来自雪球&#xe6关注 百度没有文化(下)二、百度转型移动为什么落伍？ 公司的肌肉记忆 你不用思考就知道自己该怎么做，就是肌肉记忆。 人有肌肉记忆，公司也有。 成为一个持续进步的公司非常难难，因为核心竞争力固化，公司很难在身份认知及核心架构和流程上做出改变。规模越大的公司越难改，本质就是因为肌肉记忆——这些公司很难削弱已有的业务，很难去尝试低回报的新业务模式。而任何战略变化都需要触及权力和利益、组织结构调整，以及老业务和老组织对新变化的惰性。 他们主要专注于保护自己的领地，忽略了更广阔的机遇。 跟李彦宏有类似境遇的同时代企业家是雷军，他也曾错过一个时代。雷军总结说他40岁前最大的人生败笔就是因为坚持WPS而错过了整个互联网，他在金山的一封公开信中说，“我们已经是祖父级、爷爷级的公司，时代已经从PC时代转型到互联网时代，在这个时代，我们都落后了。大家可以反思一下：我们整个公司的机制、决策流程，包括我们各级的管理者思路是不是真正的互联网化了？2004年，我曾经在公司掀起了互联网转型的革命，但是，我不知道大家是否真的理解什么叫互联网。” 跟百度处境和应对比较像的同时代公司是微软，“微软从未严肃对待移动设备。从WinCE开始，微软的想法就是如何把桌面版的Windows塞进小设备里，而不是打造一个全新的、真正适合于小设备的操作系统。从技术上讲，这一思路不算错误，问题在于微软的敷衍态度。手机端适用的操作体验与桌面端完全不同，微软并未真正研究过手机用户的需求，却迷信于Windows的“一致体验”。在缺乏竞争对手的情况下，WM曾有过短暂爆发。随着iOS和安卓的兴起，高高在上的微软手机一溃千里，从此再没有翻身。” 曾担任微软执行副总裁和百度COO的陆奇对此有更深的体会。他在接受YC采访时曾分享过微软为什么没办法转型移动？不是人不聪明，不是不努力，不是不勤奋，而是认知上有一道难以逾越的门槛。“我们超级努力的工作，什么都试过了，买了诺基亚、开发了Cortana。但是，说实话，做出来的产品很烂。因为认知上搞不过来，就会导致他的产品、运营、商业模式没办法以新的方式来做，造成了一个在公司层面上无法逾越的障碍。这是因为有肌肉记忆。“
老气横秋的微软在更换CEO后迎来复兴，纳德拉上任四年让微软股价涨了两倍。2014年纳德拉上任时微软内忧外患，但在他将微软的核心战略从鲍尔默时期“设备和服务”聚焦到“移动和云”之前，他首先是直奔企业文化这个问题根本想要彻底改变公司的“肌肉记忆”。他将重塑企业文化当做最重要最优先的战略，他想要微软在不断变化的世界中表达自己的目的感和身份感。 不同于鲍尔默时期看重销售增长远超产品创新，在移动时代已经老迈落后时仍妄自尊大努力炫耀公司有多牛逼自己有多聪明。纳德拉首先提出“一个微软”口号打破组织藩篱终止内斗文化，把“你对别人工作的贡献率”作为员工考核的核心指标，让公司从各部门各自为战到全面协同合作。同时也让管理者更严格审视自身存在的问题，更大范围内向同事公开信息并且接受挑战，同时更开放和更谦逊与外界沟通。纳德拉希望微软成为一家拥有“成长型”思维的公司，他表示：“我们需要一种文化，让我们不断刷新自己，更新自己。” 要想持续发展就必须深度改变公司自认为擅长和习惯的商业行为。 捍卫搜索 PC时代，百度的战略只有两条：1为搜索导流，2为搜索建立护城河。 因为“搜索是最好的商业模式”，你只要给他灌入流量，它就能够给你吐出钱。百度所有的收入、认知、人才、技术、理念、组织结构、代理商、各种文化，都是基于搜索建立的。 12年全球互联网广告市场总盘子大概700多亿美金，搜索模式占了差不多70%，其他模式加起来都不如搜索赚钱，搜索是PC互联网的皇冠。 移动大潮来时，每家都是带着PC时代的核心业务往前走。但是作为PC上最赚钱的公司，百度的核心业务在移动端上不成立了——腾讯和阿里在移动时代做的还是社交和电商，是在解决封闭命题，因为目标是既定的。