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如何协调和部门之间的关系？
　　HR是一个尴尬的岗位，我们一方面要为业务部门提供各式各样的有力支撑，以便于他们能够后方稳固的去拼杀竞争，另一方面，我们也需要整个组织的和谐运转，对部门的出格之举尽力纠偏。　　如何平衡好和部门之间的关系，有问题不归咎部门，也不至于背下无辜的黑锅，是HR必须要具备的职场智慧。今天，我们就来聊一聊：　　在人力配置、制度落实、绩效福利等等专业工作中，我们应该如何协调好和部门之间的关系呢？
学到了什么？写下来强化学习效果。
&&其实，部门与部门之间的关系，没那么复杂，本质上与人之间的交往没什么不同。你就看成hr个人与其余部门同事之间的关系处理即可。如何协调，如何平衡，如何制约，是不是都不那么毫无头绪了？&&hr是一个普通的岗位，既不高大上，也绝不尴尬。hr必须保持平常心，杜绝给自己再贴标签，再这样贴下去，潜意识里也会忍气吞声。&&如同厨师一样，hr也是分等级的。不是所有的hr都有机会给业务部门提供有力支撑；不是所有hr都有权利对其他部门的出格之举进行纠正；也不是所有的hr都有能力去维护组织的和谐运转。我们如何平衡各部门之间的关系？一、对自身合理定位&&hr是一个弹性很大的工作，小到端茶倒水，大到战略架构，都在hr的涵盖范围之内。如果让一个人资菜鸟去沟通战略，可能其他部门根本不买账...
& & 其实，部门与部门之间的关系，没那么复杂，本质上与人之间的交往没什么不同。你就看成hr个人与其余部门同事之间的关系处理即可。如何协调，如何平衡，如何制约，是不是都不那么毫无头绪了？
& & hr是一个普通的岗位，既不高大上，也绝不尴尬。hr必须保持平常心，杜绝给自己再贴标签，再这样贴下去，潜意识里也会忍气吞声。
& & 如同厨师一样，hr也是分等级的。不是所有的hr都有机会给业务部门提供有力支撑；不是所有hr都有权利对其他部门的出格之举进行纠正；也不是所有的hr都有能力去维护组织的和谐运转。我们如何平衡各部门之间的关系？
一、对自身合理定位
& & hr是一个弹性很大的工作，小到端茶倒水，大到战略架构，都在hr的涵盖范围之内。如果让一个人资菜鸟去沟通战略，可能其他部门根本不买账；如果让一个hr天天干一些复印跑腿之类的事，可能也不会长久。可见，定位的重要性。
& &定位不仅是对自身实力和位置的确认，更包括了对企业现状的了解，如企业文化、价值观、发展阶段、发展前景等，此外还包括对其他部门的评估和认识。对环境以及沟通双方都有一个合理的定位，是hr开展工作的前提。
二、保证部门间的沟通频率
& 人与人之间的交往，大家都认可只有相识才能相知的道理，其实部门之间的关系也是如此。没有沟通，那来得配合。假设哪天你说了一大堆要求或建议，人家一句“我和你很熟吗”，让你的努力瞬间归零。
& &&不了解各部门的工作特点，你如何为其提供服务支持；不深入一线，你如何发现问题解决问题；不被其他部门所接纳，你如何去更快捷的落实各种规章制度？
& &临时抱佛脚是无奈之举，千万不要把无奈常态化。只有平时加强沟通，做足功课，才能在企业文化、员工关系等方面有所建树，从而保证组织的和谐运转。
三、功夫在诗外
& & 为什么同样一件事，别人几句话就轻描淡写地处理好了？而我们却处处受阻：下发的制度无人执行，培训通知大家当耳旁风，交叉部门各种推工作……这样的情况下，连自身部门的权益都得不到保障，更不要说为其他部门提供服务支持。
& & 两种人每个单位都不少见。前者有天生的组织能力、管理能力，又善于交际，自然是长袖善舞；后者给人任劳任怨的感觉，有的内向，恨不得做个鸵鸟；有的边干边抱怨，最后啥好处都没落着。
& & 作为hr，我们不能做鸵鸟，更不能做祥林嫂。想在各部门间游刃有余，自己先应该练好内功：专业技能、组织能力、沟通技巧等，都是我们的必修项。
四、对其他部门的评估
& & 同样是同事，也有亲疏之分，更不用说人多嘴杂的部门了。大家可能对各个部门都会有一些看法：财务是最难配合的；业务部是最不讲理的；研发部是最神秘的……
& & 不同部门需要不同的沟通方式，财务你就和他谈制度流程；对业务部就说结果；研发部你需要的是真诚，接触久了或许会发现，他们其实是最好打交道的。
& & 部门同个人一样，永远不乏一些难啃的硬骨头。有时候hr人微言轻，借势或许是不错的选择。
& & 借势不是事无巨细的依赖领导，而是在适当的时候提一些方案，要一些政策，在适当的场合把这些方案和政策落实下去。
& & 借势不仅仅是借领导的势，平级之间也可借势，这个需要看平时的人品了。人品好了，无论提出什么建议，都有人积极响应，办什么事都顺顺当当的；反之，说句话没人理睬，还总惹来一堆抱怨。
