详解腾讯、爱奇艺、优酷三大视频网站的OTT会员营销模式_ZNDS资讯
详解腾讯、爱奇艺、优酷三大视频网站的OTT会员营销模式
&　　导读：这里重点讲几大视频应用的前向收入方式–会员营销，以及如何通过产品设计细节，来达到营销的目的。　　对于视频应用来说，有两大核心KPI指标：一是点播量，即流量;二是收入。第一点是第二点的基础，最终也将转化为第二点。视频收入的来源可以是多元化的，有前向付费收入，即用户通过订购产品内容，例如买产品包等所获取的收入;也有后向收入，例如通过广告、合作商等获取收入。　　这里重点讲几大视频应用的前向收入方式–会员营销，以及如何通过产品设计细节，来达到营销的目的。　　我们为什么要买某家视频的会员呢?答案可能是显而易见的：有我想看的内容。爱奇艺通过一系列网剧网综，例如《余罪》、盗墓系列，腾讯通过美剧等，用独家优质内容吸引用户成为VIP会员用户，但是购买什么样的内容版权，是公司战略层面的事情，对于产品经理来讲，除去大的战略层的思考，需要做的是，在内容既定的情况下，如何通过产品设计，来吸引更多的用户进行会员转化。　　这是一个正向的操作，反之，我们可以通过各家的产品设计进行反推，反推对方的思路和思考过程，反推产品的迭代逻辑，从而能够对竞品有更深刻的认识，甚至是对行业趋势有前瞻性的推测。且不论认识和推测最终是否符合预期，这其中的过程也恰是学习产品的一种好的方式。　　一、OTT视频应用巨头争霸　　之前有提到过，PC视频时代已经没落，移动端视频竞争格局基本已成定局，而OTT这块家庭视频大屏，已然成为各资本方竞相追逐的肥肉。爱奇艺在互联网电视领域发力较早，在12年与央广新媒体成立了银河互联网电视有限公司，2013年已经有搭载银河牌照、爱奇艺内容的互联网电视和互联网机顶盒面世;腾讯11年入股未来电视，14年下半年成立OTT事业部，正式进军互联网电视业务…期间，芒果、搜狐、优酷、乐视等视频公司纷纷开通OTT业务。其实，比起移动端，OTT所受政策、硬件等限制更多，发展相对比较缓慢，但经过几年的竞逐，目前格局也已初见端倪。　　下图是格兰研究近期发布的《中国互联网机顶盒apk应用排名》，其中泰捷视频为腾讯投资，微视听原名VST全聚合，更名后为腾讯所有。这份排名仅供参考，仅统计了应用市场平台，不包含厂家一体机以及盒子预装等，例如优酷与天猫盒子、爱奇艺会员与小米会员的捆绑等。&　　二、各视频应用的会员定价策略　　以下是几家的会员会员产品包及权益说明：　　可以看出会员权益大同小异，会员价格上略有差异，不同于手机端定价，手机端价格几乎趋于一致，例如腾讯、爱奇艺和优酷，月包均为25，季包均为68等;这应该是多年市场竞争后均衡下的合理价格，电视端显然还在洗牌。定价不同，这几家的多屏会员策略也不同：　　腾讯：推出“超级影视VIP”，购买后可以在腾讯视频TV/电脑/手机/pad多终端观看;同时，这几个终端上均有“超级影视VIP”的开通入口(也是在最近的版本中新增的)。可以说，腾讯得益于自己强大的账号体系，在多屏会员的打通和融合上，目前是做的最好的。　　爱奇艺：也推出了融合产品包，但是较为复杂，在TV端称为“奇异果 VIP会员”，购买后赠送同等时长的手机端会员;在手机端称为“钻石会员”，购买后可观看电视端会员内容。且“钻石会员”仅可在PC网站上购买，手机端无入口。这么说可能有点拗口，但爱奇艺应该是两边的账号和营销体系不完全一致，有各自独立的营销策略，预计后续会逐渐走向融合。　　(左为爱奇艺PC页面，右为腾讯手机页面)　　优酷：推出钻石会员，可以在全终端观看，但仅可在电视端购买，其他端无入口。　　在对比几个终端会员策略的时候，发现了一个有趣的现象，腾讯和爱奇艺的融合产品包，在不同的终端订购，价格不同，在手机上购买要稍微贵一点。当然这可能是一种促销手段，但在移动和PC端上也并未提醒，在TV端购买会有优惠，具体原因有待分析，看下对比图：　　三、为营销进行的产品设计　　以上说完了背景和此次分析的基础，下面具体来说一下，这几家在产品设计上，是如何通过各种细节，来实现会员营销目的的。　　我们先假设一个比较简单常见的场景，一个普通非会员用户，要看一部VIP影片，那么他的操作流程或者路径是怎样的呢?先打开应用，进入首页，找到一部想看的影片，点击试看，结束后退出应用……比较粗略，用户的具体操作场景是比较复杂的，可能中间去了搜索或排行榜、关联推荐，可能试看结束购买或提前购买了观看，可能购买了单部片子或购买了产品包等等，但这几步是一个基本环节，而在每个环节中都存在营销的可能：　　所以，产品经理需要在每个环节中做好相应的设计来配合营销，在用户的必经之路上，挖好一个个的“坑”，用户指不定就在哪个“坑”上掉了下去，没看管住自己的钱包，产生了消费。通过环环相扣的产品设计，把用户包围其中，达到润物细无声的效果，同时，给予会员用户尊贵的身份认同，最终实现闭环营销。分拣几个环节细说：　　(1)开机/关机广告：　　常见的开机广告可以分为商业广告，即我们经常看到的各类商品广告，例如手机、洗化用品等;内容广告，即应用平台投放的推荐自家内容的广告，例如爱奇艺开机的《河神》广告;还有就是营销活动广告，通常是一些会员促销打折等优惠信息。这个环节没什么多说的，基本各家都在做。　　(2)apk首页：　　①push消息推送：不同于手机，在大小屏未实现多端融合打通之前，电视应用一般会通过弹窗或消息广播的形式，来推送一些会员营销信息。由于优酷无推送，我们来重点对比下另外两家。爱奇艺采用的是文字推送：“8-9.14会员限时五折”，头部显著位置，又以不同色块区分，还是比较显著的;再看下腾讯，同样是头部位置，但明显区块更大更显著，而且采用的是图片的形式，配合当下热门的影视海报，乍一看以为是内容推荐，使用图文，比较巧妙地伪装成影视，以内容吸引用户，会增加用户点击的可能性，提高促销活动的曝光率和页面打开率，触达的用户数多了，总会有用户愿意出钱的。同时“营销+内容”双重曝光，不会占用首页宝贵的资源推荐位，也会降低用户对营销的反感度。　　②banner位会员专属片库：各家在会员权益的描述中，基本都会提到会员具有专属片库，拥有身份特权，这些在手机端都是比较成熟的套路，比如会员头像上的王冠、会员发送弹幕可带头像等;电视端也针对会员用户，设置了专属片库和独有的身份标识;　　腾讯：醒目的VIP banner位，使用不同的焦点颜色和样式，如图：　　爱奇艺：首页一眼望去，没有对VIP做区分，但当焦点移上去时，焦点态的样式和颜色有了变化，以突出会员身份，如图：　　优酷：banner位使用显著的图片形式，凸显“酷喵VIP”;　　(3)影片详情页：　　对于付费影片，在详情页上，优酷除外，另两家均是除了“订购VIP”的按钮，还设计了较大的坑口推荐位作为会员营销广告位，至于文案和设计上，爱奇艺可能更胜一筹。此外，还有一个设计细节，就是用户进入该页面的默认焦点，目前，腾讯和爱奇艺的默认焦点均在“购买”上，优酷和VST的默认焦点则在“全屏播放”上。这处设计虽不起眼，但也可以看出产品经理的指向性是非常明显的：在视频播放前去拦截用户，引导用户购买和订包。特别的，我们对比下腾讯前后两个版本所做的改动，如下图：　　腾讯在改版前，没有上面提到的那个大的广告位，默认焦点位于“全屏”按钮上，改版后，广告和焦点的变动，则体现了明显的营销设计意图。其实也可以看出，这个改动，是牺牲了部分用户体验的，再次强调，电视不同于手机的交互，手指想点哪里点哪里，遥控器的按键使用比较呆板，操作成本较高，每增加一个路径，都有可能造成用户流失，但可能也考虑到，“全屏”应该是个刚性需求，将它放在第二步操作上，用户顶多会觉得麻烦了一点，该用还是要用的，并没有过多的干扰。　　不过，产品经理的改动也不是想当然的，一方面是行业趋势，另一方面，产品设计的背后，必然需要有数据作为支撑，例如这个按钮的埋点点击量以及所带来的付费转化等，从而对收益进行评估，以此决定用户体验是否有必要做让渡。　　(4)播放器：　　曾经听一个用户吐槽“还能不能做一个安安静静的播放器了?”，产品经理可能要回答：不能!除非你买了会员(当然有些买了会员也安静不下来)。现在的视频应用，对于付费试看的片子，一般都在播放器上加了浮层，引导用户去购买，如下图所示，“按OK键购买“：　　一开始各家对待浮层的态度是，用户打开全屏播放器时显示，几秒钟后自动隐藏，现在则改为，在用户预览的5或6分钟内，一直“霸屏“。这里也算是对用户体验的牺牲，还是要说遥控器的交互，看电视的时候惯例，按”OK/确认“键，是操作”暂停/开始“的，而在浮层展示期间，由于键值冲突，只能屏蔽掉暂停键。那么用户试看时无法暂停吗?当然有，按返回键可隐藏浮层，不过产品经理将此设计为一个隐藏功能，全靠用户发掘了。　　此外，还有播放结束自动弹出订包的页面、退出播放时的订购引导等，都是想要在“播放“这个最靠近用户的环节，留住用户并将其转化为会员。　　通过上述分析，我们可以发现，其实各家的会员营销模式都差不多，只是在细节上有一些差异，不过视频应用早已过了粗放型增长时代，现在需要的是精耕细作，不放过任何小的环节。现在手机端的营销模式已经非常成熟了，电视端目前还只是在复刻手机模式，当然，这模式里的套路远不止上述所写，但要想真正玩转营销，提高会员转化率及付费收入，产品经理还有很多的路要探索，毕竟现在用户的电视付费习惯还未养成，OTT的发展依然前景未明。
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零基础学产品，BAT产品总监带，2天线下集训+1年在线课程，全面掌握优秀产品经理必备技能。
