起做分享，没有绝对的对错。 说到百货，原来有一个百货第一人叫李琳（音） ，因为百货系统相对 比商业地产好做一些，比商业地产早十年发展，通过十年系统化的发 展，他一手把杭州大厦做到全国销售额第一，银泰百货做可以上市。我跟李琳（音）在 2007 年底的时候有一次深刻的交流，他那个时候 在北京做北京长安 MALL 的项目，在北京的五棵松，那已经是比较 好的位置了，在四环以内。我当时负责整个集团石景山万达项目的招 商、规划工作。有一次我们在一起聊天，聊到很晚，他说他基本上每 天都工作到一两点，叫做“百货狂人” 。当时做交流的时候，他说“万 达广场做的太差了， 层列、 地砖、 颜色等等都不好， 说了诸多的不好， 说你们真是糟蹋了这些项目、品牌，亏行业还说你们是老大” 。那个 时候“老大”的口号还不是特别的被认可。一个典型的例子是，有时 候猎头找我们聊天，他说万达我们不要，不是行业十强，有的企业明 确只要行业十强，万达不是特别的被认可。我们跟李琳（音）做交流 的时候，我们聊到别的，聊到健身房需要什么样的基础、什么特殊条 件， 供水、 供电多少， 有没有特殊的阳光房的需求， 建材楼要做多大？ 为什么要做建材，建材对我们有哪些贡献、什么弊端？我们聊到教育 培训，他就说你们原来专长是这个。 （从他的理解层面上，商业就是 服务、商品，是宣传、推广、活动，是很精细化、完美的管理） ，我 们的理解商业地产其实是把房子盖起来， 交给合适的商家， 收回租金， 在这个过程中实现价值， 这是不同的理解， 体现了两个人不同的理解， 要不断的学习，不断的在路上探索，这个行业并没有所谓的好坏。 商业地产的基本特性： （把这个阶段讲一讲吧） 。 第一个阶段，商业和地产是完全的两个产业。商业是商业百货， 地产就是盖房子，原来最早的时候还有一个经验，明天可能会做一些 招商团队培训的时候做一个分享，最早的时候做招商的人，大家一听到就会觉得什么样的人？像不像什么贩子、房屋中介之类的，事实上 最早的招商怎么产生的，最开始的时候开发商开发完毕以后，留一些 房子、物业，不知道怎么处理，把办公室老大姐留在这里，看着谁去 租。后来出现二手房的中介，为什么会出现这个现象？因为，卖出去 以后，业主贴一个标签自己租，自发的租出去。随着商业地产的快速 扩张、快速开发建设，ShoppingMall 构成的越来越复杂，从原来最早 的临界商铺一两千平方米，到现在我们做一个群房
平方 米，到我们拿商业地产项目，小的社区型的中心 3、4 万，再到更大 的中心等等的。 对于我们整个商业地产在整个规划、 业态规划、 建筑、 设计规划、商家品牌、品类、租金体系划分、运营管理等，变成一个 越来越复杂的科学，所以，对人的要求越来越高，所谓的复合型的人 才。 第二个阶段， 年快速发展的时期，商业加地产，相 当于一个边缘产业， 万达那个时候做商业地产最早的时候盖起一个大 帽子。 （等一下会说这个内容）商业是商业、地产是地产，有一个擦 边球，更多的是谈判的关系，商业的人找地产谈要租商铺，地产找商 业谈盖一个商铺，要招租之类的。我最早做房地产销售入行的，那个 时候做销售代理，觉得做的很好，因为地产的行业最早的入行门槛比 较低的。大学本科毕业做销售的时候大家觉得很奇怪，为什么大学本 科毕业做房地产销售代表？我喜欢团队、氛围，喜欢一起做事情，下 了班一起吃饭的氛围。 我做销售做到自己在一个小的城市比较厉害的 时候，有一次做飞机去海南旅游，在《新航空杂志》有篇专稿，稿子上这么写，美国最大的地产商是谁？不是特郎木（音） ，不是常见的 知道的这些人， 而是麦当劳， 有美国最多的商业地产， 有最大的项目、 最多的项目，享受到了最多的增值。 因为那个时候我面临一个困惑，我们开发的项目慢慢变大了，会 有一楼、 二楼的房子， 容积率用不完， 城市规划审批相对严格起来了， 我看到很多人买商铺，不知道他们怎么用，有些人说租出去，有些人 说做米行卖米，有些人面包房，我觉得很有意思的行业。有机会，我 加入肯德基做开发，我的脚站在的商业的这一边，站在选址的角度看 商业，到处找商业地产项目，跟开发商谈判，给我多少面积，要多少 租金给你要满足哪些条件。那个时候接触到商业地产对于可视性、可 达性、便利性、对于物业条件的需求。还有一个很意思的小插曲，我 在肯德基学习半年时候就离开了。 离开以后， 后来辗转到了万达以后， 我们开第一次的全国招商大会，在北京钓鱼台开的时候，发现好几个 不同行业的商业选址的人，一聊，看你很熟，原来在某一次开发会议 上一起打牌，也是肯德基的，后来碰到管万达肯德基门店的经理，肯 德基内部设立了一些专门处理跟各个大型开发商、 大型超市做关键客 户联系的经理， 现在还在这个系统里面， 一看原来是一个市场的同事， 这表明了商业地产正在逐步做多元化的做融合。 还有一个很简单的例子。现在北京有一个很小名的火锅呷卟呷 卟， （不知道大家有没有吃过） ，它用了很短的时候开了一百家门店， 是原来肯德基北京区的开发经理。那个时候大家互不搭杠，到 2008 年到现在，大家边界越来越模糊。现在银泰是什么类型的企业？银泰集团是多元化的投资集团，银泰百货做百货的独立拓展，事实上也在 独立拿地，拿地以后盖起来做开发。银泰置地做什么的？他们到底是 做什么？做商业地产的。商业集团逐步做地产开发，地产集团做什 么？也开始做商业。万达就是一个典型的例子，这里面其实是两个行 业相对来说不是太均衡的发展，商业体系相对来说发展的更完善一 些，商业集团转行做地产更容易，地产集团转行做商业相对难度就非 常大。万达在 2007 年的时候决定投资百货，投资了万千百货，现在 号称去年门店开店数占中国百货新增门店数一半的，去年开了 16、 17 家门店，整个去年中国的新增百货才 30 几家，百货是做的非常辛 苦的产业。2008 年当时见到老板发火，因为有些录音、录像、信息， 大家交流是小道的信息，不一定到要做记录、传播。老板发火了，骂 我们的部门经理，说老子辛辛苦苦赚几十个亿，都让百货败光了，为 什么？很多时候碰到开发商， 五年前拿到一个城市繁华地段会做什么 事情？拆掉、赔偿完毕、开发、做商场，不会做就做百货，那个时候 大家的意识就是做商场就是做百货。所以，做了百货之后就会有很大 的痛苦回来了。 我有一个朋友在厦门的民生集团，最早在厦门做高端的新河 （音）项目，就把中山路的一块地拆下来了，是中国的百年老街，十 大名街。拆迁的时候我还在肯德基，当时做拆迁谈判，肯德基很爽快 的赔我们 200 万就走了，拆下来以后，大家可以想， 年 的时候就有肯德基、必胜客，大家知道多么的繁华。拆以后盖什么？ 最常见的方法卖掉、回租，不断的出现各种各样的问题。大量买了商铺的小业主提出各种要求，因为卖了出租不出去，经营不起来，整个 项目变成政府对他深恶痛绝的理由。所以，你把最好的地段、地段盖 成了烂尾楼，很长的时间用在了地块的开发、盘活上面。民生在长沙 有一块地，去年的新闻可以看到，去年转让给了新华都集团，就是唐 俊所在的集团，之所以没有很好的开发，很大程度与商业地产有关。 2008 年的时候不得已要解套，正好百货开始有扩张的意愿，最后加 盟了深圳的天虹百货，这一年的报表我不太清楚，但是，现在每个月 亏 300 多万，地产商做百货不好做，因为它是一个很专业的行业和业 态。 