百度面对的是一个开放性的问题，搜索在移动端不再重要了，目标本身就是错的。 即便是面对既定目标，腾讯阿里都经历了一段艰难的探索期。 腾讯最擅长的业务就是即时通讯，原本做.EXE起家的腾讯靠着本能敏感地转向了APP，天大的运气张小龙横空出世做出了微信帮助腾讯拿到了移动船票。 阿里最初是举全公司之力强推来往，一阵乱折腾完全找不到北，还是逍遥子力挽狂澜将“All in 无线”改为“All in 无线电商”，全力做大手淘后阿里才站稳脚跟。
搜索引擎是PC互联网的中枢，百度搜索和hao123是贯穿PC的入口，百度自然认为移动时代也需要一个中枢。但是可惜的是，这个中枢不存在或者说他不以原来搜索的形态存在。搜索赖以生存的基础是开放分享的信息链接，但链接和网页在移动端都消失了，APP里的内容百度搜不到了。在移动端，站长群体式微，自媒体兴起，站长内容爬取就可以，自媒体是需要运营的，这巨大的内容增量都跟百度无关。 李彦宏一直到14年还在花大力气去推手机百度，他没意识到也不愿承认的事实是，搜索在移动端不重要了。 曾经的百度是一家运行在IE浏览器上的公司，不是PC软件公司。百度骨子里是Web生态，一群最顶尖的工程师，PC时代就看不上做.EXE，移动时代也认为APP是大倒退。早期这些工程师心里很看不上客户端，总觉得Web才是革命。客户端你需要下载了才能更新，技术极其落后，能用Web解决的坚决不用客户端。Web的好处打通所有网页的，从人类获取信息角度讲，整合更有价值。APP是信息隔离的，移动互联网把大家割裂了，是对Web时代的大倒退。 移动刚发展时容易让人联想又回到PC最初的黑盒场景，所以百度不断抵制APP生态，想要维持web生态。百度一直都是站在搜索/PC搜索的角度去想移动生态，基于PC搜索这个认知边界来做战略推导，这种认知错误导致后续事倍功半。 百度在移动封闭场景花了好多年的时间来解题，寻找什么是可以贯穿移动的东西，易平台/框/移动搜索/轻应用/移动生态/O2O结果都失败了，最后发现信息流和AI才是百度的菜。 从PC转移动时，百度一直想要一个非常华丽的转身，不能让之前吹的牛逼来打自己的脸。他想要要非常顺滑的落地，要承上启下把之前的事情接的很好无缝落地，给自己设计了很多无谓的偶像包袱，不能客观如实面对自己处境。
15年初，百度明明还深陷泥沼，却单方面宣布自己移动转型成功。他的核心论据是移动搜索超过PC搜索，移动收入超过PC收入。但他没说的是，这些收入和流量并非来自百度的自有APP，百度超过一半流量来自手机默认浏览器的植入，入口上还是依赖别人。以前PC依赖IE，IE不赚这个钱，百度也有高利润，但现在各家手机/浏览器也开始赚这个钱了。 百度意识到自有APP的重要性，将手机百度APP改名为百度全力转型信息流，已经是2017年初的事了。 对搜索的依赖带来了百度转型的顿感，在面对巨大的未知和不确定时，创始人的认知限制了百度的发展。 百度管理层做产品决策最常问的问题，都是如何跟我的搜索优势结合起来，这样很难长出一个跟搜索之外的东西。 人都是经验的奴隶。你以前觉得好的东西正在拖累你。 寻找中枢
10-14年，百度一直在思考应该做出什么产品来抢占移动入口。 王小川曾嘲讽百度一年一个战略不足为惧，但搜狗这几年的业务发展也是几近停滞。搜狗13年就拿到了腾讯的流量入口和4.48亿美金，今天公司市值不到50亿美金。周鸿祎在把360带入搜索引擎这个深不见底的坑之后也消停了，跟腾讯百度小米纠缠耽误了公司绝大部分精力，这两年除了从美股回归A股涨了几倍市值，公司业务层面也没有什么大的突破。 三家盯着PC/搜索旧战场死磕的搜索公司错过了新机会——头条就是在3大战的间隙里长出来的，推荐和搜索是算法能力的一体两面，当时能做个性化推荐最好的人才都在搜索公司里，旧势力火并给了头条不断演化和优化自己的机会。在众人围绕着过渡战场缠斗时，头条率先将移动互联网拖向了制造时间黑洞的时长战争。 谷歌转移动时牛逼的是账号体系和安卓，百度很早也都做过。但搜索是即来即走的需求，在用户心中天然不需要账号，这是用户认知习惯很难改变，百度一直没有找到打造账号体系的合适场景，外界看似最契合的贴吧在内部从来没有承担过这个使命。
