任正非：企业持续发展的动力不是人才，而是利益分配｜科学分钱
任正非曾经说过：企业管理最难的工作是如何分钱。
在任正非看来，企业的核心竞争力不是人才，而是培养和保有人才的能力。企业持续发展的动力不是人才，而是利益分配。也就是说，好的利益分配机制才是企业持续发展的动力。
如何分钱才能够起到最大化的激励效果呢？基于我在华为的管理经验和观察，接下来我们探讨一下科学分钱的一些基本原则。
第一，分钱的基本动因是什么？这个一定要回到人性底层的动因来讨论。
我给大家总结成三个词：动机、动力、动作。并且一定要串起来理解，首先我们要深刻理解员工的动机，然后再去激发他们的动力，最后让他们表现出来的动作符合企业的期望。
现在90后的工作动机跟以前7080后是不一样的。70后以前生活比较艰苦，所以用钱来激励可能就管用。
但是现在的90后呢，他们没吃过苦，并且普遍是独生子，从小到大基本没吃什么苦，因此钱对他们的激励就没那么明显了。
那么90后的工作动机是什么呢？他们希望得到表扬，得到肯定。所以，要把90后的工作动机跟华为的愿景价值观进行链接，通过一些工具和方法，让他们感觉就跟打游戏一样，要有娱乐化的思维，还有相应的荣誉激励，这样的激励可能就更有效。
还有，华为一直强调，基层员工要有饥饿感，中层员工要有危机感，高层员工要有使命感。这里面实际上就是对人性底层的动机的深刻洞察。
一定要把动机、动力和动作串起来，而且不要错配。现在确实有很多年轻的创新性人才，他们真的对钱没有那么重视，所以企业在吸引这些人的时候，要去理解他们工作的动机。
第二，分钱的基本内容有哪些？
经常有企业创始人跟我说，我们公司不像华为那么有钱，他们能分的东西太多了。我们给不了员工那么多钱，那么我们这个激励如何做呢？
其实，如果大家把思维打开的话，能分的东西不仅仅是钱，还可以分权和分名。钱是分配资源，权利也是分配资源，荣誉也是分配的资源。
从时间上延展，我们还可以分未来的钱。记得有一次，我在深圳大学研究院讲课，有个学员，企业规模做得挺大，年收入30个亿，但是刚好赶上行业转型，近两年公司都是亏的，但是他坚信未来两三年会赚钱。他说，如果不分，留不住员工；就算想分，现在也没钱分。怎么办？
我告诉他，如果你对未来这么看好的话，为什么不把未来的钱拿来分，给员工发股权、发期权呢？很多创业公司在招揽人才的时候，是拿不出很多的钱的，但是他们经常就是那股权来吸引人才。所以，只要你的思维打开，其实就会有很多的激励资源。
那么，权利是怎么分的呢？例如，华为就有各种各样的委员会，例如战略委员会、薪酬委员会等等。中国一直都是官本位的，有个一官半职对于员工来说既是一种荣誉，也是一种激励。
而且，华为连总裁都给分，华为的轮值CEO大家应该都知道吧，今年开始还有轮值的董事长。当然，这同时也是一种培养接班人的方式。
第三，分钱的基本导向是什么？
首先是战略导向。战略是什么，战略就是业务。华为公司有一个干部配置模型，就是各个部门的一把手一定是懂市场，从一线调回来的。
为什么呢？因为只有从市场回来的，才真正知道客户需要什么，才知道如何去配合前线的同事去满足客户的需求，才能做到快速的响应。
华为反对烟囱式的领导。所谓烟囱式的领导，就是直接一条线升起来的，例如人力资源的一把手，可能就是从HR一路做起来，他们不懂业务，不懂技术，也不懂供应链，所以配合起来效率非常低。
后来，华为为了快速的响应一线作战，规定所有的中后台的一把手必须出自市场。
其次，是奋斗者导向。
华为的核心价值观是：以客户为中心，以奋斗者为本。
华为把员工分为三类：第一类是普通劳动者，第二类是一般的奋斗者，第三类是有成效的奋斗者。
对于普通劳动者，要按法律相关的报酬条款，保护他们的利益，并根据公司经营情况，给他们稍微好一点的报酬。这是对普通劳动者的关怀。
对于一般的奋斗者，我们要允许一部分人不是积极的奋斗者，这种人是可以理解的，也是人的正常需要。只要他们输出贡献，大于支付给他们的成本，他们就可以在公司存在，或许他的报酬甚至比社会稍微高一点。