商业和地产互相的融合，商业地产变成一个相对独立的产业，开 始出现了一些所谓的商业地产高峰论坛、商业地产的专业猎头、专业 的商业地产培训机构，以前是没有这个名词的。商业地产的基本特性 是我们常说的商业性，离开商业就不能称其为商业地产。为什么？如 果我们现场有一些高级别的管理人员，或者是公司股东、老板，他们 对这一点很重要。在做商业地产的时候一定要摆正位置，我们的核心 不是做地产，而是做商业地产，商业占比重很大，为什么？地产商最 大、 最常见的弊端是什么？用足容积率， 本能的习惯是容积率就是钱。 很多朋友过去跟我交流的时候，说你可以砍掉一点容积率，留一个广 场，做一点空间，他们说容积率就是钱，不能砍，哪怕一条街要做成 四道相邻的街铺，也不能简化为步行街。这就是很典型的，商业、地 产都有很大的差异化。特别是做老板，一定要想清楚，商业地产的核 心是满足功能需求的载体，并不是满足利益需求的载体，满足利益需求最典型的做法是快速炒热，增大供需不平衡，最高价格卖出去，是 利益最大化。盖的最高、最密，商业地产的要求、出发点不应该是这 样，这个行业事实上包括基本原则，绝大多数企业，也包括万达，都 还是在探讨当中。 所谓的地产性，我们经常发现做商业的人做地产，也有他们的不 适应。比如说银泰（音）在杭州做的项目，做来做去，不能很好的和 地产开发的特性做有机的结合，很难适应多业态的发展需求。还有所 谓的投资性几个特点，要有大量的投资需求，整个开发过程应该是围 绕整个现金流量平衡，包括资本运作的角度进行。 所谓的高风险，风险很大。很多做商业地产的开发上之前都不是 做商业地产，我所接触到有两个，最大的被忽悠的从一个城市的“首 富”变成一个城市的“首负” ，大家三、五年前去广东机场一落地， 一定都能看到一个很响当当的项目， 叫华南 MALL， 号称整个广东最 大的项目，辐射珠三角、广东、澳门，以前做什么起家的不清楚，号 称东莞最有钱的人。结果到 2008 年的时候，农行总行邀请万达一个 团队去考察，到了东莞以后，约见华南 MALL 的老板，白天不敢出 来，最后晚上偷偷摸摸出来，找一个咖啡厅，带着帽子进来聊天。为 什么会这样？他欠农行 20 多个亿，还不上，有大量的民间资本还不 上。华南 MALL 几十万平方米的体量，量在这里，它的体量很大。 最后的结果那个项目我印象中是 15 个亿， 被北大下面一个集团做了。 他们挖了我的一个同事，做助理总裁，重新做招商，欠债以后房子也 不是他的，变成另外一个包袱，摔给另外一个集团。万达当时董事长去看了，说这个项目要火起来只有一个办法，拆掉重新建，把商业缩 小，做住宅地产，是一个很赚钱的项目。为什么？住宅在过去几年突 飞猛进，结果做成一个商业几十万平米在这里，只要开一天，就是几 十万的综合费用要产生。 如果没有足够的人进去， 靠什么付这些成本、 费用、人员工资、能耗？更不用说资金的利息了。所以，风险很大， 一旦做的不好，容易陷里面。 高投入，资金投入量比较大。相对来说，特别是从现在，或者是 现在到未来的几年时间，商业地产一定是一个高投入的项目， （我的 课讲的比较多的商业地产是城市综合体 Shopping mall） ，至少一两万以上的商业地产项目，再小一点的面积是社区商铺，通过刚才讲的 两个行为中的一个可以满足了。我们刚才讲了两个行为，两个行为的 人满足整个市场的需求。 第一个自然的周边自发形成的消费需求， 这部分人的核心通过社 区商业来满足。 第二部分是所说的目的性的需求，提升的需求，基础需求以上的 满足性的一些需求。这部分要通过更大的 MALL 来满足，高投入， 未来政府在商业地产拍卖的时候因为都吃亏了。 最近，上海有一个镇政府跟我们谈，说重金悬赏，找一个企业、 团队盘活这个项目，那是一个经济很好的镇，为什么要盘活这个项目 呢？这个项目当时是一个开发商开发的，开发以后全部卖掉，最后回 租，三年到期以后。上海的投资者很精明，开发商不管你，他们天天 找政府， 上访， 不停的找镇里面做沟通。 镇里面觉得这是经济的耻辱，事实上已经影响到未来的升迁。于是，重金悬赏，希望有人把项目盘 活。政府接手做了以后，带来直接的后果是拿地的时候设置很多限制 性的条件。我们看到一些项目做的时候都说不得分拆销售，或者不能 低于 50%或者更多的要求。 为什么？一旦限定了这个要求， 开发商的 最大的利益被绑定在里面了，就必须以合理的角度做开发，而不是以 简单的利润的角度做开发， 能够更好的规避风险。 带来的问题是资金、 资本、资产投入、沉淀越来越多。房子盖起来真正靠投资收回，如果 考虑到资金、时间的成本，按照今年信托发行的成本大概在 18%、 17%，还要看不同的信誉等级，正常贷款成本很难贷的的，基本符合 条件也不可以，没有额度批不下来，各种各样的原因。民间借贷的成 本高达 20%、30%，而且银根收紧的趋势还在加强。在这样大环境下 投入商业地产里面，每年的租金很难够支付利息的，对资本投入的占 有（很大） 。项目盖起来怎么变成钱？总不能盖一个项目开发商没有 钱做新的项目了吧。 我有一个要好的朋友，是莆田的一个项目，当时在
年的买下了莆田的一个项目，买下了最繁华地段的项目，倾其所有在 莆田做项目， 把项目也做得非常好， 盖起来以后发现钱全部在里面了， 出不来了。项目做的很好，努力的做，在这里面他还引进了沃尔玛、 电影院等等，大家如果留意百货业的《行业公报》可以看到，福建东 百（音）做了很多的努力，投入很多，把广场设计的非常漂亮。现在 去看，我们也可以负责任的说，它不落后与我们通常所见的一线城市 的 ShoppingMall。当时为了保证整个商业项目的完整性，当时也有拆迁的问题，用了 10 万块钱一平方，资金就沉淀里面了。我们通常说 的高回报，事实上目前看很难体现。为什么？做的时候有几个构想， 这个项目目前来说是安全的，长远是有高回报，现在来看，基本上没 有什么回报。 因为中国有这么大的资金量，一个商业地产项目动不动就是 5、 15、20 亿的投资，或者是出售的要求。中国能够拿出这么大资金， 收购整体性商业地产项目的公司、资产性公司、房地产基金，本身就 很少。中国的这几年的资金成本有一个硬杠杆放在这里，很难低于 12%。这样的 ShoppingMall 的收购，可以利用外资的基金，国外、香 港、美国等的资金，对于回报率要求更低的资金来做。但是，中国对 外资的限制进入和退出的机制的约束， 直接导致了所有的外资进来以 后，一进一出，要说服他同意投资这个项目。这个项目的投资收益至 少要 20%。 其实做商业地产项目很难简单的算到这样一笔帐， 有这么 多的难题，就是一个高难度的项目。做的好的商业地产、开发商、经 营商，对团队的要求、行业的理解、资源的整合能力要求都非常高， 我们理解为高难度的特性。 但是也有好处――安全性。好的商业地产项目是很安全的，是很 矛盾的。为什么？通常指对抗经济波动所带来的安全性，一个好的商 业地产项目通常整合了众多的商家资源， 不会随着某一个突发性的小 行为损害资金回报的稳定性。 长期性和收益性，也都很好理解。通常商业地产项目 40 年的运 作周期是一个长期、稳定的回报。