百度在11年的时候也成立了自己的手机部门，找了摩托罗拉一群人，做了对标安卓的易平台，将自家数百种应用和服务里的关键产品集成进去，然后完成百度的账号统一工作。百度找了戴尔、长虹等手机厂商来合作。 当时百度还设计了先端后云三步走的移动·云战略：第一阶段端上的百度·易平台，第二阶段形成云生态系统，第三个阶段云和端整合做百度云操作系统。 百度做易平台最初是受到了安卓的刺激，核心还是为了搜索——要发展起易平台作为中国手机用户的搜索入口，初衷是为了做搜索的护城河，防止谷歌再借安卓进来中国市场开展搜索业务。 这样的思维贯穿在产品设计当中。百度的产品经理都有一套根据数据做产品的方法论体系。百度产品文化的基础逻辑就是普天之下莫非王土，互联网所有需求都会在搜索的框里面表达。因此，百度产品看用户在移动端的需求也是从移动搜索结果来推，不断去寻找匹配 大众/高频/高需 这三个维度的事情来做。但首先当时百度的移动搜索量很小，然后用户也不再通过搜索引擎来表达所有需求，百度的产品经理还在固守PC那套方法论。 比如李彦宏为易平台定的第一个功能点就是开机即框。你打开手机后只有一个框，你想要打电话搜图片都在这个框里搜索。即所有都是从百度想要什么的战略出发，而非发自用户需求。 百度在与手机厂商合作时，百度觉得别人不懂互联网，手机厂商觉得百度这帮人压根不懂手机。同期在小米选择MIUI、发烧友、互联网电商作为突破路径的时候，百度易平台还在忙着到处找代工、做凤巢投放和渠道代理销售模式。更大的槽点是，开发易平台的产品经理，日常和在公司做安卓系统设计安卓体验时，他们用的都是苹果手机。 易平台失败后，百度的转型战略是PC到移动搜索，再到移动服务。 13年公司聚焦重点资源砸几个核心产品，是移动搜索、应用市场、地图和浏览器。 其中手百是百度移动最重要的产品，因为是公司品牌和移动搜索战略落地。 地图和手机助手重要过一段时间，用地图解决导航，手助在用户换机时推百度手机服务。 输入法和浏览器是被360搜狗三级火箭玩法影响的。 事实上，手机百度最初在内部很尴尬，主打单一移动搜索能力，存在感不强，又属于药不能停的产品——只要BD一停量就跌的很快。用户获取信息的方式已经从搜变成刷，每天都打开手百搜索的用户需求并不足够旺盛，手百的日活/打开次数/时长/留存等数字都不好看。但出于百度的品牌骄傲感，还是砸了很多钱要把量维系住，万幸的是他成了后来百度转型信息流的业务根基。 13年时市场觉得应用商店才是移动入口，百度也花19亿美金收购91，创造当年中国互联网最大的一笔交易。百度在收完91后第一个月就发现91量掉了很多，因为之前有太多的资源位都被超卖和流量预售，融合了三四个月后还一直在帮91背锅填坑把帐填平。最后百度选择短时间内竭泽而渔，将91所有资源掏空全部导向百度系产品，一夜间百度有了14个用户过亿的APP。 其实李彦宏最初在公司内是反对团队做应用商店的，他觉得让用户搜APP不对，应该让搜索去解决用户的需求，因为用户下载完APP就不会再回到搜索了。 至于轻应用，则是某天夜里知道微信要发布服务号，李彦宏在群里问应该怎么办。总监们说服务号像是网站和APP中间的状态，是阿拉丁的移动版，但是比APP更适合呈现在移动端的形式，而且是能够被搜索引擎抓到的H5，于是让李明远大战一百天赶在百度世界大会上发布。