而对于有成效的奋斗者，这才是公司真正需要的人。华为要让他们分享公司的剩余价值，而分享剩余价值的方式，就是奖金与股票。
在一个激励竞争的市场环境中，必须区分清楚哪些是劳动者，哪些是奋斗者，并且通过激励，让奋斗者一起冲锋上阵，才能保证公司的核心竞争力。
最后一个导向是内在激励。
我们不希望因为分钱，搞得大家斤斤计较。所以要通过分钱，综合分名和分权，来达到员工内在的、自我的激励。
华为将员工区分为奋斗者和劳动者，就是在打造这种无需扬鞭自奋进的“千里马”，尤其是对于奋斗者而言。华为通过分名、分权，更好地导向员工的内在激励，而不是一味地强调分钱。
企业一定要将员工导向自我激励、内在激励，而不能导向处处谈钱，不给钱，不干活。
如何分钱确实是一个非常具有挑战性的工作。任正非曾经说过，华为发展到今天，他自己没做什么实质性的贡献，如果一定要说有什么贡献的话，就是华为在分钱的问题上他没有犯大的错误。希望今天的这篇文章对您有所启发。
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今日搜狐热点公司帮员工入深户条件，不懂政策误导他人！
我是《翰帮教育》，今天分享：“公司帮员工入深户条件，不懂政策误导他人！”
深圳户口本来就是你需要你就入，那又何必去入个深户呢？特别是很多不明事例的朋友，这只是你不需要。而且也没人会逼你去入一个你不需要的户口。小编在此真心的想说一句：爱，请远之。又何必恶言诋毁呢？深户并没有招你惹你，请保持中立的态度去对待深户，这也是对需要深户的朋友一种尊重。
小编的文章，有人赞。小编的文章只是给一些需要的朋友做个参考和知道一些入户细则，有需要的朋友一般都会默默的收藏转发点赞小编的文章，而一些所谓的喷子就会在评论区诋毁深户和小编。诋毁小编这能忍，但是不懂政策误导他人，小编就真的不能忍了。我就想问这类朋友，为什么还要浪费你的宝贵时间来逗留在小编的头条内呢？是在找所谓的存在感吗？还是怎样呢？
还有一些入了深户的人，始终觉得入深户是被逼的。朋友啊，想一下公司帮员工入深户条件，深户会拉你吗？还是深户扯着你不让你走了？或者是深户威胁你了，深户会拉你吗？还是深户扯着你不让你走了？或者是深户威胁你了，不入深户就会怎样怎样？你入深户，你不需要你会有这个入户的念头吗？要不是你觉得深户有用，你会去入吗？这根本就是胡扯和没逻辑的事。这完全是你自己主导的事情，虽说公司帮员工入深户条件，现在还不明事理的埋怨起来。你是在为你当时做的决定而后悔吗？还是你觉得深户只是为了孩子的教育委屈你了呢？如果真是这样，现在还不明事理的埋怨起来。你是在为你当时做的决定而后悔吗？还是你觉得深户只是为了孩子的教育委屈你了呢？如果真是这样，我还能说些什么呢？
你入深户，还不是深户有用。你入深户，没人会逼你入深户。也没人求着你、巴着你去入深户。
本文摘自《翰帮教育》官网，原创文章未经允许，请勿转载！为什么企业每年涨工资，员工都觉得太少了，企业里面肯定有问题
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为什么企业每年涨工资，员工都觉得太少了，企业里面肯定有问题
导读：每个人都相当老板，每个人都觉得老板赚的钱最多，但是不是每个人都懂得老板的苦，老板的累，相信只有老板才是最理解老板的，他们都深有感触，经营企业有五大难题摆在面前：1、员工不知怎么管，才能调动起积极性；2、工资不知怎么发，员工才心满意足；3、绩效不懂怎么做，员工才产出高绩效；4、人才不懂如何留，员工才维稳发展；5、利润不懂如何赚，企业才有盈利。在这五大难题面前，他们又是如何去解决，去面对的呢？下面我们来一起探讨一下：员工不知怎么管，才能调动起积极性？如今的社会里，90后已成立了社会的主力军，不知做企业的老板有没有察觉到这样一种现象：90后的员工个性越来越强，管理越来越难，员工可以不在乎工资，甚至随时可以走人。这一系列的举动，有时候让老板无计可施，所以面对这帮员工，很多老板只好讨好员工。毕竟，辞掉他，工作无人可做；但留住他，要么威胁要么怠工。与上一代任劳任怨的员工形成了巨大的反差对比。