猩便利的便利店生意经：将鲜食体验做到极致
　　近年来，便利店不再是“小而美”的代名词，越来越多的便利店开始变“大”，成为功能更齐全的复合型零售终端。为顺应年轻白领的需求，不少便利店争相“+餐饮”、“+休闲”、“+咖啡馆”，甚至“+健身房”、“+洗衣店”。便利店逐渐成为城市便利生活的体验中心，为白领用户聚拢最刚需的产品和服务。　　在这一趋势下，不少便利店品牌纷纷开始转型，增加鲜食产品的供应。当然，也有一些新型便利店从一开始就抓住了消费者的需求，打造出集鲜食与休闲等多功能于一体的复合便利店。在零售业态发达的上海，以猩便利为代表的新型便利店受到了消费者的欢迎。　　相比起成熟的日资品牌而言，猩便利的鲜食产品线甚至更长。除了常规的包装盒饭、蒸炸小食、关东煮、面包等商品，猩便利部分门店还配有现制热厨、猩咖吧台等区域，提供品类更丰富的现做鲜食。　　作为上海首家在多个区域获得便利店热厨许可证的品牌，猩便利的现制热餐可以满足用户午餐和晚餐时段的用餐需求。相对于传统便利店的包装盒饭，热厨美食不仅口感更好，也可以在最大程度上保存食物的营养。对于吃腻了包装盒饭的白领而言，猩便利热厨与盒饭形成很好的互补，将正餐这一场景向纵深挖掘，给用户带来更多选择，也让猩便利更多了家的温暖。　　除了在早午晚三餐上不断拓展鲜食品类，打造便利店式“餐厅”，猩便利商品的另一大特色是拥有多样化的甜点、饮品，俨然一个小小的“咖啡馆”。　　走进猩便利门店会发现，饮品吧台的占地面积比一般的便利店要大很多，商品的选择也更加丰富。以咖啡为例，除了常见的美式、拿铁以外，猩便利还有卡布奇诺、榛果拿铁、香草拿铁等多种口味。咖啡、奶茶、乳制品饮料等多达十几种的组合已经远远超出以往便利店的选择范围。与颇受欢迎的奶茶店一样，猩便利还会不断推陈出新，冬天温暖的花生奶露，夏天冰爽的雪淇淋牛乳......不断推出的新品也给了用户更多的新鲜感。　　与现制饮品相匹配，猩便利店内的甜品更是丰富多样。在猩便利长宁路店，仅仅是小蛋糕这一品类都摆放了整整一个冷藏柜。在不少便利店内，甜点往往是作为“配角”和盒饭放在一起冷藏，用户即使想买，选择也十分有限。而猩便利通过不断拓展甜品类商品，进一步抓牢了用户下午茶时段的需求，提高门店在早午晚三个高峰期之外的全时段销量。如今，猩便利的下午茶自提或外卖，也成为店内最具人气的服务之一。　　尽管成立仅一年，猩便利在门店的经营上却十分老道。高毛利的鲜食商品放置在最显眼的位置，占比超过60%，充分抓住了用户最高频的消费需求。对于一二线城市的白领来说，便利店不再仅仅是个买零食的地方，更多的是一个“吃饭”的地方。像猩便利这样打造出鲜食特色和口碑的便利店品牌，无疑更能获得白领的青睐。
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同花顺爱基金对标，便利店业态系日本独有。
很多人问，7-11来自美国，那么，美国本土有像日本那样无孔不入的便利店业态吗?回答这个问题之前，先看一则报道，日，美国调查公司Datafiniti公布，根据美国疾病预防管理中心(CDC)的国立保健统计中心(NCHS)统计分析，美国人每天有三分之一吃快餐，南方最多的阿拉巴马州每万人拥有的快餐店数是6.3个店，中西部最多的万人拥有数是5个店，最少的是纽约等东北部地区，万人拥有数不到2个店。快餐业中店铺数量最多的是赛百味，占连锁快餐店总数的18.5%，其次是麦当劳，占11.3%。第三是汉堡王，占比5.7%。
有两点值得注意：第一、美国南北温度差异大，北方寒冷地区快餐店很少。这也是前些年大家分析中国北方很难做便利店的主要原因。第二、与此相关联，由于快餐业态的发达，虽然7-11在美国诞生，但是并没有繁衍成一个规模业态。