& & 部门间的沟通协调，说得再多，再好，也不如踏踏实实地为大家办实事，这是你积攒人品的捷径。群众的眼睛永远是雪亮的，这是我工作多年来感触最深的。得到大家的认可，赢得大家的信任，部门间的沟通协调其实是一件很简单的事。
【作者简介】
& 夏天512曹锋，财会专业，至今有15年财务与人资管理经验，擅长人力资源战略规划，善于将财务与人资有机融合。交流Q群：；微信公众号：yujianxiatian512。
感谢分享，受教，学习！
学习了，感谢分享！
夏老师分析的很具体，就是很接地气！
谈到了规划 岗位分析
职业生涯 员工关系
做任何工作都离不开自身素质和技能的提高，否则任何工作都难推。
后面还有95条评论，
文：黄红发（原创文，转载请注明作者与出处）人力资源工作很多时候就是企业的大内总管，虽然与老板很近，现实中却又离得很远。特别是现在经济环境不太景气时，老板都将业务提升更高的地位，可能一线的一位主管有时在公司的“声音”都会超过人力资源总监。其实人力资源工作也很简单，要想在人力资源配置、制度落实、绩效福利的过程中协调好，最主要的一点还是要先让用人部门搞清楚一个观点——人力资源到底是谁的事？马云曾说员工的离职不外乎两点：一是钱给少了，二是心受了委曲，归根到底就一条干得不爽。很多管理层就说了：钱给得少，那是公司的薪酬体系不合理，工资定得太低；心受了委曲，那是公司的制度不合理，你们人力资源不干人事。OK，请问：员工的工作向谁汇报，员工的绩效由谁来评定，员工的工作由谁来安排，员工与谁在一起的时间最长，是人力资源吗？都不是，而是直接上司。那么，马云说的...
文：黄红发（原创文，转载请注明作者与出处）
人力资源工作很多时候就是企业的大内总管，虽然与老板很近，现实中却又离得很远。特别是现在经济环境不太景气时，老板都将业务提升更高的地位，可能一线的一位主管有时在公司的“声音”都会超过人力资源总监。
其实人力资源工作也很简单，要想在人力资源配置、制度落实、绩效福利的过程中协调好，最主要的一点还是要先让用人部门搞清楚一个观点——人力资源到底是谁的事？
马云曾说员工的离职不外乎两点：一是钱给少了，二是心受了委曲，归根到底就一条干得不爽。很多管理层就说了：钱给得少，那是公司的薪酬体系不合理，工资定得太低；心受了委曲，那是公司的制度不合理，你们人力资源不干人事。
OK，请问：员工的工作向谁汇报，员工的绩效由谁来评定，员工的工作由谁来安排，员工与谁在一起的时间最长，是人力资源吗？都不是，而是直接上司。那么，马云说的这两点应由谁来反思一下呢？很显然，用人部门负责人。
员工来入职，是因企业而来的，那么他们离开呢？大多时不一定是公司而是直接上司吧。优秀的用人部门负责人，首要的工作就是成为人力资源负责人，如果你连自己的下属都搞不定，那么怎样提升业绩？
再说了，人力资源部有直接的营业收入吗？没有，公司的营业额的来源要么是营销部门、要么是生产部门或技术部门，再不济也是来源于财务部门的融资。要想员工的工资高，那还得是来钱的部门，努力将钱争回来先啊。
人力资源负责人的首要工作是什么？首要工作就是将人力资源理念，装在各业务职能部门负责人的思维里，再引导他们。人力资源负责人的主要责任就是告诉大家符合公司发展需要的管理工具、理论、原理，系统性的协调各部门、各员工之间的关系。真正的人力资源工作一定是用人部门负责人自己的事情。
人力资源负责人真的不需要做人事，而是需要将人力资源管理传播出去，再将人力资源工作洒出去，洒到各业务部门负责人的日常工作中去。这样一来，员工的人力配置、制度落实、绩效福利就都是业务部门负责人的事情了。
自己管理自己是最好的管理，将人力资源工作都洒出去之后，专业的人力资源部门同事的主要工作就是协助业务部门如何更好的提升本部门的人效，如何合理的开发人才的能力与才华。到此，人力资源的角色定位是协助部门的管理顾问、人才技术鉴定专家。以第三方的身份，工作还有不好做的吗？
PS.我是《人力资源在左 员工在右》及《一个人力资源总监的管理笔记》的作者，同时也是三茅人力资源网的专栏作家。欢迎大家关注我的三茅主页，可以加本人的QQ群：，公众微信号：hhf_bm，每天推送原创管理短文。
曾经，一名资深导师问了我一个问题记忆犹新。“你认为作为一名HR是属于什么类型的？”“我不明白您所谓的类型指的是什么？打个比方，可以吗？”“哦，简单的说是你认为做为HR是属于管理型、监督型、执行型还是服务型？当然了，也可以说说你自己的看法。”我有些懵懂，我从没有考虑过这个问题。我只觉得HR平常是监督机构，人力配置、招聘录用、绩效考核、考勤管理等好像都是在监督、管控着作用，好似管理型，又是监督型。当然，也经常在执行领导、上级所下达的任务，算也是执行型的。至于服务型也是有的，比如劳资关系的调节、沟通谈判、离职面谈等。带着这个问题，我一直找着，终于找到了HR属于什么类型——服务型。一、HR本质：我就是服务员企业的员工分为两种：直接产出价值与非直接产出价值。业务员工首当其...
