探索华为奇迹背后的秘密
1987年成立，6个人，2万元起家，29年来一直高速稳定成长，是中国企业发展的一个奇迹。华为现有员工18万人，去年销售收入6036亿元，现居世界500强83名。行业领域世界第一，或者应该是用称霸世界来形容华为在行业内的地位。用两个10年实现了全球范围内的农村包围城市，实现全球化，外籍员工5万多人，来自165个国家。
现在的华为特点鲜明，是&5不企业&，不搞房地产、不并购、不搞多元化、不上市、不搞资本运作。华为抵制所有的诱惑，坚持主业，坚持聚焦擅长的通讯设备领域。华为现在的广告词很有正能量，&华为不仅仅是世界100强&。从中可以映射出华为成功背后所隐含的东西，华为的奋斗，华为的苦难，华为的技术，华为的管理，华为的文化，华为的精神&&
华为奇迹的背后
华为是现代中国企业发展的一个奇迹。这里可以用任正非的一句话来说明，&华为取得如何大的成就，在中国优秀的企业很多，伟大的企业也很多，但从对国家贡献的成就得到国际上的认可，华为是没人能比的。&但任正非在中层会议上同时强调华为没有成功，华为只是在成长。说成功容易使人飘飘然，没有危机感，这句话很有哲理。这是一种心态，这是一种境界。
我们说华为成长得这么成功，这么稳健，最本质原因是，长期坚持聚焦把长期发展寄托在增强自己内功的修炼上，而不是寄托在外部资源的获取上，如政府的支持、优惠政策等等。这是非常重要的，对任何行业任何企业都有启发作用。
华为练的内功是什么？是长期坚持开创创新，这包括3个方面：
（1）长期坚持技术开发创新，形成强大的可持续的开发能力。
（2）长期坚持管理创新，构建先进的、完整的管理体系和管理制度。
（3）进行企业文化的创新，凝聚人心，保证18万知识分子及中间层奋斗者力出一孔，发自内心地坚持艰苦奋斗。
这就是华为长期高速成长的最核心力量。
1.技术创新
技术创新适合华为这样的高技术企业，但这句话也适合所有企业，理念通用。产品技术含量高才有真正的竞争力。我们社会上广泛流传的模式创新，其中有误导成分，实际中是不太正确的。模式创新是一种创新，也有一定效果，但不起决定性作用，只有技术创新你才能建立起壁垒。
华为做到技术创新有4条体会：
（1）技术创新的文化，要有鼓励创新的文化，但华为不鼓励盲目创新。
（2）研发投入。华为在研发创新投入巨大，研发人员8万人，去年研发经费760亿。
（3）平台建设。华为现有16个研究所，36个研发中心，全世界聘请高层人才，专家队伍实力强劲。
（4）研发创新管理。华为研发管理体制是世界领先的，是华为斥巨资打造。
经过20多年的长期投入，华为的创新成为现已成为行业领域世界第一。现有专利96000项，批准授权的60000项，华为的技术实力非常强大。所以现在华为可以不要搞价格战，可以靠产品取胜，靠质量和服务取胜。
2.管理上开放创新
管理和技术哪个重要，华为认为管理第一，技术第二。我们花费大的价钱引进世界最先进的设备，你的企业就先进了吗？我们引进了高端人才、行业顶级人才，但你这个部门领导思想很保守，管理体系很落后。有权力管理人才、管理设备的人脑子坏掉了，也没有用，所以，管理很重要。管理发挥效益。我们从华为的发展看，向管理要效益，从管理求发展，是千真万确的。很多企业盲目扩大规模，任何行业任何企业，如果你的管理水平的提高跟不上你的业务规模的扩大，都是灾难。
华为是中国少有的十分重视管理的企业，愿意花很大的本钱去向老师学习，已投入几百亿元来提升我们的管理。华为企业管理领域有两个里程碑，基本法和全面引进欧美发达国家的管理理念和管理方法。
（1）华为基本法
华为基本法是非常了不起的，96年思考，98年公布，一公布就得到社会的高度评价和高度认可，社会上一致认为，华为基本法是中国企业界具有重要意义的历史命题，具有重大意义：
a）华为是中国几千年来第一家主动、自觉地把企业管理上升到法治高度的企业。上升到法治的高度是为了避免企业对老板个人的依赖，用法治来代替。
