企业的管理是一个长久不衰的话题
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企业的管理是一个长久不衰的话题
企业的管理是一个长久不衰的话题，相对于发达国家而言，中国企业的管理问题更为复杂，尤其是民营企业。当企业跨过了生存期以后，其管理的问题不断呈现。主要表现为：管理漏洞多、管理成本高、企业竞争力弱、员工积极性不高、企业文化和企业战略导向功能缺失、制度化管理仅仅是纸上谈兵，等等。&&&国内外优秀的企业管理的方法虽然很多，但据我多年的学习和实践总结，发现由于没有找到企业管理问题的根源，因此，大部分管理方法都只能缓解局部的问题压力。甚至可以说，看似高明的管理理论，实际把企业管理变得更加复杂化了。比如绩效考核，盲目推行使很多企业的管理更繁但成效较差，就是因为企业管理的根源问题尚未解决。&&&总之，企业管理的困难主要是由于对企业管理缺乏一个整体性的认识，常常采用了“断章取义”的改善方法。&&&二、企业管理问题的根源&&&&企业管理实际就是对资源的有效整合，包括三个方面：市场、技术和员工，可分为两种形式：事务的管理和人的管理。而企业管理问题的根源是：“人难管”。&&&&“人难管”听起来并不新鲜，可以说是老生常谈。如果能管理好员工的“心”，使得“心往一处想、劲往一处使”，那么，企业的执行力、企业的目标等就成了事半功倍的管理事务。为了达到这种境界，先要明确几个问题：&&&&1.企业的目标是什么？企业的价值观是什么？企业管理者们是否都很清楚并认同之？&&&&勿庸置疑，绝大部分企业的目标就是赢利。但如果不作深入的探究和分析，厘清它与管理者们之间的利益关系，则管理者们的积极性是有限的，企业员工整体积极性不高也是必然。企业有了目标，才会有各部门的子目标和实用的工作计划。目标的模糊直接导致战略的模糊和战略导向功能的缺失。&&&&大部分企业的价值观是模糊不清的。如果说“做好本职工作”也算一种价值观，那实际只是一句空话。因为，企业对员工的工作要求，常常和员工对自身工作的认识并不对等。价值观模糊就直接导致企业文化功能缺失，这样，再好的管理工具和方法也是事倍功半。所谓激励常常是对上一级管理者能力的特殊要求，靠上一级管理者的人格魅力来提高下属积极性，似乎很苛刻。&&&&如果企业目标不能很好分解下去，企业价值观模糊，那么企业管理者们要产生管理的合力是很困难的。这个道理和“人民公社”与“包产到户”的关系有相似性。　　2.企业管理者的责、权和利是否明确和合理？　　由于当前中国的多元文化，导致人的价值观、知识结构和能力等也多样化。企业设立的岗位要找到完全合适的人来担当很不容易，应当有一个“双向微调”的过程。在这个过程中，赋责、授权等管理工作需要企业高层合理地把控好，需要对主要的岗位和管理者特性都有一个清晰的认识，企业的管理工作才能和谐起来。　　3.企业用人是否按照“选才、惜才、育才、用才和留才”这五步进行？　　当前中国社会环境整体有诚信缺失的现象，人与人的关系多势利化，团队协作精神难于形成，看不见的企业管理“内耗”不同程度地阻滞了企业的管理进步。因此，从企业总经理开始，从上至下，从内心深处要有“选才、惜才、育才、用才和留才”的观念和行为。　　三、“人难管”并非是企业的管理难题　　在上面的一些问题明确以后，根据企业管理人员的智能状况和企业的发展需要，企业的组织结构和岗位职责，需要有一定的灵活性和动态性。如此，才能确保企业的“指令下行”和“执行反馈上行”的顺畅和高效，也就保证了企业整体运作对市场的适应性。这部分功能的达成，主要由企业的高层管理者控制，因为他们是企业的“大脑”。一个人躯体的整体灵敏是由于大脑的聪慧，企业“大脑”聪慧，能感知和掌控企业中关键员工的思想动态，则“人难管”就不再是企业的管理难题。　　四、制度化管理是企业管理的理想状态　　世界上先进发达国家的实践证明，“文官制度”的治理方式是管理国家的有效方式。管理企业也一样，有合理并且行之有效的管理制度，是确保企业管理稳定和顺利发展的理想状态。然而，大部分发展中的企业对制度化管理的理解很肤浅，认为有了制度，加强执行力，企业会慢慢向制度化管理过渡。非也！因为人的思想一旦形成，要用共性的制度去改变其原有的习惯是非常之困难的。需要按上面“二、”的方式、用“温水煮青蛙”的原理，去慢慢给员工“洗脑”。　　只有让合理的制度深入员工思想并形成习惯以后，这样的制度才是有效的制度。日本松下企业是一个成功的典范，它就是从一步步培养自己需要的员工开始的。对于修正性格，简单作个分享：　　1、常言道：思维决定习惯，习惯形成性格，性格决定命运。在职场上混，如果不能够对他人的性格有很清楚的了解，有较娴熟的应对办法，总是会造成工作中的嗑嗑碰碰，就备感职场压力大，事业难于成功。　　2、有专家对人的性格作了一个定义，提炼出常见的十八种元素，包括：虚荣、嫉妒、懦弱、学生式不成熟、思辨力匮乏、愉快、眼红、贪吝、恨、犯罪性疏忽、孤僻、焦虑不安、粗野不训、腐儒及原则至上者、顺服、专横霸道、命中带煞、宗教狂。不难看出，其中只有“愉快”这一种元素是好的，其它的都是坏的。所以，人是很容易沾染上各种缺点并形成性格。人们常用“人无完人”来自我安慰，也常用“吾日三省吾自身”来检讨自己身上的缺陷和自我激励。　　3、人之初，性本空。人刚生下来时就像一张白纸，还没有性格。人的性格大部分来自父母的影响和教育，小部分来自环境的影响。一般18岁之前，都没有能力控制自己性格形成的能力，只能随波逐流。成年之后，具备了自我修正的能力，如果没有意识去修正一些明显的缺点，则到了35岁时，基本已经定型不可更改。　　4、修正性格是一个很痛苦的过程，相当于在对心灵作“刮骨疗伤”。本人有一点点体会，在此简述一下。“懦弱”和“顺服”在我的身上原先是比较显性的，而且正是从小家庭的教育和影响造成的。我自己首次有这种自我察觉是在参加工作以后（22岁时）。但是，直到现在，从没有人提醒过我，更没有人告诉过我，甚至最亲的人还说是我的优点（实际是对他人来说是优点）。包括19年之后的我，和22岁时相比较，其差异性也是现在才在总结。这19年的修正，实际是在一种有自知但无计划和目的的过程中自我改造。因为，知道性格的十八种元素，也是去年才获得的知识。“懦弱”和“顺服”在我身上最大的显性特征是“人好相处，不会伤害别人，有时唯唯诺诺，不敢坚持己见，害怕权威，同理性强，服从别人，……等等”。修正过后的显性特征是“有原则的宽容，敢于坚持个人观点，挑战权威，与他人协作，……等等”。　　5、个人体会理解性格对实践有重要的意义。目前我所在公司，一位生产科长是老板的表侄，其性格的明显特征是：“粗野不训”和“专横霸道”。他在公司有非常大的负面权威，老板和我私底下说只有他可以压住，老板儿子也压不住。事实上我分析，老板在性格上也难于控制住他，只是用权力和经济在牵制住他和利用他。所有老板请来的“空降兵”不是跑了，就是委屈求生。我能够暂时得于生存，还是归功于对性格的理解和自身的修正。　　6、总结一下，了解人的性格以后，有目的和有计划的检讨自我，不断暗示自己，将会使修正轻松许多。可以在最多2年时间内让他人“刮目相看”，开创出积极的、快乐的人生。培养“忘我式思考”方法　　相信99.9%的人在处理大、小事情方面，常常是从自己的角度去思考结果，得出方法和采取行动。所以历史上“孔融让梨”的故事成了很好的教材。其实“孔融让梨”仅仅是教育小孩要替别人着想，不要太自私。　但我发现有一个永远不会失败、而且人人都知道的思考方法却没有真正被采用，抑或一般人只是说说而已，做起来总是走样。这种思考方法就是“忘我式思考”，其最大的优点在于结果是走向“合作共赢”。　　比如我现在的这个管理混乱的私企，应该从更高的角度去思考和找方法。如果公司要变好，公司里的每个骨干人物，应该是用什么样的态度和方法做事，以此来要求到每一个人。总经理（老板）、副总经理（小老板）、元老级管理人员、我（“空降兵”）......把各人的做事准则定位清楚，才能形成一个团队，这个企业就会往好的方面发展了。不能合作共赢的反面就是一起灭亡，企业最后跨掉，对谁也没好处。&在我之前，老板也请过三个“空降兵”，结果一个做一段时间跑了，两个委屈求生（做一些杂活）。现在，我能得以生存，就是以这种思考方式在控制住所有人的“心”，然后让大家“各就各位”。　　我们常常在看电视剧的时候，感觉自己是旁观者清，比导演还聪明，比男、女主角要聪明许多、水平高出许多。因为，我们是身处情境之外，旁观者清，是处于一种“忘我式的思考”模式。现实中，每个人的生活都是各人历史传记的直播，自己就是男（女）主角兼导演。如果今天演得不够满意，明天还可以补救。所以，每个人都可以“演”出精彩的人生。　　“忘我式思考”可以得到更全面、客观和让众人接受的方法和答案。“心底无私天地宽”应该是多年修炼出的正果。　　为自己构筑理想的工作平台　　1、每个身在职场的朋友，都会感受到工作的压力，而且超过半数是“压力比较大”。据本人多年的实践总结和分析，其实压力大部分并非来自工作本身，而是来自一种工作环境和组织人际的压力。所以，有太多的朋友会想：假如某天中了个大奖，肯定辞职自己去做老板了。虽然，每个人都知道，做老板的压力一定比做打工的更大，但从心底来说就是愿意。因为，来自工作的压力是一种有意义的挑战，大部分人喜欢它，而来自工作环境及组织人际的压力是没有意义的、让人厌烦的。　　2、身在企业，为自己构筑一个理想的工作平台，不仅能够让自己最大限度的减少打工的压力，也更能使自己工作业绩节节上升。如何构筑，可以从这样几个方面来思考和实施。第一，与上司或人力资源部反复沟通，彻底了解清楚自己的工作任务和工作职责。根据我多年的经历，没有一个企业里能提供清楚这个答案。既然这样，自己必须为自己找到答案，并且尽量和沟通中意会到的达成初步一致。看似简单的事情，实则技巧无穷。从此，你就可以悠哉地做“自己的事”，甭管同事们是怎样地愁眉苦脸状。