我们中国的商业地产发展现状： （PPT） ，这些是交流过程中总结 出来的，并不一定能够完全代表我个人的观点。确实是说的不同的一 些特点： “重数量、轻质量” 。很多种理解，其中一种理解是政府做商 业开发的时候问，作多大的 MALL，我们说做 15 万平的很高兴，作 10 万平的还可以，做 7 万平的，这么小？很多时候问这个话的政府 只不过是有 10 万人口的县长、县委书记， “重数量、轻质量” 。对于 开发商来说，最典型的就要出了多少面积、多少可售商铺，一大半都 能卖，很好，都不能卖吗？肯定要换设计师或者经营管理团队。 “重规模，轻效益” ，很多时候我们做规划设计的时候也只看出 来多少面积，很少有商业咨询机构提前介入，提前告诉它将来的租金 收益能到多少，如果面积做的更小，或者租金更高，或者租金的成长 型更好。 “重开发，轻经营” 。万达就是一个最典型的例子，在 2010 年以 前，在去年的 9 月份以前，整个集团当时是最早是四个副总裁，没有 一个是分管商业经营的，一直到去年以后，徐总（音）才被提拔为副 总裁，原来是万达商管的总经理。为什么会有这样的特点？某些程度 上来说，意味着不同的业务板块在公司的话语能力。对于一个企业来 说， 参加最高层的经营决策会议， 决定项目怎么规划投资、 怎么回收、 土地是否拿？如果没有做商业经营的人能够在会上列席、说话、据理 力争，很难相信企业会把商业的地位放的很高。很多时候我们发现， 我们见老板，万达最大的设计师是王健林董事长，他会亲自过问卫生 间的位置，每一个图他都会亲自看一下，经常我们过去以后，图纸已经画完了。 老板画完了、 规划院画完了。 我们就说， 这个图不好招商， 需要调整。 （规划院对以前的同事也不是不尊敬） ，经常给我们一句搪 塞： “这是老板定的” ，有事你们去找老板。我们找老板的渠道：我要 找总经理，找副总裁，副总裁战战兢兢的找总裁，他们会谈一大堆的 事情，怎么可能会谈一个图呢？“重开发、轻经营” 。 作为老板来说，一定要在自己的核心层里面，给商业管理公司或 者招商运营团队留下一个很好、 很核心的位置。 我最早做销售的时候， 很多时候销售的经理是进不了决策层。 年以后，销售都 会进入决策层， 很多公司有一个总裁重点分管销售， 做商业也是一样， 以前做商业没有可能进入决策层，好多核心决策者根本不懂开发，很 多不是房地产本科毕业的，不是规划设计的、工程管理的也不是等等 的。 为什么要让你们做核心管理层呢？对于地产开发公司来说只是惯 性思维，这个思维如果做商业地产开发一定要改变。不改变所带来的 话，最直接的后果就是很多时候是背离市场的。所以，很多时候我们 的建议在做招商团队的沟通、 培训和工作指导的时候， 我们的建议是， 一定要面对面跟商铺做交流，拿出真实可靠的信息，这一点同样适用 于集团的经营决策会议。我现在在东方伟业（一个小一点的商业地产 公司） ，我每次开会的时候，把所有能够参与制度决策过程中的人都 叫过来，能够跟制度设计的人叫过来，只有面对面的沟通，才敢把他 的理由说给你听，反对、赞同、自己真实的情绪表露出来。 从商业经营角度来说， 怎么样避免老板的理想化？我们以前有一 个很经典的案例，我们去看一个图，图上画了一个中厅，上面有四五个商铺，还有一些很知名的品牌，我们跟老板参加审图会，设计院院 长就说，规划院工作往前迈，往前迈半步，每一个店铺都有独立的位 置，又节约面积，形象好，内部做一个大的展示给他。我们就解释， 你是否知道十大快速消费品牌中国进几个？他说不知道， 网上看了就 这几个最好。你是否知道人家对单店的展示要求、橱窗要求、业态分 类要求、服装分类要求？他说不知道，我们跟他可以这样说。但是， 当他把这个图拿给老板，老板摔给我们“规划院做的这么好，赶紧去 招商吧” 。我们不敢跟老板说这样的问题，也不敢说招不来，我们很 难有效说服他，我们只能委婉的表示。当时，世贸天街招 ZARA 飞 到西班牙，招优益酷（音）飞到日本。当时，南京也是二线城市，在 招一些品牌店铺的时候， 也是请了十个人的日本团队， 去各地做招商。 我们跟老板解释，GAP（音）根本没有进中国。当时，万达有小的名 气，有一个会计师事务所毕马威跟我们谈，韩国的依恋新世界集团想 进中国，找人合作开发 Shopping mall，委托 KPMG 在中国寻找合 适的合作伙伴做面谈。我们带着两个人就去了，当然他们还有另外一 个工作，帮助 ZARA 在中国选址，当时选择在南京路、淮海中路， 或者是一线城市核心商圈，要有大展示面的位置。我们的设计团队放 在三线城市，ShoppingMall 中厅，从一楼到三楼，这就是所谓的开发 设计跟市场的脱节。如果说脱节被贯彻到老板的思路里面，老板想当 然的认为这是对的，如果你再碰到一个不够强势、不够专业的招商团 队，这个工作就很难展开了。规划设计一旦定出来，施工图做出来， 做能够做的只有等待、改变，带来大量的成本的损失。“重开发，轻经营” 。这也是为我们做招商的团队做呼吁，一定 要让招商、经营的团队能够真正的进入核心决策层。我们还经常会碰 到一个问题：老板对租金不满意。万达这一点相对来说来好，王健林 自己做招商谈判（还好）（大家去谈沃尔玛的招商， ， ）大家去谈，沃 尔玛整个中国整个开发运营的办公室还没有我们这个会议室大， 桌子 也很小。整个沃尔玛中国的开发总监，他们原来在深圳福田区好又多 边上，具体位置不太记得了。他们整个的开会在哪里？边上用一个员 工食堂，长条桌、长板凳，我们经常找他谈判，就在长条桌子上等。 万达董事长也亲自带队，也是在那里等待。后来合作多了，合作 10 个店，到 2007 年去谈判的时候，已经是中国最大的合作伙伴中排名 第二，那个时候我们待遇好一点，里面有一个小办公室，四个人坐， 挤进去慢慢的，可以在小会议室里面谈判了。 我们通常所说好的招商团队作用是什么？好的招商团队可以帮 助你更快的进到办公室和核心人物见面， 做一个比较面对面的深入的 交流。 王健林最早领着团队在板凳上等过的， 对于招商的理解比较深， 对于很多老板不太理解这个内容。 经常碰到招商团队问租金怎么定？ 这么低， 老板不会同意的， 怎么处理呢？我们应该有一个经营的团队， 强有力的经营团队， 不断的跟老板做沟通。 我们也建议各位股东， （如 果做股东、投资的）的经常去市场了解信息，特别是新兴项目。凭什 么让人家相信你有能力把这个项目经营好， 凭什么让人家冒险和你一 起做投资、生意呢？所以，给招商团队一定的空间。 “重策划，轻规划” 。所谓的商业地产的不专业性。我觉得自己算是比较努力在学习的商业地产的从业人员，我努力在学习，也很开 放，有很多的实际经验，自己开发、管理、招商、谈判、带团队，包 括做制度。但是我自己去看，要说我什么都懂，我会很汗颜。但是市 场上，反而有很多的大师，什么都懂，能给项目做一个很好的策划， 做的很漂亮。 我碰到深圳一个大师，也是深圳院很有名的设计师，也很资深。 有一次跟深圳一个非常大的国企，一年 40 亿净利润的国企做交流。 这个集团是中国最大的港口企业，在深圳的海鲜街旁边，是一个旧区 域改造项目，从深圳过去这个项目要通过高速过去，下匝道以后会在 这个项目的中间区域，这个项目挨着海，有海平面。