去年夏天转了个35平米的店铺做奶茶 10万转让费转下来的 房租一个月3000 还有1年半到期_百度知道
去年夏天转了个35平米的店铺做奶茶 10万转让费转下来的 房租一个月3000 还有1年半到期
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去年夏天转了个35平米的店铺做奶茶
10万转让费转下来的
房租一个月3000
还有1年半到期
生意不好想转掉
开价8万都无人问津
是不是地理位置太差了
在东莞大朗
以前是工业园
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不是地理位置差，是没人气，工厂都没工人了，谁 买你的奶茶，奶茶这种东西，必须在人流量大的地方才有销量，再等下去，不要转让费估计都没人租了。
流动人口少了，消费群体人数减少。
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sku500支，几十平米社区生鲜便利店型，钱大妈能跑通吗？
作者：之家哥
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《sku500支，几十平米社区生鲜便利店型，钱大妈能跑通吗？》的精选文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
《sku500支，几十平米社区生鲜便利店型，钱大妈能跑通吗？》 精选一摘要：■撰文|李华实名添加微信shangyegcj加入商业观察家交流群一段时间来，市场对“社区生鲜便利店”钱大妈的关注度非常高。原因主要有两个，一是，京东“独家”入股钱大妈第二轮融资，消息人士告诉《商业观察■撰文|李 华实名添加微信shangyegcj加入商业观察家交流群一段时间来，市场对“社区生鲜便利店”钱大妈的关注度非常高。原因主要有两个，一是，京东“独家”入股钱大妈第二轮融资，消息人士告诉《商业观察家》，钱大妈此轮估值为6亿元。二是，钱大妈的拓店速度非常快，由此，引发市场对钱大妈这种几十平米社区生鲜店型的集中讨论。对于京东的入股，知情人士称，钱大妈控股股东仍为创业团队。双方的未来合作，可能的方向之一是，京东输出生鲜商品供应链、金融服务、物流配送解决方案。钱大妈作为社区终端载体和入口，微信则承载门店小程序，负责打通线上线下。而对于钱大妈的拓店速度，以及发展模式。看好的市场人士表示，钱大妈几十平米的主力社区店型，具有很好的可复制性。可供选择的物业很多、单店投入相对较小导致加盟适应群体范围较宽，以及更小门店、更少SKU数意味着门店生鲜标准化运营难度相对较低。钱大妈目前的门店前端运营、精细化表现也不错，早上通过散卖肉品生鲜方式，吸引了大量社区“抢鲜”居民选购。中午，门店将剩余生鲜商品进行预包装处理，通过预包装方式，来吸引许多下班回家的“高质量”年轻用户，实现了更好的毛利表现，以及扩大了用户层。持谨慎观点的人士则认为，几十平米的生鲜门店吸客能力相对较弱，经营品种不全。同时，小型生鲜门店的盈利比较难，损耗控制是一个充满挑战的工作。因为，门店有一定销量基础对于控制损耗是非常重要的，在一个更小型业态里经营生鲜，对于门店管控、库存管理，预估需求与库存比，是非常困难的。可能造成太高损耗，或者缺货情况。/ 01/模式在社区生鲜模式的创新上，中国华南市场和华东市场，出现了两种截然不同的发展方向。在华南市场，主要是广东市场，以钱大妈、番薯藤、温氏生鲜为代表的，是发展几十平米经营面积的社区店型。经营肉品、熟食、果蔬。而在华东市场，社区生鲜连锁，则主要表现为200-300平米左右店型。以永辉生活、生鲜传奇为主要代表。有市场人士认为，两者差异可能主要跟区域环境有很大关系。比如物业供给条件、当地居民的生鲜需求、生活方式差异等等。目前看，钱大妈有点像是华南“亲戚”百果园的“延伸版”。在与百果园类似店型下，“套用”经营更难管控的商品品类。百果园起家于华南，发展几十平米店型，但经营的品种是水果。水果相比于蔬菜、肉品更好打理，且保质期更长，鲜度相对更好管控，商品相对可以卖更长时间。钱大妈则以经营肉品、蔬菜为主，因此，其的连锁化经营商品的难度更高。但好处是消费更“高频”，高频是当下电商发展的重要考虑因素之一。从门店复制角度看，由于是差不多的门店经营面积，钱大妈、百果园的门店复制类似点很多。但步骤节奏上，两者完全相反。百果园起步是以内部加盟方式拓展，近期，开始计划开放外部加盟。而钱大妈起步则是以外部加盟为主，但在2017年则开始导入内部加盟方式。/ 02/零库存基于以上描述，《商业观察家》力图梳理钱大妈的基本特征、发展背景，以及展现其当下业务进展。而对于钱大妈的经营逻辑，钱大妈总经理冯卫华在中国连锁经营协会主办的“2017年中国全零售大会”上，也进行了部分阐述，《商业观察家》也将其中重要观点进行总结，以期提供钱大妈官方视角。一、定位冯卫华称：“钱大妈给自己的定位就是社区生鲜便利店。门店做得非常干净整洁，已经远远区隔了农贸市场，同时，门店选址就是开在社区，所以离消费者足够近。”二、选品冯卫华表示：“钱大妈第一是要做家门口的菜市场，让买菜变得简单。其次，选品做得是消费者一日三餐的食材，所以品类必须特别丰富，目前来讲，我们门店已有500多个SKU。同时，我们所选择的食材都是基础款，能实现高效流转。还有就是我们的高性价比定位。因为我们做得是农产品，做得是消费者最基础的产品，所以，这些产品我们要把性价比做到最高，消费者喜闻乐见。”三、零库存钱大妈门店是采取到点打折的模式，即在晚间时段，每隔半小时设置一个更低折扣价格清货，到最后时刻，如门店还有库存，则直接免费送给消费者。冯卫华表示：“钱大妈真正能够做到不卖隔夜肉的承诺，每天到点打折。同时，钱大妈的“零库存”不单是门店零库存，还做到供应链零库存。每天早上所有货物发到门店的时候，钱大妈的供应链是全部的货都清完的。”而对于门店“不卖隔夜肉”模式，会否导致消费者集中于低折扣时段购买，造成过多的“损耗”。冯卫华称：“一开始董事长提出这个想法的时候，我们也是持反对意见。但后来在实践过程中，我们发现，消费者特别认可这种模式，消费者会自动分群的。有一些消费者会追求高品质的东西，特别是在讲究食材新鲜度的广东市场，很多消费者会一大早赶过来，买更新鲜的产品。到了下午的时候，就会是一些下班的消费群体购买。到晚上的时候，会是社区大妈过来捡便宜。但7点后的消费群体不是我们真正要服务的对象。我们会根据这三波人把产品做一个合理地分配，比如我们在门店订货上会有讲究，要求门店控制7点后的销量，要占全天销量的10%以内。通过这种方式控制我们打折的分量。我们感觉到这种模式在生鲜板块还是非常非常的合适的，是能够提高效率的模式。”四、数据化冯卫华表示：“钱大妈对信息化的投入是非常舍得的，公司最早的一笔融资就投在IT管理上面。钱大妈当下主要还是靠店长的经验下单，但现在已经在做新系统测试，会有我们的系统自动下单，未来，我们更多依赖于我们大数据分析，帮我们去做一个门店的自动下单，减少我们每天的商品打折比例。”五、布局冯卫华称：“2012年，由一群不懂零售的人扎进了零售市场，做了钱大妈，一干就是5年时间。我们的发展速度非常快，现在开业已经500多家店了。我们也启动了梦想合伙人计划，在2017年开启了内部加盟，我们自己的店长如果想开店，想做老板，公司会给他内部贷款。”对于区域拓展。冯卫华表示，短期内，还是深耕广东市场。文章出自公号商业观察家版权声明本文仅代表作者观点，不代表百度立场。本文系作者授权百度百家发表，未经许可，不得转载。阅读量：100《sku500支，几十平米社区生鲜便利店型，钱大妈能跑通吗？》 精选二撰文 | 李华文章出自加入商业观察家永辉超级物种进入北京，有市场人士称，超级物种鲁谷店、龙湖长楹店、华贸店即将开业。《商业观察家》求证超级物种负责人林创研，其确认该消息，但表示，超级物种年内北京开店计划为3-6家。首次与大卖场业务结合鲁谷店将是超级物种北京首店，位于永辉鲁谷店（大卖场）内，即将开业。该店有意思的地方在于，这是超级物种与永辉大卖场业务的首次“结合”。永辉鲁谷店过去多年都是永辉超市的“店王店”(总销售额)。该店客流量旺盛，但也一定程度面临大卖场业态的一些共性问题，即电器、服装等非食业务面临电商较大竞争。超级物种进入永辉鲁谷店，将有两大看点。一是，超级物种对永辉超市当下经营主体——大卖场业务，会否产生提振带动作用？比如，在商品结构、毛利层面，《商业观察家》近期听到越来越多市场人士抱怨，初级农产品越来越难做，利润太薄，市场存在消费升级需求，精品超市大量出现也引导、培育了市场需求。通过引入波斯顿龙虾、帝王蟹、生蚝等海产品，澳洲牛排等高单值品类，超级物种能丰富大卖场现有生鲜商品结构。同时，提供餐饮等深加工服务，有助于强化体验，提振毛利表现。在线上市场层面。餐饮、生鲜是高频业务，通过引入餐饮进行线上线下一体运营，将有助于提升门店覆盖区域内市场的APP打开率，进而带动线上其他品类销售，产生“流量价值”。配送端，餐饮有助于形成线上订单密度，降低同城配成本。二是，客流促进。超级物种的客流多为年轻人，大卖场业态当下年轻客流正在流失。因此，大卖场与超级物种的结合，通过体验会否吸引年轻客流进店，以及消费场景会否存在，值得关注。以上两点，如果走通，实现较好市场效果，将会产生复制价值。即超级物种未来可以开进更多永辉大卖场内。超级物种北京另两家店分别为华贸店、龙湖长楹店。华贸店位于北京CBD商圈，区域购买力极强，年轻白领对餐饮的需求也很大。比如，该区域内有过去多年全国销售额最高的单体百货商店——北京SKP（原新光天地）。以奢侈品为主要经营内容的北京SKP，2016年销售额96亿元。从超级物种华贸店的情况看，超级物种有机会能将永辉的零售业务带进城市核心商圈。过去，大卖场要开进这样的商圈是非常困难的，经营体量太大（1万平米左右）没有合适物业，租金成本太高。因此，更小型经营业态（1000平米左右）的超级物种，通过餐饮+零售的业态设计、餐饮在核心商圈的“适用性”，以及餐饮的高毛利表现能够支撑租金成本。