很多老板现在都说想要管好这帮90后，仅仅靠工资是不够的，还需要表扬、认同、尊重。事实证明，确实如此！90后生长在一个小康时代里，基本上都是家庭里的宝，对于进入职场中的挫折，很少90后的员工能够接受。与其同时，鲜明的个性，自我的表现也日显突出。所以说，老板在管理员工的时候，如果还是要以往的老一套方法：考核制、打压制、说教制等等，显然是在赶跑员工。那么，老板要如何做才能留住90后的员工呢？解决方法：我们可以用积分制的管理，通过积分的方式，让员工每日的工作表现能够具体的量化、可视化起来。每天、每周、每月通过积分的总分排名，对员工进行嘉奖、表彰。到了年终，还能用积分来做参考的标准，进行员工评优、晋升等操作。从而建立起一套无需依靠金钱就能够调动起员工积极性的有效激励模式，构建出一套企业独特的文化机制。工资不知怎么发，员工才心满意足？现在做企业的老板都在感慨着人力成本越来越高，每年给员工涨工资员工都觉得发少了。这一点让老板感觉越来越累。其实，静下心来思考。员工要求工资高一些并没有错，就好比老板想要企业每年业绩有所增长，高利润是同一道理来的。但是，问题点就在于老板高工资发出去了，员工并没有表现出相对应的价值出来，产出不了让人满意的结果。最终，产出与高工资不成正比。解决方法：要让员工明白，高工资背后必须要由高价值作为支撑的道理。员工想要赚到钱，就必须把价值显化出来，老板建立好分钱的价值，让员工清晰明白，我的工资从何而来，如何做才能赚的更多！这里推荐大家了解KSF模式。这是一套基于人本增值的加薪方案，让薪酬和绩效全面融合在一起，有效的让老板给出高薪酬的同时能够让员工产出高绩效，员工产出高绩效的同时也能够获得高收入。绩效不懂怎么做，员工才产出高绩效？很多老板都想要通过绩效来管理、管控好员工，让员工能够听话的做好本分工作。但也有很多老板并不明白到底何为绩效？透过字面上的意思，我们可以理解为：绩：成绩、业绩；效：成效、效益。解决方法：企业一切的经营活动最终都是为了绩效。因为，没有绩效管理就等于没有管理。我们要做的就是让绩效与工资大幅度的融合起来，充分的引起员工的重视，老板想要的绩效也能够做的好。KSF模式指导不同类型与发展阶段的企业进行薪酬绩效变革：1）高绩效、高激励、高素质。一家优秀的企业必须要实现这“三高”。课程的方向是如何实现“三高”，学习具体的方法与工具。2）引导改变观念与行为方式。将目标计划管理与KSF相结合、让员工为自己而做、并通过目标、计划、检视、总结等管理步骤，实现员工如何为自己做到。3）已经支持众多企业做到全绩效模型，并总结出更有效的经验。避免企业走弯路。4）将做到的过程与结果分享出来，一方面通过编辑成为辅导手册，另一方面在课堂中进行分享剖析，深入浅出，易学实用。人才不懂如何留，员工才维稳发展？有一位老板3年前想给核心团队做股权激励，具体怎么实施还是很难拿分寸，上了很多股权激励的课程还是没有落实。去年以来，业绩下滑，团队人心不稳，利润更是微薄，老板有分享的格局，苦于无从下手。假设企业年利润500万，让老板拿100万出来分给团队，老板担心两点：一、平均主义：没有办法按贡献衡量价值，造成大锅饭现象会助养懒人；二、坐享其成：从现有的利益蛋糕里切分出来，以后很难激励团队做大业绩。我想这是很多老板都担心的。但如果团队将利润提升到700万，从增加的200万中拿出利润分享给团队，相信很多老板是愿意的。每家企业都会有一些个别业绩、能力非常突出优秀的员工存在。面对这类型的员工，仅靠工资是很难留住他们的。老板也担心这么优秀的员工会选择跳槽离开，或者自立门户。所以，老板通常会对员工做股改来进行留人。但是，面对股权激励的方式，大多数老板都因知识体系不够全面系统、担心后面无法把控的好等原因而迟迟未行动。还有以下制约中小民营企业实现股权激励的主要障碍：坐享其成：员工投钱入股后，躺在股权上不努力怎么办？失控风险：股权分散后，决策权受到挑战和质疑怎么办？诚信风险：员工质疑公司的利润报表，影响到相互的信任，怎么办？市场风险：完全公开财务报表存在极大的市场风险，怎么办？税务风险：不用说，你也知道怎么办！