当时，大师就说 怎么做这个项目，匝道下深，让停车入整个城市综合体的下部，把街 道放在海平面以下，把港挖开，让游艇能够开进来，逛街的时候底下 全部是奢侈品，往上是电影院、娱乐，再往上是大海等等的，说的他 很激动，宋大师很激动，说的盐田港的几个老总也很激动，这个项目 是亚洲最好的海底梦幻油轮街，这是一个很好的创意，非常好，我也 很认可。但是他们没有想到很多问题，也有团队提出不同的意见，涨 潮、退潮、沙土、海藻、海生物之类的。大师说了，我在海南哪个哪 个项目，问题都解决了。如果真正按照这个方案实施的话，我们开玩 笑说，每年 40 个利润不全部砸进去也一小半了。为什么？完全没有 考虑开发的实施性、 招商的实施性、 开发的定位和产品的区域。 本身， 下匝道只有三车道的快车道， 城市的容量要求导致只能以高端的目的 性消费需求为主，本身的环境缺乏大量的基础人流做支撑，不适合做购物为主的需求。对于海鲜街，大家都知道，福田港的海鲜街是一个 中低端的大排挡，不适合做高端的购物中心。它远离 CBD，没有任 何理由获得商家的认可，有海，有资源，适合做一些中高端的餐饮、 娱乐， 适合做一些他们自己依托于港口企业存在的生态、 办公， 但是， 不适合做一个很梦幻的主题购物公元。 所谓的重策划、警规划，我们最近在郑州碰到一个项目，这个项 目周边三公里有两个万达广场，别的项目都比它大，相对来说，都比 它有开发经验，客观来说，应该也都有钱，做开发策划前期的几个团 队是做比较高端的购物中心的。提出一个概念，全阶层时尚流行家庭 娱乐 MALL，做一些所谓的时尚精品，把金钱豹等等的引过来，说了 一大堆，并没有考虑真正的实施性，看商业地产做的都是很简单的项 目。大家有去过港汇，六年前去的时候，从地铁进去的时候左边有一 个门店太平鸟，右边一个一个门店是赛期（音） ，中低端的品牌，现 在购物中心都见不到了。 为什么说这个？港汇现在是一个很高端的品 牌，它左边现在是一个专卖店，我不太记得牌子了。所以说，做购物 中心一定要因地制宜，这一点很关键。以前的时候 ZARA 在中国的 开发战略，三年前，中国一年只开四家店，怎么可能说服他们开到这 个地方呢？三年后它在中国的战略是，每一个副省级城市能进都要 进，每一个沿海计划单列市能进都要进。去一个有品牌购物中心一年 是开四家店，为什么除了 ZARA 还有其他的一些品牌，要把几个副 线品牌全部带进去，它们的战略在做调整，包括奢侈品也是一样。所 以，不同的时间，我们产品的定位一定要有很大的不一样，而不是简单的靠一个策划，简单看起来很好的策划去做。策划和规划的区别是 什么？规划更强调实施的可行性，我们理解为建筑规划、业态规划， 建筑规划是整个规划设计的可行性，合理的动线、结构、布局，业态 规划指商业的可行性。 “重形象，轻使用” 。万达自己也是一个很好的反面教材。去过 成都的万达广场、成都锦华路的万达广场开业期间有去过，交流的都 知道，这个项目外面全部封起来了，很小的广告牌，每一个好像是 2 米×7 米，很杂乱无章的牌子。我们跟规划院沟通，他们说不行，我 们说老板定的。 我们当时的副总裁去了就大骂， 说不行， 改了很多次， 最后我们还有很多很多的不满。这是所谓的“重形象，轻使用” ，外 立面做项目的时候可以看一下，做一个深入的沟通。 目前的趋势是开发商进军商业企业，并且拥有零售品牌，不一定 有零售品牌，更好的是商业品牌。万达的万达院线，现在全国排名第 一位了。万千百货，百货开店速度第一，对于经营评效我个人感觉是 倒数。 同样， 大家看世贸， 也在做商业地产， 做世贸百货做的也很差， 我自己去看，惨不忍睹，也可以做，大概是三五年前低端的百货，做 了一个世贸乐乐游。所谓的商业地产商在商业方面的尝试，昨天讲话 的还有一个宝龙的刘小蓝（音）在做百货，开发商进军商业并拥有零 售品牌。为什么要拥有零售品牌？昨天，方宝庆（音）说了一句话， 说： “万达做万千百货为了挣钱，沉淀资金” 。这个说法其实是错的， 只是对未来美好构想的一小部分，做决策的时候只占了很小的比例。 真实的原因是绝大多数在于对商家资源的不可获得， 因为我们拿不到合适的商家资源，不得以自己来做，没有哪一个商家这么快跟一个连 锁发展的商业企业快速扩张，谈判的过程对于物业的建设条件（有要 求） 。 我昨天碰到一个人，个人很欣赏的品牌，从谈判策略来说很讨厌 的一个对象。金钱豹一个副总就讲，看开发流程图，从你跟我谈，到 你交给我，大概用 10 个月，就有个可能把这个项目开起来了，要用 六个用装修筹建期，开业后 12 个月的免租期。不断的举例子，他说， 金钱豹进入以后， 项目在三年之内周边房价上升 50%。 我们就开玩笑， （等一下会分享一个万达的企业文化介绍） 。万达有一句话“共创财 富、公益社会” ，我们当年自己做了一个小的调研，有万达广场进去 的地方会上升房价 2000，这个现在是真实的，不管哪一块地，边上 有房子，一定上涨 2000，几年前这个话是不负责的。金钱豹更不负 责了，我们说随便做一个抽样调查，有你的地方上升 50%，没有的地 方上涨 100%，为什么？有你的地方选择的都是繁华的老商圈，房价 上涨幅度反而更低了， 通常不是适合居住的， 特别没有大的价格优势。 我说， 如果按照这个角度理解， 招你进来肯定倒霉了， 别人涨价 100%， 我涨 50%，是一个成长空间的特点。还有零售商，零售商也可以理解 为各种各样的行业，所有的行业都在进军商业地产。我原来在北京招 商的时候有一个谈判对手，他是在西安起家，郑州做大，北京做强， 海地老火锅，企业老板我也很熟悉，如果大家没有去吃，在郑州可以 去吃一下，他把餐饮做成一个服务的文化。我在跟他们谈判的时候， 这个团队的开发团队很有意思， 有一个五人精英决策小组， （音） 张勇自己是老大，集团两个大股东之一，负责经营管理；另外一个负责整 个开发的叫陈勇（银）人非常好，有一个胳膊是假肢，我还开玩笑说 你的胳膊练的太好了，肌肉很好的，后来说是假肢。他的团队通常从 业素质都不高，都是从店面服务员做起来的，在北京的总经理姓原 （音） ，你去看他的手上有很多切的刀疤，切菜的时候留下来的，但 是执行力非常强。海底捞前一段时间打电话说，我们在建阳拿了一块 地，要做商业地产，要做 Shopping mall，所以说，零售商、餐饮上 都在做商业地产。还有一个，地产、经营的双重收益有效克服招商困 境， 不记得当时怎么写的了， 是内部分享的时候说的。 对于万达来说， 经营收益是很小的一部分，更多的是克服招商困境， 年 的时候有人问王健林一句话，你最大的成功的地方是什么？他说，最 核心的一点是开了万千百货。 （我们接下来的时间会深深的说一下） 。 （休会） 徐杨：不让大家录像，两个原因，一个是确确实实我所提到的很 多项目， 很多都是正在进行中的， 如果有一些交流大家很容易都知道， 对于朋友是一种伤害；另外一个，因为接下来有一些信息，大家多一 些分享，我把万达内部做的内容做一个沟通。这样的话，牵扯到有一 些正在使用的表格，或者其他性的文件，如果我做分享的时候是违反 了一定的保密协议要求的。所以，大家尽量的避免不要做录像就可以 了，正常的沟通需要什么信息可以再跟我交流。 