进而将零售业务引入核心商圈。快速布局超级物种是侧重餐饮的“餐饮+零售”业态。《商业观察家》认为，设计超级物种，永辉超市有意将餐饮进行独立“切割”，做成一个以餐饮为主的独立中小型业态，进而实现更好的可复制性和经营灵活性。从可复制性角度看，《商业观察家》认为，超级物种未来的开店速度会很快。比如，在选址层面，其1000平米左右经营体量的中小型业态设计，在城市商圈的布店地址选择相对较多。在餐饮的经营层面，超级物种的餐饮经营由工坊档口组合而成。因此，只要单个餐饮工坊形成流程化和标准化模块，门店前端运营不需要太多复杂性操作，可以快速布店。在开店资金层面。超级物种的合伙人制度设计，能“解决”部分开店资金问题。《商业观察家》了解到，每家超级物种门店内的每个餐饮工坊设置了6个合伙人，这6个合伙人只能担任一家门店的一个餐饮工坊的合伙人，不能同时担任两家店的餐饮工坊，或以上的合伙人。合伙人在新店开业前已确认，且需要缴纳一定“保证金”，这笔保证金如合伙人退出，超级物种会返还。这意味着，按每家超级物种门店常设的7个餐饮工坊看，超级物种每家门店开业前，都可以获得一定“保证金”。这一方面显示，超级物种的各大餐饮工坊的标准化、流程化工作已经做得非常完善了。另一方面也表明，对于新店布局，超级物种的“初始”资金压力可能并不是很大。这有些类似传统加盟模式，只是超级物种将一个主体的“加盟保证金”切割成了数份，降低了“加盟保证金”的门槛，从而扩大了“适用群体”。鉴于超级物种当下所取得的良好市场、坪效表现，以及“合伙吸引力”，超级物种这一模式将能支撑其快速开店。文章出自公号商业观察家版权声明本文仅代表作者观点，不代表百度立场。本文系作者授权百度百家发表，未经许可，不得转载。阅读量：200《sku500支，几十平米社区生鲜便利店型，钱大妈能跑通吗？》 精选三原标题：新零售发展五大方向趋势报告■撰文|李 华实名添加微信shangyegcj加入微信交流群新零售到底是什么？其实目前市场还没有统一完整定义。因为中国零售市场当下正进入一个创新，技术应用高发期，大家都在书写自己的“新零售”标准。而作为这个领域的一些开创者，也在不断迭代升级。他们在2018年的表现形态，可能跟2017年也会有差别。整体而言，从新零售于当下市场的一些实际落地应用案例来看，有一些共性特征。这些特征实际也部分展现了新零售未来发展趋势。主要有五点。第二届新零售峰会1月10日在上海龙之梦万丽酒店召开，600+与会人士共聚探讨新零售步步高集团董事长王填详解大数据驱动的新零售山姆会员商店中国业务总裁文安德发表主题演讲“会员制零售的黄金时代已经到来”阿里巴巴集团副总裁、盒马鲜生CEO侯毅阐述2018年新零售的思考和战略红杉资本中国合伙人刘星勾勒“未来5年，零售市场的变化与机会”生鲜传奇创始人、乐城股份总经理王卫发表演讲“社区场景下的人货关系创新方向”1数字化技术改造门店业务流程，提升人效和运营标准化能力首先是数据获取能力大幅提升。随着智能设备、移动互联网、人工智能等领域技术的突破，以及在零售业的更大幅应用。门店的数据获取能力大幅提升，数据清晰度也大幅提升。比如，移动支付在线下销售占比越来越高，产生了什么变化？以前的现金购物支付方式，只能让零售商知道哪些商品好销。而移动支付可以让零售商知道，门店附近具体到某位消费者在购买哪一件商品。对于卖场内的热点区，也在持续数字化提升。好邻居便利店最近在北京农科院社区内开了一家会员店，引入了图像设别摄像头，进而能“识别”某位具体消费者在店内活动区域、选购过程，并形成数据化。其次是，通过数字化技术改造门店业务流程，以及对供应链形成标准化运营。提升人效、标准化能力。盒马鲜生当下对门店业务流程的数字化改造，有很大价值。盒马将门店每个作业环节都进行数字化管理，进而能知道每天每个员工干了多少活，有效工作时间是多少。过去，零售业的运营是很难做到对店员的更精准管理，一天工作8小时，可能有2、3小时的时间是处在没事干的状态。在供应链层面，区块链等技术、数字化方案能从生产端就实现商品的监控。实现生产的前移、供应链前移。2从经营产品向经营用户转变2017年，零售业的跨界业态大量出现。比如“餐饮+零售”，以及门店引入咖啡吧、书吧、设置休闲区等等。这些跨界融合展现的一个基本业务逻辑是从卖产品转向经营用户。围绕用户生活需求进行布局。由于数字化能力的提升，比如数据获取能力和算法能力的提升。零售商能更精准掌握消费者的用户画像，什么收入水平、什么样的习惯爱好等等。进而，零售商有更大可能在一个场景下，实现消费者更多生活需求的满足。提供更精准的商品、服务，来建立消费粘性，形成消费闭环。未来的零售经营，将不仅仅是卖好的商品给消费者，而是卖好的“体验”给到消费者。3必须具备线上线下一体化能力未来没有线上线下之分。因为技术的进步、移动互联网的普及，以及互联网下成长的年轻一代成为主力消费客层后，线上线下的界限越来越模糊了。过去，市场总说，线上线下是两拨顾客，但未来，你会发现线上线下可能是同一波顾客。消费者既会是线下顾客，也会是线上顾客。他们在线上线下是来回穿越的。他们的购物行为越来越随意。所以，未来的零售商需要同时具备线上、线下两种能力，并且拥有足够技术能力能打通线上线下。从库存、会员到服务、营销。提供体验更好的商品与服务。单一的获客渠道正面临越来越大的市场风险。以电商为例，当下，一些大型电商平台获得一个新用户的成本在100元左右。然而，这个数字是静态算法。若从一些线上失败案例看，或者从一些大型电商平台的内部失败新项目看，这些失败项目，算下来的一个新用户获得成本达到了600-700元。如果获得一个用户要花600元，那么，这个项目注定将失败。单一获客渠道导致电商的业务拓展风险增大。4消费升级过去的一整年，市场都在谈消费升级。这是驱动新零售业态爆发的本质之一。一个重要的表现领域在吃的层面。步步高董事长王填认为，零售业过去发展的20年，围绕消费者所需的服装、鞋包、进口食品等升级一直在持续进行当中。唯一的初级农产品，即生鲜还是空白。整个行业还没有做过真正系统的升级。与此对应的是，城市生活节奏越来越快，年轻消费客层步入职场，他们解决一日三餐的方式，将会由上一代的购买食材烹饪，逐步朝熟食化、餐饮化方向发展。2017年，盒马鲜生、百联的RISO、步步高鲜食演义、永辉超级物种、物美、苏果超市等等都开出了，或升级了大量“餐饮化、熟食化”，强调现场体验的零售门店。这些都是基于初期农产品消费升级的一个业务逻辑。但针对消费升级，市场也存在一些误读。简单把消费升级理解为提价。我们认为构成消费市场需要有两个基本元素支撑。一是商品品质提升。这需要对既有商品结构、供应链进行调整、升级。但还不是全部，提升商品品质的同时，如何让消费者形成认知呢。如果还是老一套，教育消费者的成本会很高。消费者会觉得你的菜凭什么越卖越贵。所以，支撑消费升级市场的第二个基本元素就是体验提升。要能为消费者带来便利的购物体验。帮助消费者节省时间、省事。一般来说，开在社区的超市，售卖的生鲜价格可以做到比大卖场贵10%-15%左右，因为，社区超市为消费者提供了购物便利性价值。消费者买菜更方便了，能节省时间。消费者原意为省出来的时间多支付金钱。年轻一代消费者的生活节奏更快，他们不希望为一日三餐的准备，花费太长时间。所以，提供易于烹饪的半成品、无需存储更省事的商品包装、餐饮化的体验、离消费者物理距离更近，以及提供更快速的配送到家服务等等。能让消费者更容易接受高品质的商品与服务，并支付更多金钱。大会综合今日头条和腾讯新榜2017年热度数据颁出“新零售媒体影响力十大零售创新奖”5生鲜将可能是新零售的“主战场”最后，我们想谈谈未来“新零售”的应用方向。我们认为生鲜领域将会是新零售率先爆发的领域。首先，生鲜品类更适合线上线下一体化运营，能创造出更优的用户体验。生鲜品类是急需求。消费者每当想到购买，都希望能尽快得到商品。通过线上线下一体化模式，生鲜能实现最快30分钟送货到家，这有时比消费者下楼买菜更方便。我们的调研显示，许多年轻家庭对于每天买菜这件事，很多希望下班途中线上下单购买，回到家收货，进而不用负重提着商品回家。其次，生鲜是高频业务。提供消费者每天都会购买的商品。所以，他会有非常好的流量价值，通过数字化技术的引入，以及体验性打造，相比其他品类，对生鲜门店周边的客流，更容易实现线上线下转化。消费者线上消费习惯形成后，就能产生很好的转化价值。可以卖服装等其他商品品类和服务，摆脱门店物理空间限制。最后，在成本端，生鲜品类更容易创造价值。一家服装店每日的线上订单量是不均匀的。因此，服装店如果做基于门店发货业务，所增加的运营团队所能形成的成本，相比中央仓集中发货所构建的人效成本，要高。大家电呢，无论线上，还是线下，都是基于中央仓发货，模式一样，门店装不了太多货。线上线下重合度很高。生鲜品类，则不能没有线下。因为生鲜竞争的核心元素是食品安全和鲜度管理，消费者对于买菜这件事，还是希望能线下体验，才敢线上下单的。同时，基于门店发货，让门店成为线上订单履约的前置仓，所创造的成本效率又远高于纯电商经营。基于大仓直发模式的B2C电商，当下一单冷链配送成本在30元。因此，无论是从高频特征，还是用户体验、还是成本效率，还是消费升级。生鲜在新零售的应用空间，目前看都是最广的。最有可操作性的。文章出自公号商业观察家返回搜狐，查看更多责任编辑：《sku500支，几十平米社区生鲜便利店型，钱大妈能跑通吗？》 精选四短短十几年，他不仅完成了从搬砖工到企业家的逆袭，也通过员工持股缔造出一批亿万富翁，其前十大股东中有 6 位股东财富超过 7 亿，54 位骨干员工身价过千万。1998 年 3 月喧嚣的福州火车站旁炮竹声声中一家不起眼的超市开张张轩松缓缓将红布揭开永辉超市四个红字清新亮相27 岁的张轩松万没想到这个普通的动作竟揭开了一个 600 亿商业帝国的序幕淘金在很多人看来，开超市很容易，靠资本积攒规模后，便是坐等合作商送货，坐等顾客来消费，管好一进一出，收钱就行。但如果真这么容易，当国内外超市巨头把战火烧到张轩松老家福建时，当地本土超市就不会短时间内迅速阵亡，张轩松也就没机会在夹缝中一枝独秀了。