曾经，一名资深导师问了我一个问题记忆犹新。
“你认为作为一名HR是属于什么类型的？”
“我不明白您所谓的类型指的是什么？打个比方，可以吗？”
“哦，简单的说是你认为做为HR是属于管理型、监督型、执行型还是服务型？当然了，也可以说说你自己的看法。”
我有些懵懂，我从没有考虑过这个问题。我只觉得HR平常是监督机构，人力配置、招聘录用、绩效考核、考勤管理等好像都是在监督、管控着作用，好似管理型，又是监督型。当然，也经常在执行领导、上级所下达的任务，算也是执行型的。至于服务型也是有的，比如劳资关系的调节、沟通谈判、离职面谈等。
带着这个问题，我一直找着，终于找到了HR属于什么类型——服务型。
一、HR本质：我就是服务员
企业的员工分为两种：直接产出价值与非直接产出价值。业务员工首当其冲，不言而喻，他们是企业的支柱，价值产出的前者；其次就是生产制造部门，业务卖，没有我们提供资源也是罔然，他们是企业的坚实后盾。说到HR，我们不能首当其冲的为企业创造价值，也不能为企业提供实质性的后盾，如果说企业是一家酒店、商店，那么我们只是一个服务部门。而“我”只是一名服务员。
当人员配置无法按时完成时，我们总是第一个被领导批。因为招聘是我们的本质工作！而招聘不合格产销一句话：这个人不合适、不行！领导则又是指向我们：“你们是如何招聘的！”
当一制度流程在执行中无法得到最佳的效果，而部门领导表里支持HR的工作，暗里又事不关己甚至暗中使坏导致了进程的停滞不前时，我们又是那个被领导拿来问：“你们是怎么搞的！一个简单的项目都完成不了……”
当企业发生工伤事故和部门与部门之前出现利益之争时，领导第一想到的是HR：“给你下一个任务，一个星期内必须把这个事情处理掉！”这时HR都知道，没有难度的话不会让你去处理。这个过程中，HR要接受多少的压力、抵触……
想想看，我们其实就是服务员。那么我们应该如何做好这样一个服务的角色呢？
1、语言组织能力——这是HR与客户建立良性关系、留下印象的工具与算途径。它是HR涵养、气质蕴涵、态度性的的体现。
2、观察能力——HR要懂得观念员工的想法，一般有明确服务要求、例行性的了解服务要求与员工正在考虑潜在的服务性工作。
3、仪容仪表——着装大方、整洁，主动问好，举止文雅……这些已经不用多举例说明。
4、技能职责——HR的专业知识，工作职责。
5、应变能力——一句话：企业全员与外来人员都是“上帝”，以客人之上为原则。
6、营销能力——HR是企业的门另一扇门，给客人一个良好的印象即推销了自己也推销了企业。
7、正能量心态——HR必备心态有：老板心态。这是HR能够得到重视与发展的基石；多赢心态。学会放大别人的优点；长远心态。坚定不移的努力；积极心态。走自发之路，积极担当，端正工作态度；感恩心态与学习心态。
二、HR原则：上帝也可拒绝
HR要协调劳资关系、部门协调时，一般都会选择单对单的进行沟通了解，充当合适佬的角色。协调接近双方的目的时，才进行多方的沟通确定。在这个过程中，往往因一方的即时即性格即角色而有些无理的要求，给协调带来麻烦。
这时，你是否希望说不？很多人，很多时间喜欢被迫同意每个要求，宁愿竭尽全力去努力，也不愿马上拒绝，即使自己根本没有时间来处理。所以，学会委婉的拒绝或坚持原则的拒绝也可以赢得别人的尊重。也就是说上帝错了，HR也可以拒之！有趣的是拒绝的能力与自我的自信紧密相连。缺乏自信和自尊的人常常会感觉到拒绝别人而感觉不安，总是觉得别人比自己重要。
拒绝上的的技巧有（提供参考）：
1、保持简单回应。你要拒绝，坚决而直接。使用一些礼貌用语，但要保持拒绝的原则；
2、留有思考余地。你无法决定或第一时间确定的。通过给自己留有一定时间考虑为自己选择增加信息。