不过轻应用最大问题不在于移动端没做好，而是框架做好了，没有太多服务进去，没有开发者愿意跟你玩，用户也不买单，PC流量也不愿意往里面放东西。 微信能推小程序那是因为微信本身就是超级APP，百度在PC上可以推阿拉丁那也是因为百度是流量最大的入口。当轻应用在一个本身日活就不高的APP出来时，失败早就是注定的事了。 远见和定力 搜索之外，百度的未来在哪里？回答这个问题需要远见。
10年中国IT领袖峰会，李彦宏认为云计算概念是新瓶装旧酒，没有新东西。马云当即反驳称阿里巴巴对云计算充满信心，“我最怕的是老酒装新瓶的东西，你看不清他在玩什么，突然爆发出来最可怕。客户需要云计算，如果我们不做云计算，将来会死掉。” 从今天云计算市场蓬勃发展的市场格局来看，马云是对的，百度也因此错过。 01年就加入百度的技术文员会主席刘栓林跟公司提及过要做企业级的云计算，但李彦宏认为这就是做网站没技术含量，当时虚拟化的还没盛行。百度是面向C端用户的企业，李彦宏不想切入涉及企业的服务，加上投资回报期长，公司不愿意投入，他没意识到这个东西在切换。百度的公有云直到15年时候才姗姗来迟。 阿里最初做云计算的时候技术水平并不高，产品不稳定BUG非常多，内部对王坚和阿里云这个部门骂声一片。但王坚认定云计算将取代传统IT设备，成为互联网世界的底层设施。在一次次阿里云要被撤掉传闻起来的时候，还是马云站出来坚挺，“请相信博士（王坚），给他一点时间。” 事实上，百度是中国最早做分布式计算的，他的很多内部的运营和管理服务器的工具都是很先进的，有波峰波谷计算能力，一度他的服务器也是中国最多的，他的机器管理和资源调度、整个网络管理这三种关键技术都是中国领先的。 最后这些技术反而倒是帮助了阿里云。最初带系统组的刘栓林，在易平台挂掉之后，就从百度离开去了阿里云，帮助阿里云做成了网络基础服务。最初阿里云的架构体系跟百度的服务体系如出一辙。 同样认为云计算是巨大行业发展机遇，技术最强的百度做了应用百度云盘，更偏运营的阿里做出了基础设施阿里云。百度选择了做起来收效最快的应用，也就错失了本该属于百度的云的未来。 再比如，百度2015年的“航母计划”，因为O2O投入现金流吃紧，百度将一系列非核心业务都打包卖出去，视频音乐文学游戏都在出售清单里，但到17年做手百时又发现没有内容生态，据说老板娘还找过完美商议看能不能再把百度文学拿回来。 14年盛大文学要出售时卖家首先找到的是百度，但是跟百度接触很长时间都没见到李彦宏，也没有真正能做决策的人出来，结果转头卖给了腾讯。文学是百度搜索流量最高的部分。 这背后反应的是，百度有着先进的技术，但缺乏与之匹配的商业远见。 百度技术起家，向来喜欢挑战更前沿的技术，但明显对大众需求关注不够，尤其当他没有一个轻便的商业模式和足够高的利润率。产品决策想要一切以数据说话，但问题是，在移动时代，你不再掌握完整数据。而数据一般都是很滞后的，只能反映短期的曲线。 百度的产品文化： 没有产业链思维 只有C没有B
一切以数据出发（没有使命感和战略感） 搜索是最好的商业模式 一切为搜索服务
这意味着，如果带头人没有远见和定力，百度一般都只试试波段，不好就立马放弃，没有长期战略坚持。
百度相信的事情是，只要增加用户的搜索量，一定就会增加百度的营收。比如最早在中国喊出要做个性化推荐的百度新首页，后来为什么不做了？因为无法给搜索提供价值。你在个性化推荐上花的时间越多，你用来搜索的次数就会越少，百度不希望用户变成浏览用户而非搜索用户。搜索的商业化是可推的，搜索的转化率是固定的，百度大方向就是要把浏览转变成搜索。 头条发展这么多年，百度注意到还是因为头条15年开始广告放量，百度自己的广告主去了头条做投放才意识到信息流大有可为。 如果百度提前预判到新闻可以为搜索提供商业价值，百度就不会把百度新闻从垂搜的技术产品体系划到朱光的公关市场体系，不会在百度新闻试水个性化推荐数据飙涨后，领导觉得内容low让这个百万日活的产品转型专门去服务高端科技人群。 