规模同样不是商超的保命符。过去，超市升级为大卖场被认为能有效抵抗风险，但电商崛起后，家乐福、沃尔玛、华润万家等每年以数十家的速度倒下，而另一边，永辉却仍在全国新开几十家店，从容扩张。经历两次血洗，永辉不仅屹立不倒，还逆势成长为中国零售前三强，这背后显然有大学问。这门学问，张轩松得来不易。张轩松 19 岁就进了江湖，最初做的事跟开超市八竿子打不着——在福州一建筑工地上搬砖。他一度恨死了那帮发小，要不是被他们怂恿，他才不会头脑发热，放弃可以跳出农门的高中。本以为到了新天地能闯出名堂，可他是个无学历、无技术、无资本的三无人员，碰了一鼻子灰后，只能沦落到建筑工地干苦力。这绝不是张轩松想要的人生，他开始拼命找机会。在表哥的引荐下，他东拼西凑 3 万块本金，接手了一家啤酒批发店。成了小老板，但他毕竟年轻没经验，经商最重要的一条——地理位置被他忽略了，这个店身处人流稀少地段，原来的老板就是因为这点干不下去了，张轩松接手后，也只能眼看着每天光掏房租不进钱。他急得满地打转，整天逼自己想辙。思来想去，张轩松硬是把自己逼成了开行业先河的人，拿出了24 小时营业、1 小时送货上门这一前所未有的服务方案。在那个出行不算便捷的年代，这招很管用。当然，有竞争力的前提是拼尽自己的体力，因为没钱雇人，张轩松必须亲自骑摩托送货，不管严寒酷暑，风雨无阻。苦拼 5 年后，他一路从三级代理发展成了福建省总代，攒下了积蓄，也练就了上等商业嗅觉。1995 年，街上陆续冒出的一家家超市引起了张轩松的注意，他判断，这种业态不仅商品种类丰富，还给予消费者信任，应该是未来趋势。张轩松随即决定跳出啤酒代理的圈子，做一笔更大的买卖。有了之前的教训，这次张轩松不敢莽撞，他跑遍各家超市做间谍，从选址、到品类、到消费者喜好一一看在眼里。不久后，福州市中心的繁华地段，出现了一家 100 平米的日用品超市——古乐微利超市。微利不只是口号。同样的商品，张轩松比同行少赚块八毛，希望靠量取胜。这种让利行为非常受消费者欢迎，他的客流量总是比同行多。期间，张轩松愈发意识到，消费者对价格极其敏感，哪怕便宜几毛钱也是巨大的诱惑。这个经验，成了他日后大发展的必杀技之一。此时，距离张轩松创办第一家永辉超市还有两年多的时间。如果不是中间出了乱子，这个时间点还要提前不少。经营超市期间，张轩松走了一步臭棋。他不仅没放弃啤酒生意，还贪大求全进入了上游的生产环节，成了正走下坡路的榕城啤酒公司股东，并担任副总经理。结果刚入股，就碰上了金融危机，本就身处弱势的榕城啤酒，与当地另外两大品牌的差距越拉越大，张轩松投入的几百万全泡汤，差点连超市也赔进去。生死存亡关头，一位亲戚看好张轩松的能力，帮助他渡过难关，他才避免了破产的命运。这次痛苦的教训让张轩松刻骨铭心：生的不碰，熟的不放，做生意没有想像中美好，即便你以为万无一失了，也要先想到失败。重新出发，张轩松一心一意只做超市，且时刻将危机意识放在首位。在始终以低价为核心竞争力的策略下，他的超市生意越来越好。1998 年，第一个以永辉命名的超市在福州火车站诞生，这个名字取自永远辉煌之意。自此，就像这个名字一样，小店永辉在张轩松的魔力下，挺过两劫，数年后竟变成了永辉帝国。与狼共舞第一劫是群狼从天而降。就在永辉超市开业后的第二年，多家国际商超巨头在完成一线城市布局后，纷纷进入二线城市跑马圈地。美国沃尔玛、德国麦德龙、台湾好又多等，接连涌入福州，在各处建立据点。巨头所到之处，方圆数公里内的中小超市和传统百货业全被血洗，当地零售业的老板们寝食难安，整天将狼来了挂在嘴边。同行一批批倒下时，始终有危机感的张轩松想到了唯一的活路——改变，做巨头们没有或者做不到的。可这些巨头经营了几十年，有什么是他们做不到的 ?绞尽脑汁之际，一条**政策打开了张轩松的灵感：杜绝餐桌污染，建设放心市场。这是对传统脏、乱、差农贸市场的整改令。这条政策的涵盖面很大，寻常人也就一看置之，但张轩松却联想到：把生鲜搬进干净、舒适的超市，既受**和百姓欢迎，又弥补了巨头们的不足，将避开与巨头的直接竞争。中国式餐桌讲究食材的新鲜和品相，对生鲜类商品的供应链和物流要求极高。因为是非标品，本地化属性较强，国外巨头很难在生鲜上做深。但毕竟民以食为天，作为刚需，在业内有生鲜活，超市活一说，商超们只把生鲜作为吸引客流的手段，并不指望拿它赢利，甚至宁愿亏本。张轩松决定将生鲜做成盈利甚至商超的主流。主意打定，他立马试验，将超市里生鲜区的面积扩大，并在购物环境、农药检测、价格上给消费者以安全实惠的保障。这一改变立竿见影，整洁有序的环境、比农贸市场还便宜 10% 的价格，让消费者们趋之若鹜，永辉店里其他商品的销量也跟着直线上升。张轩松大喜：有此一招，还怕巨头们的威胁吗 ? 他乘胜追击，又陆续开了数家门店，其中甚至包括只卖蔬菜、水果、肉禽、活鲜和冰鲜的生鲜专营店。而生鲜专营这一概念，直到近几年才正式流行全国。由于这种定位下的目标客户都是家庭主妇和上班族，张轩松把店的位置设在了更加便捷的居民区，让他们在家门口就能购物。为了保证绝对新鲜、低价还能盈利，张轩松又做了两件开行业先河的事。其一，在采购上，省去所有中间环节，一竿子插到底。他组建了一支专门的采购大军，采购海鲜时，买手们直接到海上找渔民进货，并连夜送到超市。采购农产品时，最初也是类似的策略，把整个园子包下，分级收购。但随着采购规模的扩大和消费者对品质要求的提高，张轩松干脆把生产也包了，向农民提供种子、化肥和先进农具，最终产品保底收购。这保证了永辉在任何季节都能及时供应新鲜、低价的蔬菜瓜果。其二，有效减少损耗。生鲜损耗严重是大部分超市头痛的一大顽疾，有的损耗率高达 30%，这也是果蔬盈利难的原因之一。但永辉却把这个数字神奇地控制在了 4% 以下。张轩松的秘诀是先从源头上把好火候关，对易熟易烂的水果和蔬菜，买手们提前采摘，把物流配送时间算进成熟周期，有效减少了损耗。第二步是把好员工关。张轩松在观察中发现，一线员工在货品摆放时用力的轻重、一次性摆放的数量、打折处理的时机都直接影响到生鲜商品的损耗率。他们干最脏、最累的活，拿最少的薪水，谁能有激情 ?张轩松想出了根本性的对治方案：合伙人制。合伙人制通常存在于金融、咨询等高端行业，在零售业还是头一次。张轩松将之引入永辉后，这破天荒的做法实现了最大的双赢。一线员工们把永辉当成自己的事业去经营时，不仅生鲜类损耗率**降低了，连服务态度也发生了很大转变，消费者甚至称像进自己家一样。对永辉而言，在零售业竞争更加激烈、人才流动加速期，这一机制有力留住了人才。有了两大杀手锏，此后永辉的发展势如破竹，仅 3 年后，永辉在福州就开设了 30 家连锁店，坐上福州零售业头把交椅。此时，张轩松刚 30 出头，独霸福州并不是这个年轻人的目标，他想像华润、沃尔玛一样，把永辉开到更多的城市，实现异地扩张。疯子永辉在商超业内，有人将张轩松称为疯子，因为他总是不按常理出牌。永辉第一个异地店落在重庆时，他直接把店开在了地下二层，这一堪称冒险的举动令外界百思不得其解。这是张轩松的无奈之举，因为好店面早就没了。之所以坚持在重庆开店，是想找一个有前景、市场容量大、又容易掌控的城市，经过多地考察，到处都是工地、城市建设一片火热的重庆让他动了心。这个地下二层位于江北区观音桥，一层的斜对面 200 米处是家乐福，另外一边则是重庆零售业的老大——重庆百货旗下的超市。如此局势下，永辉的加入大有明知山有虎，偏向虎山行的英雄气。可外界不这么看，既是对手云集，位置又不如对手便捷，这样的地方做起了面积 5000 多平米的同类卖场，明摆着冒傻气，大家都等着看疯子永辉如何收场。张轩松的底气，依然来自于生鲜这一刚需的竞争力。作为外来者，他深知摸清当地人的饮食习惯和选购喜好是第一位的。为此，张轩松专门组建拓展部开展调研，摸清当地人的饮食偏好，再由采购部门按需采购。其背后也依然是强大的供应链和物流配送体系为保障，让所有生鲜类商品保持低价。一位生鲜事业部负责人介绍：重庆人都吃花椒，一个三口之家，平均一个月要吃掉 2 斤花椒。花椒别人卖二十七八块，我们就卖十多块一斤，很多人来永辉超市一次性买 5 斤 10 斤花椒，这就带动了其他商品的销售。经过两年的热身磨合，不少当地人养成了买生鲜必到永辉的习惯，两大竞争对手的客户被大量分流到永辉。第三年，这个店便创下了营收过亿的纪录。业界背后议论：疯子永辉原来是有金刚钻的。有此金刚钻，张轩松开始挑战更多的瓷器活。随后几年，他不仅加快了在重庆开店的节奏，跻身重庆零售业三强，更进一步把门店拓展到了全国多个城市，包括竞争最为激烈的北京。到 2009 年底，其全国门店数量达 107 家，营业总额超 100 亿元，晋身中国快消品连锁百强第 16 位。2010 年，永辉超市顺利登陆上交所，张轩松身家超 50 亿。新决战插上了资本翅膀，永辉继续扶摇直上，每年以 60-70 家的速度在全国开店。3 年后，永辉以 305.43 亿的年营收领衔全国超市业，净利润率是同行的 2 倍。到 2017 年，永辉超市的市值一度翻涨至 700 亿左右，居 15 家上市超市企业之首，与之对应的则是，2017 年中报显示，公司当期实现净利润超过 10 亿人民币，同比增长高达 57%。然而，这种火热只属于永辉。2013 年开始，传统零售业在电商碾压下陆续出现关店现象。是年，沃尔玛关闭 14 家店，麦德龙关闭 7 家店，国内连锁品牌华润万家营业额大幅下滑。随后 4 年，在电商深度渗透、商业地租上涨、人力成本上涨等多重压力下，倒下的零售实体店数量更是翻倍增长，仅华润万家一家的自营门店就减少了 800 多家。实体零售业遭遇空前血洗。大劫难中，永辉再次幸免，靠的还是坚如磐石般的生鲜模式。由于大部分同行只把生鲜当添头，其他品类也以非食品为主，被电商取代相对容易。而永辉的生鲜业务是主打，营业收入占比达到 50% 以上，这部分业务也更讲究购物体验，正是电商的短板，难以取代。有了生鲜的引流，永辉的其他商品销量也自然不会太差。虽又逃过一劫，但张轩松仍危字当头，积极求变，他深知每一种业态都有自己的生命周期。在科技和互联网高速进化的智能时代，传统零售业态的生命周期在被急剧缩短，他必须先行自我颠覆。