3、区分拒绝与排斥。保持好良好的工作态度，你是拒绝一件事、一项任务，并不是排斥一个人。
4、做回真实自己。不要言听计从、盲目服从，明确和坦白自己真正的想法是否正确后，坚绝拒绝，让自己更好的认识自己，做好自己。
三、HR需知：服务不是服从
1、看企业、员工对HR产出的评价。企业老板、部门主管常常会对HR工作结果评价为没有公平公正地对待不同岗位不同的员。导致HR在工作中寻求两不得罪的最佳结果。可结果与最终的想像是截然不同，甚至两边都对HR不满。所以，无论HR工作者能力多高、多努力，都有可能产生老板与员工对自己的工作结果不满，双方均认为HR违背了处事、协调的原则。
这种矛盾直接导致企业领导和员工对人力资源工作者能力和职业道德产生怀疑心理，这种阴影将直接影响HR的工作热挚，甚至导致离职的可能性。那么在调解部门关系的时候，HR应该：
其一，多方面了解协调部门关系的原因所在，不能一味单听偏信；
其二，求证与整理信息的真实信并有书面依据；
其三，提出自己公平公正的看法。
2、HR工作结果时效性与稳定性的差异。公司里不同岗位、不同职业的员工的最大价值体现就是企业问题最多地方。业务与研发在于价值的体现，他们可以因市场原因、公司原因、个人原因与外界影响为由寻求借口，再继续努力为自己创造可观的价值，而HR的价值方面确不一样。由于企业内部的管理几乎每每都要面对外部变化、新员工试用与辞职、领导的更换甚至部门管理性格与形势在变化，我们常常会遇到不同的管理风格、管理理念；原先的工作有可能被直接推倒重来，那么我们都要面对着从零开始的准备。这时，我们继续服从着……而本身我们的价值就是非职能性的价值创造者，面对着新官的三把火，烧得上下级、部门间、人与人的关系间还要服从着，我们习惯的服务变化了服从了。
解析一下两种概念：服务者为了别人的利益而工作;服从者遵照别人的意图而工作。 而HR是服务型的，不是服从型。这时我们更应该拿出自己的服务态度、本质作风，对企业、老板、员工与部门等之间负责，客观分析利弊、得失，做到真正的服务。甚至在这些过程中学会明哲保身。
四、HR宗旨：要有雪中送炭的宗，不要火中加油的旨
在三茅两年多了，看着HR们那么多的苦恼、辛酸与压抑，同是自己也迷失过，因为我们也是有着七情六欲的人。往往对好的事物给予赞同，不好的事物给报怨。但作为一名合格的HR来说绝对不能在他人落迫时，给予下石；在部门有火时，给予加油；在企业有难是，给予下套。多给点精神上的支持与帮助，压抑住内心的不满，也许天会更宽，地会更广，人脉会更足，路也会更阔。
他人——得志时，他人狂傲，HR给予添瓦；失志时，他人落难，HR给予添衣；
HR——得势时，压住欲望，学会谦卑；失利时，提起势气，学会面对。明天会更美~~~
答：尴尬的HR岗位人员，在企业承担着服务和保障的职能，似乎看权利很大，招人育人、薪酬福利、绩效考核，关乎人的命运和收益，但事实上只有HR自己知道个中的感受。招不来人是你的责任，招的人不合适是你的责任；约束人的制度没有以及太多都是HR的原因；薪酬标准不高员工怪罪，薪酬福利待遇标准太高老板不愿意；绩效考核更是没事找事，很难得到部门领导和员工的配合，不就是扣工资吗？等等的现象，的确使得从事HR的人员前不得也后不得。照章办事说你死板，办事随意说你原则性不强。&&&当然，工作性质和职责所然，HR不可能不与企业其他部门打交道，但是，现实中，又有多少HR对于本身工作职责内的事情不受到部门的阻挠和冷眼，因为毕竟不是直接创造效益的部门，而且鸡毛蒜皮的事情有非常之多，工作开展起来难度可想而知。&&&社会分工不同，一家企业必...