b）基本法历时2年，修改10遍，共6章103条。为华为未来的发展奠定了重要的制度性的基础。
基于法治的理念，基于法律来管企业，这颠覆了中国社会几千年都说的一句话&新官上任三把火&。我们认为，&新官上任三把火&是具有巨大毁灭性、摧毁性的观点，因为这句话的潜在的意思是新上任的领导否定前任，规划重定，制度重来，这是要付出巨大的代价的。
华为不允许任何新领导放三把火，不要提新东西，不要制定新的规划和制度，老老实实不折不扣地执行你这个部门现有的制度和流程，因为这些是部门多年来最优秀的、最有经验的人留下来的宝贵财富。你在这个岗位干2年，有了切身体会以后，可以就某个细节或者某一个局部提改进意见，让它更完美。华为的理念是实事求是，慎重思考，不是人云亦云，更不是僵化使用中国的历史文化。华为不建议用国学去管理企业。
（2）全面引进欧美发达国家的企业管理制度
华为企业管理第二个里程碑是，用开放的心态，全面引进欧美发达国家的企业管理理念、方法和体系，建立了全新的、世界水平的企业管理体系。
我们不是简单地学，是结合自己的特点、结合企业不同阶段的不同主要矛盾来学习，有针对性地学习。
企业管理变革有两个层面，从企业层面来说，从自发企业转变成具有现在企业意识、现代企业制度的企业。从员工层面，把只知道加班土八路似的员工，转化成穿西装、戴领带、穿皮鞋，更重要的是具有现代职业意识的职业化员工。这两个方面的转化非常重要的，没有这两个转化就不可能有现在的华为。
但要完成第一阶段的任务不那么容易，华为最高管理层梳理了这一阶段华为的主要矛盾，邀请世界上最好的企业帮我们做。我们认真仔细做，每个花费3年以上的时间。第一个项目研发创新管理体系做了5年，这是华为根本性项目，请IBM，花了几十亿的学费。供应链管理体系也是IBM做的。其他HR、质量、财务请的是世界上最顶尖的公司来做咨询。这样经过3-5年，我们的管理已经第一流了，世界先进水平。
05年，华为进入第二个发展阶段，开始国际化。华为的最高领导用冷静的头脑梳理了华为存在的问题，又花了3年多的时间把十个左右的管理流程达到国际领先水平。到09年，华为全面实现国际化。又开始3个管理项目变革，LTC向埃森哲学习，花了几十亿，3年时间。
3.华为企业文化建设
华为20年来长期坚持创新，技术有了创新，管理有了创新，使我们有了超强的技术能力和管理技术，构建了华为强大的硬实力。企业要有硬实力，但还要有软实力，企业没有软实力不能持久。企业的软实力就是文化。
（1）企业文化的定义
我们认为企业文化是你这个单位或者集团倡导的价值导向，是组织要形成的氛围，即组织氛围、工作氛围。
（2）企业文化的作用
企业文化的作用是凝聚人心。我们古人对人心有两句话：
1）人心齐，泰山移；
2）天时地利人和。
这是中国传统文化，表达了中国的传统智慧。
有人说，华为就是天时好，抓住了通讯行业。你又在深圳，地利也好。但是只强调天时地利是不正确的，人和非常重要。现实有个例子，一样的天时，一样的地利，产品100%相同，说话做事都是一样的，就是中兴通讯。他们比我们早3年进入通讯行业，有30%的国有股份，曾经比我们大，现在是我们的1/5。我们和他们的根本差别是文化，他们倡导&黄牛精神&，我们提倡奋斗。任正非可以做到6个人一条心，18万人还是一条心。所以，人和很重要。怎么做到人和？就是用文化去凝聚人心。
（3）影响企业文化的重要因素
影响企业文化的因素分为两个方面。企业文化建设是一条帆船，航行在水面上。影响它航向的因素有2个方面，水上看风向，在水下看洋流，更多因素在水下。企业文化航船的航向和速度要靠两者的合力。
我们搞好企业要做两件事，一个是技术，一个是管理，但这样就可以实现自己的目标了吗？不是的，所有的战略都是通过员工来实现的，员工的心不齐，你的战略再正确，也实现不了。