接下来几年，张轩松不断革自己的命，向线上线下融合的新零售转型。线上，除了自建 APP 外，永辉还与京东到家合作，借助大平台提高线上流量，将供应链优势与京东的物流配送优势强强联合，为线上用户提供 3 公里内 2 小时送达服务。线下，永辉则通过创新业态拉升客流，覆盖不同年龄层次和不同消费水平群体。在一线城市，他们将大型购物中心的红色 LOGO 店升级为绿标精品店，以中高端消费者为目标。紧接着，永辉又占领社区入口，开起了便利店式的会员体验店，重点面向年轻群体。短短一年间，这样的店就在上海开了 30 家，布局速度之快业内罕见。店面细分期间，永辉又推出了超市 + 餐饮的精标店，旨在通过增加顾客在店内消费频次和滞留时间，带来衍生消费。三板斧还不算完，今年 1 月，永辉在精标店基础上，再次大升级，变身超级物种。所谓超级物种，永辉人解释为未来超市 + 餐饮，让消费者寻找未来生活。这里提供来自全球的生鲜食材，还可以现场加工烹制，现场享用，也可以 3 公里内送货到家。超级物种 500 平米的空间内，融合了永辉自主孵化的鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、健康生活有机馆等 8 个特色产物。其中鲑鱼工坊是以三文鱼为主线的体验店，据称开业 45 天里，创下了 1000 条整三文鱼的行业销售纪录。按照张轩松的计划，到今年年末，永辉将在福州、厦门、北京、上海等城市布局 24 家超级物种，彻底打造超市 + 餐饮 + 永辉生活 App的新业态。当然，改变的不只是永辉，自马云发出新零售信号后，大润发、步步高等大型商超也不甘落后，开始了类似转型探索。一直屈居永辉之下的对手们，将此视为翻身的机会。与此同时，盒马鲜生、地利生鲜等新进者也以短平快迅速扩张。摆在张轩松面前的，是零售业的一场新决战，而他似乎做好了王袍加身的准备。文章转载自：华商韬略 ( 微信号：hstl8888 ) 。《sku500支，几十平米社区生鲜便利店型，钱大妈能跑通吗？》 精选五短短十几年，他不仅完成了从搬砖工到企业家的逆袭，也通过员工持股缔造出一批亿万富翁，其前十大股东中有 6 位股东财富超过 7 亿，54 位骨干员工身价过千万。1998 年 3 月喧嚣的福州火车站旁炮竹声声中一家不起眼的超市开张张轩松缓缓将红布揭开永辉超市四个红字清新亮相27 岁的张轩松万没想到这个普通的动作竟揭开了一个 600 亿商业帝国的序幕淘金在很多人看来，开超市很容易，靠资本积攒规模后，便是坐等合作商送货，坐等顾客来消费，管好一进一出，收钱就行。但如果真这么容易，当国内外超市巨头把战火烧到张轩松老家福建时，当地本土超市就不会短时间内迅速阵亡，张轩松也就没机会在夹缝中一枝独秀了。规模同样不是商超的保命符。过去，超市升级为大卖场被认为能有效抵抗风险，但电商崛起后，家乐福、沃尔玛、华润万家等每年以数十家的速度倒下，而另一边，永辉却仍在全国新开几十家店，从容扩张。经历两次血洗，永辉不仅屹立不倒，还逆势成长为中国零售前三强，这背后显然有大学问。这门学问，张轩松得来不易。张轩松 19 岁就进了江湖，最初做的事跟开超市八竿子打不着——在福州一建筑工地上搬砖。他一度恨死了那帮发小，要不是被他们怂恿，他才不会头脑发热，放弃可以跳出农门的高中。本以为到了新天地能闯出名堂，可他是个无学历、无技术、无资本的三无人员，碰了一鼻子灰后，只能沦落到建筑工地干苦力。这绝不是张轩松想要的人生，他开始拼命找机会。在表哥的引荐下，他东拼西凑 3 万块本金，接手了一家啤酒批发店。成了小老板，但他毕竟年轻没经验，经商最重要的一条——地理位置被他忽略了，这个店身处人流稀少地段，原来的老板就是因为这点干不下去了，张轩松接手后，也只能眼看着每天光掏房租不进钱。他急得满地打转，整天逼自己想辙。思来想去，张轩松硬是把自己逼成了开行业先河的人，拿出了24 小时营业、1 小时送货上门这一前所未有的服务方案。在那个出行不算便捷的年代，这招很管用。当然，有竞争力的前提是拼尽自己的体力，因为没钱雇人，张轩松必须亲自骑摩托送货，不管严寒酷暑，风雨无阻。苦拼 5 年后，他一路从三级代理发展成了福建省总代，攒下了积蓄，也练就了上等商业嗅觉。1995 年，街上陆续冒出的一家家超市引起了张轩松的注意，他判断，这种业态不仅商品种类丰富，还给予消费者信任，应该是未来趋势。张轩松随即决定跳出啤酒代理的圈子，做一笔更大的买卖。有了之前的教训，这次张轩松不敢莽撞，他跑遍各家超市做间谍，从选址、到品类、到消费者喜好一一看在眼里。不久后，福州市中心的繁华地段，出现了一家 100 平米的日用品超市——古乐微利超市。微利不只是口号。同样的商品，张轩松比同行少赚块八毛，希望靠量取胜。这种让利行为非常受消费者欢迎，他的客流量总是比同行多。期间，张轩松愈发意识到，消费者对价格极其敏感，哪怕便宜几毛钱也是巨大的诱惑。这个经验，成了他日后大发展的必杀技之一。此时，距离张轩松创办第一家永辉超市还有两年多的时间。如果不是中间出了乱子，这个时间点还要提前不少。经营超市期间，张轩松走了一步臭棋。他不仅没放弃啤酒生意，还贪大求全进入了上游的生产环节，成了正走下坡路的榕城啤酒公司股东，并担任副总经理。结果刚入股，就碰上了金融危机，本就身处弱势的榕城啤酒，与当地另外两大品牌的差距越拉越大，张轩松投入的几百万全泡汤，差点连超市也赔进去。生死存亡关头，一位亲戚看好张轩松的能力，帮助他渡过难关，他才避免了破产的命运。这次痛苦的教训让张轩松刻骨铭心：生的不碰，熟的不放，做生意没有想像中美好，即便你以为万无一失了，也要先想到失败。重新出发，张轩松一心一意只做超市，且时刻将危机意识放在首位。在始终以低价为核心竞争力的策略下，他的超市生意越来越好。1998 年，第一个以永辉命名的超市在福州火车站诞生，这个名字取自永远辉煌之意。自此，就像这个名字一样，小店永辉在张轩松的魔力下，挺过两劫，数年后竟变成了永辉帝国。与狼共舞第一劫是群狼从天而降。就在永辉超市开业后的第二年，多家国际商超巨头在完成一线城市布局后，纷纷进入二线城市跑马圈地。美国沃尔玛、德国麦德龙、台湾好又多等，接连涌入福州，在各处建立据点。巨头所到之处，方圆数公里内的中小超市和传统百货业全被血洗，当地零售业的老板们寝食难安，整天将狼来了挂在嘴边。同行一批批倒下时，始终有危机感的张轩松想到了唯一的活路——改变，做巨头们没有或者做不到的。可这些巨头经营了几十年，有什么是他们做不到的 ?绞尽脑汁之际，一条**政策打开了张轩松的灵感：杜绝餐桌污染，建设放心市场。这是对传统脏、乱、差农贸市场的整改令。这条政策的涵盖面很大，寻常人也就一看置之，但张轩松却联想到：把生鲜搬进干净、舒适的超市，既受**和百姓欢迎，又弥补了巨头们的不足，将避开与巨头的直接竞争。中国式餐桌讲究食材的新鲜和品相，对生鲜类商品的供应链和物流要求极高。因为是非标品，本地化属性较强，国外巨头很难在生鲜上做深。但毕竟民以食为天，作为刚需，在业内有生鲜活，超市活一说，商超们只把生鲜作为吸引客流的手段，并不指望拿它赢利，甚至宁愿亏本。张轩松决定将生鲜做成盈利甚至商超的主流。主意打定，他立马试验，将超市里生鲜区的面积扩大，并在购物环境、农药检测、价格上给消费者以安全实惠的保障。这一改变立竿见影，整洁有序的环境、比农贸市场还便宜 10% 的价格，让消费者们趋之若鹜，永辉店里其他商品的销量也跟着直线上升。张轩松大喜：有此一招，还怕巨头们的威胁吗 ? 他乘胜追击，又陆续开了数家门店，其中甚至包括只卖蔬菜、水果、肉禽、活鲜和冰鲜的生鲜专营店。而生鲜专营这一概念，直到近几年才正式流行全国。由于这种定位下的目标客户都是家庭主妇和上班族，张轩松把店的位置设在了更加便捷的居民区，让他们在家门口就能购物。为了保证绝对新鲜、低价还能盈利，张轩松又做了两件开行业先河的事。其一，在采购上，省去所有中间环节，一竿子插到底。他组建了一支专门的采购大军，采购海鲜时，买手们直接到海上找渔民进货，并连夜送到超市。采购农产品时，最初也是类似的策略，把整个园子包下，分级收购。但随着采购规模的扩大和消费者对品质要求的提高，张轩松干脆把生产也包了，向农民提供种子、化肥和先进农具，最终产品保底收购。这保证了永辉在任何季节都能及时供应新鲜、低价的蔬菜瓜果。其二，有效减少损耗。生鲜损耗严重是大部分超市头痛的一大顽疾，有的损耗率高达 30%，这也是果蔬盈利难的原因之一。但永辉却把这个数字神奇地控制在了 4% 以下。张轩松的秘诀是先从源头上把好火候关，对易熟易烂的水果和蔬菜，买手们提前采摘，把物流配送时间算进成熟周期，有效减少了损耗。第二步是把好员工关。张轩松在观察中发现，一线员工在货品摆放时用力的轻重、一次性摆放的数量、打折处理的时机都直接影响到生鲜商品的损耗率。他们干最脏、最累的活，拿最少的薪水，谁能有激情 ?张轩松想出了根本性的对治方案：合伙人制。合伙人制通常存在于金融、咨询等高端行业，在零售业还是头一次。张轩松将之引入永辉后，这破天荒的做法实现了最大的双赢。一线员工们把永辉当成自己的事业去经营时，不仅生鲜类损耗率**降低了，连服务态度也发生了很大转变，消费者甚至称像进自己家一样。对永辉而言，在零售业竞争更加激烈、人才流动加速期，这一机制有力留住了人才。有了两大杀手锏，此后永辉的发展势如破竹，仅 3 年后，永辉在福州就开设了 30 家连锁店，坐上福州零售业头把交椅。此时，张轩松刚 30 出头，独霸福州并不是这个年轻人的目标，他想像华润、沃尔玛一样，把永辉开到更多的城市，实现异地扩张。疯子永辉在商超业内，有人将张轩松称为疯子，因为他总是不按常理出牌。永辉第一个异地店落在重庆时，他直接把店开在了地下二层，这一堪称冒险的举动令外界百思不得其解。这是张轩松的无奈之举，因为好店面早就没了。之所以坚持在重庆开店，是想找一个有前景、市场容量大、又容易掌控的城市，经过多地考察，到处都是工地、城市建设一片火热的重庆让他动了心。这个地下二层位于江北区观音桥，一层的斜对面 200 米处是家乐福，另外一边则是重庆零售业的老大——重庆百货旗下的超市。如此局势下，永辉的加入大有明知山有虎，偏向虎山行的英雄气。