答：尴尬的HR岗位人员，在企业承担着服务和保障的职能，似乎看权利很大，招人育人、薪酬福利、绩效考核，关乎人的命运和收益，但事实上只有HR自己知道个中的感受。招不来人是你的责任，招的人不合适是你的责任；约束人的制度没有以及太多都是HR的原因；薪酬标准不高员工怪罪，薪酬福利待遇标准太高老板不愿意；绩效考核更是没事找事，很难得到部门领导和员工的配合，不就是扣工资吗？等等的现象，的确使得从事HR的人员前不得也后不得。照章办事说你死板，办事随意说你原则性不强。
& & & 当然，工作性质和职责所然，HR不可能不与企业其他部门打交道，但是，现实中，又有多少HR对于本身工作职责内的事情不受到部门的阻挠和冷眼，因为毕竟不是直接创造效益的部门，而且鸡毛蒜皮的事情有非常之多，工作开展起来难度可想而知。
& & & 社会分工不同，一家企业必然也有业绩创收和辅助支持部门以及职能服务部门，赚钱和花钱的部门导致地位和待遇的不同，这也是现实情况。选择HR，就是选择了需要“内心强大”，抱怨解决不了问题，不管不顾只做自己的工作也是行不通，不作为更没有立足之地，只能尽力而为了，因为很难也不会从根本上改变这样的局面。
& & &一是主动的态度和行动。开展一项工作，要主动去征求部门意见，包括领导和员工。对方可能不理不睬，一次二次三次的努力之后，会逐渐改变对方的看法，因为不仅仅是为了工作，更主要的是为了解决问题给员工带来好处和利益。
& & & 二是得体的语言和行为举止。谦虚、真诚、为对方着想的话语会博得对方的好态度，而且不能光说不练，不能没有下文，注意及时将解决的情况告知部门。
& & & 三是要回拉靠山。毕竟都是为了工作，某种程度上，在工作开展之初要先征求企业老板或者高层的支持，对于一些重大的调整或变革，更要企业召开中层以上人员会议先通气，再会后去落实。这是无奈之举，但是有效性的保障。
& & & 四是不能只是工作时与部门联系，日常加强情感的沟通和感情的拉近。都是来工作的，何必为难别人呢？而且自己先真诚了，别人也就不会总是故意找茬或者不予配合。工作之外的接触有时比工作上的直接部署会更好。
& & & 五是不卑不亢，不能一味迁就。人都是惯的，习惯怎样就会一直下去，所以，不能某些工作的不配合就知难而退，但是也不能为了讨好而任由部门所为，要有原则性，态度上诚恳，但要不卑不亢，不是“软柿子”任由人捏。
&&最近一直很忙，一直没有打卡，有些小伙伴们就说如风偷懒了。真心是没有一个完整的时间写打卡。今天也懒得写的，突然发现打卡主题十分符合我今天的心情，我就进来吐槽一下。记住，我的来吐槽的。吐槽一：考勤&&制造业的特点：人多、员工学历层次不高。&&公司刚好就是制造业，总部这边将近3000名员工一起上班，这就意味着打卡成为一个非常困扰的问题。&&&人力资源部每天接到最多的咨询就是：我们部门又打不上卡了！考勤机又出问题了！你们人资赶紧过来解决一下。&&&于是就看见考勤的两个小姑娘到处奔波，到处救火，最关键的是帮忙还落不到好处，经常被投诉。对，你没没有看错，是帮忙！&**...
& & 最近一直很忙，一直没有打卡，有些小伙伴们就说如风偷懒了。真心是没有一个完整的时间写打卡。今天也懒得写的，突然发现打卡主题十分符合我今天的心情，我就进来吐槽一下。记住，我的来吐槽的。
吐槽一：考勤
& & 制造业的特点：人多、员工学历层次不高。
& & 公司刚好就是制造业，总部这边将近3000名员工一起上班，这就意味着打卡成为一个非常困扰的问题。
& & &人力资源部每天接到最多的咨询就是：我们部门又打不上卡了！考勤机又出问题了！你们人资赶紧过来解决一下。
& & &于是就看见考勤的两个小姑娘到处奔波，到处救火，最关键的是帮忙还落不到好处，经常被投诉。对，你没没有看错，是帮忙！
& & 你说：考勤不就是她们的工作职责吗？怎么就成帮忙了呢？
& & 公司考勤系统是由IT部门负责的，大部分情况下都是因为公司断网或者系统维护不当导致无法打卡。
& &&考勤的小姑娘每次都主动出去解决问题，不管是哪个部门的事情都主动解决，最终的结果是一旦遇到问题，责任就是人力资源部的，跟IT部一点关系也没有，就连IT部都说是人资的责任。
& &解决办法：凡是因为人为原因打不上卡的，人资解决。如因系统问题或者网络问题打不上卡的，一律联系IT部门。如果遇到IT部门赶不过来，员工意见较大的时候，就直接说出问题所在。（昨天下班突然就打不了卡了，因为断网了，大家围堵在考勤机前，于是我不厚道的就开始抱怨IT部怎么维护的网络，现在又断网了。员工本来抱怨人资的，听完我的话就不在抱怨人资，我趁机赶紧找人解决问题）
吐槽二：闸机管理
& & 员工出入车间要经过闸机，刷卡正常进出。
& & &正常的情况下是刷卡，你知道的，总有些人不正常。
& & 有从闸机下面钻过去的，有翻越闸机的，还有女生为了显摆自己瘦从中间钻过来。
& &&今天吐槽的就是关于这些不正常的人类，先吐槽一句我憋了很久的话：那些个从中间钻出来的女生，你们不是在显摆自己瘦，你们是在秀自己矮和低智商。那个闸机这么矮，你的腰从中间挤过来，你是有多矮啊！！！
& & 好吧，进入今天吐槽的正题。最近后勤经理和人资部争执，说闸机的管理要人力资源部去执行，也就是说每天人资要追究哪些人违规了，要去处罚他们。
& & 我当场傻眼，如果让人资去做这件事情了，那保安是做什么用的？是不是我们保安就可以集体辞退了？后勤经理说：上次保安阻止员工违规，被员工踢了几脚，这个事情他们管不了了。