解决方法：把股权激励改为合伙人模式，让员工分享企业增量的利润，而不是存量的利润。让员工分清在企业里拥有的到底的经营权还是所有权，清晰的做好权责分离，以免产生后期的股权纠纷。【得合伙人者得天下】1、如果企业有80%是股东，企业必乱，80%是合伙人，企业必强。2、如果企业80%以上的员工分蛋糕，企业必亏，80%的员工做蛋糕，企业必赚。3、如果企业80%的员工是打工心态，企业必难，80%以上的员工参与经营，企业必盈。利润不懂如何赚，企业才有盈利？90%的老板都做销售出身的，所以他们的观点大多数都是业绩为王，业绩治百病。对于内部的数据管理、数据分析，可以说是一窍不通，甚至觉得毫无用处。上门辅导了那么多家企业，发现一个很有趣的现象：每次和老板交流时，向他们询问企业一年赚多少钱，他们都只会大概说出一个范围，而不能精准的说出某一个数额来。很多老板一年忙到头，根本就不知道企业账面上到底赚了多少钱，有多少余额。更不用说，企业上到底哪里浪费了，哪里需要加大投资了。到底怎么办？难道数据真的那么没用吗？解决方法：老板必须掌握数据经营分析的思维，即全面预算管理。全面预算管理是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算编制与执行、控制、检视、反馈、评价与考核为内容建立的一整套科学完整的指标、数据管理控制系统。通过全员参与、横纵沟通实现企业全部业务的量化、细化，并对经营活动全过程的投入产出展开检视、控管，以绩效结果为导向进行评价与激励的管理系统。记住：省下来的，都是利润！
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在职场中被安排很多工作，却不懂拒绝不敢拒绝怎么办？
本文是对话题：
的摘抄和点评
　　我是一名入职一年左右的毕业生，由于坐在领导附近，总是被领导安排一些部门工作，导致自己的任务都没有很好的完成。我也一直学习提高效率，但是工作效率快了，领导又觉得我可以做更多，然后就再增加任务，而且特别喜欢快下班时布置任务，导致每天都得推迟下班。虽然大老板比较喜欢，上层几个领导对我也有好评，但是也没有谁主动说给我涨工资。朋友都说我是太软弱，老大布置任务时总是很容易答应。现在其他同事有些事也找我帮忙，真的很苦恼。　　请各位牛人支支招，在职场中对于我这种不懂拒绝不敢拒绝同事领导的情况应该怎么办呢？
在职场中，不懂拒绝不敢拒绝同事领导的例子百见不鲜。尤其像楼主一样，作为刚入职的新员工，做的多，回报少，宝宝心里委屈却有苦说不出…….
看完题目，我特别赞叹，像楼主一样的员工，效率高，任劳任怨，绝对是公司里的“好员工”，但我不敢肯定楼主是“优秀的员工”，因为如果一个员工不了解职场法则，不懂拒绝反而会适得其反。
先看个关于员工晋升的话题讨论，和Summer一起探讨一下，老板眼中的“好员工”和“优秀员工”^-^
招募专员岗有空缺，究竟选谁更合适？
近期，公司因业务需求需要新设一个招募专员岗，从人员发展路径上看，招聘经理建议尽量从HR内部晋升。然而，晋升的人员却让大家陷入深思……
招聘经理：目前可以推荐的内部候选人有三个招募助理， Candy、Dora，Charry。我们可以考虑对助理人员进行培养。
Boss：三个人的工作情况如何，能描述一下他们的优缺点吗？
招聘经理：Candy，外向情商高，喜欢与人交流，部门同事需要帮助她非常积极，效率很高，大家对她的信任度极高。因为手头上工作很多，偶尔在工作中会犯些小错误。需要抽时间梳理一下自己的工作。
Dora，思维缜密，沟通稳重大方。本职工作做得很好，责任心强，做事让人放心。但招募繁忙时，临时接手其他工作时，总会提出很多异议，说担心做不好并推辞。
Charry，整体素质不错，工作做得也不错。是个好奇的姑娘，总喜欢问“为什么”，“这样做会不会更好”？
Boss：Candy愿意主动承担，是件好事，但如果本职工作都没有做到位，让人怀疑她的工作管理能力。Dora如果不愿意承担更多，那就让她继续做好本职工作。至于Charry，再考察一下胜任能力。我没有要求所有员工 无私承担，也不介意听大家说“No”，问“Why”。尤其是从助理升为专员，更需要学会思考和改进，做一个聪明的“优秀员工”。