可外界不这么看，既是对手云集，位置又不如对手便捷，这样的地方做起了面积 5000 多平米的同类卖场，明摆着冒傻气，大家都等着看疯子永辉如何收场。张轩松的底气，依然来自于生鲜这一刚需的竞争力。作为外来者，他深知摸清当地人的饮食习惯和选购喜好是第一位的。为此，张轩松专门组建拓展部开展调研，摸清当地人的饮食偏好，再由采购部门按需采购。其背后也依然是强大的供应链和物流配送体系为保障，让所有生鲜类商品保持低价。一位生鲜事业部负责人介绍：重庆人都吃花椒，一个三口之家，平均一个月要吃掉 2 斤花椒。花椒别人卖二十七八块，我们就卖十多块一斤，很多人来永辉超市一次性买 5 斤 10 斤花椒，这就带动了其他商品的销售。经过两年的热身磨合，不少当地人养成了买生鲜必到永辉的习惯，两大竞争对手的客户被大量分流到永辉。第三年，这个店便创下了营收过亿的纪录。业界背后议论：疯子永辉原来是有金刚钻的。有此金刚钻，张轩松开始挑战更多的瓷器活。随后几年，他不仅加快了在重庆开店的节奏，跻身重庆零售业三强，更进一步把门店拓展到了全国多个城市，包括竞争最为激烈的北京。到 2009 年底，其全国门店数量达 107 家，营业总额超 100 亿元，晋身中国快消品连锁百强第 16 位。2010 年，永辉超市顺利登陆上交所，张轩松身家超 50 亿。新决战插上了资本翅膀，永辉继续扶摇直上，每年以 60-70 家的速度在全国开店。3 年后，永辉以 305.43 亿的年营收领衔全国超市业，净利润率是同行的 2 倍。到 2017 年，永辉超市的市值一度翻涨至 700 亿左右，居 15 家上市超市企业之首，与之对应的则是，2017 年中报显示，公司当期实现净利润超过 10 亿人民币，同比增长高达 57%。然而，这种火热只属于永辉。2013 年开始，传统零售业在电商碾压下陆续出现关店现象。是年，沃尔玛关闭 14 家店，麦德龙关闭 7 家店，国内连锁品牌华润万家营业额大幅下滑。随后 4 年，在电商深度渗透、商业地租上涨、人力成本上涨等多重压力下，倒下的零售实体店数量更是翻倍增长，仅华润万家一家的自营门店就减少了 800 多家。实体零售业遭遇空前血洗。大劫难中，永辉再次幸免，靠的还是坚如磐石般的生鲜模式。由于大部分同行只把生鲜当添头，其他品类也以非食品为主，被电商取代相对容易。而永辉的生鲜业务是主打，营业收入占比达到 50% 以上，这部分业务也更讲究购物体验，正是电商的短板，难以取代。有了生鲜的引流，永辉的其他商品销量也自然不会太差。虽又逃过一劫，但张轩松仍危字当头，积极求变，他深知每一种业态都有自己的生命周期。在科技和互联网高速进化的智能时代，传统零售业态的生命周期在被急剧缩短，他必须先行自我颠覆。接下来几年，张轩松不断革自己的命，向线上线下融合的新零售转型。线上，除了自建 APP 外，永辉还与京东到家合作，借助大平台提高线上流量，将供应链优势与京东的物流配送优势强强联合，为线上用户提供 3 公里内 2 小时送达服务。线下，永辉则通过创新业态拉升客流，覆盖不同年龄层次和不同消费水平群体。在一线城市，他们将大型购物中心的红色 LOGO 店升级为绿标精品店，以中高端消费者为目标。紧接着，永辉又占领社区入口，开起了便利店式的会员体验店，重点面向年轻群体。短短一年间，这样的店就在上海开了 30 家，布局速度之快业内罕见。店面细分期间，永辉又推出了超市 + 餐饮的精标店，旨在通过增加顾客在店内消费频次和滞留时间，带来衍生消费。三板斧还不算完，今年 1 月，永辉在精标店基础上，再次大升级，变身超级物种。所谓超级物种，永辉人解释为未来超市 + 餐饮，让消费者寻找未来生活。这里提供来自全球的生鲜食材，还可以现场加工烹制，现场享用，也可以 3 公里内送货到家。超级物种 500 平米的空间内，融合了永辉自主孵化的鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、健康生活有机馆等 8 个特色产物。其中鲑鱼工坊是以三文鱼为主线的体验店，据称开业 45 天里，创下了 1000 条整三文鱼的行业销售纪录。按照张轩松的计划，到今年年末，永辉将在福州、厦门、北京、上海等城市布局 24 家超级物种，彻底打造超市 + 餐饮 + 永辉生活 App的新业态。当然，改变的不只是永辉，自马云发出新零售信号后，大润发、步步高等大型商超也不甘落后，开始了类似转型探索。一直屈居永辉之下的对手们，将此视为翻身的机会。与此同时，盒马鲜生、地利生鲜等新进者也以短平快迅速扩张。摆在张轩松面前的，是零售业的一场新决战，而他似乎做好了王袍加身的准备。文章转载自：华商韬略 ( 微信号：hstl8888 ) 。《sku500支，几十平米社区生鲜便利店型，钱大妈能跑通吗？》 精选六O2O便利店新零售本文共5015字，预计阅读时间2分0秒小至街道上常见的小卖部，大到正规的日式连锁便利店如7-Eleven，便利店在国内已经有几十年的发展历史。但近两年随着“新零售”概念的提出，便利店行业迎来了创业和投资热，各种互联网+便利店创业纷纷冒出。据公开数据显示，2016年传统零售业态销售额增长最高的是便利店，并且连续几年居零售业业态增速之首，达到了8%。中国连锁经营协会与波士顿咨询公司联合发布的《2017中国便利店发展报告》也显示了便利店自2014年起销售额增长了17.7%，比连锁百强销售额增长12.6%高出些许，增幅为各业态中最高，并且在年连锁百强销售额增幅持续下滑时依然保持了双位数的高速增长。消费者的消费需求正在发生改变。据尼尔森发布的《2016年中国卖场超市购物者趋势报告》显示，便利店的渗透率至2016年已上升了38%，相比网络购物的渗透率高了3%，消费者对便利性的高需求呈上涨趋势，他们的消费将会进一步从大型商店和电商向小型便利店渠道转移。便利店的发展与人均GDP息息相关，据公开数据显示当人均GDP超过5千美元时便利店将迎来快速成长期，而当人均GDP超过一万美元时，将会进入爆发期，目前我过人均GDP已超过七千美元，其中有7省已跨过了一万元门槛。基于以上原因，再加上便利店因网点密集、贴近消费者，和共享单车一样也是解决最后一公里的工具，便利店能得到资本的青睐也毋庸置疑。目前互联网+便利店大致有以下几种模式。以全时、Today为代表的商圈O2O便利店商圈O2O便利店走的是日式连锁便利店路线，特点是重资产、选址集中在一二线城市的商圈，主要消费者为白领群体。服务于商圈的O2O便利店基本是24小时营业，销售商品以当地特色鲜食或进口食品为主。此类型的便利店有全时、Today、购百特等，其中全时获得融资最高，已完成了亿元以上C轮融资。相比传统便利店模式，O2O便利店通过推出APP实行线上线下互通的自营模式，可以适应较多消费场景。以全时便利店为例，其推出了基于微信支付的电子钱包以及外卖APP全时汇，而购百特则打造了购便利APP。通过客户端用户不仅可以及时了解便利店的优惠活动，也可以根据需求选择线上购买送货上门、线下购买线上支付等方式进行消费，线上反哺线上的形式不断扩大了便利店的线下服务范围，在一定程度上也提高了运营效率。但此类型的便利店有一些难题需要面对。首先，处于商圈的自营O2O便利店，除了和传统便利店一样需要面对昂贵且逐年上涨的店铺租金、水电等成本之外，还需要投入更多人力和成本。一方面便利店若要吸引用户使用线上购物，售价往往要比实体店低，如此一来利润本就不高的便利店收入更捉襟见肘，若投入和收支不能正比也难以持续；另一方面，高成本导致O2O便利店相比传统便利店更不容易扩大门店数量。其次，处于商圈虽然流量大，但消费者进店消费的时间都集中在白天，即使增加了线上门店，服务范围依然受限。以发到家、苏宁小店为代表的社区O2O便利店随着社区商业经济的兴起，社区O2O便利店也成了一大热门。与全时等服务商圈的O2O便利店不同的是，门店集中在住宅区周遭的社区O2O便利店线上线下服务分开，并以线下实体店为核心，主打1小时送货上门服务。相比商圈O2O便利店，社区O2O便利店距离消费者更近，且能延伸向三四线城市。此类型以苏宁旗下的苏宁小店和泰润集团旗下的发到家为代表。苏宁小店APP仅提供水果预订以及大件商品的销售，凭借自有平台苏宁易购、苏宁超市采购渠道的便利，在快消品的采购上有一定价格优势，此外还通过和易果生鲜合作的方式解决鲜果采购问题；发到家则借了商超大润发的便利，线上提供飞牛网购买入口，线上兜售超市同类鲜果，让用户不用去超市就可以在家门口购买到同样价格的鲜果商品，对于住宅区距离超市较远的居民来说方便不少。此外，个别O2O便利店还会提供代缴费以及代收快递服务，受到了不少工作繁忙的居民的欢迎。社区便利店看似便利，实则有许多不便利之处。其一，社区O2O便利店主要消费者其实是上了年纪的老人。一来这部分人群对智能设备的接受程度低，二来老人更倾向于去菜市场购买蔬果，甚至会为了更低廉的价格跑更远的菜市场。对于习惯线上消费的年轻消费者老说，相对于O2O便利店，他们还有更多选择。社区O2O便利店最终也只能在急需时使用。其二，与传统便利店一样，在代收快递上此类型便利店也有难题需要面对。现在大部分小区都置备了速递易、收件宝等代收快递柜。一方面相比绕路到小区外的便利店，显然前者更方便；另一方面便利店若建在小区中，服务范围将受限于一个小区，也无法利用这点吸引更多客户。其次，小区快递量非常大，便利店代收快递包裹不仅占地，也消耗人力，工作人员恐怕管事处理快递包裹就无暇顾及本职工作。最后，代收快递能产生的利润非常低，据公开数据显示，便利店代收一份快递包裹的利润还不到一块钱，吃力不讨好。为此，曾提供代收快递服务的便利店最后都选择了停止或限收快递。其三，消费者习惯于到商超、大卖场或专门电商购买大件商品或折扣商品。大件商品这一品类理论上在便利店销售可行，实则是便利店的一厢情愿。不管是服务商圈还是服务于社区的自营O2O便利店，都难以保障配送服务。在O2O业务并不能增加多少利润的情况下，便利店对新业务投入的人员有限，一方面若只有一两个配送人员，无法满足高峰时期的订单配送要求，另一方面由于便利店配送人员素质参差不齐，服务质量得不到保障，反而带来负面影响。