我们要重视技术和管理，还要重视水面以下的因素，就是人性的问题，水面下的隐性的人性问题起关键作用。华为高度重视人性因素，用政策和制度建设来引导水面下的人性因素，使之成为华为文化的积极因素，形成了强大的文化软实力。华为的文化在华为的发展中起到了无可替代的作用。
文化形成：
企业内部不能竞争，只能协调配合
1.华为早期的文化
早期华为的文化是产品文化、加班文化。延续下来现在还是每人一个床垫，但加班不是文化。
2.狼性文化，华为在销售市场领域提倡学习狼性文化
狼性如何识别？这里澄清一下，华为不是狼文化。但任正非确实在20年前，认真仔细全面分析了狼。我们是这样认识的，在市场经济条件下，在任何行业、任何时空点上，市场份额永远是100%被瓜分掉的，这是基本事实。但新公司也能生存下去，他们活下来是以已有的公司死亡为代价的。死亡的公司成为牛粪，让新开公司的鲜花能够盛开。这是必然的。
哪个公司都不愿意死亡，新成立公司都要扩大，这些只能靠一个字&抢&，抢市场份额。抢的本领是重要本领，关系到公司的生死存亡，关系到公司的发展壮大。抢的本领从哪里来？一个是遗传，一个是后天努力得来的，看你有没有胆量和勇气，把自己放在市场恶劣环境中去磨练自己，锻炼生存能力。这是关键。
从这个意义上，我们要学习狼。狼有3点值得我们学习。学到了，你的企业的生存本领就会超强，抢占市场份额的能力就强。寒流来临之际，你才能把生存的机会留给自己，把死亡的就会留给别人。
（1）敏锐的嗅觉，我们任何行业都要用敏锐的嗅觉去发现机会。
（2）用坚忍不拔的毅力紧紧咬住机会。狼咬猎物，不会犹豫，会直奔咽喉，这是狼的天性。我们企业的领导者要训练这样的素质，就是用最快的速度、最短时间判断出决定市场机会的因素。狼咬猎物是咬住不放。这一点更重要、更关键。就是永不言败，绝不放弃。遇到巨大挑战，轻易放弃、认输，等下次再说，这种人创业不可能成功。市场竞争那么激烈，没有那么多机会，哪有下一次。脑里有了下次再说的想法，就会轻易放弃。华为则是要抢别人咬在嘴里的东西。调动所有资源，用我所有的力气，从对方嘴里抢过来。这就是狼性。永不言败，机会到了，一定是我的。反败为胜的意志和能力是区别企业家的关键因素，关系到企业能否生存更久。
（3）团队精神，狼是团队进攻，协同作战。这也是我们要认真学习的。
任正非不是要求所有华为人都学狼，只要求一部分人，即市场部的人去学狼性精神。他们要代表公司向外部去获取更多的资源，拿更多的合同，抢更多的粮食。他们只有具有很强的狼性，永不言败，才能让公司过上好日子。研发、HR、行政、财务、IT、物流都不用学狼性，平台人员要耐心细致周到为前线服务，让前线多打胜仗，不用他们抢来抢去，按照岗位的要求把本职工作做到完美，这才是正确的人性认识。社会上对华为讲狼性有很多的误解，其中一种很有危害，就是说华为把狼的竞争性引入企业内部之间，让各部门去竞争，这是非常错误的，我们认为企业内部不能竞争，只能协调配合。
华为核心文化精神
真正的核心的华为精神是：&以客户为中心，以奋斗者为本&。这句话回答了不同行业企业基本的2个问题。就是如何去搞定客户？如何去搞定员工？华为的精神总结得非常到位，非常深刻。但更重要的是华为是如何来搞定客户、搞定员工？
1.华为如何做到以客户为本？
（1）把为客户服务作为华为存在的意义，每个企业都讲为客户服务，但华为是站在更高境界，任正非说：&如果华为不好好为客户服务，地球上还有必要存在华为吗？&你要站在这个高度上去看为客户服务。
（2）华为把客户需求用宗教信仰般敬畏，尽心尽力为客户服务。华为坚决反对尽力而为，要尽心尽力。做事情要怀着强大的使责任感、使命感。