近几年，有日本流通商业考察者到美国寻找与日本便利店相近似的业态，发现有三个，一是药妆杂货店，二是食料杂货店，三是快餐店。日本东京有一家nu-STAND，便利店，站在门口的水谷聡男社长说，他做nu-STAND已经42年，借鉴的就是纽约街头的“食料杂货店”，经营商品结构中生鲜、餐饮占一部分，罐头饼干等外加工食品、日用杂品较多，不是简单的日本式便利店，里面有就餐座位，购买的食品可以在店内食用。正在向Grocery+Restaurant方向转化。
笔者注意到，这个店的生存形式，和我们现在讨论的复合业态小型店基本一致。
可以说，7-11进入日本以后，在经营者的努力下，与日本传统的夜生活消费文化、白天上学打工习惯携带“便当”、经济高速发展期特有的建安客群，友好地融合起来，与当地原有的与7-11便利店类似的店铺共同努力，形成了世界上独一无二的便利店业态。
行业多渠道在嫁接中成长
《2018中国便利店发展报告》中称2017年便利店销售额从上年1300亿元增长到1900亿元，门店数量从上年9.4万家增长为10.6万家。
这个数据中，包括两个国有石油连锁企业，中石化易捷，销售519.5亿元，增长48%，25775个店，增长0.7%;中石油昆仑好客，销售190亿元，增长31%，19000个店，增长11.8%。这是两个性质很特别的连锁便利店体系。
此外，还可能包括一些名义型数据，就是挂着便利店LOGO看板，不一定是便利店内容的店铺。
从布局区域看，包括三大日系品牌，中国便利店主要分布于长三角、珠三角、沿海省份和内地的省会城市。美宜佳集中在广东区域，与当地文化有关，与广东拥有的众多便利店品牌良性发展有关，与北方便利店品牌匮乏的现状形成明显对比。
有人将连锁便利店分为四类：日资店、本土投资店、大型商超迷你店、电商转型实体店。这个说法难以概括中国便利店的多头并举的特点，笔者提出自己的看法，三大项、五种类：
中国便利店的结构及卖点对比表：
这个结构划分，显示便利店行业经营机制的复杂程度，这种特有的经营机制组合，决定了中国便利店的丰富的生态体系，不可能像日本便利店那样，比较合理地利用契约规则平台，诚实地遵守买卖之间应有的逻辑、扎扎实实地围绕产品发展。
厉害的是，我们在短时间内就利用新零售技术和在泡沫中飞跃的资本力量，彼此嫁接、彼此站队、分享，实现了自助选货购买、结算支付、隔日甚至当日配送这些日本便利店还在努力的目标。到2018年6月，数据化意念最强的罗森还在设计如何普及手机智能支付、电子标签也还停留在实验店执行。
不足的是，我们缺乏日本便利店40多年稳健积累探索出来的分级授权管理体系、快速应变的产品研发机制、店铺服务营销反馈机制等基础的东西，这是被日本行业人士敬为零售之神的铃木敏文称作便利店生命力的基本内涵。对照之下，我们目前还处于启蒙状态，这是本质差距，靠新兴的赋能技术、外延言语定义都无法快速弥合。
笔者分析，中国便利店的发展趋势，可能出现三个大的阶段(如图所示)。
店铺，原创力在差序中建制
关注便利店，自然关注店铺日均销售额。2016年，连锁经营协会统计便利店单店日销售额为3714元，同比增加9%。剔除石油系以后，单店日销售额为4727元。这是对于部分样本企业的调研结果，如果考虑整体行业态势，应该还要低一些。以下说两个观点：
一、看数据，不要和日本便利店简单相比，因为消费人群、消费偏好差别很大
铃木敏文说过，零售的原点，就是地域差别需求。有资料比较，说与日本7-11店日均销售额65万日元(约2.3万元)相差近5倍，笔者认为，这无法直接对比。如果看增长率只有0.7%，是连续5年来最低，是不是还会乐观呢?