第二，在做“自己的事”过程中，要随时先确认资源条件是否具备，不要盲从，不具备就要先去争取。最大的困难常常是横向沟通的不畅，即需要同事提供工作的协作，别人常常只考虑对自己有利的部分，缺乏合作精神。此时，需要的是老总面向客户的态度，基本上搞定同事要比搞定客户容易得多，就看你如何操作了。如果经常不顺畅，说明你就很不适合做老板，那就先面对这种压力吧。第三，如果完成“自己的事”比较游刃有余，就可以经常性地搞点“外交”或对同事的援助，不必挑明，别人自然心中有数，这样人脉就不断建立起来了，比老板在社会上建立人脉容易得多了。第四，过问一下别人做不顺事情的漏洞在哪里，是不是没界定清楚的原因。适当地体谅和告诉他（她），一定对你感激不尽。我的上级是老板，我委婉地和他沟通过（自然是他常做超出总经理职责的事），显然，他像得到了一个“知音”一样，脸上显现豁然开朗的神情。　　3、在企业大环境里，有时间常常思考一下自己的小环境（工作平台），考虑次数越多，就越有深度，就会有不少自我改善的灵感，自然工作起来越来越得心应手。虽然企业对自己照顾不周，但自己应对自己负责，这也是对企业负责的态度。　“法治”才是正道，我也赞同。然而在中国这样一个法制不健全的社会（更多是有法不依），政府的态度常常是影响私企老板态度的根源。　　举个例子，新劳动合同法颁布，想法很好，可是很多私企就承受不住成本压力。国家“养”得起公务员，私企老板可能就“养”不起员工。结果如何，现实会证明一切。　　狂言一句：国家应该考虑把“养”公务员的钱拿一部分出来，有条件和有目的地融资给私企老板，辅助让其继续发展。2008年倒闭的企业如此之多，到明年初还不知到何种程度呢。&&&中小民营企业管理不好的老板原因　　1、没有组织结构和岗位职责，老板一手抓。　　对于稍正规一些的民企，也设立了组织结构、管理部门、部门职责和岗位职责，有些还通过了ISO9001认证的要求。然而，实际上，在貌似存在的组织结构下，没有合理的权力分配，大部分管理者也不清楚什么是授权。从心理上感觉，老板是企业里权力的所有者，就像皇帝一样。谁离得他近点，关系特殊点，就可以获得使用“尚方宝剑”的权利。所以，老板即使授权以后，实际行为上随时可能“剥夺”授给他人的权力，他人也毫无反抗之力。这样的结果是，让很多员工感觉迷茫、无所适从、思维混乱、工作目标模糊、有更多敷衍了事的机会、互相推诿，做表面文章给老板看，等等。老板还自以为很有威严，事实上不少员工在和老板玩猫抓老鼠的游戏。　　所以，老板自己缺乏管理知识，缺乏管人的水平，企业就管不好。　　2、极少有员工真正对老板忠诚的，这是大部分员工的一种正常心态。　　由于上一点的问题，所以，除了老板的配偶和子女外，即使是老板的亲戚之间，也存在勾心斗角，非亲戚关系的员工更是内心都有一点“小九九”。在当今中国，绝大部分人已经接受这种心态，认为没有“小九九”的人是圣人，因为不存在圣人，所以有“小九九”很正常。甚至认为，自己藏一些“小九九”是显现有能耐的地方。这种大众化的狭隘心理，阻滞了人与人之间坦诚和真实的沟通，把“三个和尚没水喝”的状态发挥得淋漓尽致。而“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”只能是一种理想化的境界，可望不可及。　　所以，只有从老板开始，心胸坦荡，愿意把企业的经营目标、经营情况、发展战略和赢利情况等等，让员工了解，把员工当成合作伙伴，员工工作上的“小九九”才会逐渐一扫而空。企业才能应用科学的管理方法，管得好。做好时间管理，清醒度过一生。　　1、每个人的一生理论上都是100年，除掉尚未成年的18年和老态龙钟（头脑并不十分清醒）的10年左右，实际也就72年，这是每个人自己可控的部分，按天数算不过26000多天而已。如果把每过一天看成是化掉1元钱，那么，这26000元钱其实是很有限的，不是吗？对于这26000元来说，虽然我才用掉了7600元，但当我有一天突然看了《时间管理》这篇文章时，有种为曾经的“乱化钱”而后悔的感觉，在此和朋友们分享一下。　　2、我首先发觉，大部分的人对于这26000天如何有效使用都没有好的规划。一般来说，学历越低的规划能力越差，年纪越大，规划能力越强，因为生活的体验在提醒他（她）要珍惜时间，所以年长的人也常常喜欢用自己的“亲身体验”来教育年轻的一代。可是，常常他们又没有清晰的“教育方针”，常把一些琐碎杂事拿来教导年轻人，遭受逆反。那么，到底需要规划哪些“教育方针”呢？我想这是大家最关心的。有这样八个方面：健康、工作、心智、人际关系、理财、家庭、心灵思考、休闲。3、“健康”是每个人最关注的。尽管这样，常常人们会走入一些误区。比如吃得太好、太精细，大吃大喝，吸烟，不良生活习惯，缺乏定期的全身体检，等等。如果把心理的“健康”也纳入的话，恐怕有很多比例的人，对自身的“健康”管理是明显有大问题的。举个例子，1989年我刚参加工作时，是一家国企，其厂长和党委书记是非常让人敬重的领导，然而差不多10年多以后，听老同事说他已经去世了，不过60岁左右，主要病因是糖尿病加肝癌。在几分钟之内，我脑子里就呈现当年他常常大吃大喝、体态臃肿的形象，这种结局就不意外了。一个有知识的企业领导，对“健康”还如此不善管理，何况一般人呢？所以，对“健康”安排时间来思考、规划和管理，也是必要的。　　4、“工作”是人生存的需要、兴趣爱好、或者是对事业的追求。常常会占据这26000天中最大部分的比例。对于职业规划的书非常多，其实，如果每个人可以逐步看透工作的意义，踏踏实实地做自己力所能及的事，也不至于被工作压力所累跨，或者因此而未顾及其他七个方面的合理规划。不过，现实中，好像因工作时间管理不周，导致“健康”、“家庭”、“休闲”、“心灵思考”等匮乏的事例很多。一句“不会休息的人也不会工作”，基本给出了一个忠告：“工作”在八个人生时间规划中要比例合适。　　5、对“心智”的时间投入，一般人是较少会想到，实际上这是非常必要的。心智修炼的方式有很多，生活的经历是一种不自觉的修炼，然而有意识的修炼常常可以更快的提高心智。我的经验是看一些心智修炼的教材，观察和学习年长、有知识、有个性的成功人士的处世态度和思考方式等，如果有交流的机会，将更有帮助。重要的是至少每两天要想到这个问题，并投入一点时间。　　6、除“工作”外，“人际关系”的时间投入比例高，是大部分人的习惯或需要。虽然有不少人已经感觉到经营某些“人际关系”的无聊，甚至虚伪。然而，要改变一种习惯是很困难的，常常在这个当中人会随波逐流，跳不出环境的影响。最常见的，晚饭后，一大家子一起闲聊或看电视，毫无节制，也不会顾及别人的需要。物质条件改善以后，这种家庭的“人际关系”就向外发展，但效果其实是相似的。　提高企业管理水平只要做好一件事：实事求是！　　在多年的管理实践和学习中，我发现到，大部分的企业管理层之间，在企业管理工作方面不能做到“实事求是”。管理者之间“人心隔肚皮”，需要通过多方面的信息摸索、思考、辩证，才能得到相对真实的事实。这正是企业管理复杂性的根源和管理“内耗”的本质。其结果是使得企业管理成本增加，管理水平停滞不前。　　从企业总经理到基层管理者，如果在工作方面能够做到“实事求是”，做好上情下达和下情上达的信息真实传递，则管理层的智慧可以充分被挖掘出来，正所谓“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”，企业的管理水平自然会在一个很高的层面上。　　为做到工作层面的“实事求是”，需要从总经理开始，培养很高的管理心智和诚实品德，而并非只是学习管理知识。管理层的总体诚信程度决定了管理团队的凝聚力，以及管理层在企业全体员工心目中的威望。　　任何的管理方法都是可以被学习和想到的，唯一不能被学习的就是管理工作中的诚实。“实事求是”必须从企业高层开始做表率，上行下仿，除了高层以身作则外，还需要不间断地在实际工作中教导和指正。　中国有句老话：众人拾柴火焰高！　　企业就是一个团队，企业管理层就是这个团队的精英和领导者。如果从总经理“向下看”，他（她）可以得到来自基层的各种有效真实信息，这些信息对企业决策和发展起着至关重要的作用。这应该是决策有效回馈的过程。同样，从最基层“向上看”，可以感知到企业战略的导向和清晰的指令，那么员工所作的“功”基本上就是“有用功”。这样的企业是最有希望的。看透老板的本质，做一个清醒的打工者。　　有朋友这样分析：“毕竟再高级的打工者，和老板承受的经营压力还是不一样的，所得的信息也是不一样的（甚至有些信息老板绝对没有办法对管理层实事求是），所以管理层从有限的信息所作的决定之所以不被老板采用，原因也正在于此！”　　从客观上理解应该没错，不过，在我的职业经历中，做过很多次的“空降兵”（老板聘请的高级管理者），对几个老板的心思了解较透，尽管不少信息并非他主动告诉我，但从多个侧面以及对他言行的观察和思考，可以揣摩出来。在此和朋友们继续探讨。　　1、从高级打工者的角度去理解老板承受的经营压力比较大，其实这是一种错误的判断。我跟过的几个老板中，一半看起来确实忙得“焦头烂额”的样子，时常会对下面管理人员指责，甚至骂骂咧咧，这是企业走向衰败的迹象，是企业管理层“黔驴技穷”的象征。基本原因是从老板开始，不善于和管理层沟通，不善于分工、授权，等等，总之不懂管理，本质上是老板的知识和思维已达到极限。很遗憾的是，我目前所在的企业也是这种状况。虽然老板从来没有对我有这种态度，但对其他老的管理人员都是这种态度。另一半情况是，老板悠然自得，拼命地压着下面的管理人员，做不好就拿他们是问。但老板内心也有一种孤独感，因为下属管理者不会告诉他实情，对于企业的发展战略他也没有很好的内在支撑，老板和下面管理层之间有明显的“代沟”。我做总助的时候，老板就是这样关起门来“研究”，对我这个总助也是半信半疑。　　2、从老板开始，和下面管理层的信息互通，原则上应该是相对透明的。老板没有什么不能告诉下属管理者的，特别是高级管理者。