一说营销，水深范围大。市场、理念到实现手段几本书都概括不了，方法又良莠不齐，特别是最近甚至流行的一系列负面营销，就算有效果的也总让人心里不舒服，不说也罢（主要是我讲不清。。。）。所以今天聊聊营销中的一个小部分：会员营销。
1.会员和用户的区别
先说会员，实际上现在“会员”这两个字的概念已经不是很好了，在理发店办张卡就是会员。。。虽然总觉得有点low，但是这样理解也是没有错的。
还是以理发店为例，偶尔路过一次去剪个头发，就成为了用户，在理发师的不断劝说下，填写了资料办了会员卡，甚至在卡上充值，就成为了会员。
所以这里讲的会员主要是和非注册用户区分开，会员是经过注册手续的某种组织成员。会员和用户乍听之下差不多，可是实际上却有区别。做产品的总爱讲用户，用户门槛低，用户就是使用产品的人。用户包括了会员，会员是用户的子集。
2.会员两个字代表了什么
光是区分清楚用户和会员实际上并没有什么卵用。。。我们需要关注的是，对于不同的群体如何进行不同策略的营销。（还有一些重要的问题包括，用户吸引，注册的转化，但实际上这是用户的另外一堆问题，今天先不讨论。）
说回办卡，当时在理发店办卡的时候可能是因为洗头小妹还蛮可爱的，或者是跟理发师说少剪一点，他居然听了，要不就是屈于老板娘的不断游说，毕竟一对一的地推还是很难拒绝，而且还充100送20呢。。。
所以，不管是因为什么原因进行的注册，都是基于一定的认可，就算是没有进行消费。注册时的成本的是付出了个人信息，承担了可能持续接受不良信息的风险，所以总会期待有一定的产出。另外，也表示注册之后，当我有这方面需求时，我可能会选择你。
作为理发店的一方，在这过程中获得了一个会员的认可，也获得了这个会员之后持续消费的可能，还有会员的信息以及持续服务和骚扰这个会员的机会。所以不管从何种意义上来说，花时间和心思维护一个会员都是很有必要的。
3.体系化！RFM模型
会员多且具有不同特性，想要正规的营销就不得不将客户去进行体系化的分类维护。说到体系的划分规则，就增加了整个营销的技术成本。
理发店的核心价值是服务，有价值的服务是根本。但是会员营销大家都在做，理发店会员管理采用的就是CRM系统和积分充值体系。一般会员的划分有两个维度，消费金额和消费频率，简单来说就是美女烫不烫头和先生下次再来啊。。。
并且，会员体量越大模型会越复杂，营销的个性化手段应该越多，趋近于精细化管理。大家都想在对的时间向对的人做对的事情，但是这需要有大量的行为数据和经验才能做到。
根据美国数据库营销研究所Arthur Hughes的研究，客户数据库中有三个神奇的要素，这三个要素构成了数据分析最好的指标：
最近一次消费(Recency)
消费频率(Frequency)
消费金额(Monetary)
根据三个维度可分为8个象限去观察不同客户处在的位置去进行营销。
由于消费的过程是持续变动的，所以RFM模型实在原有理发店的基础上又增加了最近一次消费时间维度，毕竟，吸引一个三个月前才来过的会员，比吸引一个两年都没来过的用户容易的多。
在模型之外也应该考虑不同运营成本，还有就是，在RFM模型中同样类型的会员也可能对营销的喜好程度和倾向性也大有不同。
4.个性化！基于内容推荐、协同过滤推荐、基于知识推荐
除了之前提到的会员划分和非个性化的营销，在这里想科普一下个性化营销，毕竟获得了海量的会员数据我们可以做更多（有数据不用白不用啊）。个性化无疑可以提高用户的忠诚度，使用感受和消费效率。
基于内容的推荐方法就是根据用户过去的浏览记录来向用户推荐用户没有接触过的推荐项。
基于用户的协同过滤推荐是基于一个这样的假设“跟你喜好相似的人喜欢的东西你也很有可能喜欢。”所以基于用户的协同过滤主要的任务就是找出用户的最近邻居，从而根据最近邻 居的喜好做出未知项的评分预测。
基于知识的推荐在某种程度是可以看成是一种推理技术，它们的推荐过程相似：用户必须指定需求，然后系统设法给出解决方式。假设找不到解决方式，用户必须改动需求。此外，系统还要给出推荐物品的解释。
本文由作者：lottelyn江琳
公众号（这个产品超难用） 授权发布于人人都是产品经理 ，未经许可，禁止转载。
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　　如今，很多时尚人士的钱包里都塞满了各种各样的会员卡，包括各大商场和超市的会员卡，各品牌服饰和化妆品的贵宾卡，美容院、健身俱乐部的年卡、季卡、月卡等。如今，持卡消费已经逐渐成为一种消费时尚，作为新的消费方式，会员制消费到底给商家和消费者带来了什么呢？？
　　会员日成商家“吸金日”
　　近年来，随着商业竞争的白热化，发展会员、挖掘会员消费潜力成为商家竞争的焦点。“会员日”、“VIP专场”等针对会员独享的销售模式，逐渐成为各商家积极开展的新的营销模式。
　　基本上是你消费得越多或者说消费潜力越大，你就越有可能被邀请成为各个商家的VIP。VIP（Very Important
Person）不知不觉已成为国人口边的熟词，而在国内，采用俱乐部会员制营销方式较早的是航空业、电信业以及一些在华外资企业。1996年8月，沃尔玛在深圳开出了其在中国的第一家山姆会员店，个人会员可以办理一个主卡和两个副卡，费用分别为150元和50元。正是这个占地仅3.5万平方米、营业面积只有1.4万平方米、员工只有500人的会员店，每年却创造出了10亿元人民币销售收入的奇迹，并创下了全球山姆会员店单日销售额170万美元的最高纪录。
　　会员制个性化的服务很好地维持了顶部那20％的忠诚度，有门槛的准入制度似乎又更多地避免了底部那30％非盈利顾客，看起来有点完美无缺。
　　“关起门来做生意”是这种销售模式最大的特点。某大型购物中心相关负责人表示，每年该中心都会举行会员的回馈活动，甚至是闭店形式的会员专场。商家会拿出实实在在的让利，促销更直接，商品的折扣也很低。如今他们的会员日活动已经做出口碑，因为促销力度大，很多会员都会将积攒的消费潜力在会员日当天疯狂释放，这一点从会员日的销售业绩就可见一斑。会员日成了商家名副其实的“吸金日”。
　　会员卡“休眠”的不少
　　不可否认，在商家深挖会员“钱”力的背景下，持卡消费，已经成为消费者竞相追逐的一种时尚。
　　各式各样的会员卡足有几十张的消费者不在少数，这些会员卡，能用得上的只有五六张而已，其他基本处于“休眠期”。近年来，商场办理会员卡的门槛没有前几年那么高，普通消费者很容易成为会员。但由于没有特别的优惠或服务，很多卡都被消费者长期搁置。
　　业内人士表示，商场推出会员卡，其实就是数据库营销的一种方式，想吸引长期顾客，留住客源，但会员卡的后期服务还有待进一步完善。
　　北京师范大学国际特许经营学院教授肖建中认为，国内很多会员制在会员服务方面停留在表面，缺乏实质内容和深度，这在维持客户的忠诚度方面效果不明显。
　　“会员制的精髓在于通过客户忠诚计划将服务、利益、沟通、情感等因素进行整合，为会员客户提供独一无二的具有较高认知价值的利益组合，从而与客户建立起基于感情和信任的长久关系。”肖建中教授说，“而目前很多国内企业的会员制有90％是建立在折扣、折价和特价优惠的基础之上，严格来说只是变相降价，一种简单的促销手段而已，无法与客户形成长久的关系。”
　　“升级”会员卡赢得客户
　　现在商场推行的会员业务实际上是一种变相的促销手段，随着会员制越来越普遍，如何利用会员制吸引消费者，留住忠实客户，商家必须在个性化服务上多下些工夫。“
　　对许多消费者来说，会员制除了能享受到个性化服务外，还有一个就是身份认同。和非会员或者非VIP会员相比，会有一种心理优越感；同时，还有很多VIP俱乐部，比如全球通的VIP高尔夫俱乐部，加入其中就意味着你进入一个社交圈，是一种身份和地位的认可，有点像去读MBA的感觉。
　　消费者办理会员卡还是可以得到不少方便的，比如在商品出现问题、购物小票又丢失时，可以凭会员卡进行查询；比如偶尔会收到商家邮寄的特价商品清单。
　　目前，很多商家就在会员卡的基础上，增加了一些附加服务。如持有某百货VIP贵宾卡，不仅在商场购物时享有优惠，还可以将这种会员专享的优惠服务延伸到婚纱摄影、美容美发、健身等领域，会员也可以享受到除商场以外领域的优惠活动。另外，他们的高端服务不仅可以提供会员沙龙、贵宾休息室，还有全程的导购服务。
　　只有消费者得到”收益“，会员制才有根基。卖买提认为，如果想使会员营销起到理想的效果，还有很多功课要做，如加强会员卡的吸引力；为会员提供个性化服务；全面拓宽会员关怀渠道；在会员管理和储值管理相结合等方面下工夫等。会员在众多消费者中本身就具有很高的忠诚度，商家要在价格、产品质量和服务质量上给会员提供全方位的服务，才能真正享受会员营销带来的好处。