车到山前必有路，要思考，办法总比困难多，天无绝人之路，这几句话说了几千年，也要思考，不要太片面了。现实是很多时候，办法总比困难少，这才能解释很多人做事情不成功或不完美，一定不要带着天无绝人之路的思维去做事。什么时候是天无绝人之路？那就是什么事情都用心做、尽责做，有巨大的使命感，责任感去做事，才有可能没有条件创造条件，没有办法想出办法，才能天无绝人之路。这是前提，但也不是100%。还要有逢山开路的勇气，还要带着逢山开路的工具和技能。不能想当然。
（3）为客户创造价值。
（4）华为不追求最大化利润，而是适当的利润，双赢或多赢。我们真正追求的是赢得社会和客户的尊敬。
我们就是用这样的理念，收获客户的信任和长期合作，赢得了社会的尊敬，全世界范围内一大批的顶级企业都成为华为的长期的战略合作伙伴，这是我们发展的最重要的根基。
2.华为如何做到以奋斗者为本？
（1）奋斗者概念，是华为的文化创造，是任正非发明的。
以奋斗者为本是党的理论以人为本在企业中的体现。企业不是社会，企业只是社会的一个细胞，企业不能以人为本，不同细胞不同责任，企业的责任是创造财富。老板带领员工创造财富，要让在公司工作的员工过上幸福的生活，员工分4类，奋斗者、普通工作者、出工不出力的人、不干活的刁民。这四种人中只有奋斗者才是企业的宝贵财富，只有奋斗者才能创造奇迹。一定要对员工分类管理，分类奖励。
奋斗者的特征，任何时刻主管一句话，不讲时间、不讲条件，马上到现场解决问题，创造价值。华为倡导员工成为奋斗者，任何一个单位，任何一个国家，创造奇迹的都是奋斗者。
（2）华为的政策是鼓励奋斗者，如果你只是一个普通工作者，你只完成基本任务，就只有基本待遇。但大家都知道，华为收入高，哪怕是月薪几万元，也只是零花钱，我们更多的是年终奖金和股票分红，去年华为年终奖金分了250亿元，股票分红分了380亿元。这些巨额的奖金和分红是华为奋斗者额外劳动创造的额外价值，普通工作者不能分。所以，现在华为的新员工，入职培训实习6个月，答辩通过以后，第一件事情是写申请当奋斗者。华为的奋斗者是自己申请的，不是强迫的。申请书没有统一的模板，但有句话很关键，本人自愿成为华为的奋斗者，本人自愿放弃国家劳动法规定的每年带薪年休假。
（3）华为以奋斗者为本，就是一切向奋斗者倾斜，当然我们的奋斗者不是简单的加班加点，延长工作时间，我们的奋斗者前提是创造价值，不创造价值的劳动是无效劳动。所以华为的导向很明确，在华为，我们只承认功劳，不承认苦劳。
任正非讲，什么是奋斗，创造价值的微小活动都是奋斗，都是认可的，就是年轻人根据自己的岗位和技能，在岗位上为客户解决问题，值500元，是奋斗，公司认可，根据公司政策给予奖励。值100元，也是华为要鼓励的，这就是华为的观点。
（4）解决员工为什么奋斗的问题。
奋斗是为自己，为个人，为自己家人过体面生活。人永远是对钱对钱有要求的，追求合理的、过体面生活所需的钱是人的正常需求。
奋斗是主观为自己，客观为别人，还有一点非常重要，要有政策保证，现代企业制度是两不相欠，要让奋斗者不吃亏。华为建立制度保证了奋斗者不吃亏，所以涌现了大量的奋斗者和雷锋。
3.价值创造、价值评价、价值分配。
三者都重要，其中分配最难。我们只能做到相对、尽可能的公平，如果你要天真幼稚地追求绝对公平是不现实的。所以要降低员工期望值，公司层面通过制度建设做到尽可能相对公平，这样两者靠近，误差比较小，小到奋斗者与主管都能接受的范围之内，获得双方认可后，大家继续奋斗。
华为创造并坚持了&以客户为中心，以奋斗者为本&的理念，体现在每个华为人的日常行为中，变成实际行动，长期坚持践行。这才是华为29年来长期持续稳定高速增长的最强大的驱动力。
原文标题：华为“5不搞”背后的3大内功修炼