领军人物和内耗 更大的问题还出在公司内部部门间各自为战。 李明远的移动部门最初买量效果不佳，想过很多打法让百度PC的资源给移动带量，比如在贴吧知道百科任何场景只要出现APP时候，就给助手导流提供下载按钮，但是大家不愿意做不能做，如果要做带量就是要走凤巢商业推广通道内部结算。如果可以合作带量的话，贴吧知道一定也是需要移动部门先帮忙完成他当年的KPI。到今天百度首页和搜索结果页，依然没有非常强的将PC用户转化成移动用户的功能提醒设置。 手百希望移动搜索很多新的功能和内容是自己独家的，比如你在UC里面没有这样的服务，我借助客户端能力我可以有更强的搜索能力。但当时移动搜索认为自己应该跟各种客户端合作，而且自家APP日活很小，于是两边开始撕扯。 后来王梦秋带领的大搜部门也想做移动搜索也想做APP，于是跟李明远移动部门的手机百度PK，为了一个Pad尺寸到底有几寸吵架。最后得出了7寸屏幕这个分界线：7寸以上屏幕的算Pad，7寸以下屏幕的算手机，Pad用户搜索体验大搜接管，手机用户搜索需求手百负责。 等到手百手助发展有些起色时，商业化部门来要求切流量，移动产品部门就说我们用户体验还没准备好，且应用市场售卖规则CPA和二次激活，和凤巢搜索广告系统不一样。 一位当时移动部门的干部事后感慨，“但是大家没意识到的事情是，12-14年你移动做不起来，以后PC也没多少量了。在巨大的公司转折面前，大家想的还是纯粹的资源置换，没有为以后长远布局考虑的打算。15年后，百度移动的量也开始往下降了。” 这样的案例，在百度从PC向移动转型过程中屡见不鲜。核心原因在于，百度各部门考虑的如何是我的利益最大化，考虑的都是各种资源如何为我所用，缺乏整个公司一盘棋的意识。同时领军人物思考的出发点太过自我，有战略方向却没有战略思考，缺乏对业务的深刻理解和坚韧专注。 11年底被寄予厚望的爱乐活全面整合原来的百度有啊电商业务，员工很多野心很大，希望通过社区+电子商务的方式切入本地生活服务领域。但他一直想的都是我自己怎么样，所有人应为我怎么样，不是每个人在这个产业链里面可以获得什么。结果做了一年多就开始大裁员，因为“商家不知道来你这儿能得到什么，用户不知道来你这儿能干什么，你自己都不知道你自己想要什么。” 百度向来推崇技术改变世界，但一直缺乏真正对产业和产品有深刻认知的领军人物。十年前百度有啊只是做了一套电商的壳，李彦宏就给李明远颁发了百度最高奖。电商的发动机是什么？核心是什么？没有get到，只是用技术这个单一维度来思考一个系统问题。 蔡虎后来复盘说爱乐活犯了“贪嗔痴”的毛病，“我们说一开始好像就造了架747飞机，需要油好材料好设备好，机组成员好，安全系数高，跑道还得比较长，所以大飞机就比较难迅速起飞。” 要做电商，一个交互良好的网站就够了嘛？24岁的李明远对产品技术之外的交易物流供应链能有多深理解？要做O2O，要做地推要管理一大批每月工资三五千的劳务人员，找中供的干嘉伟们是不是更合适？迄今百度系最成功的两家公司，爱奇艺和去哪儿，龚宇和庄辰超都是在百度体系外长出来的。这不止只是个巧合。 领军人物缺乏对行业的深刻认知，导致百度资源再强大但产品就是没灵魂，无法放大。因为他跟跟用户需求不匹配，结果团队只能是浮萍一样左右摇摆，所有人都不知道该怎么做。 三、百度没有文化 百度文化为什么变了？ 2000年百度正式开业第一天，李彦宏说百度的管理制度只有两条，不准带宠物上班，不准在办公室抽烟。事实上，两条最多算规章制度员工手册注意事项，就跟大街上不能随地吐痰的告示一样，只是肤浅的口号式的宣传，而非管理和文化范畴。 李彦宏31岁时这样说，是因为他刚回国初次创业。但今天李彦宏50岁了，这么多年在面对媒体采访时得意洋洋说的都还是这两条，这让人感到诧异，百度对管理的理解好像李彦宏的容颜，这么多年都被冻住了留在过去。 简单可依赖，既是一种技术信仰，价值观，也是百度的公司文化。李彦宏的解释是：“简单，意味着没有公司政治、说话不绕弯子；意味着愿意被挑战；意味着公司利益大于部门利益；也意味着我们心无旁骛，不被外界噪音所干扰。可依赖意味着什么？意味着自信、意味着开放式沟通、意味着我们只把最好的结果交给下一个环节。” 这样的文化，让百度在创业初期一路高歌——通过依靠机器达成业务高效突飞猛进。但仔细探究下来，但现在的百度是否依然还能简单可依赖要打一个问号。