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原标题：打造优秀营销团队的三个要求沈海涛营销一直是人们津津乐道的一个课题，同时也是企业经营中一个重要环节，它能助力企业迅速崛起，大多时候也是企业成败的核心要素之一。为此，很多企业都渴望打造一支强有力的营销团队，那么怎么打造？就是我们今天分享的话题。铸就优秀营销团队需要有三个基本要求：大家要明白一个概念，就是当下的销售是一个团队进行客户管理的过程。那么就不再是一个业务人员去面对顾客，而是需要用一个团队去管理客户。营销可以理解为1服务2管理。什么是1服务？就是我们的企业要给客户明确的价值服务；那2管理又是什么？就是需要给我们的客户较好的价值管理和期望管理。而这些是通过团队去完成或者达成的。华为在通信领域的名声还是比较响亮的，他之所以能在市场中快速脱颖而出，一个重要因素就是他们拥有名叫铁三角的销售组织。不管客户是谁，他们都是以3人为单位，一个项目，一个商务，一个交付。而这样的三人团队基本就能解决客户所有的问题，通过这种组织形式，不仅给了客户专业的解决的方案，而且我相信客户的体验绝对会更好。经过几年的积累，华为就利用铁三角把竞争对手超越了。营销组织形式需以顾客的形式为主。怎么理解呢？1、一体化营销需要一体化，这也是华为设立了铁三角的原因。把项目、商务、交付融合在一起，三位一体，给顾客一个一体化的组织形式。但很多营销结构是一个自己管理结构，他们分大区、销售总监、销售经理、业务员，这是销售管理结构，不是顾客组织结构。顾客组织结构要求在整个销售中是一体的，顾客结构就是营销结构，整个结构与顾客方式是一致的，这称之为一体化。它要求我们4点：1）关注市场结构重于关心销售规模2）市场组织要重于营销组织3）****要重于营销资源4）客户的价值营销策略需要取代营销策略2、整合化何谓整合化？是动用所有的经营活动带来销售的反馈。不论是产品研发、实现还是内外部资源，在整个营销组织里要整合在一起。回想一下，研发部门的同事有多久没有去一线了？销售管理系统的同事，有多久没有去了解市场，见过我们的客户了？如果很久没去或者压根没去过，就说明我们的团队没有整合到位或者说根本没有整合。我们需要将外部资源和内部能力进行匹配才能更具有效果。3、专业化至于专业化，要从两个层面分析：1）专业化的思路2）具有为客户价值做贡献的能力。专业化上要有一些根本要求，如供应链管理、整体企业内部效率的管理，对于客户价值的理解是整体要求做的。有很多企业在营销领域专业度不够，导致很多资源被浪费。也就意味着我们的营销团队只能和客户聊价格。如果我们的销售人员在和客户沟通时，总是在谈价格，那么肯定是企业营销出了问题。用价格做销售的团队是“不及格”的，这也是检验整个营销和销售专业化程度的核心标准之一。做到专业化可以从4个方面着手：1）修炼好内功，从而保证企业产品的总成本“快人一步”。2）以客户价值为核心进行不断创新。3）再造供应链管理的营销流程。4）做价值链的设计者。营销始于客户价值，同时也终于客户价值。我们的团队基本构成要有一个要求：人不在多，在于精！能力需要互补，要有共同的工作方法，通过配合能一起创造共同业绩。看一个团队需要关注三样东西：责任感、技能、信任。假如把这三个建起来，再给团队成员一些共同的工作方法和目标，就会得到另外三样东西：业绩结果、个人成长和集体工作产品。营销中不需要能人，因为能人的不确定性过高，所以当能人出现情况时，对企业的伤害就很严重，所以打造团队一定是企业的唯一选择。客户价值是营销最基本的，也是营销最终的结果。现代价值链是要从客户开始。以前做营销是从自己的产品为起点，由于时代不一样了，导致客户也不一样了，所以当下对于这一点，一定要进行调整。如果能做到，提升顾客价值的方向就有3个：1）最低的总成本。2）最优的产品。3）最优的服务。不管时代怎么变化，也不管市场如何发展，企业为客户提供的价值方向始终不变。另外还有一个重点，那就是我们的营销人请你陪伴客户一同成长，在成长过程中学会，根据客户的成长而变化！大家好，我是沈海涛(公 Z 号:sht-jzb)，我拥有六年美国硅谷的经历，二十年投操盘实战经验，百余家企业资本运营操盘手。我将每天分享企业成长背后的逻辑、财富增长的故事，操盘的真实案例，助力中小企业做大做强、传统企业转型升级，为大家剖析企业基因，解读返回搜狐，查看更多责任编辑：《打造优秀营销团队的三个要求》 相关文章推荐一：炒饭一年能卖一个亿，3年百余家分店，他是怎么做到的？原标题：炒饭一年能卖一个亿，3年百余家分店，他是怎么做到的？沈海涛有这么一家店，他主卖炒饭，最高日销量能达到15000份，一年卖出1.2个亿。也许你会说他一定是老店，积累了不少口碑和客户。我只想对你说，这家店2015年开业，之后迅速扩展至百余家，在餐饮界吹响了号角。那么是什么样的炒饭这么火爆？答案在此揭晓--猛男的炒饭！那么猛男炒饭又有什么“大招”让他成为餐饮业态的一匹黑马？让我们一起去看看！1、辞职创业 选择餐饮猛男炒饭，乍一听感觉名字好有趣，再一看LOGO，第一个念头：这是一家健身房！不管你有没有，至少我有。创造这个品牌的便是“猛男的炒饭”的创始人刘飞，之所以用这个名字，是因为刘飞身材健硕，又喜欢健身，大学时还有一个牛气的外号“猛男”。刘飞大学的时候就喜欢创业，也一直放不下创业的心。经过多个项目的评估，以及大量的市场调查之后，终于在2015年他选择从方太择辞职，开始自己的创业之旅。选择餐饮是因为他觉得餐饮业态仍有很大空间，毕竟中国是人口大国，无论如何也离不开吃，其次餐饮业态不会受到互联网的冲击。核心产品是什么呢？经过慎重考虑，最后选择了炒饭，这其中也有3个原因：1）他认为炒饭作为主食可搭配的范围很广，这样可供选择的范围就大了。2）餐饮的细分市场还没有把炒饭做出品牌的，这是一个机会。说不定能做成炒饭这个细分领域的“霸主”。3）属于个人原因，他自己非常钟爱炒饭。从猛男炒饭目前的发展状况来看，刘飞的方向没有错，细分市场的空白，为他后续的发展增彩不少同时也加了不少“分”。2、专注质量 打造品牌确定了自己的方向，也确定了名字，剩下就是品牌包装和店面的整体设计了。猛男炒饭整体都采用了黄色，而且随处可见“肌肉男”的形象，除了刘飞本人身材的壮硕，他认为肌肉男的形象也代表了阳光与坚持、爱与拼搏。很多人认为炒饭不是很简单吗？基本上会做饭的都会这个“绝活”。然而看似简单的东西往往想做好就越是不容易。我相信会做饭的人都有感触，那就是荤菜要比素菜简单的多！就是这个道理了。刘飞也在提高炒饭的质量上花了很多心思，付出了很多努力。首先，原材料的选择上，一定要用好米—五常大米；一定要用好油，味道才能得到保证；一定要用新鲜蔬菜，当天没用完的全部扔掉；一定要用上等的肉类，这样才有好的口感；其次，在炒饭的火候上，每份炒饭也都由厨师高温炒制，这样炒出来米饭才粒粒分明，有嚼劲；并且猛男炒饭都是现炒的，这样才能保证每份炒饭的口感和新鲜。最后他们还建立了中央厨房，将材料、味道等标准化，为的就是保证炒饭新鲜的同时能够有更高的效率。从一份炒饭让我们看出，每一个产品都需要从细节甚至是很细小的点着手，慢慢打磨，慢慢细化，同时需要在极致化的道路上越走越远，这点很重要。3、研制爆款 玩转营销这样的炒饭，我相信每一位美食爱好者都不愿错过，所以“猛男的炒饭”一经面世，马上在杭州一炮而红。随着喜欢的人越来越多，刘飞也在其他城市开起了分店。在品质得到保障的同时，刘飞又开始琢磨起了用户。有些顾客是四川人，喜欢辣的，那就研发了川香麻辣炒饭，在炒饭中加入火锅中的一些食材，这样就提升了客户的体验。刘飞根据用户属性、地方特色，研制出了20多种炒饭新品，每一款都获得了大家的喜爱，不同的口味满足了不同的需求。除此之外，刘飞为了提高知名度，也玩起了营销。比如女生节的时候送玫瑰、在草莓音乐节的时候蹭热点，还积极与顾客互动，办起了猛男下半身涂鸦比赛，这个比赛在当时非常火爆，共有7万多人浏览了这个比赛，知名度一下子扩散出去。在与顾客的互动中不仅收获了一大批铁杆的粉丝迷妹们，而且进一步了解了客户需求，从而围绕着用户的诉求打磨自家的炒饭。从这里我们就能看出，所有的产品并不是自娱自乐，首先我们的产品要紧紧围绕用户去打造、优化。因为满足用户的需求才是我们打造“爆款”的唯一出路；其次在当下碎片化的信息时代，我们也需借助营销手段，告诉更多的人我们有好的产品你不来试一试吗?（正如沈海涛 老师所说，我们已经过了酒香不怕巷子深的年代，当下产品与营销需要并重！）4、引入人才猛男的炒饭也涉及到外卖，在外卖的包装上也能看出他们花了很多心思，包装很是精致，其次外卖袋内也会提供各种餐垫等细致物品。此外，他们会与顾客进行互动，针对不同的客户，在外卖包装上写下不同的话语，有简笔画，也有感谢还有祝福。就是这些细小的举动，让顾客感觉到商家的温暖，立马对商家有了好感，同时也拉近了和用户之间的距离。猛男的炒饭就是这样一点点从味道、细节上赢得了顾客的心。其实猛男的炒饭光靠刘飞一个人是无法做大做强的，他明白了“想把事情做好，关键看你格局大不大，敢不敢用比你强的人。”，当他认识到这一点，立即进入了招人模式。现如今，猛男炒饭还在不断扩张中，刘飞运用了短短三年把炒饭做出了品牌。就像沈海涛 老师说的“创业不分大小，只要找准细分市场，哪怕是再小的领域，也可以做大做强”。大家好，我是沈海涛（微 X 公 Z 号-sht-jzb），我拥有六年美国硅谷人的经历，二十年投融资操盘实战经验，百余家企业资本运营操盘手。我将每天分享企业成长背后的逻辑、财富增长的故事，操盘的真实案例，助力中小企业做大做强、传统企业转型升级，为大家剖析企业基因，解读资本密码返回搜狐，查看更多责任编辑：《打造优秀营销团队的三个要求》 相关文章推荐二：卫康集团:诚信为本 传承优秀琅琊文化
　　在琅琊王氏的千古家训中，首先提到的就是诚信。“夫言行可覆，信之至也。”以信为首，以行达信，开门施教，贵在待人。王氏家训把处理好人与人之间的关系放在首位，把“信”作为立身处世的第一要务，足以看出对诚信的重视。
　　作为琅琊王氏王祥的第52代后人，卫康集团董事长王宗继秉承祖训，他深知诚信是企业发展之根本，19年来，始终以诚信为本，以为客户创造价值为目标，赢得了社会的信任和今天的发展。
　　文化塑造：用文化聚人心，培养企业诚信
　　员工与企业是一个共同体，想要促使企业快速成长，有一个好的精英团队是关键。选择与自己核心价值观趋同的人进入公司非常重要。“有才有德，破格使用；有德无才，培养使用；有才无德，坚决不用”，德为本，才为用，品德永远是选人才的第一要素。