我们看一下，为什么商业地产向二三线城市快速扩张？ 第一，城市化进程的时间差。绝大多数二三线城市，城市化进程正在逐步推进，不仅仅包括二三线城市，包括一线城市的边缘地带， 我昨天跟上海几个镇的镇长交流的时候， 他们说我们对商业地产的理 解很薄弱，这个带来的什么？对于开发商而言，好的投资机会、城市 化进程的时间差。 第二，地方政府招商引资的热情和政策。为什么对商业地产的热 情特别的浓厚？对于地方政府的主要考核指标， （如果有从事政府工 作的就知道）最典型的是――招商引资，是一个商业地产项目招商引 资，总投资金额一定比较大。 1、招一个地产项目一年的任务完成一小半。 2、对于城市面貌的改善，一个好的商业地产项目开发建设完成 以后，带来的不单单是一个招商引资的直接效果，还有一个中长期的 城市面貌的改善。 3、持续的给政府带来政声、政绩。看报纸的时候，我们看二三 线城市把万达的开发、 开业， 重点项目的建设， 列入政府的工作内容。 因为它不仅是房地产项目，更多的是民生项目，为了满足老百姓的消 费需求，有一定公益行为的项目。在这个基础上政策也特别的优惠， 我们自己看到的一些政策，包括相应的税收减免、招商的奖励，甚至 是持续性的对后序跟进商家的奖励。这里面我们做一个提醒，如果我 们在跟政府洽谈招商引资优惠奖励的时候，不但要谈开发商的奖励， 也应该包括后序进驻的大量商家的奖励。 因为商家后序的进入每一个 商家都会在当地选择落户，或者做一些税收的缴纳，如果帮助他们争 取一定的税收减免，对于商家、招商谈判的过程也是非常有帮助的行为，还有价值洼地的巨大的增值空间，二三线城市可能和一线城市还 有差异的。我们现在看到，商铺的价格事实上很接近的，甚至是持平 的。好的一线城市通常商业地产商铺的售价也就是 6―10 万块之间， 二三线城市好的地段也能够卖到这个水平。对于土地获得来说，二三 线城市的土地价格和一线相比，通常会在一倍以上，但是商铺的售价 差异很小，也就意味着做商业地产有巨大的增值空间。还有城市发展 的巨大的潜力，随着城市化的进程，对二三线城市来说有一个更大的 发展空间。 既然做商业地产，大家都要了解我们整个商业的业态，我们把商 业大致做一个分类： （PPT） 第一， 综合店。 大型的提供多元化业态的购物， 购物中心、 百货、 大型的批发商店。 第二， 商店。 为什么？这是从美国行业零售分类翻译过来的词汇， 相对来说，跟我们的表述习惯有区别。但这一点也可以帮助我们更好 的了解一些商业零售的分类体系。它包括时装、分类、杂货、家用。 在做大型集团招商的时候， 我们就会遇到问题的应该按照什么类 别？设定招商团队的种类和架构， 万达的标准做法是设立以主力店铺 一个生活配套、服装、服饰、餐饮美食。按照这几大类别分别进行划 分，贴合了对商业进行分类。对饮食店来说，也包括三大类：集中饮 食、快餐、专业饮食。按照选址来分，包括市区型、郊区型、观光购 物型。最典型的以观光购物目的为需求的，在国内应该来说还没有特 别明显的案例，我们现在通常把奥特莱斯这类业态作为观光型，目的性消费特别强，在逛街、购物的同时涵盖着某种出游的快乐。按照市 场范围划分，通常的购物中心能够满足的城市的辐射范围，划分为： 近邻型的购物中心，通常以周边的 1―2 公里以内，作为核心消费中 心，社区型的包括周边的二、三个的社区。区域型的，目前接触到的 在国内的购物中心还是以社区型的购物中心为主。如果在三线城市， 或者县城来说，一个 10 万平米的购物中心，一个是一个城市级的购 物中心。购物中心的分类，我们在昨天对购物中心的分类做研讨的时 候， 说购物中心在中国 2011 年应该多大面积合适？在昨天的大会上， 前面几个嘉宾给的各种各样的答案，轮到我的时候，我说这是给了一 个错误的问题，可能是愚人节的原因。首先，对中国购物中心建设来 说， 我们通常说做一个 10 万平米的 MALL， 不同的人有不同的标准， 到底是建筑面积、还是商业使用面积、可出租面积？对于不同企业来 说是完全不同的答案。对于开发商而言，如果一个 10 万平米的 MALL，应该包括停车场、设备机房等相关的配套。对于商家来说， 他的理解里面是可出租面积 10 万，会根据这个标准理解。对于行多 做招商租赁决策的人，通常理解可以收取租金、签订合同的面积是 10 万。三个 MALL 的体量最最大、到最小可能差 30%， 甚至是 50%。 所以， 到底做多大的 MALL， 这个问题我昨天跟他们说是一个愚人节 的问题。 我们更多的想，我们首先设定一个公共的标准，我们做一个建筑 面积多少的；第二，应该考虑应该做多大，有三个问题需要回答，这 个 MALL 应该做多大。第二个问题能够做多大？ 第三个问题，我们想做多大？ 通常从想做多大的角度考虑更多的是开发商的思维， 我们想做多 大，做的越大越好，越多效益越好。应该做多大？站在消费者的角度 理解，这里跟我们分类相关的是，所满足的市场分为应该做多大的 MALL，我们能够做多大，取决于谁？ 万达最早做 ShoppingMall 的时候到处招商，花了很长的时间， 不知道招谁。后来发现所有的百货， （因为万达第一代店选都是城市 的核心位置）所有的百货都不愿意扩张，2002 年的时候当时是符合 万达、 政府需求的企业， 当时是沃尔玛， 是全球 500 强的第一位。 2002 年的时候，正好是中国加入 WTO 谈判，对于外资零售领域进入中国 放宽的一年，政策出台以后，可以进入中国的类似哈尔滨、青岛、济 南这样的城市。在这个基础上，万达解决了 ShoppingMall 的第一个 难题，做了这么大一个 MALL 租给谁的问题。所以，我们通常所说 的“我们能够做多大” ，取决于我们能从市场上找到什么样的商家， 如果是租赁型的 MALL。想做多大，取决于我们自己的判断。超级型 的 MALL 在国内而言，目前并没有看到很清晰定位的超级型的 MALL。美国最典型的明尼苏达 MALL（音） ，会有很多人坐飞机购 物、逛街的 MALL，也包括日本的六本木（音） 。我们国内想做超级 MALL 也有很多，但是失败的案例最明显的是华南 MALL。 按照消费行为划分，通常划分为几大类： 第一个以消费类为主。包括百货、超市、购物中心，家具建材城市、直销折扣商店、各种类型商业街，各种类型的旗舰店、专业店。 这里面会涉及到一个专业市场，我们目前在城市里面，所接触和见到 最多的是义乌小商品城、数码电器批发市场等，这个行业事实上应该 是更多的依托于产业基础，做成一个做强做大的行业， （我们今天可 能较少涉及） 。 第二是体验性的业态。娱乐休闲性的业态，我们经常碰到娱乐休 闲中心，最典型的是上海的新天地，南京的 1912，介于这两者之间。 根据现在的范围把体量划分为几大类，第一大类，近邻型的，用 于满足的周边的邻里消费者。社区型，某个社区的消费者，几个社区 的消费者，这类的商业和区域型的购物中心，我们认为边界是相对比 较模糊的概念。 一个很大的的社区， 它的社区商业如果集中式的布置， 可以理解为一个购物中心， 因为在做社区商业分类布置的时候专门有 一个课题。讲社区商业的建筑形态，通常有包围型的、长条型的、集 中型的三大类。