& &&有没有跟我一样现在在翻白眼！你保安都管不住，你让我们人力资源部的萌妹子们去管？你们自己的工作职责完不成就不做了？让别的部门帮你做，还一副理所当然的样子？呵呵！
个人建议：
& & 制定闸机管理制度，制作宣传展板，放在各个闸机入口，一旦发现员工违规进出闸机，保安立即阻止，如果有不停劝阻的，可以找到部门经理，从严处理。
& &假设保安说自己做不了这件事情，那只能更换保安了，保安都起不到威慑作用了，那也没有必要存在了。
吐槽三：培训
& & 说到我的工作之痛了！
& & 才来公司的时候，我天天处于震惊当中，培训完成率40%都是高的！每次培训三催四请，到训率50%左右，部门培训应付了事。跟各部门经理沟通，人家都是一副我忙没有时间理你的样子。
& & 我之前觉得这些经理为什么一点职业素养都没有？明明是对自己部门好的事情却不做，而且这个是他们应该履行的职责。
& &&员工告诉我，这个公司就这样，习惯就好！
& & 我就不信了，我在的公司还有这么冷漠的氛围！
& & 部门之间的交流其实质是部门经理之间的沟通交流，部门经理之间的关系融洽，下面的关系正常就会好了，相反，部门经理之间的关系不好，下面的人关系不可能会好。
& & 我要做的就是跟各部门经理沟通好感情，剩下的事情就好办了。
& & &刚好在这里可以说说沟通小技巧（群里的孩子们不要在单独问我了）：
1、沟通破冰
& &两个陌生人的交流要从什么开始呢？
& & 微笑！
& & 假设你们除了入职介绍以外没有交流机会，那么每次擦肩而过时的一个微笑很重要。主动招呼你要沟通的对象，一句早上好，一个真诚的微笑。俗话说：伸手不打笑脸人！
& &时间会发酵这些简单的动作。
2、沟通时机很重要
& & 假设对方正在忙工作，你上去寒暄，不被拒绝才怪。要选择对方不忙看起来心情还不错的时候，上去寒暄几句。
3、沟通环境
& & 有人说，我能逮着他就不错了，还讲究什么环境啊？在哪里遇到就在哪里沟通呗。
& & 如果简单交流是可以不顾及场合，但是如果想打破壁垒，建立良好的人际关系，场合很有讲究。
& & &假设你们还处于相互不熟悉的阶段，建议多在公开场合沟通，保证对方能记住你。假设已经在工作上比较熟悉了，你们的关系还是很陌生，那么就需要一次私人场合的沟通了。
& & 建议可以通过公司的娱乐活动来完成关系的转变，从纯粹的工作交流，演变成有私人交际。当你们之间有私人交际的时候，一切迎刃而解。
4、言语技巧
& &&有人跟我说：我不适合相亲，见光死！因为我长得不好看!
& & 呵呵！你哪里是长得不好看，你明明就是不会说话！追男女朋友的时候都不会说话，更不要指着你在职场上会说话了。
& & 不管任何人，适当的恭维都是良好沟通的必要手段。很多人在交沟通过程中，不愿意恭维他人，甚至故意贬低，这不可取。当然也不要非常夸张的恭维，适得其反。
& &在沟通争议的时候，站在对方角度看问题。（呵呵，很简单的道理是吧！但是有几个人能做到？）我十分不喜欢在沟通过程中出现这样的对话：
& & 这件事情我们有责任，但是。。。。。。巴拉巴拉一顿。
& &&貌似站在对方的立场上，实际上是加倍打击别人。永远不要在沟通争议的时候出现“但是”二字，不然前功尽弃。
5、沟通心态
& & 前面说的适当恭维，很多人心里就想：凭什么我要恭维他！
& & 这个就涉及到心态问题，沟通中最重要的就是沟通心态，你觉得你对着别人是笑脸相迎可以了吗？NO！你的心理活动都会反映在你的肢体语言你的气场当中，假设你心里在骂别人傻 &叉，你觉得对方感受不出来吗？
& & 所以想要良好沟通，心理活动也要武装起来。
6、职业气场、自身素质
& &&好吧，最后一条是关于颜值的。
& & 大家知道我喜欢颜值高的人，表吐槽我！
& & 诚然，颜值高的人天生就有优势，长得好看，前面几条都可以忽视！因为你说什么大家都会觉得是好的，只要不太过分。所以说HR可以利用自己的颜值优势达到沟通的目的。
& & 什么！你说你不好看！那也有办法！
& & 楼主就不好看，但是楼主在工作中会表现出自己职业化的一面，会收拾好自己的脸面，表现出最好的自己。简单来说，就是训练自己的气质。美貌是短暂的，气质是长久的。
& &&在实际沟通过程中，一个有气质的人会让人情不自禁有好感，言行举止优雅会让印象分不断上涨。
& & 好吧，今天就到这里了，不知不觉又啰嗦一堆。拜了个拜！
& & &我申请的群，已经加满了，所以很多人加不进来，不好意思了，暂时没有打算扩容，如果有想加入的可以等一下，毕竟也有人退群的。
&&&&HR如何协调与各部门之间的关系，如果从人力配置、制度落实、绩效福利等专业上去分析，必须针对具体的工作或事情来讲解，否则泛泛而谈是没有必要的，为充分说明问题，现举例说明并原则性阐述如下：&&&楚河汉界，有区分也有汇合&&&就人力配置中员工到底具备怎样的素质、能力才更适合岗位，HR与部门应当有明确的分工和合作，应聘者的专业能力、成功经验与教训、具体案例追踪等测评必须按照部门的要求来进行，HR可以不参与或少参与，但是，应聘者背景调查、个性特点、工资福利待遇等应当以HR部门的意见为准，部门应当不参与或少参与，就以上分工，如果想参与到对方的工作中去，最多提自己的意见或看法，而且要注意客气、尊重，绝不能有强加意见的意图，也不能背...