去年爱奇艺世界大会，是陆奇作为百度的二把手，在行业和公众面前的第一次亮相。结果演讲PPT出现低级失误，行业哗然，然后朋友圈开始对百度的各种挤兑揶揄，对陆奇和百度的品牌都是一次极大的伤害。王思聪就嘲讽百度不再是一家互联网公司，而是一家拍马屁公司。 那陆奇的PPT为什么出错？百度官方的解释是工作流程失误错放了测试版，实际是陆奇那个PPT最后一稿改到凌晨4点，然后交给对接的公关，公关邮件发送给了爱奇艺的会务组。结果是公关说给到了爱奇艺，是爱奇艺的会务没有更新。但诡异的是，即便闹出成为行业笑柄的重大事故，结果百度还没有任何一个人出来为此事负责。 至于百度文化为什么会变，一位在百度工作十多年的老员工总结，“来自移动转型的深层次压力，组织架构巨变，高层变动与一线扩展导致，作为文化传承者的老员工纷纷流失。” 百度2000年创办，8年发展员工才到5000人，然后09年7000人，10年10000人，11年15000人，15年接近50000人。 之前百度组织比较简单，有变化只是大部门之间的汇报关系有些变化，而为了应对移动危机另起炉灶新出了移动/O2O/金融等新的大部门。这期间百度人员扩招非常激进，各个部门人数都是成倍增加，同时伴随着的还有早期核心老员工的流失和频繁空降的高管。同时在10谷歌退出中国之后，百度明显商业体系拿到了远超产品体系的话语权。这一切，让百度简单可依赖的文化被稀释，“业绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖”，企业文化传承开始出现断代。 老员工离职潮和高层更迭从08年开始，08年百度管理层除CEO外所有CXO都辞职或被取代，09年空降不到一年的COO叶朋和CTO李一男辞职，产品副总裁俞军也在这年辞职，10年崔姗姗、郭耽、王啸这三个百度七剑客在总监位上离职。
更大的节点是13年PC搜索走向低增长开始向移动切换的时候。13年负责用户产品和技术体系的王梦秋离职，王梦秋走后大搜团队多位总监也选择了出走，比如今天头条技术副总裁杨震原和曾担任头条技术顾问的廖若雪。再后赶上创业潮兴起和VC/老同事的怂恿，AI/无人车市场哪家还没几个百度的核心技术。 百度素来有偏好空降高管的传统，但空降兵又不承担文化传承的责任。当老员工看到一批空降尤其是不专业的空降过来坐享其成时，联想到内部提拔晋升空间，进而对公司这种做法感到心灰意冷失望选择离开，很多离开百度的人都觉得自己被伤到了。 更著名的节点是12年底李彦宏发了《改变，从你我开始》的整风邮件，表达他对公司文化变异的担忧，希望消灭公司的啃老阶层。“对于淘汰小资是呼唤狼性，赖呼唤狼性就是要胡萝卜加大棒，要让所有员工更明确如果想找一个稳定工作不求有功但求无过的混日子，请现在就离开，否则我们这一艘大船就要被拖垮。” 要知道，李彦宏在12年中百度世界大会上还认为移动互联网是醉驾，后来在360大举杀入搜索市场后，年底又喊出要“鼓励狼性，淘汰小资”。这多少有些在外面被流氓打了结果自己回家打小孩的意思，将战略失误怪到执行。 当时的虎嗅作者纪中展有发文评论：在经过十几年的快速发展，这些公司有的只是口号式的技术改变世界梦或者低俗的IPO梦，而理想主义的旗帜早已卷起，在企业管理哲学方面都是顶层设计的矮子，对于公司管理仅仅依靠股票期权的激励+拿来主义（包括高级管理人才等等）的组合，大都没有形成独到的管理哲学，制定好完善的管理结构，调动和发挥强大的组织力量等，如同12岁的孩子虽然长到了170CM但心智发育不成熟。 