此外，两种类型的便利店销售的商品大同小异，已沦为同质竞争。再加上前有周黑鸭等布局线下的电商、后又和外卖平台合作的传统便利店在竞争零售市场，缺乏核心竞争力的自营O2O便利店并没有什么特别的优势。两种形式的便利店都是通过补贴的实行发展APP，一旦福利消失，用户也很难会为了在一家便利单买东西而安装一个APP。以59store、宅米为代表的校园O2O便利店针对学生对零食的大量需求、懒经济、以及前两种类型的O2O便利店不能送货进寝室的缺点，出现了许多主打“3分钟送货上床”的校园O2O便利店，如59store、小麦公社、宅米等。此类型是获得投资最多的O2O便利店，其中59store完成了B轮融资2亿元，小麦公社获得了3轮融资，宅米则在半年内完成了天使轮到B+轮5轮融资。与前两种O2O便利店不同的是，校园O2O便利店没有线下实体店，而是通过招募学生代理，由学生寝室充当仓库，代理负责在寝室置备零食商品并充当送货员的角色，因此能快速完成寝室中的订单配送，成本也比较低。由于营业时间为晚上大部分学生都没课的时候，统称夜猫店。但是此类型便利店也有不足之处。其一、购买零食是需求，但不是高频刚需。零食一般都具有较长的保质期，消费者购买零食的习惯是一次性大量购买，一来学校里有超市，二来在淘宝、一号店等大型电商平台购的零食价格更低廉。其二，学生寝室的面积较小，学生代理并不能存储过多商品，导致实际上用户能够购买的品类较少，纵使学校同意校园O2O便利店在校内设置仓库，调货耗费时间，3分钟送达也就成空话了。其三，虽然没有线下门店的房租成本，但校园O2O便利店却有代理工资、宣传费用等开支，再加上在校内营业需要和校方合作，在此过程中产生的成本，让校园O2O便利店盈利已面临难题。为此，不少校园O2O便利店不是倒闭，便是转型成了外卖+云打印O2O平台。以京东、爱便利为代表的便利店B2B模式也是一大热门除了以上说到这些正规连锁便利店，国内有许多小规模或个人规模的小型便利店，也称夫妻店或小卖部，据《2016年中国快消品互联网B2B市场报告》显示，目前国内存在约680万家传统社区小卖部。不同于前两种模式，B2B平台不建设便利店，而是通过提供优化供应链服务，以加盟的形式收编数量庞大的社区小卖部来切入零售市场，京东便利店、爱便利、中商惠民则是其中的代表。与O2O便利店模式相比，B2B模式通过将散落在三、四线城市或乡镇中的680万社区小卖部聚合起来，不仅成本更低，而且服务范围也更广。其次，个人小卖部由于体量小，没有议价能力，在传统的采购中也容易买到假货。京东、中商惠民等B2B平台都有着优质的采购渠道，不仅能保障货源质量，也优化了社区小卖部的供应链，将过去需要经过6级的传统供销链简化成两级，让销售终端可以直接沟通源头供应商，降低采购价格提升利润，同时还能提供线上采购送货上门服务。此外，B2B模式也能将散乱的社区小卖部进行品牌化，提高辨识度。同样此模式也有不少难题需要面对。其一，如爱便利采用前期加盟，后期通过收购改为直营店，店员转为合伙人的方式，一来会导致成本增加，据北京商报公布的数据显示，爱便利建立一家直营店，在装修、采购商品上单店投入就需30万元上下，若再加上租金和人力成本以及收购成本，对资金要求非常高，盈利将成难题。其二，B2B模式合作方式不稳固，掌握主动权的小卖部，一旦遇到更有利的选择，合作就会中断。此外若如京东便利店一样要求缴纳加盟费或质保金，由于这些社区小卖部的利润都非常低，这笔上万元的费用对他们来说将是一笔不小的支出，大部分小卖部都表示不愿加盟。其三，B2B平台与当地的批发商形成竞争，由于社区小卖部已习惯通过当地批发商进货，若批发商通过往线上发展来整合当地的社区小卖部，强龙可能压不过地头蛇。虽不能快速爆发，便利店依然具有前景并迎来新发展趋势便利店的性质决定了其必须密集分布才能辐射更大的服务范围，在供应上能迅速反应，方可实现“便利”。换而言之不论是O2O便利店还是B2B便利店，都存在体量过大的问题，前者不容易下沉，后者由于数量庞大收编困难，均无法快速扩大门店范围。目前所有网联网+便利店都还仅仅是区域性的规模，集中在一个或少数几个省市。因此，即使新零售的概念为线下零售带来了新风口，便利店也无法像共享单车项目一样迅速爆发。据商务部发布的《中国便利店景气指数报告》显示2017年Q1便利店景气指数为72.2，高出荣枯线22.2。便利店依然是具有前景的项目，未来将迎来新的发展趋势。一、 多种模式结合仅有单一的形式或单一模式的便利店服务范围有限，多种模式结合将会未来的发展趋势之一。比如以B2B模式为主的爱便利也于北京开了自营店，自建便利店的发到家也扩展业务对社区小卖部进行收编。而集中在商圈的O2O便利店，如全时、Today等也把门店延伸向了社区之中来扩大门店服务范围。二、 使用大数据管理便利店首先目前有不少连锁便利店由于门店信息不对称，供给不均存在鲜食销售不完过期的问题；其次，由于我国疆土广阔，不同省份不同区域的消费者对食物的喜好皆不相同，便利店在扩张的过程中需要面对商品改良的问题。使用大数据则可以帮助门店对不同区域的消费群体进行喜好以及商品需求量分析，由此可针对不同的区域制定不同的销售策略，推出符合区域消费者的食品，并及时对门店商品实现补给，准确且及时的消耗商品库存。日式便利店罗森便是通过POS机收集用户的相关信息，再利用POS机数据进行精准营销，从而优化销售策略以及各门店的商品库存。三、 全供应链模式便利店作为单个产业链环节，在和上下游衔接时会因为信息反馈不及时或信息不对称而影响便利店的运作，因此O2O便利店只有通过自建平台、中央厨房、仓库、物流才能保证食品质量，并且实现快速运送。四、智能无人便利店由于人工、店铺租金等成本逐年上涨，越来越昂贵，制约了便利店的 ，智能无人便利店无疑会成为未来的发展趋势之一。智能无人便利店占地面积小，可以置备在商圈或社区、校园之中，用户通过扫码便可进入便利店购物，或结算，可以为企业节省人工、店铺租金等多项成本。前不久高鑫零售便在上海推出了无人购物屋“缤果盒子”。综合来看，便利店相比商超等零售项目更接近消费者，是电商布局线下零售的最佳选择。随着人均GDP的增长，以及消费者的消费习惯和消费内容的变化，互联网+便利店的规模将会越来越多，并走向大数据化，智能化。刘旷，以禅道参悟互联网、微信公众号：liukuang110本文系未央网专栏作者刘旷发表，属作者个人观点，不代表网站观点，未经许可严禁转载，违者必究！《sku500支，几十平米社区生鲜便利店型，钱大妈能跑通吗？》 精选七原标题：36氪领读 |新零售的背后：社区商业价值的重塑36氪专门为读书设立了【36氪领读】栏目，筛选一些值得读的书，并提供一些书摘。希望你手边有一本称心的书，让读书这场运动继续下去。内容简介弘章资本创始合伙人，深耕零售的资本企业家翁怡诺诚意力作。剖析多家国际零售业巨头的商业模式，洞察新零售的五大核心问题、三大发展趋势与四大商业逻辑，勾勒新零售未来图景，揭秘国际零售巨头进化之道。●弘章资本历时五年研究全球商业巨头的成长路径，形成的对中国消费领域企业的判断与思考的分享。●《新零售的未来》分为上下两个部分，上篇从核心问题、发展趋势与商业逻辑几个角度，凝结了作者对当下中国新零售行业的现状及未来的思考。下篇深入研究了20多个国际零售代表企业，从行业分析、竞争优势、价值评估等角度揭示了零售巨头的成长路径和周期特征。回归零售本质，剖析了零售企业成功的背后规律。作者简介翁怡诺●弘章资本（Charisma Partner）创始合伙人，该基金是一家专注在大消费领域重度垂直的投资机构。曾担任中国国际金融有限公司(CICC)直接投资部的执行总经理，主要负责成长阶段和上市前企业的投资。之前曾是美国私募基金MUS Roosevelt Asia Pacific fund L.P.的投资董事。从1999年就开始了风险投资早期阶段的职业投资生涯。●经历过三次经济周期（PE投资的三个阶段）对投资的影响，对于趋势和时机有深刻的理解，知道贪婪和恐惧的程度。目前主要投资消费品牌品类、零售连锁、文化IP，以及互联网与大消费有交集的领域。●目光长远而注重实际行动的投资人，核心理念是以企业家精神思考，以合伙人方式共建，用实业精神做金融投资。投资的多家公司已经成功在美国、中国香港地区以及国内A股资本市场上市，为基金投资人LP创造了丰厚的资本回报。●曾经主导或参与的投资项目包括远东宏信、连锁企业天福茗茶、贝因美、太阳能龙头保利协鑫、赛维LDK、永新视博等海内外上市公司。弘章消费基金也主导投资了山东生鲜超市零售商家家悦超市，在A股主板实现上市，并担任上市公司董事。●曾就读于英国伦敦城市大学，从卡斯商学院取得了金融投资管理硕士学位。目前担任上海国际股权投资基金协会副秘书长。书籍摘录新零售的背后，社区商业价值的重塑最近消费零售业出现了很多风口，从便利店热潮到无人售货的突然兴起，以及超市加餐饮这一新零售业态的出现，一时间可谓群雄并起，逐鹿中原。不过，如果从市场总容量和总需求来看，大消费领域还有一个超级大概念没被深度挖掘，这就是社区商业价值重塑。购物中心、主题Mall 固然是一个城市的形象和名片，但真正令市民经常产生消费的地方还是家门口的社区型市场。能否用最便利、最高效的方式解决日常消费问题，是决定一个市场是否具备生活品质和人气的很重要的方面。从成熟市场看，社区商业消费占到了整体商业构成的60% ~ 70%。现在传统商业竞争加剧，城市级商业风险增大。社区商业反潮流已经兴起，所有社区住户都跳不出“生活最后一公里”的圈子，商家与顾客拥有无缝对接的近距离优势，会使社区商业更易衍生出符合主流趋势的一站式消费模式。中国基本已经形成了封闭小区形式的房地产居住格局，从而形成了非常独特的社区商业的基础环境。社区商业的3大特征从传统意义上说，社区商业是以地域内和周边居民为主要服务对象的零售商业形态，以提供日常生活用品和服务为主的属地型商业。城市商业服务人口一般在5万人以下，服务半径一般在2-3公里以内。这一商业属性决定了社区总规模一般应控制在2万 ~ 3万平方米，商业业态的设置也应有较强的针对性。