做集中型购物中心最典型的是金元宝（音） ，是北京 最大的大盘，300 多万平方米的大盘，处于政府对商业配套的硬性要 求，做了北京最大的 MALL，40 万平方米，变成现代化的购物中心， 是一个大的社区配套。 这里面我们到底是消费者是谁？金元宝在开发 过程中服务于整个金元大社区和周边区域， 还有一些所谓的个性化的 发展，为了城市消费水平、消费能力的提升，包括商家的细分，消费 的细分，形成了所有的产品的定位，不同的中心体现出来了，城市的 活力中心、特色中心、节假日购物的中心、观光的商业、直销、大型 折扣中心、城市娱乐中心等等。这几个问题我们自己要去看，第一个分类是不是一定的准确，或者一定的一成不变。通常一个项目都带有 多重的特性， 既有可能以社区消费为目的的 MALL， 也有可能扮演城 市美食、娱乐的中心。 第二个问题是商业的定位，应该和什么有关联，到底通过什么做 定位？到底是消费者、 还是竞争对手、 还是根据主力商家、 装修风格？ 这是几个购物中心的典型的例子（PPT） ，万达通常是作为一个最常 见的作为综合体的表述， 大型的购物中心、 主题商业街、 商业综合题、 泛商业的地带。既然做商业地产，我们总归要了解国内主流的商业地 产企业和代表性的作品。 我个人在国内开发商看到的项目目前做的最精致、 成功的还是华 润集团，华润的万象城，从中高端的购物中心，单品设计、品质、商 家引入等都是非常成功的案例。现在除了深圳的万象城以外，杭州的 万象城也已经开业了，大家有机会可以去看一下。另外一个，零售企 业涉足商业地产，欢乐汇也是一个典型的案例，欢乐汇在深圳南山， 第一个已经开业了，也是一个区域性的购物中心。中粮的大悦城（中 粮集团首席执行官、董事长原来是华润集团的老大。 ）从华润做完万 象城以后，看到了做商业地产的乐趣和巨大的投资价值，到中粮以后 第一个是增加了商业板块，他们在 2006 年买下了当时是中旅在西单 的烂尾楼项目，当时买一个项目的企业，还有荷兰的一个基金，当时 因为外资的限入的政策，中粮做了第一个大悦城品牌，我们（明天分 享大悦城招商的案例） 。 深国投商用置业，因为最早的沃尔玛的总部一直在深圳，深圳百货最早吸纳香港零售业的人才、理念，我们在各地都能看到贸易、深 国投等，深国投是沃尔玛的股东，跟沃尔玛形成联合体以后，在国内 拿了 50 多个项目， （2004 年的时候 50 个项目）在开发建设，后来这 些项目外资股东撤出以后，以自己的名义做了印象城和新一城，很多 项目已经开业了，包括我们在郑州可以看到的嘉茂，原来也是深国投 拿到的土地转让给了嘉茂。 现在有一个问题是什么，华润事实上已经完成了对深国投的控 股，华润已经是国内某些程度上来说，最大的最专业的商业地产的开 发企业，百联是上海最大的零售集团，在上海开发了西郊百联、百联 又一城，我们看来，复制性并不是特别的成功。西郊百联是一个充满 活力的区域性的购物中心。银泰开发的银泰中心。龙湖开发的北城天 街、西城天街。正大开发的正大广场， （这些都是非常有代表性的项 目）恒隆，在上海开发的港汇中心，恒隆广场。最管国内的开发商和 香港比还是有差距的， 新鸿基在上海陆家嘴开发的国际金融中心， FC 也是一个很好的商业地产的开发品牌，LV、凯德亚这些牌子。我们 这两年开发出一个最好的奢侈品购物中心，太古汇、太古地产，凯德 置地做的嘉茂、嘉兴茂、来福士广场。SM 集团，所谓东南亚的购物 中心做的广场，万达有万达广场，我们通常听到的牌子， （PPT） 这里面几个项目，我们大致做一个介绍，大家可以看到， （PPT） 这是正大广场在上海，有很长时间是做商业地产的企业、团队到上海 必须要看的一个项目。右边是中粮的大悦城，在做这个项目的时候定 位是欢乐，外装设计要突出欢乐、时尚、现代的元素。事实上这个设计的适用性并不是特别的好，它的成功跟外装没有太多必然的联系， 能耗非常大。大家看大悦城后序两个项目，一个是北京的天悦城，一 个是上海的天悦城。现在都已经取消了这两个设计，左下角（PPT） 百联又一城，右边是是港汇广场，是一个多年落成的项目，我们自己 看它的很多设计理念、 开发思路还是非常值得我们借鉴的。 广场， SM 右上角是北京的来福士广场，左边是北京的银泰中心，是一个奢侈品 的购物中心。商业地产更多的以办公、酒店为主，下面的商业体量不 高，左下角是深国投的印象城，右边是万象城的一期， （PPT） 。 我们做一下万达广场的发展历程和经验的分享。 为什么做商业地产？万达唯一掌舵人王健林最早是西岗区政府 办公室主任。当时，他下海的时候是因为西岗区做了一个城市拆迁改 造，做了一个北京路小区项目，做这个拆迁改造以后，缺乏人运作这 个项目。从王健林董事长个人性格而言，是很执着、有追求，很努力 想做最好的不认输的人。在政府做办公室主任 29 岁的时候，寻求更 高的发展，做了这个公司的负责人。做了这个项目以后，在大连迅速 开发了一些很好的地产项目，包括新河人家（音）赚到了一些钱。因 为，大连这个城市在东北，相对比较闭塞、经济较落后的城市，大连 这个城市不大，有一定的局限性。为了做好这个企业，曾经尝试了多 元化的发展，那个时候做足球。大家都知道，我 2007 年出来谈判的 时候，大家说，万达就是踢足球的，知道你们当年创造了十次联赛冠 军，王健林去做足球。那个时候有一个说法： “北万达、南万科” 。其 实，万达、万科有很大的差距，万达是一个很小的区域性的住宅地产开发商，涉足足球、酒店、红酒，多种多样的产品，包括现在，万达 集团的年会喝酒都是万达干红， （是一种很不好喝的酒） 。他们有几个 人负责从国外进货，贴上万达干红的牌子之类的，尝试了很多的多样 化，自己有一段时间很困惑，希望把这个企业做成百年企业。但是每 个项目开发完以后，都存在一个问题，后序的经营跟他没有关系了。 住宅赚钱以后，分享不到，团队的流失也很大，在想有没有什么企业 能够做一次以后不用这么辛苦，能够有长期的团队跟着我，能够让企 业稳定发展？有一段时间， 王健林到国外到处考察， 据说当年去了四、 五个月回来，痛下决心转型做商业地产，能够满足他对企业的几个要 求： 第一，市场容量够大，可以做很大，做很好。 第二，符合他自己对企业的定位。一次性的投入可以长期的享受 到这里面的回报，在多个不同场合说，一个商场的租金就可以养活团 队，每多做一个商场，对于团队来说，都是未来无尽的财富，符合打 造成百年企业的基础梦想。 第三，2001 年，他在做决策的时候，行业内并没有明显的领军 企业，竞争不是特别激烈，带着做足球的威名到处去拿地，拿了很多 的商业地块，开始了他的第一代店的建设。万达第一代店是单体店， 在一个单体建筑里面，总面积在 5―6 万平方米，典型的代表是长沙 万达广场、济南万达广场、长春万达广场、南昌万达广场、南京万达 广场、青岛万达广场，第一代的六个店，分别在