即便如想要输出管理哲学的李彦宏，他的那2本书（《百度论语》和《壹百度》）虽然成了百度公司员工人手一本的红宝书，但书的内容也仅仅停留在术的层面，没有上升到道的层面，除了营造令人眩晕的崇拜感外对百度发展没有长远性的系统指导价值，因为术会随着企业发展的不同阶段遇到不同的问题会过时，而道会让企业在不同阶段匹配不同的术去应用。所以李彦宏在遇到问题时，没有道（管理哲学）的指引，又使出了惯用的简单的拿来主义（借用了另一家公司发明的狼性文化），有了这番“鼓励狼性、淘汰小资”的言论。 Robin always right 好的CEO一定要遏制自己的欲望。 最差的CEO就是变成山大王，想做君王的CEO最后只能变成孤家寡人。 李彦宏爱看互联网新闻，但手百的个性化算法满足不了需求，策略部门天天就被李彦宏报各种badcase，比如去年底爆出的百度内Feed业务推荐沟通群的群聊截图，李彦宏问一条“搜狗IPO路演PPT注释”的新闻并未推送给自己。 老板对推荐都爱提这种badcase，但推荐系统可解释性比较难的，优秀的老板是听懂原理就能理解和信任，忙碌的老板你查清楚了信息链路说明白就好，但是手百团队的应对是给李彦宏私人定制一条流。 手百的策略部门找到百度新闻的科技内容运营，把手百feed推优平台的互联网分类做成了李彦宏专用的定制流，早6点到晚12点要有人时刻在推。算法搞不定李彦宏的口味，就靠编辑们纯人工加班加点。当然李彦宏知道后废止掉了这个行为，但不知他是否知道他经常搜索的花草树木搜索结果页也是优化定制的。 李彦宏自封百度最疯狂的首席体验官，但他提的badcase会打乱研发正常的开发节奏，为了迎合他一个人，别人要停下来专门解完这个BUG还需要再写PPT来解释这个事情，因为老板提的需求永远是要第一时间满足的。然后因为下属及时全面的响应，很容易给CEO造成一种我比你们更聪明的错觉，我发现了这个BUG，为什么你们没发现？ 李彦宏本应该有更长远的看法和更大的视野，但他却花很多时间在关心比较低级别的事情。 一位参与过百度移动转型多个核心产品的员工跟我回忆，“大家对百度在移动互联网时代的落后有困惑和不满，然后robin就把大家叫在一起开会，然后回来以后。我的领导跟我说：robin给大家解释了，为什么当时没有抓住那些机会，因为我们要聚焦做搜索。如果不是当时怎么怎么怎么滴，就没有搜索今天的地位。” “从这个从上到下的解答看，上行下效。 1、死不认错，为失败找借口，而不是为成功找原因。 2、通过夸大自己过去取得成绩的难度，来证明自己很牛，而不是因此认识到自己的不足，并进一步给出解决思路。 3、对真正的全局、战略、节奏，没有真正智慧层面的把控。更希望更短时间在某个显而易见的领域正第一，而不是对全局有所把握，慢慢的布局，追求实质的竞争力渗透而不是表面的风光。” 李彦宏不喜欢跟人沟通，百度的员工未必知道李彦宏在想什么，有些事大家不敢直接说问，只能去猜。猜对了是低效，猜错了是走偏。去年9月百度世界大会，李彦宏和陆奇都要出场，下面的同学在排会议流程时伤透了脑筋。一个是CEO一个是刚来半年的总裁，这次世界大会这大老板和二老板发言的顺序应该是怎样的？这两个人之间的关系是怎样的？如何让人理解两个人之间的关系？谁该何时出现在什么场合？结果是李彦宏主讲陆奇来串场。 李彦宏也会说，我希望有人来跟我拍桌子，可是那个人在哪里？ 年初高管总结会上，跟基层员工开完“新风会”的陆奇说，非常遗憾你们不跟我说真话。 其实高层视线是被蒙蔽住的不止陆奇，曾经李彦宏也一样。 百度转型移动初期招了很多海归，新来的负责人在公司总监群里报他使用百度产品时遇到bug ，结果对方找到他说“我们都是一家人，我们都挺好的，老板在这你这什么意思？