与其他商业项目对比，社区商业具有3 大特征：商业功能是便民消费，离消费者近是一个重要诉求。社区商业的消费对象偏重家庭、学生、儿童，以中档的家庭消费为主。在服务业态的配置上突出消费的便捷性，服务业态的配置上偏重家庭消费的组合。根据承载社区商业主体的集散程度及整体布局不同，社区商业的具体物业形式主要有社区底商、社区商业街、社区商业中心。社区底商的表现形式比较低级，属于标准配置，而后两种形式需要综合规划，属于比较高级的形态。社区商业的5大关键业态我们总结了社区商业的5大关键业态：社区生鲜零售生活方式杂货家庭娱乐健康美容轻餐饮和休闲餐饮在这5大关键业态中，最核心的是社区生鲜零售和生活方式杂货（精品小百货）。生鲜经营一直都是零售业皇冠上的明珠，连锁经营的难度非常大。但基于社区人群高频需求的生鲜专业店或生鲜社区超市，是拥有巨大市场容量的最具复制性的超级生意。而且社区生鲜零售满足社区的核心需求，具有高度垄断的潜力，甚至对便利店都可以形成挤出效应。有一份很有趣的数据，原本一家生意很好的标准便利店，日营业收入接近1万元。而当街对面出现了一家200平方米的生鲜小超市后，便利店的日营业收入跌到只有4000元。从我们观察到的商业案例来看，生鲜零售主要分为两个典型流派，一个是以合肥生鲜零售为代表的“生鲜传奇”，另一个是以广州生鲜专门店为代表的“钱大妈”。生鲜传奇的核心商业逻辑是软折扣模式。何为折扣店模式？折扣店是一种限定销售品种，并以有限的经营面积、简单的店铺装修、有限的服务和低廉的经营成本，向消费者提供“物有所值”商品的零售业态。通俗来讲，折扣店的经营商品数为800 ~ 4000 种，营业面积为500 ~ 1500 平方米，通过大规模采购、简单装修、简化服务来降低成本、提高效率，最终以超低价提供商品。折扣店有三种形式：硬折扣，代表企业有德国的Aldi、Lidl。软折扣，代表企业有西班牙的Mercadona、波兰的瓢虫超市。均价店，代表企业有美国10 元店Dollar General。生鲜传奇的目标是打造中国版本的软折扣模式，可以独立在社区成店，不依赖其他业态组合，而且具有一定的吸引其他业态的复合能力，比如把餐饮和一些服务业态都融合到零售门店中。生鲜则集中在蔬菜岛、水果岛、肉岛三个板块中，这样门店日常管理的三大要点也就出来了。其他的零食类、调味品、包装食品等都是精选SKU，满足社区人群的绝大部分日常需求。钱大妈是品类更集中的专门店形式，突出精选肉类，以不卖隔夜肉的品牌定位来获得高流量。这种专门店具有很强的攻击性，便于快速复制。生活方式杂货零售是最近5 年崛起的最大的业态之一。特别是很有设计感的高性价比零售10 元店，也可以看作是精品小百货，其中大量的家居品类符合社区人群的日常需求。一般来说，生活方式业态包含时尚数码、生活家居、时尚美容日化、休闲食品、配饰、儿童玩具等细分品类。商品价格可以和电商相比，自有品牌商具有控制上游的能力。所以，把生活方式零售和生鲜社区组合后，最核心的社区需求就基本满足了。此外，对于适合社区商业的餐饮业态，我们也有一些初步的看法。首先，适合社区的餐饮一定具备外卖特质，这往往是满足社区人群基本餐饮需求的解决方案，比如比萨、炸鸡门店都有这个特质。其次，社区餐饮往往是非常本地化的生意，比如在上海地区，苏式面条和馄饨等特色餐饮都是很稳定的需求；在北方地区，则可能是饺子和面食；在广州地区，平价粤式点心的外卖生意都很不错。最后，社区餐饮也可以有休闲餐和轻餐饮业态组合，这些轻业态都是适合标准化、连锁化复制的，比如适合高端社区白领人群社交的咖啡门店、茶饮门店。社区商业的5大趋势近年，复合型的社区商业产品正成为发展的趋势。趋势1 ：商业体量小规模化。小体量社区商业运营便利，风险可控，投资风险相对较小。趋势2 ：空间主题鲜明化。为了体现生活理念，整体外部空间呈现出绿色、生态或艺术主题。趋势3 ：业态组合趋向于“全业态”，以便利为核心。社区商业既需要满足客群的传统衣、食、住、行需要，又需要满足新型消费需求，实现融购物、餐饮、娱乐、服务为一体，趋向于“全业态”发展。趋势4 ：商业趋向互动体验型。比如消费者既可以在餐馆中享受美食，又可以在互动中娱乐、在交流中学习，餐馆成了具有家的特色的公共交流互动空间。趋势5 ：业态功能趋向于功能细化。社区居民人数众多、结构复杂，按年龄、性别、收入水平、文化修养、价值观念等各特征可以细分为不同的消费群体。各消费群体的消费结构、消费需求、消费动机和消费心理等决定了社区商业的相应业态组合，因此社区商业应趋向于功能细化。从投资角度看，社区商业中有诸多可复制的连锁业态，都具备很好的增长前景。从市场容量看，最好的零售基础生意是生鲜社区零售。核心是如何形成供应链能力，做大自有品牌，形成中国版本的新型零售业态。这是超级生意，也是最后一块未现王者的兵家必争之地。《sku500支，几十平米社区生鲜便利店型，钱大妈能跑通吗？》 精选八生鲜电商是个大生意。中国电子商务研究中心发布报告（下称：电子商务报告）显示，2017年上半年生鲜电商市场规模达851.4亿元，几乎相当于去年全年市场规模。而2016年生鲜电商的渗透率才3％，对比整个电商行业20％以上的渗透率，市场空间巨大。这还是一块机会巨大的市场。平台电商的规则并不适用于生鲜电商：所有的物流、仓储、配送、履约等模式，都需要重建。生鲜电商发展，要先烧基础设施而非流量，这是典型的京东、亚马逊发展模式，因此这个行业，或许正在酝酿下一个京东、亚马逊。正是因为生鲜电商需要先投入基础设施，大量创业公司生存艰难。电子商务报告显示，2016年，全国4000多家生鲜电商企业中，亏损的占88％。这是一场残酷的淘汰赛：2016年，14家大型生鲜电商企业倒闭，生鲜电商线下大多开店失败。多数2C生鲜电商市场经历了洗牌之后，转做毛利率更低的2B业务，勉强维持生存。华创资本管理合伙人、每日优鲜投资人吴海燕对《财经》记者说，生鲜B2C是仅存的还没有被现有大电商平台充分渗透的万亿元行业。这个依托亚马逊模式发展的行业，未来或许会诞生下一个亚马逊。但这个行业太早期，即使经过了残酷的淘汰赛，依然没有胜利者。淘汰赛生鲜电商在2016年完成了淘汰赛，在基础设施上大量投入、对全环节运营效率进行提升的生鲜电商们，暂时获胜。生鲜电商行业，2014年有多热闹，2016年就有多冷静。2014年前后，生鲜电商创业公司集中爆发。IT桔子数据统计，2014年，约35家初创公司涌入生鲜电商市场。数量是前一年的两倍，前三年的七倍。资本也随之踏破门槛，亚马逊2000万美元入股美味七七，京东7000万美元领投天天果园，阿里巴巴投资易果，顺丰上线生鲜电商顺丰优选。那一年，生鲜半成品电商青年菜君成立。该项目在2014年下半年连续获得两轮千万级融资，估值2亿元人民币。联合创始人任牧告诉《财经》记者，2014年投资人普遍看好生鲜电商，积极鼓励其加速投入。不到两年，资本态度骤变。就在青年菜君搭建完宅配物流体系，实现北京区域配送2小时达，2016年8月，资本突然跳票，项目无奈清算。不只是青年菜君，多数曾红极一时的生鲜电商明星项目，都在2016年失去了续命资本，倒闭、裁员、砍业务、被收购等消息屡见不鲜：美味七七倒闭、沱沱工社放弃扩张深耕有机市场，一米鲜被收购，多点Dmall核心高管全部撤离、裁员过半……这一切来得并不突然。绝大部分生鲜电商都是在高补贴高投入高亏损的基础上发展。电子商务报告显示，2016年，包括小型垂直品牌在内的4000多家生鲜电商中，只有1％实现了盈利，4％持平，88％亏损，而剩下的7％是巨额亏损。资本越发谨慎。“投入太大，毛利太低，投资人都不愿意下手了。因此很多电商转做2B业务，至少亏得少一点。”一位涉足生鲜的大型电商高管说。不少生鲜电商融资困难，而企业本身又缺乏自我造血能力。“现金流断裂是倒闭的主要原因。”本来生活联合创始人之一告诉《财经》记者。多次迭代中，不断有人退场，资本寒冬加速了这场淘汰赛。但同时，几年间的模式创新和消费习惯沉淀了下来。2016年生鲜电商的整体交易额达到900亿元，同期增长80％，渗透率从1％增至3％。而最新电子商务报告显示，2017年市场规模预计达到1650亿元，同比增长80.5％。淘汰赛中，每个人互为奖品，为行业烧出了用户习惯。烧出核心竞争力生鲜电商的模式基于亚马逊，但难度远高于亚马逊。前端后端、线上线下，都在为这个毛利率极低的行业设坑。相比天猫等平台电商，生鲜电商主攻一个品类，是垂直生意。但它也是平台生意，因为平台电商所有后端（采购、物流、仓储、配送、履约等），几乎都不适合生鲜电商，需要重建。本质上来说，生鲜电商是京东、亚马逊的“B2C+自建物流”模式，而难度更高。首先，不同于亚马逊起家的图书、京东起家的3C产品，生鲜是非标品。中国农产品产地分散，大小不一，品质不定。因此生鲜采购价格不固定，不同批次不同品质。入库标准执行非标，采购数据管理体系要重建。同时，生鲜仓储物流体系也需重建。生鲜在售周期短，损耗高。水产只有0.5天－1天保质期，水果则为1天－2天，每个城市的运输条件配比都不一样。这意味着巨大的前期投入，而创业公司难以承担。如生鲜电商壹桌网曾在冷链物流上采用跨温层技术，这项技术造价昂贵，最终间接导致其破产倒闭。不仅难做，更难赚钱。生鲜电商毛利率普遍在20％以下，而服装、食品等消费品类则能达到50％以上。“生鲜电商就是一分钱一分钱算账的生意。”京东商城生鲜事业部总裁王笑松对《财经》记者说。从成本角度来看，生鲜电商成本主要在两部分，前端的获客成本和后端的服务成本。获客成本日渐走高。于是2016年起，生鲜电商们开始走向线下，“整体看，生鲜零售或线上线下一体化模式的净利率是比纯电商高的。”百果园电商业务负责人焦岳告诉《财经》记者。而生鲜电商深入线下，要么开店、要么与商超合作，都是极大的业务投入。在服务成本上，运营效率有极高的要求。同时，履约成本极高，大仓模式下是每单25元-40元之间，前置仓模式是15元-30元之间。服务成本往往是压死生鲜电商的最后一根稻草。“大部分生鲜电商都不是被竞争搞垮的，而是被自己的效率拖死的。”峰瑞资本副总裁、生鲜投资人黄海对《财经》记者说。