老板告诉得越少，下属就反馈得越少，信任是相对的，人都非常聪明。在我做副总或总助的时候，老板在事后曾经像施恩一样把一些他以为的机密告诉我，其实我早通过其它渠道得到证实了。换位思考，感觉老板是得不偿失。公司目前的资金状况，营业情况，市场情况，等等，应该拿出来“公开”和中层管理者讨论，中高层管理者才会觉得和老板把他们当自己人，才会全身心投入，忠实于他。老板心胸狭隘导致企业做不强、走不远。　　3、上面朋友的分析可以看出，已经认可这是一种正常的状况。如果老板坦然，反而是太阳从西边出了。老板是企业的“家长”，根据决策的大小，由不同的层面来决定，这是分权的问题。只有相互之间内心的绝对信任，管理层像一个同盟军、团队，企业管理才会高效。在我做总助的时候，老板曾让我写一个报告：如何提高员工的忠诚度？呜呼，作为老总，你很少对他们坦诚，他们为何要表里一致地忠诚于你？而我作为总助，虽然和中层接触不久，但他们很快把心里话告诉于我（我委婉告诉老总），那是因为我对他们坦诚啊。　4、现代的中国人普遍心智不够成熟，这与近代中国社会和经济的历史有关。作为老板一级的人物，秉性中虽然是超出常人的意志力和能力，往往经历的苦也是非常人所及，有些不寻常的磨难给他们的心灵上造成很多创伤。所以，当企业处于快速发展时期时，他们常常难于超越自我，不能使自己受伤的心灵得以疗养和恢复，用人方面也会失败。认清这一点，首先得使自身的心灵获得成熟和超度，才能“对付”和化解有心灵缺陷的老板们。推荐一本使心智成熟的书，也许有点用处：《少有人走的路》（网上可以找到电子书）。情绪与成功&&&很多人写过“情绪与成功”、“性格与成功”之类的文章和书，我也阅读过一些，很有收获。对于成功，我简单分析一下，不少人已经不把“追求到金钱、追求到权势”当成真正的成功，我比较赞同。就像有位哲人说的：人一辈子都在与自己的情绪作斗争。如果一个人能够在有生之年，安定好自己的情绪，同时又能及早给自己带来合适的财富，应该算很成功。这里面有一个比较不确定的字眼，就是“及早”。有的人用了一生时间还没有安定好自己的情绪，当然很悲哀。有的人到了退休年龄才安定好自己的情绪，却难于再创造辉煌业绩，只能给其他的生命带来一些贡献，这还是不错的，基本是普遍现象。如果一个人可以在青年末期和中年初期掌握这个本领，相信可以获得很大的成功。　　对于什么叫安定好情绪，我把多年观察和思考的结果简单总结一下。　　超过半数的人，情绪常常是不稳定的。这些人的年龄从二十出头到五十开外，我总体来分析的。情绪是由思维来产生的，因此，我断定他（她）们的思维是不稳定的，或者说，常常会处于不稳定状态，也许正是人们常说的情商不够高。　　我举个例子来说明，一般人从早晨起来到晚上睡觉，这段清醒的时间常常是没有很好的计划的。即使有计划也是粗糙的，或者常常会被外界不确定的事情所打扰。所以，一天中的思维的稳定性是处于断断续续的状态。那些安排很有规律的人，都是些理性的老板、独立的名人、高官，等等。　　缩小一点范围，在一个企业里面，一个员工的一天工作也常常不是自主的，会被很多不确定的因素（工作或其他同事）所干扰。人们已经习以为常，认可这种现象，有时潜意识很反感被打搅，但也无奈。　　再缩小一点范围，在一个企业里面，一个员工如果工作基本可以自主，但大部分人的思维是无法处于稳定状态，也就是说情绪常常是不稳定的。这是一种自身的生理因素，他（她）只有在不断地和同事的互动中才能获得稳定的情绪，他（她）的情商决定了其需要调整情绪的次数和每次的时间。　　一个人的“工作业绩”=“工作数量”X“工作质量”。工作数量包括能力、知识、方法、时间投入，等等。工作质量包括情绪的稳定性、工作的效率、有效工作时间，等等。人们的工作业绩常常被评价不高，主要因素是“工作质量”不高，而且自己还不知道要如何改变，上司也无法判定其“工作质量”不高的原因是什么。这样的状态，可以表述为：糊里糊涂地在工作，虽然很卖力，但业绩平平。根本原因，就是思维不稳定，即情商不高。　　人的一生就是一天、一天的重复，一天业绩不佳，一生也难于有大的成就，更不必谈成功。　　到底要如何安定自己的情绪，后面有时间再介绍个人经验。要控制自己的情绪，关键在于控制自己的思维，一个正常的成年人是完全可以控制自己思维的人（否则就成了不同程度的精神病患者），小孩的控制力就比较差。据说，一个普通的人，每天会有几十万个“念头”，其中只有上千个会形成“想法”，而这上千个中只有几十个会形成“真正的想法”，最后，只有几个会变成“实际的行动”（以前没做过的行动）。听起来应该有点道理，下面解释一下我的理解：　　“念头”是较深层的一种思维结果，常常一闪而过。比如：看电视时，看到某个地方发生了地震，可能会有很多的“念头”出现。地震幸好没有发生在自己所在的地区、有点想捐款、对地震灾区人民的同情、幸灾乐祸地想国家又要忙着赈灾了、对未来自然灾害的恐惧……等等。“念头”中有一些会比较强烈，并且可能反复出现过或曾经经历过，就会形成“潜意识”，这是一种隐藏的想法，在时机成熟时也会促成行动。　　“想法”是一些“念头”经过自我否定、选择、外界干扰之后，形成的有自我感觉意识的概念，是一种动机。智商高的人常常想法多一些。人与人之间的沟通，如果涉及到“想法”，常常不会承认是自己的，会隐秘地采用一些技巧去验证和尝试，或者干脆说是听来的。　　“真正的想法”是经过进一步的筛选、思考、自身掌握知识的应用、外界的干扰，而从“想法”中提炼出的精华部分。人与人的沟通只会是“真正的想法”，对一般“想法”是不作沟通的。　　“实际的行动”是由自身心理特性、环境因素、以往经历、他人建议，等等，综合影响下发生的。　　每个人思维的不稳定就在于，从“念头”到“真正的想法”需要痛苦的思考，难于抉择、犹疑不决、外界干扰。从“真正的想法”过渡到可行动的想法，又会有很多对环境的恐惧、自身的勇气，等等抉择。所以，常常很多人想法多，行动少，就是这个原因。　　控制思维的关键点在于，最大可能地排除外界的干扰，这样就可减少思维过程的痛苦，心情舒畅。另一方面是学习知识，自己有办法了，就可以尽快地否定掉他人的建议，减少了思维过程的痛苦。　相信过于专业和接近心理学的东西常常不容易被理解。下面从通俗的层面来简单说一下。&　心态决定人生成败　　人生是一条连续的线条，也是从出生到死亡走过的一条轨迹。其中可能掀起过巨大的波澜，也可能沉入过低谷。决定这一切的关键因素，是各人的心态。主要包括以下几个方面：　　1、好奇心　　从新生命的降临到18周岁成年之前，一般人的好奇心是比较高的。也有一些人因为父母给的爱不够，初期教育的失败，导致心灵被阻滞，好奇心比常人弱。成年之后，保持好奇心需要靠自己，只有这样才能有强烈的求知欲，为人生成功奠定基础。保持好奇心只需要看淡挫折，看透挫折，不怕挫折，及时忘记挫折......想开了，再大的痛苦，睡一个好觉，第二天一切可以重新开始。　　2、激情　　保持好奇心，树立合理的人生目标，就会产生激情。可惜，大部分成年人都激情不够。原因也就是好奇心减弱、没有明确目标，本着及时行乐的态度过日子。　　3、诚实　　很多人都喜欢和诚实的人打交道，却常常忘记检讨自己是否诚实。说话躲躲闪闪，做人畏畏缩缩，内心阴暗，不敢面对自己，斜着眼睛面对他人。希望别人欣赏自己，却违心地不欣赏他人，就是内心不诚实的体现。　　4、友善　　如果不能很好地理解每一个人不过是地球上60亿个生命之一，不能保持一种与他人和平共处的理念，基本上从日常言行中可以表现出各种各样的不友善。每个人都可以观察到周围人的这种心态，却常常不易看见自己的内心，可悲的是，从没有人会来告诉你，哪怕是你的父母不也会。　　5、合作　　对于好奇心、激情、诚实、友善这四个方面打分不高的人，别人常常是不太喜欢和他（她）合作的。而如果缺乏合作的心态，人生想获得成功，唯一的办法可能就是“出家”，去独善其身。所以，真正健康的心态应该包含合作的心态。　　无论过去的生活造就了怎样的心态，不过，从今天开始，如果认识透了，就可以重新开始塑造一种健康的心态。根据本人的经验，一到两年时间就足矣。　二、计划　　从事企业管理的人，都应当具备做工作计划的能力，而且应当要做计划工作。CEO要做整个企业的计划工作，副总经理要做分管范围内的计划工作，部门经理要做部门的计划工作，等等。上一级管理者不仅要做好自身的计划工作，还要检查下一级管理者的计划和执行情况。计划不是做给别人看的，而是自身工作的一个导向。整个企业是在企业战略导向下的一个个子计划。计划有年计划、月计划、周计划和日计划。在传统计划经济时代的思想影响下，我们常常错误地曲解了工作计划的作用。我原先也对之是很朦胧，直到看到一本叫《精确管理》的书，是一个企业老总(金和软件公司滦润峰)自身企业的实践总结，才启发了我对工作计划的正确认识。　　有点遗憾的是，在我的印象中，年度计划这些东西早期在国营企业见过，后来就较少在民营企业看到，大家都会觉得这是个很虚的东西，如果上级要下级写个工作计划，第一反映是目瞪口呆。企业整体工作计划，应该从企业年度经营计划开始，向下分解，并不断地及时修正，这样企业发展才不会盲目。　　中国有句老话，叫凡事预则立、不预则废，就是说的做事要有计划。　计划的本质意义在哪里？多年的实践观察，我发现，大多数人、每天的思维并不是时刻清晰的，事情一多就忘了，就忘了自己现在是在做哪一个层面的、哪一件事。所以，需要对照原先的计划，让自己的思维回过神来，不至于迷失大方向。有句土话叫“看戏看的卖甘蔗”，就是说明了这个意思。搞企业初期，本来想得好好的，不知怎的，每天离当初的设想越来越远，到了无法收拾的程度，这叫失之毫厘，差之千里。　　计划是不是一定要写到纸上呢？那倒不一定，要看你这个计划是否要给别人看，如果自己记得住，在脑袋里当然也是计划。但是上面我说过，在企业里，计划是一个从上至下一个分解的综合体，所以，大家都放在脑袋里，问题就来了，成了各有各的“小算盘”。所以，计划还是要从CEO开始，让下级逐个写下来，并不时进行修正。　　