日均销售额反映出产品结构活力。2016年红旗连锁食品、烟酒、日用百货、其他类分别占比50%、24%、17%和9%。先看看2017年日本罗森的品类结构，快餐占23.6%、日配食品占14.4%，外来加工食品28.6%，香烟占23.9%，非食品占14.5%。参照看看7-11统计的2015年便利店消费人口结构，20岁以下占6%，21至30岁占19%，31至40岁占20%，41至50岁占22%，51岁以上占33%。
再参照看一段。2017年春，7-11的经营者分析认为，日本50岁以上人口比例，2008年2月是25.8%，经过10几年，将达到50%以上。老年人比例扩大的同时，只有一两个人的中老年家族自己在家做饭的比例会加速减少，购买食品在外边立即就餐会大大增加。以此为背景，7-11在商品政策上快速研发更符合老年口味儿的副食配餐，在店铺布局上要增加现场加工功能、就餐功能。
综合考虑以上资料，我们还觉得销售数据可以直接对比吗?我们的便利店的消费人群主体不是40岁、甚至50岁以上中老年人，因此我们的品类消费结构，就不能与日本便利店简单比较。我们的便利店品类结构应该如何，要靠我们自己在区域市场探索、积累、检验。
二、原创力，需要在差序中建立起自己的机制，不能靠引进的三角饭团说事儿
说便利店的原创力，首先看顾客响应最积极的核心产品，中石化易捷便利店香烟销售占一半，这是核心产品。围绕香烟组织连带消费品，是应选的基本策略。7-11最初的原创力来源于自营的三角饭团，到2017年，日本便利店整体卖出三角饭团约35亿个，再加工面包10.5亿个，便当盒饭8.9亿个，这叫原创力。我们的便利店，以什么为原创力产品?还要靠日本式的三角饭团主打市场吗?
近几年日本因为大米涨价，三角饭团越做越小，我们也要跟进吗?从店铺组合陈列看，从南到北几乎都上关东煮，可以弄点别的吧。汛期长的地区门口陈列雨伞，汛期很短的北方，也要同样陈列吗?组合原创力，哪家做的比较好?
差序，是说我们目前的市场机制参差不齐，展开成一个序列的话，从全渠道领先机制水平到最基本的要素尚不完备机制水平，序列很长，序列落差明显，在不同的序列水平上，规范建立属于自己的运营机制，这是在较长时间内行业必经之路，课题很多、任务很重。仅以店铺运营为着眼点，在执行层起码有以下课题：
第一、加盟方的服务营销规范还处于初级摸索期，高成本条件下，如何组织高附加值、区别于路边食品超市和杂货店的商品，除了少数用新零售手段实现网络驱动之外，大部分还缺乏稳定的运营合作机制。
第二、加盟店老板、店长、区域督导的分级运营监管机制，还在探索中。即使像罗森这样的成熟企业，进入安徽市场之后，也面临分级监管、产品渠道建设等适应摸索的问题。在某种机制下，区域督导作为一级管理者，未必来自一线店铺，他们懂不懂店铺都很难说，不要说每周到店铺实操演示指导了。
第三、加盟店资质审核、店铺运营的价值评价，从大规模扩店的速率看，还没有规范化建立起来。单店商品组合的数据挖掘分析，店面加工商品的个性化组合、品质检验，上下游差距就更大了。在一些地方，走进几家便利店，闻其味道、观其现场加工品相，再看看服务员的言语姿态，高下立判。
日，日本《东洋经济》等媒体联合发布食品安全放心调查排行榜，针对PB食品产品，排名，第一是生协、第二是7-11、永旺、西友、排在最后的是罗森、全家便利店。其中，甜点中添加甜味剂的，只有罗森，被评为最差。目前来看，我们还不具备用这样严格的手段检验评价便利店商品品质，但是，这个方向值得学习，我们应该起步探索。
整合，组团在网络平台共生
一、便利店成长的基础是在现有序列位置建章建制，尊重差序、自我成长。与大规模商业地产项目相比较，依靠“小快灵”方式生存的便利店，尤其需要区域特色化的原创力，需要市场化契约机制驱动组团连锁化发展，从实体店铺拓展角度看，这是最踏实的发展思路。阿里巴巴和京东都关注到街边“夫妻老婆店”的改造计划，就可以用这个逻辑来诠释。一个鲜明的行业标杆就是北海道的secoma便利店，守住在北海道的区域优势，不轻易向外拓展。
二、在特定的机制下会形成特有的机制平台，用市场契约以外的力量驱动便利店发展，也可以取得大规模业绩，而且这种机制模式的导向，很难与契约化市场机制兼容，因此他们将会独成一体，在很长时间内生长演变，形成行业内独特的生态景观，比如加油站便利店。