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电信与信息服务业务经营许可证：粤B2-31K1,263 条评论分享收藏感谢收起赞同 22K1,222 条评论分享收藏感谢收起研发男在华为的十年奋斗史，搞技术的都应该看看研发男在华为的十年奋斗史，搞技术的都应该看看立创商城百家号2003年高考，也许是题目偏难也许是发挥不好，我错失哈尔滨工程大学的机械专业，阴差阳错地考入大连铁道学院计算机专业。恰恰是这次失利，把我带入了高速发展的通信领域。日，我幸运地加入华为。没想到，这一干就是十年。十年间，有新员工期间因为一行代码Bug导致版本不可用的惨痛经历，有基层主管期间因为版本过点而连续通宵的忘我拼搏，有因为业务成功激动得无法入睡的开心时刻，也有自己不曾求婚却帮兄弟们策划了数场浪漫求婚仪式的惊喜插曲……从23岁到33岁，我辗转沪蓉鄂三地，历经三次研发转身，如果说要给过往做一个小结的话，也许这些数字更能表达此时此地的心境。工程师的自白：笨鸟勤飞犹未晚我加入华为最初是在上海研究所，负责无线基站传输平台业务交付（简称TRAN，寓意transfers），支撑无线基站UMTS、LTE、5G等产品。前三个月，在一堆大学没有学过的嵌入式编程的词汇和知识包围中，尽管每天我都在如饥似渴地学习，还是如坠云雾里，经常懵圈，而有一件事，更是直接让我泪奔。主管老孟给我分配了一个小模块的开发工作，我认认真真交付，结果修改错一行代码，导致版本升级后网元直接复位，耗费一天时间才彻底修复。本以为主管会劈头盖脸地批评一顿并记录在案，但主管先是积极组织解决，事后更耐心细致地给我讲解问题引入及修复的技术根因，让我这个“小白”不胜感激。可是工程师的自尊心也被狠狠刺激了一把，工程师是靠技术吃饭的，打铁还需自身硬啊。而后我开始“闭关”苦修，linux操作系统、TCP/IP红宝书、C/C++……认真学，反复练，一点点找到了嵌入式编程的感觉。此后2年，从单函数到模块，从编码到问题解决，从软件基本功到传输业务，我驾轻就熟，逐渐成长为一名业务骨干。第一次转身：维护PL，年轻活力敢冲锋2009年8月，无线基站传送业务划入网络传送网无线传送开发部，整体西迁成都研究所。我是为数不多的随军人员之一，随即也成为一名做无线业务的网络传送人。部门新组建，现网维护压力较大，人员技能参差不齐。部门主管老雷找我沟通，让我来带一支12人的团队，做维护经理（俗称PL），负责无线传送的现网维护和补丁版本。我一直是个小兵，没有维护经验，没有团队管理经验，没有群众基础，如何担此大任？我诚惶诚恐，却还是勇敢接招了。一边带领大家夜以继日“血拼”，一边做项目骨干到PL的角色转身，但很快就败下阵来。各局点维护窗口多申请在凌晨操作，我们留守支撑；欧洲和国内时差原因，经常需要熬夜汇报交流；关键问题7x24小时攻关，通宵定位，快速响应……两个多月下来，大家身心俱疲，我也很痛苦。如何扭转被动挨打的局面？反思过往，我发现成员之间分工职责不清，问题来了就集体应对，完全被问题驱动。于是我将团队拆分，组建了两支特战队：专家组，负责问题定界攻关，快速响应一线保障诉求，不断积累“天下武功唯快不破”的战斗经验；补丁组，负责补丁版本质量深耕专项，提炼维测及改进点，持续提升存量版本基础质量。化被动防守为主动出击，慢慢地形成了标准打法，简单讲就是：一群旱鸭子终于学会游泳了。成员之间的配合也越来越默契，经过一年时间，维护团队几乎每个人都可以独当一面，俨然成为部门专家资源池。2010年感恩节来临，平日里大家忙于维护工作，一直披星戴月，辛苦自不必说，我借此给大家准备了一个“感恩套装”：“感恩牌”鼠标垫、“团结牌”红包，包着我从银行兑换的崭新的12张1元人民币，象征着12人的团队永远是一家人。大家拿到红包的那一刻，我看到每个人脸上都洋溢着温暖的笑容。钱不多，但彼此感同身受。2011年春节一过，意大利一线反馈，友商设备与我司无线基站对接存在问题，已持续定位一周找不到问题源，急需研发大力支持。平日里一直在电话里聆听客户诉求、一线的安排，难得有机会深入前沿阵地一探究竟，恰巧我之前做过这个特性，便主动争取出差支撑。