CEO的年度工作计划中有哪些内容应该让下面管理层清楚呢？我觉得至少应包括这些东西：1、上一年公司的营业情况，今年的营业目标。2、上一年各部门计划完成情况，对今年各部门计划的要求。3、公司今年的重点管理目标（不要超过三点）。　　......&为什么中国企业平均寿命不过3年，而日本企业却是30年，美国企业20年？总经理们想过下面八个问题吗？想过如何最简捷和有效地改善它们吗？　　1.组织结构不明确。表现为管理职位空洞，员工的理解和认识有偏差，组织中权力失衡，组织管理层在意识形态上对权力有明争暗斗的倾向。　　2.岗位职责不明确。表现为各岗位没有清晰的说明书，或者书面的描述与实际的运作差异较大。组织中较多的事情都是临时指挥，使整体秩序混乱、工作推诿。　　3.企业价值观模糊，并且缺乏企业目标和企业使命。表现为员工打工心态浓重，管理层不了解企业发展目标和使命。管理层的团队凝聚力较差。　　4.企业缺乏发展战略和计划。表现为管理层不清楚企业发展战略是什么，没有制定年度工作计划。管理者的工作月计划、周计划、日计划都没有，或者只是空洞的纸面理想。　　5.企业制度和流程的执行力差。表现为各项制度和流程常常停留在书面形式，即使不断地要求，各个环节都在打折扣，整体执行力较差。　　6.员工积极性不高。表现为员工以打工挣钱为主要理念，工作缺乏热情，斤斤计较，离“为自己而工作”的理想境界相差甚远。　　7.企业内部沟通障碍多，内耗大。表现为同事之间谈论工作缺乏正直、诚恳的态度，相互之间合作性差，常常推卸责任，个人利益至上，等等。　　8.管理层整体管理水平不高。表现为管理者技巧缺乏，管理者与被管理者之间矛盾重重，工作不能顺利开展，企业整体运营效率低、成本高、绩效差。　　很想为企业的老总们上上课啊。理性管理　　管理就是让他人做事的艺术，而且被管理者应该是心甘情愿地做事。通过管理者和被管理者的共同努力，把事情做到圆满，才算是成功的管理。常常听一些管理者说“人才难觅”，本质上说，是为自身管理水平不够而找的一个借口。管理水平不够，当然看不到人才，发现不了他人的才能，更不能激发他人的才能为己所用。这个社会人才济济，却缺少会使用人才的智才。　　企业管理的根本目的，就是凝聚管理层的全部力量、乃至全体员工的力量，达成企业目标的一个过程。当代企业内部管理方面的问题，根本上就是在组建和培养管理团队时，策略和方法上的缺陷所致。以下就问题归纳、根源分析、解决思路和改善技巧等做一个阐述。　　一、企业内部管理的八个问题　　1、组织结构本质上的不明确。表现为管理职位空洞，授职不授权，授权和收权缺乏艺术，组织中权力失衡，指挥和报告的流程混乱。　　2、岗位职责本质上的不明确。表现为没有清晰的岗位说明书，或者书面的描述与实际的运作差异较大。管理层工作缺乏层次和条理，管理层纵向和横向工作衔接不严谨，整体管理存在“死角”。　　3、企业价值观模糊，并且缺乏企业目标和企业使命。表现为员工打工心态浓重，管理层缺乏来自心底的工作激情，管理层在工作中缺乏职业精神。　　4、企业缺乏发展战略和计划。表现为管理层不清楚企业发展战略是什么，企业没有年度目标和计划。管理者的工作月计划、周计划、日计划都没有，或者只是空洞的书面口号。　　5、企业制度和流程的执行力差。表现为管理制度和工作流程常常书面很完善，实际执行不到位。即使不断地要求，并加以奖罚措施，仍然不能形成一种共性的工作习惯，整体执行力一般只有50%。　　6、员工积极性不高。表现为员工以打工挣钱为根本理念，工作缺乏热情，斤斤计较，缺乏“以企业为荣、与企业共赢”的观念。　　7、企业内部沟通障碍多，内耗大。表现为同事之间谈论工作缺乏正直、诚恳的态度，相互之间合作性差，常常推卸责任，个人利益至上，等等。　　8、管理层整体管理水平不高。表现为管理者缺乏管理艺术，管理者与被管理者之间矛盾重重，表面和气，心存怨气，管理工作成效低。　　二、企业管理问题的根源　　中国企业平均寿命不超过3年，能够经营满10年的比例很少。而日本企业平均寿命30年，美国企业为20年。很多企业虽然生存了下来，但深层的内部管理问题始终存在，属于“带病运营”，影响企业的经济效益和健康发展。　　企业管理的问题可以分为外部问题和内部问题，外部问题主要是环境、市场和政策等等，内部问题主要是上面八个方面。企业管理的内部问题如果基本上改善或解决了，则外部问题就容易面对，也有实力应对。所以，在清楚外部问题的同时，重要的是有目的和有计划地改善内部问题。　　企业内部管理问题的根源，在于从企业创立开始，缺乏一个长远的规划，急功近利，战略缺失，高层管理者管理心智不高和管理心态失衡。在此种企业精神导向下，学再多的管理知识，也是“治标不治本”。因此说，企业所有者（老板）或企业经营者（CEO）思想的高度，决定了企业的高度（企业最终的价值），也决定了企业的长度（企业的寿命）。　　三、解决企业管理问题的思路　　企业内部管理问题非一朝一日形成，要解决也必定需要一个过程，且必须作彻底分析和真实面对，才能做到“治本”。可以考虑以下两条思路。　　1、建立企业战略和企业文化导向功能，并且要贯彻到中层，这是管理层工作目标和工作激情的精神支柱。　　2、改善企业高层的管理心智和管理心态。可以聘请管理顾问师或请管理顾问公司咨询服务。　　总之，企业管理问题从形式上看是管理没有标准，或者说标准不合理，就是通常说的“人治”。当代中国人从小缺乏素质教育，到企业后，员工行为千姿百态，群体思想难于统一。因此，从“人治”向“文治”（非“法治”）过渡是一个大趋势。　　四、若干改善技巧　1、相信绝大部分企业的组织结构本质上都是不明确的，虽然大部分企业都自认为是明确的。在职务的任免、权力的分配方面都或多或少地存在着自欺欺人的情形。企业自身认识到这种缺陷，并且有意愿去改善它，就已经改善了此问题的一半。举例说明，在中小企业里想任命一位生产经理，不妨这样授权：A.先和被任命者面谈，明确告知其责、权和利，并且要听到对方的正面表态。B.按日常规范作人事公告，然后召集他管辖范围内成员开会宣布，哪些职责以后将由其全权负责，哪些职责副总经理仍然会过问，说明一下基本的指挥和报告流程，等等。C.发现有明显缺陷并且希望收回部分权力时，同样要召集他管辖范围内成员开会宣布，而不是“偷偷”地参与插手。一旦权力收回较多时，则需要人事公告，调整职位名称（比如改成生产副经理、生产经理助理等）。实际运营中也应当保持指挥和报告的正确流程，这才是清晰的授权和收权理念，是一种清晰的用人方式。这对于发挥生产经理的作用，以及与副总经理的工作配合等等，具有深远的意义。类似这样的任免用人，就是一种高超的管理心智在控制。　　2、岗位职责是在职务任命下的一个延伸。我发现大部分企业的职位说明书即使有也是空洞的，没有发挥出应有的作用。职位说明书的真正作用是：让担任该职位的员工清楚了解工作思路、要求和目标等，以便履行好职责。很多管理岗位的员工日常行为与职位说明书描述差异较大，造成工作混乱，职责履行不到位，管理层缺乏工作条理性。上一级的管理者也常常不会对照职位说明书去检查和指导下级的日常工作。人力资源部也极少定期修改职位说明书，以便对管理者的工作有导向作用。改善的方法，就是在职务任命时，把职位说明书告诉其本人，或者在试用一段时间后，由人力资源部主导，管理者本人配合，拟定出职位说明书，并依此确定权力和利益。后者应该比较多，因为企业都是在发展中逐步管理规范起来的。这里的关键点是，人力资源部必须要持续地对职位说明书做修改，至少要在一个考核周期内进行一次修改。实际上这就是企业管理最基础的工作：分工，做到“事事有人管”而已。&&&&&&当代中国企业成功管理简明方案　　一、前序　　中国改革开放三十年，从计划经济时代转型到市场经济时代，经济体制多元化，民营企业快速发展，传统的社会文化和意识形态，不断受到西方发达资本主义国家文化与经济的冲击和影响，形成了一个具有中国特色的社会大环境。在这样一个复杂的社会环境下，中国的民营企业应当如何进行管理和发展，还没有一套系统性的管理理论。对于先进的西方管理理论和“中国式管理”理论，虽然各有各的道理，但是，仔细研究不难发现，这些理论不是过于专业和复杂，就是不够精辟和简明。相对当代中国企业的实际情况，这些理论的实践性和实用性是不够的。正像管理大师彼得德鲁克所言：“管理是一种实践”，笔者经过近二十年的实践、学习、观察、分析、思考和总结，吸收了许多较为成功企业的管理精华，归纳出一套《当代中国企业成功管理简明方案》。　　二、企业管理效果的四个档次　　谈企业管理的成功就要先描绘一个愿景，就是企业希望达到何种理想的管理境界，以此来引导企业寻找最简捷的办法向愿景靠拢，这就是逆向思维模式。如果依照企业管理效果来区分，也许可以分为下面四个档次。　　一流企业：企业总是像一台自动化程度很高的机器一样运行，在稳定中创新和发展。无论是从表象看还是深入内部了解情况，都让人感觉其充满活力。员工普遍有良好的工作心态，视工作为人生的需要，同事之间相互尊重，对组织有很强的归属感，等等。最大的特点是，管理者们都爱学习，互相协作，以求共同的进步。　　二流企业：企业各种管理制度已经齐全和规范，员工基本都可以履行好职责。不过，在创新和发展方面有些不足，从细节看还有不少漏洞。员工自动和自发的工作心态、团队协作性等还需持续地给予激励，企业文化的影响力尚需要提升。　　三流企业：企业还处于制度的建设之中，有些制度还停留在“纸上制度”（执行力差）。岗位和人员看似都基本到位，但需要组织结构再设计和战略管理规划。企业的进退关键要看老板或总经理是否具有正确的管理理念，以及追求卓越的信念和激情。　　末流企业：这类企业还处在生存阶段，还没有形成稳定的管理模式。有的企业虽发展多年仍然危机重重，企业管理意识淡薄，不注重基础管理建设。这类企业最大的特点是，从上到下各级管理者“同心度”差，人心涣散。　　三、如何从三流企业上升到二流企业　　管理水平达到二流以上的企业，已经形成了独特的企业文化和管理模式，能够迅速地应对市场的风险，所以能经营得更强、更久。