　　卫康坚持在企业内部营造正能量的氛围，为调动全体员工的热情和工作积极性，丰富员工业余文化生活，定期举行团队竞赛、职工运动会、辩论大赛、演讲比赛、员工才艺大比拼等一项项精彩的文体活动，充分展示全体员工积极向上的精神风貌，进一步增强员工们的凝聚力和向心力。卫康坚持培养企业诚信的品质，秉承着“信天下”的核心价值观，卫康设立了孔子学堂和孔子广场，对员工进行传统儒家文化的培训，从中国优秀传统文化中吸收精华，注重以文“化”人，通过对员工价值观的培养，使企业价值理念印刻在脑海中、溶化在血液里、落实到行动上，实现思想和行为的统一。企业诚信也作为卫康集团的企业核心价值观而存在，它是企业文化与企业核心竞争力的基石。
　　产品生产：注重质量，绝不弄虚作假
　　卫康经过19年的奋斗，让企业、让自己、让员工一直坚守诚信为本的信念，至此不仅在经营上获得了成功，也在这个行业中有了良好的信誉。产品质量是企业发展的灵魂和生命线，卫康坚守做产品就是做人的质量观，以工匠精神创造高质量、高品质的产品，用一流的品质夯实百年基业的基石。卫康严格按照国家GMP标准要求建立生产车间。选用最高档的原料，确保无污染，生产的每一款产品均达到国家食品标准要求。
　　在生产过程中，卫康采用最严格的监测手段、完善的监督流程、严苛的标准要求，监测方式近乎苛刻，以确保产品的一流品质。对每一款产品进行精雕细琢，追求极致，卫康这种精益求精的工匠精神赢得了社会各界的高度认可，相继斩获了“全国质量信得过产品”、“全国产品和服务质量诚信示范企业”、“全国质量检验稳定合格产品”、“最高的AAA级企业信用单位”等多项荣誉。
　　当今世界经济已经进入了“信用经济”时代，诚信经营是企业持续经营的基石，做生意与做人是一样的，做人讲求踏实认真、诚实善良，做生意也要脚踏实地、吃苦耐劳、诚信为本。正是有了这样的心态与认识，这些年除了生意在逐年上升以外，卫康也积累了大量的忠实客户，收获了很多生意上的老朋友。在当前竞争激烈的市场环境下，就应该把诚信经营当作重中之重，这不仅是经营的根本，也是企业文化建设里的重要组成部分，必须将企业诚信经营当作是经营战略问题去思考。
　　营销模式：诚信直销，以人为本
　　卫康现已建立并完善了集经营、研发、生产、服务于一体的高素质队伍，凭借强有力的整合营销优势，不断拓宽市场、开辟新渠道，为客户提供优质的服务。在激烈的市场竞争环境中，坚持以诚信为本，与客户之间建立良好的信任感，卫康集团更是恪守以诚信为本的经营理念，为公司赢得了崇高的商誉。
　　卫康作为直销企业，始终是按照直销法和直销相关管理条例等现有法律法规的要求，恪守准则，守住直销的底线。卫康多年来一直努力将健康大产业跨界，将直销的模式创新化发展，努力向健康+旅游、健康+航天、健康+教育、健康+农业等跨界领域拓展，使得健康直销做得更强更大，直销形式有了深度创新。例如卫康集团的蒙山康谷业态，便是健康+旅游的创新业态，其中坐落于蒙山之中的森林抗衰中心，是卫康生物集团打造的国家级医养结合综合示范基地，这是卫康集团利用地利优势独立打造的创新模式，是其他健康产业集团所没有的。卫康意旨在通过创新人才战略、营销模式创新战略、企业文化创新战略、百万家庭无癌症公益项目以及产品创新整合战略，不断整合资源，领跑健康产业。
　　诚信是合作的基石，虽经风雨而不蜕色，日久弥坚；发展是合作的希望，共度坎坷而不懈怠。卫康集团的经营理念为“科技创新、质量立业、为人类健康美丽事业而奋斗一生”，并始终不渝地追求“以创新制造差异、以品牌提升价值、以服务赢得竞争”的思想、恪守“以信为人、携手并进”的商业信誉。“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索” 卫康聚势合力，一个健康产业的大品牌正强势崛起，彰显出中国健康产业领跑者的盎然姿态，坚挺起一个民族企业的脊梁。
(责任编辑：DF385)
《打造优秀营销团队的三个要求》 相关文章推荐三：百店联动共庆文化节,闪盟微5掀起6月风暴!
　　近日，由闪盟珠宝微5联盟联合四川、重庆、庐山、高碑店等地二十多个珠宝品牌、上百家珠宝店共同举办的黄金珠宝文化节拉开序幕，为各地市民奉上一场黄金珠宝饕鬄盛宴。　　本次黄金珠宝文化节由闪盟微5联盟全力策划和指导，活动涉及四川武胜、达州、旺苍、广元、蓬溪、渠县、重庆和江西庐山、河北高碑店等多个区域，包括周大生、、老凤祥、周六福、老庙黄金、周至福、中国珠宝、梦祥银、广元珠宝城、金多福等多个品牌珠宝参与活动。　　微5联盟专为珠宝门店打造的引流促销营销工具：砍价、拼团和功能在活动前期宣传推广中发挥重要作用。闪盟微5联盟发布数据称，截至目前，参与砍价、拼团结合爆款红包、口令红包和传播红包的微5后台活动日访问量已经接近60万。活动中一款小猪佩奇的手表，参与人数2万多，实际销售600多件，数字还在持续滚动上涨中。　　闪盟微5联盟是一个基于微信小程序打造的智慧零售营销平台，亮点就是集客户引流、社交传播、社群营销、珠宝销售为一体。社会流行文化饰品领跑消费升级，互联网购物结合娱乐性和互动性成为了这次“黄金珠宝文化节”的消费亮点。同时，黄金珠宝文化节恰逢端午节、父亲节和世界杯，合适的假期时间也掀起了一波波消费热潮。　　活动期间正值四川雨水较多的季节，各活动区域天气情况都较为恶劣，但是由于微5联盟前期做了充足的线上宣传和引流工作，为活动现场的人流到店和精准转化打下基础。线上丰富多彩的营销传播互动功能和线下的优惠促销活动有力结合，使活动现场客户不断，销售持续火爆。　　本次活动使微5联盟帮助珠宝零售门店引流、促销的强大营销功能得到实战的检验。闪盟微5联盟助力城市珠宝商打造城市微5联盟智慧零售生态圈，实现城市珠宝5公里黄金商圈!　　原标题：百店联动共庆黄金珠宝文化节，闪盟微5掀起6月黄金风暴! 《打造优秀营销团队的三个要求》 相关文章推荐四：如何看待超级物种的转型？原标题：如何看待超级物种的转型？近期在有关公开场合，张轩松表示超级物种要转型，要压缩以餐饮为主体的经营模式，加包装商品，重点推到家业务。超级物种诞生以来，一直受到行业的高度关注。被认为是当前新零售创新形式的代表之一。永辉是一家非常优秀的零售企业。十几年前我曾带领团队亲自去永辉考察学习过。永辉的生鲜运营、制度、门店管理，特别是企业讲究实事求是的灵活运营机制，非常值得学习。这几年，面对行业面临的共同问题，看到的永辉企业创新力度、创新活力非常之大，各个方面都走在了线下零售企业的前列。特别是在门店的创新迭代方面，更是力度很大。红标店、绿标店、精标店，超级物种、永辉生活。目前是行业变革的特殊时期。各种的零售创新形式都是在没有成功模式可以借鉴的情况下，大家都是根据自己对当前环境的理解，对未来可能发生变化的趋势预测在进行各种的创新。各种创新都应该给予支持与肯定。目前的市场环境，及未来的市场趋势，企业必须要变革创新。固守传统模式必然是死路一条。但是创新不会是“一蹴而就”。因为当前的零售环境非常复杂，是多种因素交织在一起：消费的变化、零售市场环境的变化、各种的新零售创新形式，品牌的变化、供应链体系的变化、新技术的变化、全渠道的变化，特别是零售逻辑的变化。所以在当前时期，简单的变革思维难以凑效，只是从一端的变革创新，成功的概率较低，必须要从全行业、全领域、全产业链、全链路、线上线下去做系统、全面的重构。在这当中，有关零售逻辑的变革更需要引起特别重视。对超级物种及做出的模式转型迭代，从以下三个方面谈一下自己的一点观点：1、如何看超市加餐饮从盒马模式创新以来，一段时间超市+餐饮仿佛成为了零售店的标配。看过很多企业的很多店都在试行超市+餐饮。有条件的在做高大上的大餐饮：大海鲜、大龙虾，条件差一点的也在做一些简单加餐饮。一段时间仿佛在行业一讲新零售就是超市+餐饮。最具代表的就是超级物种。直接迭代出的就是一种以餐饮为主，餐饮做的很重的新模式。以我对零售的观察研究，未来复合业态的零售形式肯定将会是零售变革的一个重要方向。因为复合业态，可以带来消费者更多的体验。从复合业态讲，餐饮、咖啡、奶茶等一些围绕吃的一项项目，以其消费的高频性，高集客能力必然成为首选。我的观点：超市+餐饮本身没有问题，完全是一种很重要的超市、零售店的复合化发展趋势。但核心是：为谁做？做什么？怎么做？是需要好好研究清楚的。因为餐饮有一定的复杂性。特别是对于习惯于以经营预包装商品为主的零售商来讲完全是另外一个领域。更关键的是需要思考清楚为什么要做+餐饮？其实零售的+餐饮可以有两个选择：一是以餐饮为主，走餐饮+零售的路子；二是以零售为主，走零售+餐饮的路子。这两条路子都可以尝试，主要看你的定位，和你自身的能力。走餐饮为主，完全是一条新的路子，对零售企业具有更大的挑战性。走以零售为主，关键要清醒你做餐饮的目的是什么？可以是流量经营的思维，就是以集客为目标；也可以是根据的你的商品需求打造目标消费者的生活解决方案。盒马的+餐饮更多的在以上方面做思考。餐饮具备较好的体验性，可以较好的发挥集客作用，有很重要的流量价值。更主要的是盒马的+餐饮是在围绕他的商品，提供消费者的生活解决方案。大龙虾、大海鲜消费者不会做，或者不愿意麻烦，那好，我来帮助你解决。实际他的+餐饮是与商品构建了一体化的经营体系。所以，+加餐没有错，关键是要定位清楚，为什么要+餐饮。2、如何看做到家前几年，因为一些创业公司的乱象，也使一些零售企业对O2O、对到家模式产生了一些误解。追求购买的便利性，生活的便利性是人的天性。消费者永远都是在追求生活的便利。所有的企业、所有的零售商其经营最终目标就是为消费者创造便利生活、创造美好生活。