三、以资本力量整合组团，将会在某些时段成为风向，在一定区域形成竞争合力，但是由于便利店与社区渗透式结合的辐射半径较小，星罗棋布，要形成日本那种大范围的垄断经营局面，需要花费极大运营管理精力，在运营懒散的文化习惯面前，甚至可能得不偿失。即使是日本便利店整合，比如全家整合SK便利店，店铺数量多了，某些外在因素强化了市场能力，但是商品创新、单店销售并没有明显起色。
四、以阿里、京东等新零售巨头创造的智能网络技术、网络化渠道驱动的产品组合，将会快速演变，覆盖各种差序组团的便利店家族，形成网络运营平台。
幅员辽阔的文化差异性，决定了地方化组团生存的生态格局，也决定中国便利店比日本便利店的社会文化资源更丰富、更多元化。那种三大集团占80%的份额的事情，单纯考虑实体运作是很难出现的。但是网络平台的渠道驱动力、原创产品挖掘力、线上线下店铺终端交易力决定，它将成为颠覆性行业驱动力，现实中，无论哪种差序环境下的便利店，都在借助和吸纳这种平台赋能，这个现象级事实，让日本便利店行业十分羡慕。
北京市和上海市相关部门，已经下发便利店政策性支持文件，这是另一种平台力量。假以时日，在网络平台和政府政策平台的大力规范、扶持下，中国便利店行业的未来风光不可限量。
来源：新零售黑板 潘玉明
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4、要做到观景不走路，走路不观景；照相时要特别注意安全，要选择能保障安全的地点和角度，尤其更要注意岩石有无风化。5、注意自身旅游安全，勿擅自到未开放的旅游山区和危险山区游玩；尽量避免在无人管理的山地游玩；不在无救生人员管理的深潭、溪流水域游泳及戏水。6、山要注意林区防火，观光沿途不能吸烟。爱护自然环境，不破坏景观资源；维护风景区环境整洁，不任意丢弃垃圾。
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这家逼迫某巨头便利店拓展停滞的企业有何特色？
　　三线城市开业两年多，拓展直营店铺127家，用“大于1.7倍以上，让顾客有感”的理论成为区域老大，逼迫某巨头拓展停滞。
　　4月21日，《中国商报?超市周刊》、龙商网记者来到位于江苏省徐州市的悦客便利店。掌舵这家便利店的总经理就是来自台湾的中国连锁经营协会便利店委员会委员黄世英，在中国大陆拥有30多年零售经验。他主张做便利店要甩开“量贩”的思想，标超和便利店并非一个系统不应按照一个方式来做。在他的领导下，悦客便利店仅人工成本就节约了七百多万元。
　　在传统零售业发展遇拦路虎时，“小而美”的便利店一时成为零售市场的香饽饽，1989年成立的江苏欢乐买商贸有限公司也未能免俗，在日涉足便利店业态，成立徐州悦客企业管理有限公司，请来黄世英作为总经理。目前，悦客已拥有127家包括便利店、社区店在内的直营门店，其中100家便利店中有70家为24小时营业。
　　总结自己在便利店多年的从业经验，黄世英发现中国便利店出现了一个有趣的现象：现在很多企业都在做便利店，赚钱的却不多，而且也没有人能清晰的描述什么样的商圈、多大的面积、怎样的商品结构才能称之为便利店？怎样才能让便利店的坪效、人效最大化？
　　“没有统一的标准、没有自己的“棚格表”成为中国便利店发展的重要桎梏。”黄世英说，便利店应该有一个清晰的定位，对什么商品应该放在什么位置、产品成本测算方式等要有自己的一套方法。
　　通过对、全食等多家便利店的统计，黄世英将便利店的选址分成商业区、住宅区、文教区等七个大区，把产品分面食、烘焙、饮料、啤酒、嗜好补品等为18个大类700多个小类。
　　“便利店就是顾客即刻需求的商店，而超级市场则是满足顾客每日生活所需的商品。”他表示，便利店的许多单品与超级市场的产品不同，多是小包装、便捷性的，如茶鸡蛋，你买来的生鸡蛋，加水、加调料、加人工、加店、加工具等才能成为能售卖的商品，这时鸡蛋的成本到底是多少就很难计算，如果再按照超级市场的方式计算就会发现销售数据与其他数据不符。
　　促销也不能采取超级打折的方式，而是进行组合销售。如一个商品进价100元，按照20％的毛利计算，售价是120元，打八折后按理说应该是进价，结果你会发现打折后的价钱是96元，其中4元就“蒸发掉”了。