正像前世界首富比尔盖茨所言：如果我的公司在一夜之间被大火烧光了，只要我能挑选100个员工，就可以很快重建一个同样的公司。这是世界一流企业老板才具备的自信。　　目前达到二流的企业比例还很少，主要原因有三点，第一，企业老板对企业的使命和企业价值观不是非常明确，也没有很好地把它融入企业文化和战略管理之中。第二，当前中国企业里员工普遍性存在思想观念上的问题。比如：凡事不能持续认真对待；缺乏追求卓越的强烈信念；自己不能够坚持遵守制度，但希望别人遵守制度；个人价值观、人生观和世界观等精神理念狭隘或病态。第三，没有优秀的管理体系可借鉴，企业自己去摸索和借助一些管理培训，和企业刚起步时一样，仍然是“摸着石头过河”。那么，如何从三流企业上升到二流企业？答案很简单：制定一个清晰的战略，导入科学和简明的管理方案，坚持“不动摇、不懈怠、不折腾”，大约1至2年时间就可以实现从量变到质变。下面就这个答案，作一个演绎分析。　　1．对一个三流企业的管理人员而言，上班跨进企业大门以后，对每天要做哪些工作？头脑里是模模糊糊的，也就是没有一个清楚的当日工作计划，天天都是“当一天和尚撞一天钟”。等待领导的安排和指挥、想到或碰到什么事就去处理一下、做到什么程度就什么程度，因为没有预定标准也不会被检查。没事时就观望别人在做什么、想办法掺和进去体现自己的存在价值、无目的地闲聊……。总之，一天的工作没有管理的条理性，也没有进取的思考性，反正到时间就吃饭、下班，这是一个普遍性现象。那么，二流企业的管理人员是怎样的呢？各人每天都有一个日工作计划，要处理哪些事、解决哪几个问题、和哪几个人商谈些什么事、要准备哪几个会议、及时总结一天的工作进程与月工作计划之间的差距，等等。总之，工作计划贯穿在每个人每天的工作当中，他们会管理自己的时间，自觉按自己的职责行事。这种工作观念和方法上的差异，光看表象是发现不了的，正像一幢楼房柱子是不是很坚固、里面的钢筋够不够粗，从外表是看不出的。管理人员之间这个微妙而又惊人的差异造就了三流企业和二流企业之间的根本差距！　　2．二流企业管理人员的工作态度和方法是经过教导或相互之间影响而形成的。企业中最具影响力的人物是老板或总经理，其次是企业专门的培训机构或委外培训的积累。二流企业管理人员与三流企业相比，有一个绝然不同的地方，即都有一个明确的工作目标，它是从企业总体目标详尽分解出来的。然后，由他（她）们自己制订每天的工作计划，并由工作上级对其计划进行指导、督促、检查和考核，激励各人达成自己的计划或超出预定的目标。每个人的工作计划通过横向和纵向衔接起来，就组成了整个企业的目标管理系统，它确保了企业整体有序和高效地运行。这个系统能否健全，根本上取决于企业的总经理和人力资源经理。如果他（她）们头脑里没有这个概念，对目标管理的意识和信念不强，感应不到各人的工作状态和内容，不给下属管理人员以独立思考和决策的权限，没有建立起有效的工作系统，没有逐级对下属的工作成果进行检查、评估和汇总，企业的进步是很有限的（其道理就像一个经常不认真做作业、课后不复习的学生，要考出优良成绩是不太可能的），企业总体目标的达成就永远是个梦想。三流企业管理人员的工作观念和习惯非短期内形成，因而要改变也非一朝一日之事。根据一般人的心理特点和笔者的亲身实践体验，大约经两年时间的有计划训练和指导才会真正“洗新革面”。3．岗位说明书本身就是企业制度的一个种类，其它的制度，包括行政制度、人事制度、生产管理制度、质量管理制度、现场管理制度，等等，都是为了确保各部门和各员工的工作规范开展和有序衔接而制订的。很多三流企业也早已意识到制度的重要性，但常常只重视一些行政制度的建设（规定员工哪些事情不能做），而没有重视工作制度的建设（教导员工应该要做哪些事情），这是方向性的错误。打个比喻：孩子学习成绩差，父母就规定他（她）不准看电视、不准玩电脑、不准放学后在外面乱玩……结果没有多少作用。实际可以每天化十分钟和孩子交流一下学习的课程、每天检查一下做的作业、经常打打电话问问老师情况……结果就会完全不一样。　　固然，企业没有好的行政制度，就难于有好的工作秩序。很多企业制度制订了不少，但就是执行力差。原因有两个，一个是制度里都是些废话、空话或不切实际的文字，是“纸上制度”。另一个是制度需要各级管理层去维护，员工违反了制度，如果熟视无睹或视而不见，慢慢制度就无效了。　　一个非常典型的靠制度和文化管理成功的例子：中国第一大企业海尔集团在刚起步时，张瑞敏规定员工不准在车间大小便、不准在车间打扑克等等，从这样最基本的制度开始，到后来把76台不合格的冰厢砸坏（谁做的谁自己当众砸掉），彻底粉碎了员工的麻木思想，再到后来“OEC”管理法的推行，逐步开创了海尔集团的辉煌。　　另一个靠计划管理成功的例子：2008中国十大成长之星之一------金和软件公司，从创业之初起，滦润峰就要求员工每天做工作计划和总结，十年磨一剑，企业从一个小小的软件公司成长为一个颇有知名度的上市公司。　　四、企业成功管理简明方案　　在企业中，管理既是一个名词、又是一个动词。作为名词，是指企业为创造价值和实现目标所采用的宏观方法的总称。作为动词，是指让别人做事的艺术，就是把事情“管”好、把人心“理”好的微观方法的总称。无论从宏观还是微观来看，管理本身没有正确和错误之分，但一定有优和劣之分，检验的办法就是看管理效果。前面讲到的管理效果的四个档次，就是在不同的宏观方法和微观方法下所产生的不同的管理效果。以下分几个方面作阐述：　　1．遵循管理的第一项宏观原则------分工　　企业的基本事务都是相似的，比如制造型企业就是市场、客户、设备、人员、生产、质量、技术、研发、后勤、服务等这样几个大类事务，把大类分成小类，再细分，就是具体的工作，把具体的工作与人对应起来，就完成了分工。企业要实现有序运行，都首先应当进行这样一个宏观的分工过程，而且这个分工应当贯穿在企业的成长过程中，需要不断地精确化和合理化。精确化就是指什么事情由谁负责去做，清清楚楚。合理化就是什么事情通过什么流程、策略和控制手段确保做好，明明白白。三流企业在这项基础管理工作上都很粗糙和随意，违背了管理的基本原则，所以“失之毫厘、差之千里”，企业整体管理效率和质量都不高。　　2．遵循管理的第二项宏观原则------统一领导和统一指挥　　围绕企业的整体目标，从上到下、自始至终，每个员工（除总经理外的所有员工）都应该接受同一种方式的领导和同一种方向的指挥。“多头领导”、“多头管理”（一件事情有几个人同时管，一个人同时受几个人指挥等）的危害之大非一般人所想像。即使同一个管理者，如果有朝令夕改、前后不一致、喜怒无常、指令不清晰、盲目指挥等情形，也将使得被管理者无所适从、心存疑虑和不满、工作缺乏积极性、等待观望和绩效低下。三流企业普遍意识不到这样一个严重的问题：企业组织人事指挥系统模糊不清，实际的情形和书面的组织结构图大相径庭，违背了管理的基本原则，混乱是必然的。　　3．学习和运筹好管理的三种微观方法------“情、理、法”　　有人说当今企业管理难就难在“人不好管”，这是根本性的一种错误观念！因为“人性是不愿被管的”，但可以被教导。企业管理者应当把事情理好，然后安抚好人心（人的思想和观念），把一件一件事情安排完成。任何带有强迫性的、施加压力的、威逼的、用权力压制的简单和粗暴的管理手段，都会带来负面的效果。其结果是管理者越管越累，被管理者心理压力大，管理效果自然不好。　　当今社会职场竞争异常激烈，人的很多劣根性不断暴露出来。管理大师彼得德鲁克说过：管理者应当具备正直的品格。很遗憾，“正直”在这个社会里已经越来越变得稀罕，“忽悠”变成了一种中性的处世技巧。很多管理者习惯性地把问题复杂化，以体现其自身工作的重要性，体现其完成工作的高超水平，以期获得较高的绩效评价。如果企业高层管理者和人力资源经理不能尖锐地识破和遏制这种现象，慢慢就变成工作相互推诿、难事无人担当、问题接踵而至，整体管理低效。　　从微观的角度看，管理的本质是一种人性的较量。为什么父母能够管教孩子，因为在心理上占有很大的优势，但并不是所有的父母都能够管教好孩子，和企业管理效果一样，也是方式和方法的问题。管理的微观方法可归结成三种：　　“情”就是用感情去温暖别人，让别人心甘情愿做事。当前，企业员工普遍在人格、感情和思想上不够成熟，必须把尊重和教导融入企业文化建设中。对于中层以上管理者，尤其应当进行人格、感情和思想的塑造与培养，这样才有资格在下属面前当好“父母”。（这方面优秀的教育资料比较多，比如张锦贵先生的课程。）　　“理”就是用道理去说服别人做事。除了脑子有问题的人以外，一般人都是可以被逻辑性很强的道理所说服。企业中层以上管理者，应该不断学习更多的知识，才能掌握更多的工作技能，懂得更多的人生道理，才有资格在下属面前当好“老师”。　　“法”就是用制度去约束人、迫使别人做事的硬道理。管理中最简单的办法就是用制度去管人，一切照章办事。所以，企业管理要实现制度化，通过宏观的制度去约束每个员工微观的行为。企业中层以上管理者，首先应当以身作则，然后才有资格在下属面前当好“法官”。　　&&&&&&&&&&&&&&&&&&4．归纳企业管理的两种方案　　A．制订有效的岗位说明书　　通过反复循环的拟订、修改、实施和调整，把每个员工的工作内容给精确定位。目的是让企业的每一件事都通过纵横坐标牢牢地固定在各人的身上。特别要注意：由于人普遍缺乏自律性，因此把检查别人的某项工作也纳入岗位说明书的一个项目，要为检查设计出科学和简洁的方法（目前极少有企业想到和做到这一步）。　　由于员工都存在不愿被制度约束、希望少承担责任而多记功劳、希望自己的工作被重视等本性，因此，让员工预先对岗位说明书和相关制度作签字认可是必不可少的步骤。　　B．实现信息共享和协同管理　　在各管理人员之间建立起正式的文字交流方式，让企业的信息充分透明化，逐步实现群策群力和共同管理的目的。　　有人说企业管理的问题70%是沟通的问题，很有道理。