年之间 陆续落成。六个店有一个共同的特点：首先都是一个独立的单体楼，第二， 当时做的时候也没有经验， 应该怎么做。 做地产有一个话： “地 段、地段、还是地段” 。王健林找政府官员拿地的时候说，只要最好 的地段，我也只能做最好的地段。青岛是在台江路步行街、南京在新 街口、南昌在八一广场、济南在泉城万达广场，所有这些项目全部都 是当时这些城市的核心地段。当时城市存在什么困局？对于城市来 说，他们也不了解什么是商业地产，也不能知道要做什么，但是，总 归万达是一个很好的牌子，愿意拿地，愿意盖商场，城市都从繁华地 段交给一地段。 万达做一段时间以后，王健林第一个问题出来了，租给谁？那个 时候做了很多尝试，其中之一是跟当时的百货界王德明（音）做尝试 “大洋百货” ，发现在做沟通的过程中，百货对于物业的要求特别高， 很多百货没有扩张意愿，在城市的核心已经经营非常好，没有区域扩 张的人才储备、资金安排、更没有计划等。那个时候到处找，碰到了 沃尔玛快速扩张的周期， 这个过程不是一个分阶段的过程是一个融合 在一起的过程，沃尔玛也在到处选址。这样前提下达成了合作意向， 第一代产品所有的店全部给了沃尔玛， 最早谈判的时候王健林不知道 怎么谈？在深圳碰到了某一位商业地产的先行者。告诉他说，你可以 让沃尔玛到二楼、 三楼， 就可以把一楼全部拿出卖掉。 钱就能赚回来， 第一代典型做法是沃尔玛在二楼、三楼，四楼怎么办？大家现在可以 看到，像这个牌子红星美凯龙， （PPT） 。当时，另外一个企业在扩张， 红星美凯龙。 后来在开发过程当中， 我们跟红星美凯龙把协议解除了， 因为这个业态对于万达广场完全没有什么贡献。第一代店做完以后，王健林算了账，看起来很好。第一代店最好 的租金看起来很好，只有 30 块钱、24 块钱也有，这么好的位置租给 沃尔玛，不租给他，没有合适的人要的，租给沃尔玛 30 块，租给红 星最多才是 40 块，怎么做都觉得还是在白给他们打工，把一楼卖掉 以后， 基本上现金流平衡， 不盈也不亏， 当时考虑是否做小了。 第二， 商场盖好以后，很多新的业态出来，做不进去。周边有了百货项目之 后，人流明显有一个很大的提升，基本上到沃尔玛购物的逛完了就走 了，底下的小商铺都是惨淡经营。做一些假冒伪劣的箱包、皮革，所 以，在这个基础上既然总归都是一个团队做开发，做一个也是做，不 如做大一点，招商的过程也是一个招商摸索的过程，发现还有能力找 到更多的业态。除了超市以外，第一代店不敢做，所以做 5 万平，我 们还可以找百货、KTV 的业态、吃饭的业态等。第二就是多个单体 店构成了组合店，里面包括了超市等。第二代的选址过程从 2003 年 到 2006 年都是同步进行的，第二代店的选址延续了最早的思路，全 部在城市核心地段。武汉、南宁、沈阳的万达广场，武汉万达广场是 在江汉路步行街，沈阳当时选择在中街，哈尔滨在抗洪烈士纪念碑， 大连是在奥林匹克广场旁边，都是城市核心区，这六个项目给万达带 来了很多的经验。 第一个经验是做了百货以后我们发现， 第一代店如果你们有机会 去看就发现，第一代基本上现在经营很惨淡的局面。基本上不会有一 些中高端的服装服饰零售品牌在里面，评效也非常的低，所有的消费 需求都是中低端的零售业态加上生活必需品的超市， 再加上面改造成了电影院，都是这些业态。为什么会有这样的需求？这跟超市的经营 特点有关。我们在最繁华的地段盖了一个超市，超市并不能够贡献最 有价值的人流，做中高端消费的人流，超市也不能够帮助我们很有效 的进行中高端消费者的维护。所以，做了第二代店以后，大家看武汉 万达广场就是大洋百货，南宁万达广场当时招商谈判谈的百盛百货， 哈尔滨、大连也是百盛，天津都是。做了这样的项目，天津还招了一 个很有名的企业百安居，这个企业在中国基本上撤场了。当时是全线 摸索，能有谁就有谁，这个过程，百货跟超市最大的区别，可以把中 高端人流集聚起来，增加了购物中心作为目的性、中高端消费，能够 给人提供额外的愉悦购物体验的行为和功能。 这几个项目陆陆续续要 求体量足够大，逐步在当地成为了比较标志性的逛街、购物的主要场 所。 特别是对于年轻人来说， 逛街的时候不会想着去第一代店的项目， 因为它除了超市下面就是杂货铺，顶上以前没有电影院的，顶上是红 星美凯龙。最愿意逛街的人群在第一代店也得不到满足，直接导致第 一代店的项目经营惨淡，第二代店相对好很多。第二代店也带来一些 教训，好的经验主要包括我们当时发现，有了万达沃尔玛一线品牌进 驻以后，为了回笼现金，把商铺卖掉，商铺非常好卖，沈阳为例，沈 阳当时在中街（音） ，一层
的时候，商铺卖到了 6 万块钱 一平方。同时，也在这一时期，引起了万达的回购风波、回购商铺， 有了一个稀缺性资源的时候，市场需求关系不平衡的时候，开发商有 了很强的主动定价权，当时价格想定多高就可以，也是被一抢而空。 但是随之而来的就是教训。 沈阳万达广场是整个万达开出来经营最差的店，第一天还有几家，第二天基本关闭了，第三天就去闹事。为什 么会有这样的现象？ 当时购买沈阳万达广场的业主都是很有钱的业主， 在沈阳能够买 业主的人几大类，基本上跟所谓的政治腐败有关的人最核心的购买 者，只有他们才能有钱买这个地铺。所以，他们对于投资的回报有两 种行为， 第一种无所谓的， 买来就扔在这里， 是否租赁无所谓， 第二， 追求利益的最大化， 一定要租给最贵的， 最好的。 很多大家看到进去， 以后很多商铺是空的，极个别开起来的商铺，因为外面空着没有办法 做有序的经营，导致大量想去回收租金的业主做闹事的行为。最终这 个项目陆陆续续拖了四年，万达一共卖了 6 个亿，加到 10 个亿，回 购回来，是一个漫长的谈判过程，而且连带着整个的沈阳对万达品牌 有非常大的误解。那个时候沈阳万达的总经理是最难做的，每一次要 么是上访、闹事、要么是处理七七八八的纠纷等等的，万达在辽宁省 发家，在
年的时候才拿到了第二块地，也是整个万达系 统在 2009 年销售最低的一个项目。万达第二个项目是在铁西区的万 达广场，对面是家乐福，旁边是比较好的地段，按说在沈阳这样的城 市，应该是一个非常好的项目，但是销售一直很差，这里面有一点所 谓的风水学，连带着万达在整个沈阳的风水、运气都不好。后来出现 售楼处的大火事件，这一点对万达的伤害比想象中大的多，直接延缓 了万达上市的进程。经验和教训，当时卖掉以后全部是烦心事，觉得 一间都不卖了，好处是发现了多业态，有百货、超市、影院、KTV 整个商业比较快的就繁荣起来。到了万科的第三代店，即 HOPSCA，也称为城市综合体。这三个项目是万达的经典项目，右边（PPT）的 是上海的五角场万达广场，这个是宁波的鄞州区万达广场，边上是成 都万达广场，这三个项目怎么理解， 对于万达系统内部来说。在 2006 年的时候万达所谓的三大战役是在上海、宁波、北京。但是，北京 CBD 万达广场，为什么没有把北京放进去说？因为北京 CBD 是以商 务、办公为主的万达广场，以办公楼、酒店为主，商业做了沃尔玛和 新世界百货，但并不是突出商业的项目，针对商业的成功，我们把这 两个项目拿出来做单列。 上海是五角场， 这里面要谈城市化进程对商业地产的开发商的推 动作用。上海当时整个城市的规划， （很多时候政府的城市规划深刻、 科学性）是高于普通开发商的规划。上海城市规划里面定了两个副中 心的概念：一个是徐家汇、一个是五角场。在政府的规划里面，这里 面应该成为城市的商业中心，徐家汇随着港汇、九百等新的百货的进 入，五角场一直没有很好的商业提升，杨浦区的政府非常的着急，这 也推动了当地在全国范围内的招商引资。 