其实零售业是一直在做这样的努力。包括像二十年前的大卖场的经营理念就是：一站购物、一次购足。其核心就是满足消费者一次性购足的便利化需求。但是几十年来，零售店一直关注的是到店的便利性。目前需要转换，不仅是研究到店的便利性，更需要尽快研究到家的便利性。到家的便利性，是消费者更为关注的便利化生活需求。谁不想我不用出门，在家里一切的生活需求就可以得到满足？目前，这种便利化的需求已经被电商点燃，并且已经呈快速发展的势头。我的分析：未来到家零售必将占据较大的零售份额。必将成为非常重要的零售形式之一。现在，零售企业转到家是必须要尽快思考的紧迫课题。必须要做到家。未来不做到家的零售店会很困难。到家零售模式，或者说在目前做到店+到家的零售模式需要重构。盒马模式是在做重构。最近看到步步高对接京东到家的一组数字，也在说明必须要做到家，必须要做重构。据步步高介绍的数字：对接京东到家后获取的顾客，与到店的顾客重合率只有3%，这是一个非常有价值的数据，这也一个非常可怕的数据，这也是一个非常值得期待的数字。他说明不做到家不行了，不做到家你就不能服务好你的目标消费者，同时做到家需要重构，需要重构你的商品与营销体系。因为你的到店顾客与到家顾客是不一样的。他的重合度只有3%。做到家，一定要上升到企业战略层面的规划。这是代表未来变革趋向的战略问题。千万不能随便找几个人去应付的。做到家一定要重构，不能简单的把门店商品，以往的营销模式、手段搬到线上，就是做到家了。做到家可以有多种渠道。可以自己做，可以借助第三方平台。但是如果是作为未来战略型转型考量的话，一定是需要企业自己搭建到家新渠道模式、体系。再是从未来零售核心竞争力分析，到家渠道体系可能会成为零售企业新的核心竞争力。3、如何看顾客价值的重要性目前的很多新零售创新形式，包括一些厂家的产品升级，都在切入小众化的市场。也就是目标消费者更加聚焦，更加精准。这是在当前市场环境下，必须要做的一个转换。但是需要认识到的是，你的产品聚焦、目标消费者聚焦，他就不再是以往面对大众化的市场。你就不能还是用以往应对大众化市场的一些营销理念、模式、手段。需要转换应对小众化的营销理念、手段、模式。大众化市场与小众化市场完全是两个概念。大众化是要讲面，或者讲覆盖。小众化市场必须要垂直，必须要深挖消费潜力。否则不从这一方面做文章，很多的新零售形式，很多创新产品难以存活。因此，在面对小众化市场环境下，营销的最终目标就是要打造顾客价值。营销的全过程就是围绕做顾客价值，核心是必须要打造价值顾客。譬如超级物种，是一种新零售形式。但是这种新零售形式，是高度聚焦小众群体的新零售形式。对超级物种来讲，它的目标顾客绝对不再是以往红标店、绿标店所面对的大众化市场。特别是在当前零售市场高度竞争的环境下，对超级物种来说他的目标消费群体一定是“有限的”。当然，企业一定转换流量思维的零售模式，不断的去做流量：、转化、复购、留存。但是核心是要做顾客价值，形成价值顾客。也就是必须要想一切办法，打造自己的价值顾客，由以往零售店顾客的贡献度很低，超级物种这样的新零售形式必须要做成很高，只有这样才能存活。当前，转换适应小众化市场体系，是所有企业都必须要尽快适应的一个迫切转型。在小众化市场环境下，企业营销的最终目标一定是顾客价值。企业的营销必须要一切围绕顾客价值做重构，最终是打造价值顾客，特别是要打造终身价值顾客。总之，当前是新零售转型创新的关键时期。新零售的形式探索需要不断的创新迭代。但是模式的创新要看清当前的环境，看清未来的趋势。返回搜狐，查看更多责任编辑：《打造优秀营销团队的三个要求》 相关文章推荐五：邹华利分享：创业准备期，如何搭建团队原标题：邹华利分享：创业准备期，如何搭建团队但是，无论什么都应该以人为本，有了得力的团队，大家齐心协力所有问题自然就能迎刃而解。所以，搭建团队自然就是创业准备期所有工作的重中之重。如何组建高绩效的团队是每个创业者研究的核心课题之一，很多创业者都不禁要问：如何组建高绩效的创业团队呢？首先是专业功能，这可是必不可少的决定性因素；第二是人力资源，毕竟人力资源的成长是客观的事实，人力资源成本更是其中的核心因素。同时，从微观的角度讲也有三点：团队的组织架构、人员选择和团队建设。组建高绩效的公关团队，很重要的一个环节就是选聘人才。下面介绍一下根据成功创业者的经验总结出的搭建高绩效团队的标准。１．必须有一个灵魂人物。每个团队都必须有一个灵魂人物：阿里有马云、盛大有陈天桥、巨人有史玉柱。而且这个灵魂人物还必须是单一的核心。大家很平均，没有核心人物，形成股份公司以后股权也很分散的团队，以后发展会留下隐患。２．合伙人之间彼此信任。缺乏信任就会引起掣肘、内耗，这样的团队必然很快消亡。所以缺乏信任，就不要走在一起。３．打造具有互补性优势的团队。互补性的团队比相似性的团队要好。就像一只足球队，前锋、中场、后卫、门将，每个位置要求各有不同一样。一个团队里没有一个人的能力是足够全面的，没有一个人有各方面的资源。所以，一个互补性强的团队，组成的创业队伍，是比较完善的且有强大战斗力的。４．各自领域内的专业人士。创业团队成员宁缺勿滥，团队里面每个人都必须要有专业特长，能在各自位置上真正发挥作用。５．基于共同的理念。企业目标，企业文化，企业发展路径必须取得一致，不然战斗还没打响，队伍就瓦解了。把这种标准落实到各个具体职位的人才筛选中，就是：业务经理，要求专业性强，有一定的策略能力和高度。但是最重要的不是这些，而是为人的包容性。因为一个业务经理最重要的职责是带领团队完成任务，那么他最重要的任务是如何协调好团队成员，而好的包容性恰是好的管理的前提。销售经理，要有很强的学习能力，做事细致入微。做好销售经理要有超出常人的学**神，向下属学习，向竞争对手学习，向书本学习；细致入微，是对其专业性的要求，也是从细节体现销售专业的需要，没有细致入微的精神，就没有超出对手的专业作品。公关经理，要求长于沟通和善于思考。公关的本质就是沟通，这个说法不过分。作为公关人的基本要求就要善于沟通，热爱沟通；爱思考才有钻研精神，有钻研精神才能做好事情，这两点是本质上的东西，有一定的先天性，所以，最基础的职位应强调其天赋的一面。执行人员，对于公司基层的执行人员只强调一个：细心。活动执行就是细心、细心、再细心，加上一定的经验，就能做好。所有的企业都有其出生、成长、衰退的过程，一个创业团队更是如此。企业的合伙人必须意识到，如何组建团队、使其持续成长，是创业准备期组建高绩效团队的关键因素。返回搜狐，查看更多责任编辑：《打造优秀营销团队的三个要求》 相关文章推荐六：听鑫山保代林重文谈:如何以1600人力做到4亿保费、97%续保率
　　差异化策略极致是什么？就是独一无二，想做的事不是其一，也不是唯一，而是独一。
　　硕大的市场，同者众，相似者多。然而在这样一个市场环境下，要做到独一，做到差异，自然离不开保持的初心，还有坚定的意志。
　　当人云亦云、随波逐流的经营方式随处可见之时，鑫山代理董事长则发出要打破人云亦云、随波逐流的经营方式，将重心摆在精品店的经营方式，走出自己的一条路。这条路他走了6年，成效已有，理念已成。
　　7月6日，林重文在《今日保险》与LIMRA联合举办的2018首届科技赋能大会上，分享了他四十多年的经验，且看这位保险老将如何走出差异化之路。
　　以下为演讲实录： 　　各位的前辈，各位朋友，大家下午好！
　　我是林重文，今天非常荣幸能够参加中介，与大家分享一些经验，基本上我谈的内容和科技赋能是无关的，但主办单位请我来，我想大概在传统介有一些创新的经营，可能能够提供给大家不同的视角。所以，我今天也很开心能够和大家做个分享。
　　虽然说保险经验丰富，但我干经代还是走了很多弯路，的经验毕竟还是和经代公司不太一样，比如经营方式是不同的。
　　经过六年，鑫山代理也走出一条路来，我也觉得蛮有趣的。我们怎么办一家不一样的公司，走出传统中介固有的刻板印象，鑫山也付出了很多学费，但我们坚持一些想法，没想到这些想法还真的有效。
　　人才在哪里，我们就将网点设到哪里
　　目前，鑫山已经在7个省市里，建立了24家分公司，36个网点，最新的续保率97%。从2012年开始到现在，每个阶段都有一些特别的里程碑，分布的版图都在沿海城市。我们的版图思路并不是找GDP比较好的，或者比较高的省市或省份，而是人才取向，人才在哪里我们将公司和网点就设到哪里。
　　当然，创业也有一些愿景，能够为从业伙伴打造一个实现梦想，创造价值的平台，对华人客户能够提供服务和健康医疗保障的规划。但是，鑫山一开始的定位就非晰，我们设立了一些目标，一些定位，这很有意思，我们定了5个定位，6年这5个定位基本没有改变，把过去的想法放到现在还是切实可行的，当然这也不一定是对的。
　　比如说，在策略上，以人为主体的传统销售产业，我们认为还是有相当稳定性的。另外，在精品店经营模式上，我创业的想法是，是否能走出人云亦云、随波逐流的经营方式，我们将重心摆在精品店的经营方式上，组建一支高产的营销人才经营团队，培育建设是我们最关注的，其他的都是后面未来要走的路。
　　其实一个人的力量是有限的，我非常幸运，一开始就拥有一支非常强大的团队，大部分是跟我工作了20、30年的老伙伴，其中七位高管，有6个人是台籍，一路跟着我南征北讨，这七个人到现在还在公司里，坦白讲这不太容易，一般一个公司创办三年，做不好拆伙，做得好也拆伙。现在经营六年了，我们七位经营伙伴一直在一块儿，这也是比较稳定的发展力量。
　　目前，我们24个公司只有1600多人，因为我们主要在组建一支经营队伍。2017年，总3.8亿，营收1.7亿，最新13个月滚动续保率达到97.38%，在国内续保率排在行业前几名是绝对没问题的。我们已经连续32个月获利，所以，坚持一个高专业的做法原来也可以获利。