文字交流可以极大地规避掉口头交流的缺陷，比如：感情冲突、废话多、表达不准确、易反悔、前后矛盾、狡辩、撒谎、脱口而出不负责任、倾听中理解困难、记忆困难、误解意思等等。文字交流最大的优点是可以保存和可以追溯，供以后思考、分析和总结。　　很多企业中，管理人员常常困惑于掌握企业信息不足，化很多时间、通过各种渠道和策略用于收集信息，各人的收集工作有重复性，甚至上下级之间也会有信息不对称的情形。事实上每个人都只能了解到企业运行中部分的信息，如果每个管理人员都能够在权限范围内掌握到足够多的工作信息，那么管理人员工作起来不仅心情坦然、轻松自如，而且整体的运行效率和质量也会大大提高。基于这种管理思想的协同管理软件是一种可借助的工具。　　五、后言　　为了实现企业价值的最大化，最重要的任务是要把各员工的力量凝聚起来，这个力量主要是脑力而不是体力。据科学分析，人的大脑一般只开发了10%到15%左右，所以还存在极大的开发空间。管理需要正确地思考和决策，在企业管理中，把责任、权力和利益三个较难量化的概念尽可能地量化出来、平衡好，员工的脑力才容易被激发和凝聚，管理的效能才能达到极致。企业高层管理者要努力学习一种“广角思维”方法，正如“心底无私天地宽”一样，当把自己置身于组织之外进行思考的时候，通过不断地和组织中的多个角色进行换位思考，得出不同的策略和方法，然后进行综合和决策，就非常有全局观。我总结出这样一条管理规律：一个上级发出的一条劣质指令，下级往往需要化十倍的努力去纠正和弥补。对什么是好的决策，举一个最简单的例子：处理员工的迟到和早退是每个企业都会做的事，一般就是做些处罚和通报之类的规定。我曾经尝试过这样一个方式，对迟到或早退的人，事后开部门会议时要当众说出原因，接受团队的审听，说得不清楚或太假要重说，还要回答别人的提问。结果一段时间后，大家竟然喜欢上了这种团队交流的方式，如果没有人迟到，大家觉得缺少了点东西。　　当代中国企业里，员工（尤其是管理人员）的心理和情绪普遍较浮躁、紧张、不安和焦虑，要不就是麻木和缺乏积极性。需要通过科学的指导给予疏解和激励，这是人力资源总监或经理的一项重要任务。员工思想通了、情绪好了、心理平衡了、有工作目标和激情了，管理就会走向“无为而治”。　　企业要实现成功管理，光有方案还不够，还需要造一种“势”，是促使各员工顺着既定方案做事的隐形力量，需要由企业高层领导共同去营造。“势”应当和“权”相一致，所谓权势。如果“权”被非正义的、持消极心态的“势”所拥有，就会形成“逆势”，会阻碍企业的进步。所有光明正义的、积极向上的、公平公正的、顺应人性的、富有智慧的思想和行为都可以形成“正势”，可以把企业运营价值推向巅峰。&&&&活着的真理是什么？（以下是老丁的一些当前见解）　　1.“我是谁？”&“我”就是父母有意或无意间播种产生的一个生命，不是自己选择的，而且在不知不觉中长大成人。因为小时候是不会想到问“我是谁”的。　　2.“我在哪里？”&“我”在宇宙之中一个行星上生活，宇宙是什么，目前没人知道。“我”只是60多亿个生命中的一个，而且归属于某个生下来无从选择的国家管理。要遵循这个国家的法律规则和道德约束。法律是无法抗拒的，但道德能约束“我”多少，没有标准，全在于我的选择。　　3.“我要到哪里去？”&“我”的结局就是死亡，变成宇宙的一个尘埃。　　4、“我要怎么活？”&弄清上面三个问题后，“我”就具备了对自己的选择权，“我”想怎么活就怎么活呗，谁有闲工夫来管“我”呀？如果“我”因为糊涂，不知道该怎么活，可以看看活得成功的人、舒服的人是如何活的，至少“我”可以学习呀。　5、回到有位朋友叫老丁的，好像说过，人一辈子都在追求两样东西----快乐和智慧。“我”可以学习一下、吸收一下。然后估计不会活得太差。这就是活着的真理！&&&&假如你突然拥有了1亿元人民币，你准备干什么？　　把这个“梦”做起来，你就拥有了成长的力量！人的一生到底在追求什么？应该很简单，就是在追求“我为什么要活着？我要怎样活着？”简言之，在追求成长的原因和动力。当自己找到答案以后，从此开始，你的余生就会觉得时间太短、实在不够用。当找不到答案的时候，其实人的日常生活就是一种“行尸走肉”般的苟且偷生。寻找为什么要活着的过程，就是解放自己心灵的过程。在人生的各种挫折中，人的心灵在不断地枯萎，直至死亡，所以说“哀莫大于心死”。&&&&&据粗略估计，只有少数的人能够找到“我为什么要活着？我要怎样活着？”的理由。这部分人成了活得成功的人，也许他（她）们并非社会的精英、并非拥有万贯家财......　　为自己造一个“突然拥有1亿元”的梦，最后会发现，自己并非在追求金钱、名誉，等等。虽然我们每天的生活看似都在挣钱过日子。所以，若想让自己拥有亿元富豪的境界，其实非常简单。而一旦拥有了那种境界，也许成长和成功的速度是现在的N倍之多。本人目前是某企业管理集团顾问师。对于企业管理的深刻探究也许是我余生感兴趣和赖于生存的事情。上面有朋友提到如何一步步提升中小企业管理的水平？这个问题非常好，我一直在研究，上面回贴中也粗略说了《当代中国企业科学管理简明方案》，是之前的一个思路概括。这里再简单地描述一下我的想法，和各位交流。我相信，有人能够理解，它就有实用性。　　我觉得，现在的大部分中小企业，需要经过五个步骤的“反省”或“修炼”，它们是：　　养“心”----“心乃人之器”。企业的“心”主要是企业核心人物的价值观、世界观、人生观，以及心智模式、思维方式，等等。企业老板必需组织高管团队检视自身企业的“心”在哪里？是什么？　　造“梦”----社会的进步其实就是“梦”的不断实现。企业没有“梦”、没能共同的愿景，成功也是偶然的。　　订“计划”----有远虑方无近忧。人虽然是高等智能动物，其实智力还很有限，很多东西想过，但做起来不一定能保持思路一贯的清晰，唯有“计划”会帮助各人或企业不偏离航向。　　想“办法”----“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”、“三人行必有我师”，在企业营造开放式学习氛围，核心人物分享智慧，企业才能进步更快。千万不要走“一个中国人是龙，三个中国人是虫”的路！　　重“行动”----千言万语也及不上行动，在行动中要学会总结和提升，修正原有的“计划”，想出更多的“办法”，办法总比困难多。　　最后总结：一个大的成功是由N个点点滴滴的小成功累积起来的。所谓从量变到质变。但是，必须注意聚焦，只有聚焦的光才能形成激光！&&&&&在十几家企业做了十九年工作，最后发现，管理的混乱其实根源就在总经理身上。既然我如此“聪明”，唯一的办法就是跳出企业做老板的老师。　　企业再怎么乱总是可以管好的，就象一个仓库再怎么乱，总是可以收拾整理好的一样。我们辅导企业的办法就是教总经理如何把一个个员工的工作给设计好。这个工作既简单也复杂。因为与总经理的人生态度有关系。　　比如品质不好，就从品质经理入手，给品质经理设计好其工作说明书，告诉应该要做的事，并辅导到位。对于品质经理没有能力做好的事，只有由其上级来“擦屁股”了。企业管理就是要做到“天网灰灰，疏而不漏”。&&&&小企业真的留不住人才吗？　　不是的，留人靠的是老板的“心”，当然也包括企业的氛围、待遇这些附加条件。一个博大宽广的胸怀一定具有一颗可以包容很多“小心”的“大心”。反之，老板的心眼较小，若想留住比老板大的“心”，只有多化钱了，否则早晚会走人。　　还是那句话，“人者心之器也”，“心”就是一个人的核心思想、价值观、世界观、人生观的体现。&&&&“忘我”其实就是日常生活中常说的“不要太在乎自己在别人心目中的印象、不要太在乎自己是否表现出众和优秀、不要太在乎别人对自己的评价......"这种心理的形成可能是从小家庭环境造成，比如父母缺乏对子女的鼓励、缺乏对小孩的赞扬、对孩子的表现太挑剔等所形成。我作为过来人，到了四十多岁了还是会比较敏感于自己的言行给别人的感受（相对来说），慢慢发觉，其实别人并不太在意“你”的状态，或者至少不是不满意。　　每个人在面对公众的时候，言行都会有一些紧张或表现不佳，因为人都不是神仙，当了解了这个规律后，多尝试几次后，胆子就大了、就自然了。关键要从心理层面克服、思想层面想通。人活着就像是自导自演一部自传电视剧一样，这一场景表现不太好，下一次进步一点就行了，不要太当回事。　　这次奥胡会谈中，仔细观察一下，中央领导人员也会表现出紧张的神情。据说奥巴马当选总统时发表演讲，媒体就评价他较紧张，这也是一种正常的心理现象。至于“忘我式思考”，主要是把自己当成局外人来看待一件事或一个场景，不偏向其中任何一个角色（包括场景中的自己），这样就容易取得公平的结论，坚持这个结论，自己就有了底气。无论是利益还是个人的荣誉，甚至尊严，真正要做到无私难度还是比较大的。公平还是容易做到一些。　　有人说，修炼到家的高人，无论别人怎么说他（她），甚至骂他（她），也不会在乎，因为他（她）知道别人说是只是代表其思想，不代表真实的一面。如果用词很恶，只说明其思想肮脏。很有道理哦。&&&&&人才把握好了，当然企业管理就成功了。　　人是高智慧动物，最难管理。有人曾经这样说，有创业的机会，10亿资金别人可以为其提供，但人才求不到！怎么办？看明白下面这篇文章，就可以更多的悟出点东西。　　在过去10年，德鲁克武装了我们的头脑；在未来10年，稻盛和夫将充实我们的灵魂。　　对于东方的儒释道哲学，我们虽然身处其中，却疏于理解，或者不以为然，稻盛和夫则用自身的实践和直白的商业语言为我们阐释儒释道的核心思想，比如：　　“只要你全力以赴，神就会出现，并助你一臂之力”　　“自利利他是宇宙的基本法则，也是百年基业的唯一途径”　　“明心见性，才能发现企业成功的奥秘”　　“人生的唯一目的就是修炼灵魂，使之在人生谢幕之时比开幕之初高尚一点点”。　　稻盛和夫将这些“敬天爱人”的思想贯彻于企业经营的全过程，并于50年间亲手缔造了2家世界500强企业--京瓷和KDDI。