4月16日，一个人，一个皮箱，揣着2千欧元，只能讲“Hello、Thank you、Byebye、Ok”三句半的我，怀着走出国门扬我国威的激动心情只身飞往米兰。直到下了飞机，没有一个认识的人，一句话也听不懂，我的心里才开始发虚。凭借抄写在便签纸上的英文地址，我乘坐出租车连说带比划，终于找到了一线实验室。看到TAG兄弟刘礼飞的第一眼，我激动得简直想哭。简短的寒暄后，我一头扎入实验室的各种网元数据和报表中，开始仔细分析与排查，遇到不懂的，就找“娘家人”交流求教。期间还到客户办公室进行了两场封闭讨论，虽然全程英文听得很吃力，我讲得更糟糕，但请不要怀疑客户的理解力，绝对“老司机”。经过近一个月不间断的讨论与测试，终于彻底闭环问题，客户诉求圆满达成。第二次转身：开发PL，厚积薄发有“套路”一波未平一波又起。当时还在德国出差的我，收到老雷的消息，要求我尽快回国，紧急支援某在研版本“灭火”。这个版本是我们第一个正式E2E独立交付的规模商用化版本，肩负着无线基站共主控的战略使命，所有无线及网络的相关主管都在关注着我们，我们只能成功，不能失败。但由于特性复杂，新人太多，大家都没有大项目交付管理经验，整个版本波折不断。日，我回国的第二天，便投入到紧张忙碌的TR5冲刺中。老雷在上研所第一战场坐镇指挥，我在成研第二战场组织联合攻关。那段日子，只能两班倒，累了就在床垫上睡一会，醒了继续拼，眼睛红肿得像兔子，全靠着一股必胜的信念在支撑。经过上海成都两地联合攻关，设计、开发、测试兄弟姐妹们共同努力，一个月后，版本按时通过TR5，发布beta局上网。一场“上甘岭”战役打完，兄弟们松了口气，更关键的是积累了宝贵的战斗经验。2011年末，我开始以开发PL（项目经理）身份负责领域项目交付和团队管理工作。开发项目管理与维护工作略有不同，开发项目特别注重规范化的运作与管理，我在摸索中吸收各种能量：参加各种赋能培训，围绕项目管理中的计划管理、风险管理、质量管理、干系人管理等进行强化；总结带项目过程中的经验得失，不断反思改进。几年间，我一共带了5个项目，坚持开展过程中自己总结的标准动作落地及项目结束后的领悟输出，渐渐有了项目管理的“套路”。在对团队管理和激发上我也一直在不断改进。从最开始的纯聊工作，员工被动接受安排逐渐向工作上的伙伴和生活中的朋友迈进，之后是从一起干成事，跟着我有肉吃的模式过渡到带领团队不断取得胜利，不断成长。我自己的一点心得是：己所不欲，勿施于人。凡事要有同理心，管理上要做减法；虽己所欲，勿强施于人。对于新事物新政策不可强压，通过不断优化，由僵化到固化，最后到习惯为之；虽己不欲，亦欲施于人。作为最后一公里一线指挥官，要有大局观，只要是对团队利益最大化的事情，要和团队成员一起不折不扣地执行。第三次转身：部门经理，开放进取寻突破2014年新年伊始，我升任无线传送开发部经理，轮到我挑大梁了。上任的第一天我就在思考如何提升团队的业务竞争力——一个优良的软件架构正是不二之选。当时我们有3套软件分支，支持十几种单板形态，每开发一块新单板或者一个新特性，动辄几万行代码，工作量居高不下。提升开发效率，提高代码复用率，提高软件架构竞争力，便成为我们的目标。通过无线基站传输域SE（架构师）周涛牵线搭桥，我们结识了公司架构部美研专家罗勇，向他请教业界主流的数据面传输技术与架构。罗勇分享了基于数据驱动的抽象建模技术和实践，简言之就是，一次开发投入持续受益，降低开发工作量的同时还提供最极致的传输性能，这不正是我们梦寐以求的方法论和技术点吗？双方聊得非常投机，可谓一拍即合。之后基站传输数据面驱动架构（UniTRP）由此诞生，类比汉字是由横竖撇捺折组合而成，UniTRP将业务路径提炼和抽象成一个个原子行为，再通过搭积木式的灵活组装，一套代码支持多种单板和系统，传输性能提升，可有效支撑最终的业务竞争力增强。我积极与无线基站平台TDT（技术开发团队）决策层密集沟通，TDT经理老胡和项目线主管老鲁从业务成功角度出发，毫不犹豫地选择相信我，支持我，让我真的发自内心的感激。