　　差异化策略：以营销伙伴为经营重心
　　我从四个方面来谈：营销文化、品质经营、培训体系、以人为本的核心价值。
　　1）三高的营销文化：高品质、高专业、高产能
　　高品质
　　鑫山现在的营销组成，20%是研究生，还有好几位博士生，我们称为学霸型的，复旦的、浙大的、苏州大学的、武汉大学等等学历相当好的。
　　高专业
　　专业靠培训，并不是说一毕业出来的人才就有高专业，专业人才的产生还是要靠培训。我干过长时间的保险公司总经理，很清楚知道保险公司的结构，一般来讲，保险公司专职做培训的人占员工总数大概10%就很不错了，有的公司甚至连5%都不到。但鑫山的内训专职做培训的员工加起来占公司员工总数30%。所以，鑫山是非常重视培训的公司。公司里，像我们这些高管每个人都可以上台授课，都可以做培训，外勤人员也有，经过讲师训练，经过授证能够做培训讲师的有好几百位。
　　高产能
　　鑫山现在人均月均FYC是1万元，大概是同业的3倍以上，件均保费，保险基本都是33元/月的保费，件均保费一年400元，也就是400元，但鑫山件均2万元，这个差距非常大。一个业务伙伴平均件数2.2件，这是差异化，很明显，一个是地方市场，一个是中高端市场，在这里产生极大的差异化。
　　鑫山高营销文化，创造出的续保率也做得非常高（截止到2018年2月底，鑫山连续13个月年度累计续保率达97.38%），续保高有两个条件，一是前端销售要做对，要建立以为导向的销售模式；二是后端客户也要做对，客户要满意度高，才能确保续保率。
　　2）精致人文的品质经营
　　过去几年来，我们一直有个坚持，把最好的品质呈现在公司的经营上。品质有很多方面，人的品质，业务的品质，的品质，管理的品质，职场的品质。
　　我们每个办公室都有一面书墙，茶水区、阅览区都可以看得到，都是设计师设计的一些办公室。我们有一个理念，相信你给他一个环境，他就会做到你期待的，呈现的那个样子，他会提升素质，我们要花书的钱，一面书墙，加上300-400本书，大概也要花掉两三万元。但我们相信，慢慢地，会增加一些人文的底蕴，会展现出一些比较专业的风貌。
　　从去年开始，我们开始建立鑫学堂。它是个高端会所，和一般外面高端会所不同的是，外面的高端会所通常是为VIP提供的会所，但鑫山不是，我们想的是帮我们的营销伙伴做高端会所，他们可以在这边交易，做人才，招募增员，培训学习，可以开会，可以休息。
　　现在这个会所盖了两个，一是上海鑫学堂，二是杭州鑫学堂，共通的一点是有一面书墙，这是我们的想法，希望通过这个鑫学堂提供给他们最好的平台。我们鑫学堂的东西都是免费的，包括咖啡机、茶水统统都是免费的，鑫学堂从早到晚使用率非常高。虽然我们投入巨资，但是觉得它在未来发展上面会起到很大的助力作用。
　　鑫山三年前开始盈利以后，就开始四处买职场，买了一座上海分公司，一座广州分公司，一座杭州分公司，在一个月前又买了苏州分公司自购的职场。
　　买自购职场的目的，因为这是个百年老店，希望我们能够长期深耕，我们和其他不同的是，保险公司、银行、金融业买自己的资产，第一个买的是什么？大部分买的都是买总部，我想作为董事长来讲，也希望买总部，感觉到那是我的城堡，是我的王国，我在里面上班很过瘾。这个想法不一样，买总部坦白讲对公司帮助不大，我们的想法，统统买分公司，我们想助力营销。
　　当我们的带客户到公司，说这是我们自己的办公室，自己的鑫学堂，我想他们的自豪感是不一样，会起到助力营销的目的。这是鑫山经营的核心，我们是以营销伙伴为经营的核心。这和传统经营相比有极大的差异化。
　　客户增值体验式服务，我们服务的客户非常广泛，鑫山和20-30家高端休闲、养生、医疗、健康管理机构做战略合作，我们做的客服和保险公司不一样，他们基本做的是行政的服务或者简单的关怀，我们做的是差异化，做的是体验式服务。有了刚才讲的战略合作伙伴提供他们的资源，让我们的客户去做体验式的感受和服务，客户觉得满意就会变成他们的会员，变成他们的客户，这是双赢的经营方式，这是我们积累的一些战略合作伙伴。
　　我们现在正在做台湾侯送转诊服务。因为台湾的医疗在世界的水平很高，大概前三名，台湾的医疗水平高，服务好，生活非常便捷，病人和护士沟通，和医生沟通完全没有障碍。所以，我们现在做的一些转诊侯送服务链的形式。
　　高端高效的培训体系。
　　培训体系是我们最后的步骤，因为人才是鑫山最核心的竞争力。我们从基础培训，到进阶培训、高端培训，到讲师培训，这是个整体培训体系，非常完整。大家也可以了解到，为什么鑫山需要那么多的培训经理，是有它的道理的。
　　我们自己独创的一个案例教学，把EMBA教学方式引入到鑫山，自己写案例。截止目前，我们现在已经写了几十个案例，每个案例都是在我们公司内部发生的事情，都是真人真事，真正的数据和事件，我们通过这些案例进行教学。这比一对多单向教学方式更有效，这个为内外勤、主管培训的义务，我自己也亲自担任讲师，培训出很多管理人才。
　　既然我们走高端路线，这是未来我们非常重要的软实力。今年开始，我们和北京一家管理顾问公司，聘请老师在我们的鑫学堂为全国60个精英做高客培训，从，婚姻资产风险管控等等，不管讲课，，还是回访，希望通过三年的培训，实现与其他保险公司极大差异化的地方。
　　说起来容易，实践起来比较困难，在于坚持。高科技也如此，并不是那么容易实现的事情。
　　TOP进修营是精英成长的摇篮。我们把优秀的伙伴集中在一块儿，在有山有水名胜的地方做培训。
　　我们开发鑫友讲座，这是个概念，是做增员用的讲座课程，很多人对它有个新的观念和新的想法，DISC是性格分析，九宫格是对运势，人员关系，高客的找寻等等做一些分析。我们开发这个课程，请老师来教，教完以后让被培训的人员能够在自己的机构做这个课程。
　　3）以人为本的核心价值
　　鑫山认为取得市场价值，取得高收入不是我们的终极目标，我们希望在自身学习、成长、获客的过程中可以利他利己，获得工作的成就感，最终实现个人的生命价值和社会价值。
　　我们希望做一点不一样的东西。大家都清楚，国内的比较浮躁，尤其是代理人队伍，比较趋利，比较功利，比较金钱导向。我们希望做一些改变，人会为钱而来也会为钱而走。所以，我们赋予他一些价值，包括市场价值，生命的价值。我们一直不断在谈这样的价值观，公司也身体力行来实现，我们相信人的价值重于商业的本质。大家知道商业本质就是盈利，就是赚钱，但是我们为了成就人的价值，实现人的价值牺牲一些盈利，比如提供办公室，鑫学堂等，都是为了这样的目的。
　　营销伙伴，我们给予极具尊容的荣誉体系，会议、环球会议、巨星风云会、**RT。巨星风云会一年出去两次，我们给这些人士最高的荣誉，最高的表彰，特别是会长三年一次的比赛里第一名，第二名是会长，我们给他用特殊的方式来荣耀他们，表彰他们。
　　公司非常注重**RT（百万圆桌会议），现在大概七个人有一个**RT，这个数字在业界来讲也是比较高。我们会给他们一些福利，一些待遇，一些表彰的形式。
　　鑫山一开始的价值是谈尊重，谈价值，谈利他，谈感恩。我们特别强调利他精神，告诉我们的营销伙伴，你卖一单一定要把客户的利益最大化，想的不是你的佣金，想的是怎么样服务他。增员想的怎么样帮他成长茁壮，变成成功的专业人士，而不是想着帮你做业绩。这都是生命价值的体现。
　　除此以外，我们做了很多公益活动。在公司还没有有很好业绩的时候，每一年都拿出十几万，到现在一年拿出四五十万公益。有的是公司提供的，有的是员工义拍义卖筹募来的善款。
　　现在我们做了好几年，公益活动叫做“鑫山传灯公益计划——少年成长励志营”，我们把四川、安徽乡下大城市的农民工的小孩子、五六年级的小朋友找来参加成长励志营，告诉小孩子怎么样成长，对他进行励志，要对自己建立信心，效果非常好，一年办两次。
　　36个学生来，我们有36个志工，统统都是公司另外请的伙伴，他们也从活动过程中提升了他们自己的素质，提升他们对贡献这个社会，贡献这个人群的理念和爱心，从早期来讲，对企业文化是个很大的帮助。
　　鑫山一直强调“快乐的团队，富裕的人生”，大家都很喜欢鑫山家族文化33条，认为是奉行的规范。
　　4）扩大差异，创造独一
　　鑫山经营的概念是这样的，我们从头到尾谈的，最大差异化的观念，鑫山经营的理念并不是以顾客为核心，我们做客服，但做客服是来支持营销伙伴做客服，而营销伙伴是我们的，鑫山围绕着营销伙伴为经营重心。
　　我们自己定位，并不是一个销售公司，而是一个创业平台，为营销员提供支持，提供资源，提供各种助力，让他在这边成长茁壮，成为专业人士。
　　鑫山是一个创造价值的平台，创造营销伙伴市场价值的平台，包括他的收入、社会地位，创造他的生命价值，让他生活得更快乐，也创造他的社会价值。
　　我们一直在思考差异化策略，差异化策略极致是什么？就是独一无二，想做的事不是其一，也不是唯一，而是独一。
　　这个差异化做出来的时候，能确保我们在传统的中介产业里，希望能够走出一套自己的路子，这个路子也许和科技没有太大的关系，但是经过六年的实践，我们发现它真的有效，我们活得很好，也期待未来的一些发展。
　　这是和大家分享的一个概念，希望向大家多多请教。谢谢各位！
（责任编辑：唐明梅 ）