这两家企业从创办至今，虽然历经数次经济危机，但从来没有一年出现过亏损。　　面临这场空前的金融危机，稻盛和夫认为，导致危机的不是经营手法、管理手段问题，而是经营哲学的问题。也就是，人类应该何去何从，资本主义应该如何发展，企业经营应该遵循怎样的原则，经营者应该怎样修炼自己的灵魂。现在，这些问题遭到了根本性的质疑，因而，我们站到了时代巨变的前沿。　　如果不加反省，在物欲横流的基础上继续人类的活动，那么由人类构筑的现代物质文明及其发动机（市场竞争机制）都将自行毁灭。　　今天，不只是经营者，生活在现代社会的每一个人，都面临同一个问题，到底是选择满足自身欲望的利己的人生观，还是选择关爱和共荣的利他的人生观？稻盛和夫认为，针对这些问题，儒释道先哲们早就给出了答案。　　1997年就剃度皈依佛门的稻盛和夫坚定地认为，今天是践行释迦牟尼所倡导的“六度”也就是六项修炼的时候了。　　释迦牟尼讲，为了实现圆满的人生，人生需要经过六项修炼：布施、持戒、忍辱、精进、禅定、智慧。致力于这六项修炼，心志得以磨练、人性得以完善，人生就会顺利并达成圆满。1.这六项修炼中，“精进”特别值得注意，精进就意味着拼命工作。“拼命工作”其实是磨练心志、净化灵魂最有效的方法。为了事业成功，我们必须“付出不亚于任何人的努力”，而一旦你付出了这样的努力，“智慧的宝库”就会向你瞬间开放，“神就会出现，并助你一臂之力”。　　2.&“持戒”也很重要。所谓“持戒”就是遵守戒律。这不可为，那不能做，释迦牟尼所讲的事情，其实并不难，比如讲不可贪欲、不可偷盗、不可损人利己，人都能做到。人们之所以不“持戒”，是因为不理解“持戒”能够带来的好处，并错误地认为，“持戒”就是限制自己的享受。其实“持戒”本身就是更大的精神自由，有了精神的自由，才能气定神闲，才能发现复杂问题背后的本质。　　3.&所谓“布施”就是为他人效力，就是说不只是为自己，也要为世人、为社会尽心尽力。“利他”是宇宙间的基本原则。实际上，像我(稻盛和夫)这样随处可遇的乡下青年，在生存与奋斗中，不知不觉地实践了释迦牟尼所说的“精进”、“持戒”、“布施”这三项修炼，即拼命地工作，不做坏事，为世人和社会尽力。就这样，我创建了2家公司，并发展到了今天的规模。　　4.“忍辱”就是要忍耐、坚韧不拔。按释迦牟尼的说法，我们在人生中遭遇的各种事情都是不确定的，今天幸运，明天就可能倒霉，因而人生就是“诸行无常”，人生就是波澜万丈。既然诸行无常，人生就是苦难。拼命忍住这类苦难,不被苦难压垮，用积极向上的心态对待这类苦难，就能将苦难转化为幸福与功德。　　5.&还有“禅定”。我们常常会生气、发怒，心态会变得粗糙、粗野。处于这种心态，我们内在的智慧就会被掩盖埋没。释迦牟尼教导我们坐禅，以恢复平静的心性。即使我们没有时间去坐禅，若能每天晚上把心镇住，腾出片刻功夫静静地反思一天之中发生的事情，也会让我们发现许多智慧的闪光。　　6.&释迦牟尼说，如果能致力于“布施”、“持戒”、“忍辱”、“精进”、“禅定”这五项修炼，就会产生“智慧”。所谓“智慧”，不是聪明和精明，而是掌管和支配整个宇宙的原理和原则。到达“智慧”的境界，人就不再会有慌乱和不安，人生自然就会圆满。　　稻盛和夫依据这些原则做企业，亦如此做人。11月2日北京的大雪将他的航班延误了3小时，他从机场直接赶到了会议室，一进门就说：“由于下雪的原因，飞机晚点了，我的日程安排全部被打乱了。看着雪景我就想，北京是一个降水少的城市，这场雪是大自然的恩赐，想必大自然里的动植物们都很欢喜。虽然下雪给我带来了很多麻烦，非常地辛苦，但是我的这点苦若能换来动植物们的喜悦，让动植物们享用大自然的恩赐，那就再好不过了。”　　越接近真理，道理越简单，稻盛和夫是不渝的传道者；　　越接近真理，越难以践行，稻盛和夫是坚定的实践者。&&&&企业的经营和管理依靠三样东西：　　1.“道”。即企业核心领导人物的信念、价值观、世界观、人生观。“道”不深的企业在遇到竞争和风险的时候，常常会抵挡不住。“道”有偏颇的企业常常人心不齐、员工凝聚力差，难于做强和做久。　　2.“法”。即企业的规章制度、经营和管理规则。“法”是为了让企业运营有序和规范，有利于聚“道”。所以说：“得人心者得天下”，“人心齐、泰山移”。　　3.“术”。即企业在经营和管理过程中所采用的具体操作方法。有些企业常常说管理人员技能不行，根本上是因为没有得“道”，没有受企业培养。好人才都是企业自己培养出来的！　　常常看不出一个管理好的企业是如何在运营的，其实用的就是“道”。可以感受却难于模仿。　　本人在为企业做管理顾问的实践中发现，每个企业老板身上都有特殊的“道”，这是促使企业在大浪淘沙中生存下来的原因。但每个老板身上也都有一些“软肋”，它演变成了企业经营和管理中的“窟窿”。作为顾问师的职责就是为这些老板补“道”。所以说，“师者，传道、授业、解惑也。”&&&&&企业为什么会管不好？　　如果要用最简单的话来回答：因为从企业总经理（可能就是老板）开始，向下各级管理层，其内心坚信的管理哲学出了问题。　　解释如下：　　管理是让别人做事的艺术。管理工作是直接或间接生产精神产品的一项工作。如果一个管理者制造的精神产品是次品、是废品，不能给被管理者带来益处，不能让被管理者感到满意。那么，管理工作就是一种失败！　　因此，管理的好与坏最终要由被管理者来评价，企业的兴与衰也取决于管理者和被管理者之间的关系。&&&&精神产品包括：语言、文字、行为习惯，等等，只要是能够对别人产生影响的信号都是，甚至包括一个眼神。　　如果你是一位企业管理者，你知道给同事制造的精神产品质量如何吗？假如作一个不记名的投票，结果可能会吓自己一跳：“原来同事是这么评价我的啊！”“人者心之器也”，我们每个人都是活的一颗“心”，那就是在宁静的时候对自我的一种感觉。对于“心”，我有这样一点体会：　　“心”的处层是自己的个性（是从小慢慢形成的），个性外层是自己的修养（是自己在生活中学习和磨炼出来的），修养外层是自己的习惯（常常由环境影响和自我意识控制并形成），习惯外层是礼仪（这是人与人交往可以直接感受的东西）。所以说，人与人为了达到“交心”，需要突破礼仪、习惯、修养、个性四层包装，实非容易。人的一生都在自觉和不自觉地追求“心”的安宁（通俗讲为了开心），所以，每天抽空摸一下自己的“心”（或者说安一下自己的“心”），就会很快乐！&坐禅和修炼的人正是时刻在“观心”。一旦观到自己的“心”以后，也较容易通过观察别人的礼仪、习惯、修养和个性，直观别人的内心，那是一件何其快乐的事情啊！&&&&&对于“心”啊、修炼啊，都是每个人内在的东西，还真无法举出案例。“我思故我在”，感觉了就摸到了自己的“心”，没感觉就是没修炼到家。为什么说“宁静致远”，大概是“心”在没有外界干扰的情况下，可以对外界环境有更清晰的感知吧。个人的体会是，人若经常在嘈杂的环境下，对外界的敏感性就降低了。同样，人若经常脱离外界环境的实践，自然也无法积累起对别人“心”的感觉。　　至于管理，有了灵敏的“心”以后，转换成语言也吧、行为也吧、文字也吧，自然就可以和另外的“心”建立起联系，一切也就尽在不言中。　　举个例子吧：和一个小学生进行交流，或者和一个50岁的人进行交流，哪个更容易？当然是前者，因为前者的“心”比较透明。还真没有听说过无法和一个小学生进行沟通的事情。如果真有，那一定是自己的知识或思想有问题，或者要求过份了。再给大家出个主意，如果你不清楚企业的愿景是什么？自己的岗位与企业愿景之间有什么关系？请找个机会很认真地去向老板问个清楚。相信从此以后，老板一定对你另眼相看。当然你一定要问得比较得体、有礼貌、又不见结果不罢休。　　为什么是这样，如果有朋友感兴趣，再来回答大家。对“感情和理智”的感悟　　因为有感情，让人的生命充满光辉。因为有理智，让人的一生可以平平安安。若能在感情和理智之间找到平衡，人生就会圆满。然而，无论是从长远来看、还是从短期来看，很多人常常并不能随时随地把感情和理智两者的关系很好地平衡。不是感情冲昏了头脑，做出理智清醒以后后悔的事来。就是理智过早压制了感情，由于生命无法充分展现而让灵魂不快乐。&对于一个“禅师”或“佛学大师”来说，也许正是用一生的时间在寻找感情和理智之间的彻底平衡，所以可以做到气定神闲，灵魂安宁和快乐。　　这是一个充满了“忽悠”的社会，人与人之间的关系在很大程度上已经和几十年前大相径庭，很多的人在错误理解“人不为己、天诛地灭”（人需要不断修为自己，而不是只为个人利益考虑）的成长中，已经不清楚人生只是一个过程而已。很多人的心智模式有不同情况的变异，需要改善。　　然而，做企业是实实在在的事情，来不得半点虚假，投机取巧是不可能成功的。比如当一位工作下级或工程师提出某项建议的时候，作为管理上级如果不给予重视就是企业最大的损失，企业的管理漏洞就是由点点滴滴小漏洞汇聚而成的。正所谓“细节决定成败”！　　因此，企业需要静下心来，审时度势，明辨是非和真假，铲除“忽悠”思想在员工之间的漫延，建立一支真诚相待、合作共赢的团队，企业才可能获得成功和辉煌。1.人的生命是一个过程，结果是都是死亡。一般大约有2万个日子可以由自己清醒地选择，所以，每天醒来就要庆幸可以活着，并且可以决定自己如何过这一天。每天晚上也要庆幸自己又过了有意义的一天，就算明天不再醒来也无憾。　　2.我发现很多的人，包括从前的我，内心都多多少少有一些忧虑或痛苦，它的根源到底在哪里？经过长期思考和观察，我发现是由于自己的精神不自由。我们常常太在乎周遭信息给自己带来的影响，让自己的思维不顺畅，让自己想做的事情无法去做，所以痛苦和忧虑。或者，有时常常妄想一些别人做到但自己可能做不来的事而自寻烦恼。事实是怎样呢？如果此时此刻，能够有一杯清茶陪伴自己，通过一个小屏幕看到世界的变化，不也是何其快乐？而明天，可以通过付出8小时的工作，换来需要的食物，同时自己的身心获得成长，不是更快乐？　　3.总之，把人生分解成“一天”这样最小的单位，相信每个人都会处理好，然后来个一月一小结、一年一总结，一生又有何患？