　　根据对日本对便利店经营状况的研究，他发现营业面积与单位面积销售业绩有很大的关系。
　　通过研究，黄世英得出这样的结论：便利店的营业面积控制在90到180平方米为最佳，这样才能实现效率最大化。
　　在人力成本控制方面，黄世英也有自己的一套方式。多数悦客便利门店每个时段只有1名店员值班。问及原因，黄世英总连连笑说是“无奈之举”。而就是这个“无奈之举”却为就为悦客便利省下了一年好几百万的成本。
　　据悦客便利副总经理宋爱军介绍，半年前悦客便利店平均每店7名员工，现在为5名。平均每个店减少2名员工，127个店就减少254名员工。按照宋爱军所说的，一名员工一年工资为3万元，悦客便利一年人工成本就减少了762万元。
　　在人员减少的情况下，悦客采用督导制及统一配送的方式来保证门店的运营。在悦客有12名督导，每名督导每天下午都要巡视4到5家门店，保证平均2天左右每家门店就被巡视一次。同时，督导要提前规划路线，确保每家门店都被巡视到;每周要上交督导日志，记录每家门店巡视时所发现的问题及解决方式。即使夜间，悦客也有督导值班，值班店员可随时给督导打电话寻求帮助。对于新进员工将有督导亲自培训。每名督导都是由升级而来，平均年龄都在35岁以上。而这个年龄段的人普遍被认为比较珍惜自己的工作，吃苦耐劳、踏实、好管理。
　　自有产品也是悦客吸金的一大磁石。在悦客门店内，消费者可以在这里买到关东煮、包子、豆浆、便当，还可以买到面包、现磨咖啡甚至是自制卤肉，而这些产品都是由悦客自主研发、生产的，其中便当每月都要退出7到8种新品。
　　在悦客还推崇自主服务并为环卫工人、路人等提供免费开水、热饭服务。黄世英认为，只有增加更多的社会服务功能，才能让消费者更加信任便利店，使之成为生活中的一部分，在台湾很多人回去便利店聊天、休息甚至是上厕所就是这个原因。
　　在与竞争对手的竞争中，黄世英采取让顾客“有感”的方式增加顾客粘度和客流量。当商品不如对手的情况下就跟对手拼门店数，当门店数大于对手的1.7倍以上，就能增加店铺在消费者心中的存在感。当规模不行时，拼服务;当价格不行时，拼质量……就在这样的差异化竞争方式，让该地区某巨头的便利店不在拓展，规模停滞的20家。
　　“便利店不是量贩店，它更多卖的是服务而不是商品品牌。”黄世英指出，每个人到便利店都有很强的目的性，就好比一个人渴了到便利店买水，平时他只喝农夫山泉，这个时候只有别的品牌，那因为渴他还是会买别的饮料。黄世英认为，便利店更重要是做应该有的商品而非品牌。
　　黄世英说，便利店是一个“不能等”的产业，人们到便利店购物是为了寻求便利。在台湾便利店售卖的一种叫“握饭团”的产品就是针对上班族发明的，客人急等上班可以从便利店买个饭团，撕开包装袋就可以单手抓着吃了。便利店的服务要以客户的需求为中心，应该是一个标准化+差异化的产业。标准能让便利店知道我该做什么、怎么做，而差异化是为了适应不同环境的客户需求，起到锦上添花的作用。
　　下面就让我们来通过图片了解一下悦客的特点吧!
　　收银台、熟食、冷藏是便利店的“命根”。收银台做的干净、时尚，商品杂而不乱
　　增加社会服务功能，为消费者提供免费开水及热餐服务，并提供桌椅板凳休息、用餐，还有一些报刊等，后续还将增加打车、金融等服务
　　便利店本身面积小，货架距离顶部太高会显得太空，距离顶部太低又太压抑。所以，悦客统一使用1.25米到1.35米的货架，顶部高2.95米。在照度方面，为了保证店内明亮、舒适，悦客将货架顶端照度定为1000，顶面为750。因为徐州地区路面昏暗，悦客并没有采取7-11在台湾的灯管安装方案让路灯与灯管平行，而是采取灯管与货架平行的方式，以保证店内照度。
　　商品结构方面，在日本同样采用五层货架，每层多达100个单品。悦客同样采用五层货架，而且端头灵活处理，根据商品需要可五层可六层，但因为供应商不足，单品有限单品说有限，不得不采用并排陈列多个相同产品和大包装商品。它的理想状态仍是全部采用小包装且每种商品只占用一个位置。
　　悦客所有的自有产品，包括面包、包子、盒饭、卤肉都是严格按照卫生标准自己研发、设计、生产
　　（龙商网 张侠芳）
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