生鲜作为高频消费品类，收入不应是难题。然而，据《财经》记者了解，目前头部多家生鲜电商次月复购率在60％内，半年复购率在30％内，远低于生鲜实际消费频次。但复购偏偏是生意的本质——如此低的毛利率，没有高频复购就不可能有盈利空间。生鲜产品是复购行为的关键。“可能送过去的水果不够甜，用户就不会再买了，所以要做严格品控。”每日优鲜COO孙原告诉《财经》记者。因此，2016年开始，生鲜电商逐渐意识到，要深入上游产业链实现品控，加速农产品标准化和品牌化。这又是另一块战场。部分生鲜电商选择参与上游种植，如百果园、每日优鲜等，实现绝对品控；部分生鲜电商选择输出技术标准，如易果合作农科院等机构，向上游中小型农产品商输出如对种植密度、育苗的要求等。最终，所有对后端的投入都将形成壁垒。“生鲜电商在前端的单量，将拉动后端冷链物流和供应链的成长，形成可持续发展的模式。如果只是买流量拉日活冲单量而获得下一轮融资，其实是投机。”易果联合创始人金光磊对《财经》记者说上游农产品品牌化带来的溢价和用户黏性，下游冷链物流基础设施，最终塑造了生鲜电商的竞争力。但两者都是极其烧钱、短期无法回本的投入。巨头鏖战阿里形成“天猫生鲜平台+易果生鲜+安鲜达+盒马鲜生”为主的排兵布阵，而京东以自营生鲜为中心，正向在更多方向拓展。生鲜电商被普遍认为是电商领域最后一片蓝海。（日，上海，盒马鲜生门店。一名工作人员挑拣线上订单的商品。图/视觉中国）美国电商发展历史显示，在亚马逊和Ebay体系下，其他品类的垂直电商几乎失去生长空间。而唯独生鲜电商市场有万亿元规模，且巨头难以形成垄断——亚马逊生鲜O2O业务(AmazonFresh)已经做了十年，仍不温不火。吴海燕认为，生鲜B2C是仅存的还没有被电商巨头充分渗透的万亿元行业。这意味着，这个依托亚马逊模式发展的行业，未来也会诞生下一个亚马逊。因此，从电商巨头，创业公司，再到线下生鲜O2O超市，明知举步维艰仍有人前赴后继。谁的赢面更大？综合来看，电商巨头已成行业主导。天猫与京东均在生鲜品类上修筑战壕，流量优势和投入实力都并非创业公司可比。刘强东曾在2015年宣布与阿里全面开战，尤其要在生鲜上重点出击。2016年1月，京东商城生鲜事业部成立。生鲜被京东视为实现万亿元净收入和万亿元市值的弹药库，京东派出了强将掌舵。京东集团副总裁、京东商城生鲜事业部总裁王笑松是京东的功勋战将，曾带队3C事业部，将京东3C品类做到全国第一。与此同时，从2016年到2017年，天猫超市戏剧性地经历了先降级后升级——前天猫超市总经理江畔下课,猫超被降级；而天猫大快消负责人靖捷接管后，猫超又得升级。“目前，所有快速消费品业务线都为天猫超市KPI负责。”一位天猫人士告诉《财经》记者。但目前，天猫超市生鲜的入口权重和事业部层级都没有京东放得高。2017年双方不遗余力地为生鲜业务输血。阿里目前已布局所有模式，形成“天猫超市+易果+盒马鲜生”为主的排兵布阵，而京东以自营生鲜为中心，正向更多方向拓展。双方都继承了各自平台的特有优势。阿里与京东生鲜打法上的差异可以分别用“让天下没有难做的生意” 和“多、快、好、省”来概括——前者在消费者体验之外，更侧重平台型全产业链布局；后者希望在消费者体验上做到极致。天猫大快消事业组负责人靖捷在接受《财经》记者采访时，屡次提到服务天猫平台上的商家。他称希望天猫超市带给消费者和品牌商家的是组合拳——安鲜达和整个天猫体系能为商家提供更加完善和经济的服务，最终让消费者对自营和第三方商家购买感受无差异。天猫生鲜充分利用其数据管理和运营上的积累。目前天猫超市已与天猫投资的易果深度打通，共同运营。易果CEO张晔，此前是大宗商品贸易数据公司创始人，一上任就宣布易果转型生鲜全产业链平台，持续挖掘农产品大数据价值。天猫生鲜平台为中小生鲜商店准备了从上到下的服务。易果利用消费需求和消费数据，倒逼上游供应链更加适应市场需求。虽然实际落地难度较大，农产品品牌化路程较长。而在下游仓储物流体系上，阿里正重金加码安鲜达——进攻京东的冷链物流基础。京东有着全国最大的冷藏、冷冻、仓配一体化电商物流系统，引进零下30摄氏度恒温仓控设备，定制化干冰包装，全程冷链配送。最后一公里配送实行人工背箱上门，业内无人可比。因此，生鲜商品损耗更小，用户体验更好。在阿里砸重金扶持易果后，两方在物流上的差距正在缩小。2017年8月，阿里向易果注资3亿美元D轮，多位行业人士告诉《财经》记者，阿里投易果，除了找人帮做上游外，更看重易果的冷链物流。而京东供应链资源得天独厚——京东曾与沃尔玛联姻，战略投资生鲜电商天天果园和国内最好的生鲜零售商之一永辉超市，方便共享采购体系。但据天天果园前高层和多位业内人士透露，京东生鲜与天天果园和永辉的合作并不愉快。目前，京东多与大中型农产品品牌商合作，保证产品的品质和标准化。一位阿里生鲜体系前中层人士向《财经》记者透露，体量上来说，天猫生鲜略大于京东生鲜，而包括第三方商店的大淘宝体系远超大京东体系。但目前天猫生鲜占大淘宝体系比例非常低，未达预期，京东生鲜则高很多。而在O2O和生鲜零售方面，阿里在生鲜零售上布局更为清晰和全面。O2O方面，天猫超市从2017年7月起，在北京和上海推出了29元包邮、三公里配送，天猫超市一小时达服务，主打生鲜产品。靖捷告诉《财经》记者，前置仓从2015年开始准备，补上了天猫生鲜满足及时性需求的业务。2017年，阿里全资孵化的生鲜超市盒马鲜生已经从去年的试验实现了规模复制，开出了13家门店。盒马鲜生仓店一体，3公里范围内可实现半小时配送。华泰证券研究报告显示，盒马上海金桥店2016年全年营业额约2.5亿元，坪效约5.6万元，远高于同业平均水平(1.5 万元)。此外，盒马鲜生负责人侯毅还在带队阿里淘鲜达，即原淘宝便利店团队。目前他们正在做线下商超数据体系改造，补充盒马鲜生自营模式外的数据体系，生鲜是其核心品类。内部人士告诉《财经》记者，目前侯毅正在闭关，孵化一个新零售项目，零售格局远超盒马鲜生。而王笑松称，京东到家目前扮演接入生鲜零售的角色，京东生鲜前置仓还在筹备。而接近京东的业内人士向《财经》记者透露，京东在自营大型线下生鲜超市上也有所布局。电商巨头们都做好了打持久战的准备。王笑松称，管理层对京东生鲜在GMV（Gross Merchandise Volume）增长率上有一定的要求，但宽容度比较大。目前更看重过程上指标，如复购率、鲜度等。因此目前，团队主要在选品上下功夫。王笑松自己给团队定下了目标：3年－5年内做到全中国线上和线下最大的生鲜销售平台；5年－8年内将京东生鲜规模做到上千亿元。但他同时强调，之所以没定具体年份，是不希望打法走样，与农业相关的行业需要稳扎稳打。而靖捷说，要给天猫生鲜定GMV数字目标意义并不是很大，目前重心在于为消费者创造最好的体验。夹缝中生存新创业公司已经没有市场机会了，现存的生鲜电商创业公司在电商巨头的夹缝里生存，力求走向线下；而生鲜零售+O2O将是未来的主要赛道。新的生鲜电商创业公司已丧失入场机会。金光磊认为，生鲜电商发展轨迹是螺旋上升的，前端要有单量，才能支撑后端基础设施的扩张，后端夯实后反哺前端，两者缺一不可。而目前，如果没有重金投入，没有公司能重启前后端。《财经》记者所采访的行业人士均认为，资本已经不会再投新公司。而从获客成本到后端投入，已有创业公司均不敌电商巨头。在B2C大仓模式下的创业公司基本没有机会。吴海燕认为，天猫和京东面向全网销售的模式使得它们适用于“动脉”式全国分布的大仓配送。但这种模式毛利率较低，需要不断重金支持。而通常，创业公司既不具备电商巨头的资本硬实力，也很难在供应链和服务上与电商巨头差异化竞争。“生鲜电商烧钱，创业公司抱大公司大腿才会更有优势。”黄海说。而创业公司能够回避电商巨头强项，从O2O前置仓+线下角度发力。每日优鲜从2014年起，开始在北京布局前置仓体系，目前已实现39元包邮两小时达，2017年上半年600％用户同比增长规模。其在一个城市深耕前置仓仓配体系，这是电商巨头短期内无法积累的。目前SKU（Stock Keeping Unit）已实现近千款，是天猫超市一小时达SKU的7倍以上。同时，每日优鲜也在用较轻的打法切入线下需求。2017年6月每日优鲜上线零食货架“便利购”，主要入驻北京写字楼企业内部，包括常温货架、冷藏柜和冷冻柜，SKU近百个。每日优鲜可以依靠已有体系完成仓储及物流工作，每日优鲜COO孙原告诉记者，便利购货架目前已盈利。每日优鲜曾获得腾讯多轮投资，短期之内增势较快，目前覆盖13个城市，已在6个城市盈利。但行业人士普遍认为，前置仓模式前期投入相对重，对数据积累要求高，需要平衡盈利和扩张的节奏。而解决消费者线上线下全场景的消费需求，成为了新的赛道。对于生鲜电商创业公司，比较合理的路径是与线下零售商强强联手，以门店建立前置仓和O2O服务中心。就像亚马逊于2017年斥资137亿美元收购生鲜零售全食超市（WholeFood），也有意将其作为生鲜零售的补充。门店有仓储基础设施、稳定客流还能平衡前置仓复杂的库存管理；零售商也因此获得线上订单，更为关键的是——线上入口背后的数据。同时，以百果园、永辉超市为代表的生鲜零售商，以及大润发、物美为代表的商超，都正从线下逐步走入线上，以美团、饿了么、闪送为代表O2O正在为强有力的线下零售品牌赋能。但孙原认为，这两种模式下，产品的品质难控。零售的品控体系和电商不同，是让用户自选而非标准化。此外，线上订单大多亏损。与美团、饿了么等第三方O2O平台合作的生鲜零售商，需向平台缴纳10％左右的流量费用，并且门店里还需配置专岗人员承担打包、分拣等工作。多家生鲜零售商向《财经》记者表示，一旦向餐饮品类看齐，收取的流量费比例提高到15％以上，生鲜零售商将直接亏损，接生鲜电商入口也将失去意义。此外，多数零售将电商入口视作补充，而非金矿。焦岳观察到，即使通过自营或第三方平台接入了电商，大部分零售商还是在做零售渠道的生意。这意味着难以获取服务半径内的用户增量、挖掘线上用户的潜在价值。与之相反的是，盒马鲜生的目标就是将线下流量向线上转——让门店品质给与消费者信任感，继而回家线上下单。目前部分门店APP转化率已达75％，线上消费比例超过50％