这岂不是“人生大智慧”？人活着无非就是“八大系统”中的那些事儿。　　人虽然是感觉的动物，不过，如果可以时刻清楚感觉的坐标在哪里，相信会更加气定神闲了。快乐人生自己选择　　无论曾经经历过什么，每天早晨醒来就新的开始，今天想怎么过全凭自己的选择。当然，最重要的是选择自己的心情。　　不要指望去依赖别人、麻烦别人，更不要去伤害别人，否则，做得越多，欠下的“人情债”、“心债”就越多，人生又怎么能快乐得起来？　　努力培养自己独立的思想、情感和人格。别人的话再怎么动听，也不要轻易相信，即便对父母也要如此！当自己选择可以采用或排斥来自外界的一切信息的时候，自己就是一个有绝对精神自由的人，也一定是一个真正快乐的人！企业要如何搞绩效管理？　　告诉大家一个绩效管理的简单办法，看起来简单，要“悟”出其中的深刻道理，却必须要对人性和当前中国的文化有充分的理解才行。　　据说，中国企业搞绩效管理的企业中80%以上其实是没啥效果的，因为西方先进的KPI在中国就出问题了。正像当初安利进中国，承诺不满意可退货，哪怕用过了也行，结果没想到很多人买了后倒剩一点再去退货，搞得外国老板很头疼（中国人真聪明！）。　　工作绩效=工作数量X工作质量　　工作数量=是否完成了上级安排的任务　　工作质量=工作完成的好坏程度　　现在的问题是：按传统绩效管理的办法，工作质量是无从精确计算的，只能凭感觉或所谓的KPI，其结果是被评价者内心不服，更不清楚改进的方向在哪里。　　那工作质量到底如何来评呢？就是请所有与被评价者有工作关系人，对相关的工作项目进行不记名评分（包括沟通、态度、积极性、合作性等），其结果的平均分就是其工作质量分。工作数量分由工作上级来评定。（主要依据是否服从工作安排而定）　　由此，就得到了工作绩效分。从中还可以看出其工作质量分低在哪里，这是需要改进的方向!　　具体如何操作、道理在哪等，在此不作详述。简述人才的甄别、考核和培养　　当今社会，人才是每个企业老板都希望得到的，“以人为本”是很多企业倡导的用人口号。常言道：“得人心者得天下”，成功的企业都是人才聚结的企业，都拥有一支核心人才队伍。日本企业强调：“造物之前先造人”，所以日本企业平均寿命30年，中国企业平均寿命却不到3年。因此，如何甄别人才？如何对人才进行合理和有效的考核？以及如何打造一个可以培养人才的平台？是当代企业人力资源管理的大难题！本人经过二十年的思考，十多年的企业管理实践，不断地学习和自我修炼，研究出一套适合当今企业的人才管理机制，其内在的原理和支撑理论可能需要一本书才能表述完。在此，仅仅用很简单的文字把这套机制描述一下。　　一、人才的甄别　　什么样的人称得上人才？很少看到过确切的答案。有企业说：适合企业就是人才、企业需要的不一定是最优秀的人才。有企业说：德才兼备的是人才、有德无才的人可培养使用。这个“德”又如何来评价呢？张瑞敏说：企业每个员工都是人才（已经比较精辟）。等等，说法很多。其实，人才是一个相对的概念，是一个人品格和才能的综合体现，而且，每个人都处在动态的变化之中。对同样一个人才，不同的人来评价、不同的时期进行评价，可能结果相差很大。　　对一个人的才能，我们可以在实际工作中很快看出或测评出来，而且不同的人评价大同小异。但是，评价一个人的品格却难于有统一标准，因为，每个人都是基于自身的心智模式在判断别人。所以，在企业里，实际应该这样来定义人才的品格：在与同事的工作互动中，对别人的贡献越大，品格就越好。换个角度说，别人与他（她）在一起工作，能够获得的成长和心理收益越多，其品格就越好。简言之，一个品格优秀的人才一般是普遍受同事欢迎、并且能够给同事带来精神激励或愉悦的人。由此，我们可以得出，在企业评价一个管理型人才是否优秀，专业技能是其次，首要的是品格。因为，管理是让别人做事的艺术，是给被管理者带来精神愉快和思想指导的工作。正像管理大师中的大师彼得德鲁克几十年前所说的：一个企业管理得好与坏，最终取决于管理者与被管理者之间关系的好坏。　　二、如何考核人才　　以下篇幅如果没有特别说明，人才专指管理型人才。　　一般说来，一个人才的工作绩效=工作数量X工作质量。　　工作数量=是否完成了上级安排的工作任务。基本可以依照工作记录（或记忆）由工作上级来评定。　　工作质量=工作完成的好坏程度和对别人“心”的增益。　　现在的普遍问题是：按照传统绩效考核的办法，工作质量是无从精确计算的，只能凭感觉或类似KPI指标，其结果既让被评价者费解、又内心不服（因为一项KPI往往涉及很多因素，由许多人共同来担当，其中有很多扯不清的事情）。更重要的是被考核者不清楚如何改进才真正有效，对自身的努力心存疑惑，也就难于全力以赴。　　那工作质量到底如何来评价呢？依照人性的特点以及企业中人与人相互作用的状态，可以简单和通俗地这样评价：就是请所有与被考核者有工作关系同事（包括工作上级、下级和平级等），对其相关的工作行为项目进行不记名投票评分，项目包括沟通、态度、积极、合作、敬业、领导、愉快、责任，等等，其结果的平均分就是其工作质量分的主要组成部分。其他部分可包括KPI、专业评测等。（具体操作方案在此省略）　　由此，就得到了工作绩效分。从中还可以看出其工作质量分低在哪个工作行为项目，由专家协助制订并指导改进的方案。　　需要强调一下，由于中国人普遍的心理特征，人与人相处都求表面和谐，在涉及双方人性、品格或利益时，常常避重就轻、朦朦胧胧。而不记名投票是国际公认的最公平的措施，只要准备工作充分、评价项目分析和演绎透彻、操作得当，对于企业核心人才队伍整体素质的提升意义非常深远。　　三、打造培养人才的平台　　对人才的甄别和考核，并不是人才管理的重点。因为，一个人才客观上品格分有多少，不管是否经过评价，都是真实存在着的。而如何“造人”、如何为人才建立一个适宜的自觉成长平台才是企业真正要去突破的。　　通过第二点的考核，企业已经掌握了某些人才的各个项目的分值，也就是基本了解了其强项和弱项。接下来需要由专家参与，进行心智模式和性格方面的分析和辅导，这样，帮助人才实现自我超越和快速成长。一般说来，每个人最难的就是认识自己和完善自己。而只有公众的综合评价才是最有威慑力和产生改变动力的。另外，对某些人才表现弱项的部分，可以请表现强弱的人才给予工作协助，形成互助提高的机制。只要在组织结构设计中把权力分配控制得合理，这一点也完全可以达成。　　下表是辅导人才实现自我管理的一张参考表格：　　自我管理八大系统（略）　　对一个人才而言，是否愿意归属于某一个组织，收入只是一项硬指标，真正起决定作用的是成长环境这个软指标。因为，从某种意义上说，每个人一辈子所追求的就是“心”的成长！一个企业如果拥有一套公开、合理和相对公正的人才管理机制，那就是对人才最好的激励。在企业管理过程中，人才用好了、人尽其才了、企业“内耗”减少了，企业的成功也将指日可待。当今民企的人力资源管理，15%靠专业知识，85%靠人资经理驾驭全局的能力，包括是否有更科学和创新的人资管理方法和工具。在民企里，人资经理是总经理的“贤内助”，相当于总经理事业上的“老婆”（真正的老婆很多在管财务）。　　请各位多发表各自见解。中国民企与外企（包括台资企业）相比在管理上的差距是非常大的。本人曾经在台资企业工作9年，再到民企工作，刚开始根本适应不了。根本上的原因只有一点：中国民企老板的个人素质不行！　　简单说说“个人素质”，它并不是简单的人品问题，其实不少民企老板的人品还是不错的，属于这个社会的精英。问题出在思维模式和用人方面。思维缺乏逻辑条理性，导致企业各种事务混乱。用人方面内心“看不起”比其弱的员工，好不容易奋斗来一点财富，对地位有一种仰慕，所以，内心只“看得起”和其一样出人头地的人以及社会政府部门，对员工根本顾不上管理和培养。　　内心没有信仰，处在弱肉强食的竞争社会，导致老板们只有抬头往上“巴结”那些轻易获得社会地位的政府官员，心态就难于平衡！君子坦荡荡，小人常戚戚。　　现实生活中，绝对的君子或小人是不存在的。不过，稍有些社会阅历的人都明白，什么样的行为是君子行为？什么样的行为是小人行为？　　在企业管理中，一个好的管理者是包含君子言行更多的人，而一个差的管理者是包含小人言行较多的人。对一个管理者而言，每一点的小人言行，都将在管理工作中付出代价来获得平衡，这就是企业管理的“微循环”。所以说，企业要管好其实非常简单，所有的管理者不断地践行君子言行，企业运营就非常顺畅。更为重要的是第三类，就是上面所说的，政府本身所制造的无政府状态。在这里政府本身成了恶势力。&　　无政府状态并不是说在这些地方没有政府，而是说政府本身成了无政府最主要的根源。为什么需要政府？最基本的是因为人类需要安全的保障，而安全保障并不是其他各种私性机构所能提供的，体现公权力的政府的存在因此具有了合理性。　　如果说在前两例中，政府无能提供保障，那么这后一例指的是政府本身成了公1共安1全的最大威胁。在任何社会，政府本来是社会正义的提供者，但在这里政府则成了非正义的制造者。&　　对中国来说，这第三类无政府状态已经成为政府的内在部分（而非偶然），从而也对整个社会和政权构成最为严重的威胁。&　　　恶势力世界各地到处都有。恶势力可怕，但可以整治。政府和恶势力之间的较量从来没有停止过。最可怕的是代表公权力的政府演变成了恶1势力，或者被恶势力所利用，或者利用恶势1力。在这里，不仅人民而且整个政府都成为受害者。&　　在中国道德是政权的基石&，在数千年的传统社会，中国社会基层处于高度的自治状态。皇帝统而不治，皇权深入不了社会。在基层，皇权只是一种象征。在这样的情况下，社会本身发展出了相当发达的自治共同体，有很多保护机制来保护地方社会的利益和安宁。&　　毛泽东领导的革命使得政权第一次有能力深入社会。在基层，毛泽1东为中国社会建立了一种全新的统治机制。尽管一般认为毛泽东依靠权力管治基层官员，但实际上除了权力管治，毛泽东还发展出了其他很多机制，迫使基层干部不会太过分欺负老百姓。&　　　例如，毛