&&& HR如何协调与各部门之间的关系，如果从人力配置、制度落实、绩效福利等专业上去分析，必须针对具体的工作或事情来讲解，否则泛泛而谈是没有必要的，为充分说明问题，现举例说明并原则性阐述如下：
&&& 楚河汉界，有区分也有汇合
&&& 就人力配置中员工到底具备怎样的素质、能力才更适合岗位，HR与部门应当有明确的分工和合作，应聘者的专业能力、成功经验与教训、具体案例追踪等测评必须按照部门的要求来进行，HR可以不参与或少参与，但是，应聘者背景调查、个性特点、工资福利待遇等应当以HR部门的意见为准，部门应当不参与或少参与，就以上分工，如果想参与到对方的工作中去，最多提自己的意见或看法，而且要注意客气、尊重，绝不能有强加意见的意图，也不能背后私下向其他部门或领导去说对方的“不是”，否则，将无限地增加公司不和谐因素。
&&& 当然，该员工最终需要配置到用人部门某具体岗位上去，所以，综合用人部门和HR部门的意见后，最后是否适合该岗位，应当以用人部门的意见为主，HR部门为辅，这个主与辅可以是六四开，不管是用人部门或HR部门，如果能够拿出非常充分的事实或证据，证明该人员不适合岗位，对方都应当听取这个意见，而不应当坚持要该人到岗位上任，当然，如果是一些次要或无关紧要的细节问题，也可以大度一些，给予该人员一个试用期的机会，同时也给对方也给自己观察此人表现或证明谁对谁错的事实结果，这样既分工也有汇合一致的做法才是圆通的。
&&& 对错分明，有奖励也有处罚
&&& 楼主说“HR是尴尬岗位”“对出格之举尽力纠偏”“有问题不归咎部门”，还说是“职场智慧”，我说这是“你好我好大家好”的“好好先生做法”，最终受害是公司，当然，老板也一定看不惯没有原则的HR部门，而让某些HRM或HRD成为短命者。
&&& 受老板重视的HR者，历来都是对错分明、坚持原则的人，甚至敢在老板面前叫板，而不是“不归咎”或只“纠偏”，一定是坏人HR当、好人老板当，比如“部门出格之举”一定先“重处”再“纠偏”，此所谓“凡是四不放过”，即：当事人不受到处分不放过、事情原因过程分析不清不放过、当事人及周边人员未受到教育不放过、事情预防措施未制订及实施不放过。在任何事情或事故面前做到四不放过的PDCA循环，一定让部门望HR而折服。
&&& 要做到敢在业务部门面前对错分明，请各位HR者永远要记住：手里只有尽量多的掌握老板的核心机密或不可告人的事情，即使你能力稍差，也一定有话语权的。这里不好细说，总之，不能只局限在HR领域打转转，眼光可以放到老板家属家事、老板安全、公司经营策略、与政府打交道、偷税漏税、环保违法等，好了，不能再说了。
&&& 有任何HR/企管等疑问，可移步，请将疑问阐述清楚，定会及时提供解决方法。
&&答：作为HR部门，如何协调好和其他部门之间的关系呢？我觉得应从下列几个方面考虑：&&1、明确自身定位。&&首先明确自身部门在公司的定位和职责所在，有的公司比较重视HR部门，有的公司不够重视；有的HR被老板比较器重，有的HR被老板只当做一个可有可无的普通角色；在不同的情形下，HR应当对自身的定位和影响力做一个权衡，再去做相应的事情。否则，纵使你风里来雨里去，也是伤痕累累；纵使你伤痕累累，也无人替你叫好，别当冤大头。（尽管HR接触的培训比较多，也时常被教育“要富有正能量、要积极向上、要不惧困难、要秉公办事”，这些理念在HR的成长过程中确实是极对的，但是，在成长的过程中还是要注意保持审时度势，量力而行的清醒头脑）&&2、获得高层支持。&***-*...