解决了投资管道的问题后，人力问题又摆在面前，研发“老司机”都懂的，哪个部门不缺人？一通汇报求助后，协调到无线成研飞虎队2名强援支持。PDU部长唐博又紧急从武汉调拨8名精兵，开启了我们武汉和成都两地并肩战斗的序幕。因我们是首次接触抽象建模技术，前期开发过程中常出现返工，项目进度频频延期，同时修改范围广，新老功能的稳定受到巨大影响。虽然我们早已有心理准备，但事实的残酷还是远远超出所有人的预料。最艰难的那段期间，首席SE张文卓劳累过度，晚上开车回家途中不小心吹了凉风，第二天早起突然面瘫，连续一个月针灸理疗才康复；因版本迟迟无法上线，我和PM王兴爽连续通宵3天未回家；一行本应通过工具检测出的软件BUG，只因我们设错路径漏检，导致版本重发……长期压抑在我心头的情绪终于爆发，质量回溯会上当着现场和电话会议线上30余人的面，我哭出了声。这是我来华为后第一次痛哭，还是大庭广众之下，那种无奈与屈辱无法形容，团队的人也跟着我一起难过沮丧。对我们来说，质量真的是自尊心。我有些动摇了，想就此搁浅，周涛和张文卓可能看出我的心思，第一时间找我交流，希望我坚持下去，有困难大家一起想办法。看着他们期许的目光，我深感责任重大，找回了一些动力，无兄弟不拼搏，无热血不青春，我开始自我调整，告诉自己要坚守那份不服输的信念。为了舒缓团队压力，我策划了一场特别的台球比赛，冠名为“UniTRP必胜”杯。利用中午午睡前的休息时间，以PL组为单位车轮战，希望大家打出必胜的决心。经过了一千多个日夜的奋战与拼搏，2016年12月，基站传输统一数据驱动架构，成功在无线基站百万级网元上稳定商用，性能在商用规格上再提升20%，支撑韩国LG U+ VoLTE和数据业务KPI指标大幅提升，基站传输性能竞争力实现从年初落后友商到业界领先，客户特别发来感谢信。与此同时，团队里成长了一大批懂技术精业务的专家，我们也与罗专家成为了亲密的朋友。如果要激发一个团队，那就带着大家干成一件有挑战性的事吧。没有什么比这更让人激动的了, 如果有那就再拿下一件更有挑战的事儿。这一仗，作为主管的我明白了，要时刻铭记肩上的使命与责任，以身作则，身先士卒，关键时刻敢于当责。主管是团队的发动机，要迸发出最强劲的马力来，就是死也要死在冲锋的路上，也许你就会成为笑到最后的那个人。奔赴新征程2017年5月，接到组织安排，我离开无线传送，奔赴传送网波分产品武汉研究所。离开了奋斗十年的无线传送大家庭，我的内心满是深深的不舍。那些年，一起在办公区撸过的串，一起在酒店的香槟庆功， 一起在峨眉山腰的无人机烛光求婚，依然历历在目。最近看了部电影《摔跤吧，爸爸》，剧中爸爸始终坚持着女儿必须拿下摔跤世界冠军的目标与信念，即使所有人都质疑，即使遇到再大的困难，爸爸依然坚信他的女儿可以做到。最终，女儿做到了！这种追求卓越，敢于突破，不破楼兰终不还的精神深深感染了我。无志者自叹千难万难，有志者自有千计万计。回想这十年来，在公司的大平台下，在许许多多良师益友的帮助下，凭借着一股不服输的冲劲和永不停歇的进取与突破，我从一个初出茅庐、年少轻狂的幼稚学生，一步步蜕变成长为一名扎实贡献的基层主管，带领团队取得一个又一个胜利，实现了无线与网络的桥梁连接，持续助力无线基站和网络传送网产品的商业成功。我想说，十年青春，值了！新起点，新挑战，下一站，期待更精彩。来源： 心声社区 王景吉【关于】立创商城成立于2011年，致力于为客户提供一站式电子元器件线上采购服务，成交量全国领先。自建6000多平米现代化元器件仓库，现货库存超50000种。本文由立创商城整合，版权归原作者所有。本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。立创商城百家号最近更新：简介:专业一站式电子元器件采购自营商城作者最新文章相关文章