【免责声明】本文仅代表合作供稿方观点，不代表和讯网立场。据此操作，风险请自担。 《打造优秀营销团队的三个要求》 相关文章推荐七：全时便利店总经理杨波：全时并不是做零售，未来要打造一个平台原标题：全时便利店总经理杨波：全时并不是做零售，未来要打造一个平台5月23-25日，中国连锁经营协会在北京举办了“新消费论坛——2018中国便利店大会”，中国连锁经营协会会长裴亮、美宜佳便利店董事长张国衡、红杉资本中国王岑、好邻居连锁便利店总经理陶冶、全时便利店总经理杨波、罗森（中国）投资有限公司总裁三宅示修等嘉宾出席了本次会议。全时便利店总经理杨波在会上，讲述了通过打造全力猫IP，为消费者带来一种新的场景模式，也收到了消费者的追捧，让发展7年的全时趋于年轻化。以及，杨波认为，便利店未来会融合很多东西，比如金融、共享、生鲜社区、餐饮、咖啡，冰淇淋等，甚至包括生活服务和与传统的老字号品牌合作等。我们要将便利店形成小而全的形式，真正解决老百姓生活需求的这么一个点。同时，杨波还讲述了全时T型区域的授权，作为便利店来讲，全时并不是做零售，未来要打造一个平台。今天要讲的内容是《全力猫地里的“果子”熟了》。这当中果子的含义就是商品，这也是便利店的核心。何为全力猫？首先，随着消费升级的到来，消费群体越来越年轻，便利店也逐渐年轻化，主流的购物群体现在是90后、95后，未来就是00后。如何更好的赋予年轻人，以及，便利店应该如何去革新和变化呢？全时通过在北京诞生全力猫的IP方式，并且让其成为代言人。目前，全时全力猫已经走进了11个城市，同时，在每年10月25日，全国都会为它庆生，全力猫也让我们在中国连锁大会上获得创新奖。众所周知，猫是一种爱干净、欢乐、乐于助人的形象，这正是全时便利店场景给客户的体验感。通过线上线下融合的形式销售互补将全力猫进行植入，同时在融合的过程中，扩大了区域辐射，目前已达到两公里，形成了无缝的辐射网。在去年，全时推出线上线下互补后，最高的单店日升平均提升了2000元，处于养店期店铺，尤其新的刚刚开的店铺，销售增长达到40%。全时经过七年的发展，对于全温层的研究十分深入，此前，全时一直在做整个冷链供应链的深入研究和开发，并且不断探索，如何将中国的餐饮业形成本地的差异化，通过线上线下如何实现高效的转化，全时正是通过全力猫的带动，虏获了年轻人的心理。经过一年多的深耕，全时通过全力猫培育了强大的品牌影响力，引出了全时IP的一个经济。首先，从市场力来讲，截止到目前为止，全时经过七年的时间，发展到店铺在北京一共有350家，年销售额突破了12亿，在北京市场第一位。其次，从场景来讲，全时通过创造全力猫的生日大促来实现经济的变现，首次大促是在去年10月25日，最高的一家店铺达到了30万元，单店日升30万。这就是全时通过IP的塑造，给大家带来一种新的场景模式，也收到了消费者的追捧。开垦耕耘，勤奋劳作只为明天的绽放。全时也在做PB产品，OHPB是全时的自有品牌产品，先做的品类是从非日配型产品、生活用品百货类先进入，随后进入了休闲食品。品牌性偏弱，消费频次高，紧急性的消费需求强，需求量与销售量可以满足产品的创新机会。当打火机、雨伞等百货类自有产品去年上市后，在今年全时又推出了休闲食品。我们找出其中十款被消费者认可度最高的产品，通过全力猫的IP，把这些产品赋予一整套完整的连环故事，这样最高的商品毛利达到了50%。精工细作，以工匠精神为产品生产的首要思维理念。作为PB来讲，全时第一要管控优质的原材料产地，这个是核心，也是重中之重。其次是建立标准化的产地，以全时认养承包自己的产地，从种子、灌浇用的技术来管理。第三，果子出来后，经过手工挑选，选出优质产品。第四，通过国际领先的日系、德系先进设备，进行深入的加工。验收果实，是喜悦汗水的一个付出。第一、仪器监测，从****、异物检测、X波，从这些来讲来进行监测。第二、跟合作伙伴经过9001、ISO2000的质量管理体系认证。第三、原材料的档案库，建立一个可追溯的档案库。食品安全大家也都知道是我们便利店的红线，是绝对不可以逾越的。第四、食品售后体系，通过24小时的客户服务，来进行的解释消费者的投诉，及时解决和更新。最后，收获的季节。果子成熟后，全时通过数据验证它，最好的证明就是销售量。以三个数字为例，第一个数字是500，500就是休食品类，OHPB首月贡献销售超过了500万元，一是平均2分30秒就销售一个OHPB休闲食品，我们的毛可达到40%以上。理性分析，数据结果客观反馈市场认可度。1、毛利率比平均上涨10个点；2、PB单品拉动品类的销售达到了25%；3、成本平均下降20%，售价比明星同品的产品下降10%，但毛利提升了10%。最后，随着便利店的发展，全时引入了全力猫IP，IP其实也是便利店+的概念，所谓便利店+核心还是便利店，一定要把便利店的基础深耕好、细作好，然后再去加一些所谓的IP或者其他。关于未来便利店的发展问题，我也有几点想法。首先，便利店+的模式，在持续创新和放大，便利店没有重点，每天都要辛勤的经营和工作。未来，便利店会融合很多东西，比如金融、共享、生鲜社区、餐饮、咖啡，冰淇淋等，甚至包括生活服务和与传统的老字号品牌合作等。我们要将便利店形成小而全的形式，真正解决老百姓生活需求的这么一个点。最后，我再讲一下T型区域的授权，全时作为便利店来讲，并不是做零售，未来要做平台，最后打造一个平台，就是加盟，无论是个人还是区域授权，甚至包括合作，这是全时未来的趋势，而我们也有几大优势。第一、供应链，我们全产业链的服务支撑，中央厨房建立，所有标准化体系，这是非常强大的能量。第二、系统，专业的信息的服务。经过这么多年基础的夯实，系统的支持，全时是非常有优势的。第三、经营服务。我们可以接受培养一个40人的团队，跟企业去合作。需要的条件是经营周期，我们合作要十年到二十年，第二资金起步的时候需要一到两亿。第四、资源要求。充分的商业资源，所以这样的话我们才能达到强强的联合，才能把我们的便利店事业更快的、更好的推向整个全国市场，帮助我们便利店行业一起发扬壮大。谢谢大家。《打造优秀营销团队的三个要求》 相关文章推荐八：智慧零售:管理转型比经营转型难度更大
　　智慧零售：管理转型比经营转型难度更大
　　作为零售的互联网化的企业，组织转型的方向是经营组
　　织的碎片化，共享组织的云端化，以及内部协同的网络化
　　来源：中外管理杂志
　　文｜孟祥胜
　　整个苏宁的互联网转型，大家能够看得到的是前台的变化。但实际上支撑整个运作的是来自于中后台，来自于组织、人才、系统、物流等供应链。这些方面在我们转型的过程中和前台的变化几乎是同步的。某种意义上讲，经营的转型和管理的转型两者的难度比的话，有时候后台的转型难度还更大一点。
　　我经常打一个比喻，我们经营团队从线下做到线上，就好比一个人今天踢足球明天打篮球后天又得游泳了，这种转变有专业上的难度。如果我们不太强调专业性的话，调整相对来说还是比较快的。但是如果是一个企业内部管理上的变革，相当于我们现在所讲的全品类、全渠道、全场景，就像陆海空三栖，就好比一个人从传统的陆上动物现在要到海里自由生活，要变成一条鱼，还要能够在天上飞行，变成一只鸟。
　　那么这对于整个人体的机能的改变是非常非常大的，这相当于在管理的过程中转，遇到的问题转型的难度要比进入到一个新品类新渠道的难度更大。我们差不多是十年的转型一步一步走过来，这里面有各种各样的酸甜苦辣。
　　场景互联网变革的核心
　　从去年开始到今年，苏宁整个零售进入到一个新的阶段，苏宁称之为智慧零售。在智慧零售模式下，没有线上线下之分，我们叫场景化。线上不同的App，线下不同的实体店都是一个场景，面向不同的消费者展示。场景可以不同，但是在后台商品、供应链、运作一定是统一的。
　　这么一个智慧零售的转变下，核心来自于人、货、场这些零售要素的数字化，以及企业内部运作运营过程的智能化。这给我们带来了更大的拓展空间。这是互联网对零售从技术层面进行驱动变革的一个趋势。
　　从苏宁自身来讲，这一轮的转型整整进入到了第十个年头，这是一个非常漫长的过程。从年整个苏宁转型的第一阶段，我们完成了业务模式的转型、成型和定型。从2017年开始，苏宁的零售变革进入到下半场。在下半场，我们关注的焦点不再是模式的转变，而是在这么多年转型的积累基础上，在模式基本定型的情况下，我们要追求新的商业模式。
　　从2017年开始，苏宁的发展速度开始全面提升。我们进一步明确了苏宁的未来发展道路就是智慧零售互联网的场景发展模式。我们从线上线下两个渠道全面发力，正因为有前面近十年的积累，才会有2018年苏宁的后期爆发。这中间我们所经历的内部变革不是简单的一两句话所能概括。
　　苏宁要做什么？我们把自己的模式称之为智慧零售或者叫场景互联网，我们要打造的是一个融合线上线下的打破时空线的场景，这个场景是以消费者为核心，从线上线下各种不同渠道的布局，实现7×24小时，0-60min面对用户服务的全方位场景服务。
　　苏宁现在的渠道在线上有作为消费主体，在线下有围绕消费者需求的各种类型的店面。我们希望作为消费者，一个是零距离，拿起手机可以到苏宁易购享受各种方便；另一方面为消费者打造一个五分钟的生活服务圈，通过苏宁小店，步行五分钟就可以找到一个线下交易场景实现消费行为，20分钟通过乘地铁、公交就可以到达另一个，这里面有苏宁易购广场、苏宁电器超市、母婴店。我们线下的布局就是要打造一个7×24、0-60min的交易场景。
　　我们的网络也从城市到农村，从一级市场到六级市场实现一个全面的覆盖。这需要相当大的投入，要保证苏宁的高品质服务需要各种各样的技术作为支撑。在实际运用过程中，互联网、、、、各种各样的技术多会融会贯通到这么一个场景的建设上，这是我们苏宁所需要打造的一个智慧零售场景互联网的本质所在。
　　决心、定力和创新
　　这所有的变化会带来企业在运作过程中一系列的挑战，而这个挑战逼迫着我们要去变革，没有变革我们没有办法实现这个转型。作为一个企业来说，这个变革究竟有哪些神奇的东西？我们归纳成四个方面：