& &答：作为HR部门，如何协调好和其他部门之间的关系呢？我觉得应从下列几个方面考虑：
& &1、明确自身定位。
& &首先明确自身部门在公司的定位和职责所在，有的公司比较重视HR部门，有的公司不够重视；有的HR被老板比较器重，有的HR被老板只当做一个可有可无的普通角色；在不同的情形下，HR应当对自身的定位和影响力做一个权衡，再去做相应的事情。否则，纵使你风里来雨里去，也是伤痕累累；纵使你伤痕累累，也无人替你叫好，别当冤大头。（尽管HR接触的培训比较多，也时常被教育“要富有正能量、要积极向上、要不惧困难、要秉公办事”，这些理念在HR的成长过程中确实是极对的，但是，在成长的过程中还是要注意保持审时度势，量力而行的清醒头脑）
& &2、获得高层支持。
& &不管什么事，获得高层领导支持很重要，否则，事倍功半矣。我这里当然不是主张“凡事靠领导”，但总可以“决策找领导”。现代社会，总不需要像过去封建社会那样，除了下属外，对平级甚至是上级的管理或“动刀子”那是要有“尚方宝剑”的，如今，只要领导决策思路清晰，指明大方向，制定总方针，HR再办事肯定好多了。
& &3、制度、规章、办法、流程。
& &人管人，累死人，人管事不如制度管事，还有就是我们经常说的“制度管人，流程管事”。所以说，一个好的HR肯定是一个好的制度制定者，一个好的流程再造者。想跟别的部门处理好关系，尤其是在一些原则性较强的事情前，你不讲制度是没用的，某业务部门工作出差错了，HR部门要去调查并考核处理，“哥们，咱俩啥关系啊，你的部门就是我的部门，我的部门就是你的部门，就这点小事，下班咱们俩喝点，这样过去了啊？”“你个没良心的，咱们关系那么好，你还真特么上纲上线啊？！以后别说你认识我！”“别BBYY，你看这是啥，这制度上是咋写的？你不是签过字确认的吗？你跟我抱怨起个什么劲？有本事别违反制度？！你做得到？”
& &4、沟通是润滑剂。
& &不管是高层支持，还是制度支撑，都是很重要的，但不能过于僵化。举例说明，某公司要求某些岗位上班时间必须穿西装打领带，32度以下气温还不许开空调。既要顾形象，又要节约成本。HR与该岗位所在部门的王经理在沟通交流（本例纯属虚构，如有雷同实属巧合）
& &4.1、“这事你敢不做？你等着瞧，这可是老板要求做的！”
& &“滚蛋，别老是拿老板来压我！你们这要求太过分了，我要么不这样穿，要么就开空调”
& &“你。。。”
& &4.2、“不要激动，不要激动，这事我觉得也确实难为你们了，就算老板不要求，但公司制度也有规定的啊”
& &“制度？制度是这样写的吗？”
& &“不信？那你看看”
& &“这制度就你们自己编编的吧，不考虑实情吗？你也像我这样穿着试试？”
& &“我。。。”
& &4.3、“好吧，好吧，咱坐下来聊，小李，给王经理泡杯茶”眼看老板说话和制度规定都压不住这犟驴，HR只好换思路。
& &“王经理，你们这岗位在公司的作用那是非同一般，抛开平时工作的努力不说，细节方面做足功夫也很重要啊，就拿这着装来说吧。。。您看，就这看似一件极平常极普通的事情，但给公司带来的影响不小吧，尤其是对你部门的效益会产生更大的影响，你觉得呢？至于那个开空调的事情嘛，我可以再去跟公司领导提提，那一点电费能跟公司的利润相比么”
& &“好吧，算你能说，不过也还在理，我回去做做大家工作”
& &5、小结。
& &总之，因为部门职责与分工不同的关系，因为部门之间有利益与责任相冲突的关系，HR部门也逃不开这个“世俗的牢笼”。那如何处理好与其他部门之间的关系呢？当然是以处理好工作事宜为首位，但也不可能完全会做到“对事不对人”呢，尤其是咱们这样的国情、文化理念和民俗等。。。所以“对人”很重要，当然我指的不是“针对人”，而是“做对人”，“做对人”在这里我指的就是“能配合”，我们这经常会提到“某某人一点不上路子，讨厌的很”，大意也就是这人不会做人，不会“配合”吧。大事当前，各部门是否会真心尽力配合，配合意识很重要，那么配合意识是需要培养的，不妨告诉大家并与之共勉：任何一个部门都是自己部门的客户，客户就是上帝嘛，大家毕竟都是为了公司的良性发展，所以配合很重要。