题目中的楼主，不正如Candy，效率高，任劳任怨，但忽略了本职工作。他们是主动承担的好员工，但不一定能成为有发展潜力的优秀员工，自然会离涨薪和升职渐行渐远。
那在职场中，我们应该如何合理地做出“拒绝”，避免成为老好人呢？Summer在这里送大家三个“职场法则”。
法则1：本职工作是你的责任，帮助他人是你的权利
职场上，很多人，尤其是刚步入职场的新员工，为了迎合他人，面对别人的请求不懂拒绝，而忽略了自身职责，导致需要加班完成本职工作。但是不要忘记：
月度回顾，老板看本职工作完成度；
年度考核，老板考察本职工作达成情况；
年底评优，公司评选所在岗位杰出贡献者；
貌似没有哪个公司专门为“协助他人完成工作”设置奖项。原因很简单：本职工作是你的责任，完不成就是失职；帮助他人是你的权利，愿不愿意全看个人。
当你都无法按时完成本职工作时，切不可强行答应帮助别人，而是真诚地向求助者说明：不好意思，今天有很多任务需要处理。如果时间允许，我完成本职工作后，再帮助你处理问题；如果你要的比较着急可以想想其他办法。
等你完成本职工作后，再询问下求助者是否还需要帮助，真诚友善的态度会被他人接受和信任。
如果我们空闲时间较多，当然可以帮助他人。尤其是职场新人，多和他人交流，多学习技能，协助过程中多思考，多问为什么，才能有更宽广的发展空间。收获友谊，收获知识，达到双赢局面。
划重点：做好工作的统筹管理，先完成本职工作，达成自己的绩效；合理协助他人，扩展自己的人脉和知识。
法则2：要有勇气去说“No”，不要事事都说“No”
做好好先生，并不意味着无底线地退让。一次二次帮助是感激，无限制的帮助会让别人认为理所应当，换不来尊重，也得不到想要的关爱和友善。
尤其对于职场新人，要打开火眼金睛，看清楚对方企图。如果感觉对方多次明显故意指使自己，协助完成工作没有感谢，工作出错了又推卸责任。Summer鼓励大家勇敢地站起来，说“No”。因为我们不是XXX家的保姆和替罪羔羊。
但从另一个角度看，机会总是在不经意之间擦身而过。当你对所有求助者关闭大门时，也就将所有机会拒之门外。我们要把时间留给真正需要帮助的同事，也许你的贵人就在他们中间。
Summer之前的一位助理Tim，极其擅长视频制作。公司各部门有小的拍摄需求，都会请他协助，他也欣然接受。为了不影响本职工作，协助工作往往在业余时间完成，练就了过硬的基本功。后来，Tim被市场部经理看中，调整了岗位，现在在一家创意公司担任要职，从事着自己喜欢的事业。
划重点：机会都是留给有准备的人的。你为别人打开了一扇门，总会有人为你开一扇窗。
法则3：当你说“No”时，请赠送一个有价值的建议
在权衡时间消耗的情况下，我们不得不鼓起勇气对他人说“No”，但如果在说“No”的过程中，我们能给到对方更有价值的提议，反而会得到更多的尊重和赞赏。
当我刚刚步入职场，也像题目中楼主一样从事着繁多事务性的工作。由于自身喜欢画画，Photoshop使用一直不错。公司HR各模块在向员工发布消息时，往往是文字配图片，更加活泼引人注意。一次在帮助同事制作图片时，被部门经理看到。她赞赏了我的制图技能，并感叹道：部门的制图有人了，Summer，你后续也可以将部门各模块的制图工作一起负责起来。
可惜，新的任务被我妥妥拒绝：咱HR的工作时间性强，我担心工作繁忙时，各模块制图需求量会增大，如果制图工作都集中在我手中，必然会排前后，影响到各模块的工作进度。不如每个模块都有一个助理协助制图，我可以教会大家，应对工作繁忙时的制图集中。
Boss不仅接受了我的建议，而且专门确定培训时间召集几名助理参加培训。我在工作量没有突然增加的情况下，收获了赞赏。
我们在准备说“No”时，不妨帮助对方梳理一下风险，思考下有没有提升工作效率或改进流程的方法。这，比事务性的帮助更加有价值。
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