他们借鉴了徐家汇的开发经 验，觉得找一个商业地产开发商来，有可能能够带动城市的繁华，在 这个大前提下，因为万达当时已经开发了前期的 12 个项目，在国内 夺取了小小的名声，找到了万达。当时五角场开发办公室主任是刘决 （音） ，也是万达在上海的第一任总经理，他出面跟上海万达进行谈 判。这块地号称上海内环以内最大一块纯商业用地 100 亩，刘决后来 转投做总经理，这个项目是一个划时代的里程碑。 第一，赚钱了。在上海是做商业地产开发，刘决（音）也是一个很出色的政治人物，做过工商局、税务局的局长，从五角场办公室作 开发，当时价格很低，是 1000 多，这个项目和北京的石景山万达广 场，帮助万达赚了第一次的 10 个亿的现金。 第二，更关键的是这个项目大家看道路系统就可以看出来，这两 条都是城市的主要干道。杨浦区是上海高校密集区复旦大学、同济大 学，有很多的高知收入人群，当时为了做繁华城市商业做的定位。规 划中做了大量的设计的创新，其中有一点，因为这个区域是五角场的 交通枢纽工程，两条快速干道，政府对我们有一个要求，要从地下设 置通道，贯穿十字干道四块道路，把交通枢纽放在地下。万达做完第 二代产品以后做总结，虽然第二代产品变成逐步繁华的商业中心，但 是很多时候有两点制约了整个项目的发展。第一点，所有的后序招商 过程中，以武汉为例，非常繁华，我们发现好牌子只愿意选步行街， 不愿意去广场里面。为什么？我们做了很多访谈以后，商家给的回馈 是没有好的展示面、层高不足、间距不够，设计上的缺陷，导致商家 在做形象展示的时候，不会作为第一候选。第二，万达的商铺进去以 后，切成大量的几块小铺，分散、分割起来，纵向不连贯，很多商家 选商铺的时候选择不到好的位置。 我们自己做总结，认为是建筑结构形式的制约，导致商家没有一 个好的展示面和较为连贯统一的人流，影响了商业的提升。我们借鉴 到了旁边的步行街，也参观了国外的项目，考虑做一个所谓的步行街 区。做了个项目以后上海政府要求所有的道路下地，出来一个问题， 我们看第二块，几个大的独立主题，怎么贯通起来，人到地下走到这里上来从地面分散，以后已经变成一个不科学的行为。当时步行街在 地下，通过地下的系统，把四个独立的主体贯穿起来，在这个基础上 形成了上海五角场的现有的商业业态布局。 这个项目的招商我们有了 几点很大的创新，在上海招商的时候，也感谢刘决（音）对上海市场 的理解。他给我们引进了两个大的集团。一个是宝大祥（音） ，它是 上海最大的儿童服饰连锁零售商，另外是上海的第一食品。这个项目 最大的创新是第一食品的引入， 上海第一食品集团在上海做食品零售 的企业，当时上海做了项目以后，体量很大，就到处找能够消化大体 量商业的商家。一个是第一食品，第一食品整个楼开起来上海项目开 业以后，最先火起来的就是第一食品，每年早上、中午、晚上大量的 人进去吃饭，买消费的东西，在里面逛街。当时还有一个经验是不好 的商家，特例误（音）在中国也在扩张，是做软家具连锁的商家。我 们在另外一个位置给了它一栋楼， 整个步行街是一个十字交叉的步行 街，这个端口是一个较弱的端口。我们去看了以后，较大规模的家具 类的企业， 对于人流的拉动能力明显的弱于食品、 食物、 餐饮、 美食。 第一食品给了很低的价钱租了以后，他自己做了经营的调整，一二三 楼做食品的零售，四五六七做小商品，自己做招商，给我们带来非常 大的借鉴。 （PPT）中间这块地，我们当时除了上海以外，还有一个城市来 找我们―宁波，所以，万达的发展离不开几个工程，宁波鄞州区的区 长姓毛，是非常务实、能干的区长，去过宁波的人知道，宁波原来只 有一个商圈， 所有的商家只要离开天一商圈基本不能够存活， 买东西、做生意、经营都到天一商圈。当时鄞州区是政府规划建设的新兴开发 区，政府把土地规划出让以后，很多开发商，包括宁波当地大的开发 商（雅戈尔、杉杉）拿到土地以后也不去开发。政府就约他们见面， 为什么不开发？当时雅戈尔还有一个很大的雅戈尔都市森林。 为了推 动开发企业完成后序快速进程， 说既然你们的难题是周边没有可以买 东西的地方，我们帮你们解决。政府帮企业去招商引资，去找一个可 以盖商场的人，在这个前提下找到的万达。找了很多，相对来说，只 有万达有品牌是有品牌、进取心、有经验的企业。双方开始了深入的 谈判，区长在谈判沟通的过程中，我们在做第三代产品的时候， （王 健林受到了第二代产品失败的影响大量住户的纠纷、 投资汇报测算的 问题） ，王健林觉得所有的商铺全部持有，一间都不卖。我们跟政府 沟通，我们做商场，这个地方什么都没有，不容易招商。政府提出说 平衡不了资金，我来帮你做一些住宅的规划，大家看这个项目后面规 划了大量的住宅，这个地的地价很低，综合算起来基本上接近于零低 价，当时算帐说不管怎么样也不亏钱，住宅卖完也不会亏钱。在这个 大前提下做了宁波的项目，这个项目对于万达来说，是改变了选址发 展史的重要的项目。最早做这个项目完全是考虑到政府的积极，第二 是地块巨大的潜在价值，这个地招商引资非常好的。好到什么程度？ 沃尔玛开业两年后， 还在频频发文， 要我们要政府给万达的招商奖励。 因为他们把这个当做自己非常重要的事情。这个项目在招商的过程， 我们开玩笑说，雅戈尔真的像森林一样的，打野鸭子一样的地方，都 是荒草、河沟，根本不好招商。万达当时有一点是比较好的，跟沃尔玛已经开发合作七家店，沃 尔玛合作伙伴里面已经排名前列了，跟沃尔玛沟通，大型的商业、企 业开发连锁规划有一个开发的 PLAN 定下来， 每年要开发多少， 像新 进入中国的大型韩国的超市连锁， 他进入中国的连锁开发计划已经排 到 2015 年了，要进入中国哪个城市开几个超市。在宁波来说，并不 能影响沃尔玛的开发团队对城市的判断， 周边规划了大量的几千元平 方米的住宅，他们认为周边是一个非常好的潜在商圈，给了很低、很 低的价格。当时把沃尔玛引入这个项目，我们把沃尔玛招进来以后， 开始解决第二个问题，招一些其他的配套主力店。把宁波所有的商家 都谈完，谈家电的时候，最常用的惯例，当时有一个什么好处，家电 业开始快速扩张， 我们在市场上漫天遍野都能看到国美、 苏宁、 五星、 永乐，四家店快速扩张选址，这些都成为我们目标招商的客户。我们 当时一家一家的谈。我昨天在联商网大会上碰到孩子王（音）老总， 我还记得当时谈判的时候，他脚敲的很高，对我们不理不睬的，最后 抛了一句： “留下资料吧，我看一下，给你回复。 ”等了两三个月，还 是没有恢复，基本上当时所有的商家都不认可这个地段，不认可这个 行为，以前商铺都没有，在这里打车我们开玩笑说： “过去以后回不 来。 ”没有出租车，也没有居民什么的，经常做农用三轮往城里带这 样的情况。 这样的大前提下，这里面招商的人脉就出来了，因为当时商务部 的总经理是丁瑶（音） ，是苏宁电器连锁发展中心的总监，是苏宁的 第七大自然人股东，个人身家都非常好的人。最后辗转反侧跟苏宁签订了协议，很低的价格，相当于朋友帮忙的性质达成一个一致意见。 苏宁来了以后， 我们招的一个大楼， 大概四万平米不会做， 招建材楼， 跟他们谈了很多，是当地一个建材企业，现在开出了德可德加（音） 。 当