　　一是经营的多样化。无论是品类还是渠道，苏宁经营的范围、内容都进一步扩大。
　　二是快速的迭代。速度、节奏、变化的频率是互联网时代一个很重要的特征。我们要保证企业快跑，打造迭代创新的模式，我们的组织该怎么构建，人员该怎么配套和调整都要考虑。
　　三是人才多元化。从传统零售到智慧零售，需要的是高层次、高素质、知识化、专业化的人才。
　　四是技术驱动。整个零售的运作高度依赖于技术，我们怎么转变我们的模式，把零售企业变成一个科技企业，这些都是我们在转型过程中要考虑的。
　　怎么去转型？第一个问题来自于我们的思想观念或者来自于文化。转型第一步是决心，义无反顾投入转型变革的大潮之中。趋势一定是大于优势的。
　　回到十年前，苏宁那个时候的起点和现状和大多传统零售企业差不多。苏宁转型一开始就做得很彻底，因为我们做的电器是标准体制，受线上的零售模式冲击是最先的，也是最大的，作为标准品几乎没有任何的优势。恰恰因为我们能够最直接的感受到这种危机，才会促使我们坚定不移地下定决心转型。
　　我们还要有一个定力或者承受力。虽然苏宁的转型我们的决心很坚定，但是实际做下去遇到的各种困难、挑战，包括来自于内部、外部的置疑是外人所无法想象的。在前几年，这种痛苦有代价，我们的规模利益损失达到几十亿上百亿。作为一个上市公司我们还有市值的要求，这种压力是外人无法想象的。如果没有定力，我们是没有办法承受转型的痛苦和代价的。
　　有了这些前提，我们还要学习，要敢于创新，在转型的过程中还要操作。零售是一个操作性很强的行业，转型也一样的。不是拍拍脑袋就转了，这中间我们企业还要生存，还要发展，这对整个企业的管理层运营、架构方面如何做到胆大心细要求很高，所以转型也需要有能力的。
　　组织转型的方向
　　当我们有了足够思想认识的时候，组织的转型也是同步的。作为一个互联网时代的组织，这种组织的方向是什么？作为一个零售的互联网化的企业，我们转型的方向是什么呢？是经营组织的碎片化，共享组织的云端化，还有内部协同的网络化。
　　围绕这个基本原则，我们打造了一个高度的碎片化的组织，在整个苏宁易购下我们有零售、物流、金融、科技四个大的模块，我们又组建了将近数十个不同的运作单位，形成了一个联合舰队，这和过去做联合大一统的标准化组织是不一样的。
　　现在苏宁在全渠道经营方面，如何在这么一个庞大的体系内让组织充满了活力？我们企业发展的动力不是由上面几个领导在推，而是要下面的每一个单元自上而下的发起。我们做的就是把组织碎片化。
　　我们的每一个品类，每一个品种，每一个品牌的运作都产生了一个独立的利润中心，有自己的目标，自己的动力，也有完整的团队。我们的每一个店面也都是一个利润中心。通过这种组织的碎片化，我们把过去大一统的组织转变成了内部将近上万个不同精英的小团队。
　　在这中间，我们需要从思想、组织、财务、技术、人员各方面进行匹配。而与人相关的核心——团队的负责人，我们必须改变过去那种所谓的打工心态，要做到每一个经营单元都变成中心。这个负责人应该自己是老板，他应该有那种创业的独立发展的意识，应该有那种我不管是一个店还是一个品类，要有把它做大做得更强的欲望。
　　这是我们遇到的困惑，在激励机制方面我们需要更多地赋于他事业的历练，人才的选择、方向的调整是要同步的。从组织的转变到人，在这个转型的过程中有一点，我们需要引进各种各样不同的人才。互联网的转型有着很强的技术性，要实现技术驱动的转型变革，IT技术的建设可以说是重中之重。
　　通过这些年的发展，苏宁打造了一个相当庞大的队伍。现在苏宁有多少人？到现在为止，我们整个内部的IT前中后台里大概有8000多人，分布在不同的研发中心，从国内到国外，覆盖了我们所有技术涉及的各个应用领域和关口。这个IT体系是我们成功的基石。没有这个基石，转型互联网没有那么快。
　　怎么实现这一点？我们提出了一个“万千百”的计划，我们已经实现了全品类全渠道和整个运作全链条构建于互联网基础之上的人才构建，到今年年底我们准备要突破一万人，针对一些关键的领域，一些更加高精尖的人才，我们要完成约百人规模的配置。
　　年轻化、知识化支撑专业化
　　互联网的经营是高度专业化，也是知识化的。企业要全面提升整个经营管理阶段的素质、知识面，在这方面我们有一个比较好的基础，公司对应届毕业生的培养，我们叫“1200工程”，从1993年起开始实施，2003年正式命名和大规模发展，到今年已经到了“1200工程”的第16期。
　　互联网人员的结构是年轻人的世界。我们的消费群体越来越年轻化，我们整个内部团队方面也要以年轻化、知识化支撑我们的专业化。我们可以内部培训，但真正能够实现这个队伍转型的最大贡献还是来自于对应届毕业生的培养。
　　这也解释了苏宁为什么高度重视“1200工程”的原因。无论从总裁、事业部总裁到中层的骨干，“1200”干部的占比已经达到了相当大的比例。正是有了这么一个年轻化的充满活力的团队，才有力量支撑苏宁在转型中应对各种各样的人才挑战。
　　我们也结合互联网时代的变化，在“1200”的引进方面不断调整升级，人员越来越强调开放、专业性，层次越来越高。十年前我们引进大学毕业生更多强调吃苦耐劳，现在更强调专业化，从数量结构方面完全不一样了，层面上也要求更高。为了进一步支撑对专业知识的要求，我们还启动了海外大学生战略。正因为“1200”的长期坚持，才给现在的苏宁在发展转型中人才的需求带来了保障。
　　这一轮的转型，从大的时间阶段来讲已经开始进入到新的阶段了，但是对很多零售企业而言还是刚刚开始。对于企业，互联网是一个挑战，甚至会颠覆我们，但是如果真正去迎接它拥抱它，企业转过来了，对我们是一个机遇。
　　零售企业过去在线下的拓展是传统的线下方式，现在是互联网的模式，进入到全新的阶段，这是一个机会。纵观中国零售企业的变革，可以肯定地讲我们是绝对领先的。以前我们会到国外去，这几年我们不去了。因为我们比他们更有激情，更有决心，速度更快，比他们更勤奋。亚马逊做一个无人店两年了还没有启动，苏宁两个月就启用了。
　　从企业的发展来讲，从过去零售发展到现在互联网零售可以说是一个没有终点的马拉松，我们无法预知它。但是作为企业而言，我们要能够坚守初心，也要能够善于以变应变，在变化的行业里面把握机会，去改变自己，最终让自己的企业持久生存下去，通过自己的努力让自己的企业成为行业领先者，这是我们共同的愿望。
　　（本文作者系苏宁易购集团高级副总裁、首席人力资源官，摘自其在2018中国连锁企业人力资源峰会上的主题演讲，经本人审阅）
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责任编辑：万露
《打造优秀营销团队的三个要求》 相关文章推荐九：打造“员工为本、用户为先”文化体系，铸造新业态随着信义资本创始人、百度原副总裁陆复斌3亿元入股，爱钱帮不仅在近日完成了B+轮融资，更明确了未来发展战略。作为国内一线互联网金融平台，爱钱帮将重点在三四线城市打造场景化体系，从而实现行业弯道超车。与此同时，爱钱帮也将在体系、、服务能力、团队理念上进行升级打造。在互联网金融发展中，业务形态、技术积累固然是公司实力的具体体现，但是“人”更是公司的潜在宝贵财富。如何对内强化团队、对外巩固用户，始终是所有互联网金融公司的一大课题。爱钱帮总监刘晓南表示，在团队管理和用户服务方面，爱钱帮已形成了“员工为本、用户为先”的文化体系。在团队管理上，爱钱帮尤其强调对于员工的培养与辅导。目前，爱钱帮已经建立了相对完整的培训体系，对员工的职业素养、专业能力等进行了全方位的培训，有效增强了团队的凝聚力、向心力、战斗力。例如，爱钱帮通过聘请外部优秀讲师，对员工进行了包括业务知识、专业素养及管理能力等在内的培训，不仅提升了员工的综合能力，也促进了整个团队的融合，为爱钱帮的长远健康发展提供了有力的支撑。此外，爱钱帮还建立了有效的激励机制，充分调动了员工的工作积极性与创造性，增加了员工的荣誉感、使命感。完善的培训体系与奖励机制，打造出一支优秀的服务团队。在用户服务上，爱钱帮强调用户至上，全方位做好用户的情感维护与用户关怀。此前爱钱帮多通过线上沟通等社会化营销方式服务于老用户，进行跟踪回访、解答疑惑等多方面服务。今后，爱钱帮将提供更为细致的服务内容，对长期支持爱钱帮的老用户表示感谢。对于贡献巨大的用户，爱钱帮还会为其提供差异化、个性化、定制化的服务，让用户在独特的体验中感受到不同的价值。随着互联网产业的深入发展，急剧上升，相较于挖掘新用户，深度维系老用户的效果更为理想。爱钱帮通过一对一回访、面对面沟通等方式，有效增强了用户的信任度、满意度与关联度，有助于促成后期的合作。爱钱帮的“员工为本、用户为先”文化体系，不仅是关注员工与用户的实际感受，也极为看重对投资者的教育。爱钱帮通过各种形式，向用户传达更为科学、理性看待互联网金融行业的认知，同时针对用户关心的进展、防控等热点话题，发布文章，以解答用户疑虑。相关服务可有效提升用户对互联网金融的整体行业的认知水平，同时加深对爱钱帮业务体系的认识，提升用户信心的同时，有效拉近爱钱帮与用户的距离。爱钱帮财富管理总监刘晓南表示，爱钱帮“员工为本、用户为先”的文化体系，根本上是对统一战线的打造。团队内部统一战线，形成荣辱与共的凝聚力;与用户统一战线，让用户真正把爱钱帮的服务人员视为财富管家，给予绝对信任。这样爱钱帮的好产品才可以更大程度地服务市场、服务用户、长效发展。
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　　中欧国际集团及其法人从未投资过“人人爱家金融”平台，也从未参与过与过所谓的“