你为什么说我产品坏话？” 对方以为李彦宏在群里，你报我的BUG是在给我拆台。 而作为内部沟通重要阵地的公司内网，在百度更多承担的内宣和舆论管控的职责，对于推进做好公司这个产品帮助不大。知乎用户塞冬提过一个他在内网遭遇的案例，他毕业入职百度半年正赶上李彦宏提出“狼性文化”： 在公司内网的此条新闻下，我发了个回复：“公司的战略问题不可能通过让员工多干活来解决。百度坐拥50%净利润率，而不去开拓更有未来的业务，不是好现象。给的是草，吸引到的是羊，给的是肉，吸引到的才是狼“。 最后的结果是，该条留言获得了最多的赞同和回复，而凡是点赞的同事，全都被HR和经理约谈。 百度没有文化 李彦宏一直不认为竞价排名模式本身有问题的逻辑是：好产品必然有好的利润率，而且肯花钱找到自己的用户。但他没考虑到的是，像是医疗教育旅游移民这些低频暴利的行业都是跟人健康安全相关的重大决策，而劣质产品的利润远远高于好产品，结果就是销售领域乱象层出不穷。再加上百度是强KPI导向，出问题后也只是填补漏洞很少修改与其反思相匹配的制度。 尤其在电商大战和百度PC收入放缓那几年，经常出现用户搜麦当劳出肯德基，搜淘宝出天猫，搜个病症出整页医疗广告，这跟百度上一版的使命“让人们最平等、便捷地获取信息，找到所求。”是相悖的。百度以钞票为目标，谁给钱多谁排前面，用户的需求反而次要。搜索引擎有三个层面，技术、商业和用户，百度的工程师关注和电话销售关心的事，未必是用户想关心的。百度虽然一直是做C的流量卖给B，但对用户真实是怎么想的百度到底是服务谁的，关心不足。 CEO应该懂人钱事，只讲技术说明不懂事，不讲政治说明不懂人。 说一家五万人的公司没有公司政治完全是自欺欺人。扬言谁搞公司政治谁走人，这说明百度不懂政治，属于政治幼稚，没意识到政治建设的重要性。百度的新人入职培训，主要就是花两天时间学习一下百度论语，有时HR还会主动问你，如果工作太忙了就不必参加了。 组织这个东西本身不可避免会产生自己的边界感，整个组织的边界感，每个人的边界感，每个人对山头的理解，是不可能避免的。而你想管理好这件事，你要用一种顺人性的方法去完成逆人性的事才能实现的这样一个目标，而不是天真的期望这件事情自然消失。 百度对于这些复杂的管理问题老是奢望能够大家凭对公司精神的参悟自觉“简化”，在制度建设上一直停在认知很表层的地方。一直缺乏顶层设计。
百度新人入职都要发两样东西，《百度论语》和《壹百度》，其中《百度论语》还挂在了百度的公司官网上。 《百度论语》09年刚公布时是29条，《壹百度：百度十年千倍的29条法则》是基于百度论语写的，两本册子都是朱光刚加入百度时编撰的，都是基于李彦宏在面对重要问题时的表述。“该书中的每一个句子都是李彦宏亲身实践并不断强调的，这些浓缩了百度人灵魂的故事，是百度十年来最宝贵的财富，被百度视为基业长青的不二法门。” 仔细看完这两本小册子，我只能说卑之无甚高论。装潢精美，内容泛泛，没有什么高明的见解。 百度论语只是个巨型公关物料，文本可读性跟普通软文差不多，只是操作痕迹更重，拿这个来做公司文化指导内涵实在是太浅了。在唤醒百度员工归属感认同感内心骄傲层面，百度论语完全起不到精神标杆的作用。 至于《壹百度》，基本照着完美神化的路子去了。豆瓣图书介绍第一句是“让职场新人迅速成长为企业核心，帮企业发现跨越式发展的核心秘密”。里面有提到李彦宏如何给李明远发最高奖的惊喜，如何从善如流让百度的聊天软件叫了百度HI，但是全书都没有对任何一个产品失败的反思。这本书里关于场景的还原和高管的心理活动描写非常有意思，比如为什么会有贴吧这个产品产生，俞军被称为贴吧之父完全是浪得虚名，这一切都是因为在Robin的光环照耀下：
后来俞军宁愿到百度对面的滴滴打工，也不愿再回百度。在魏则西事件爆发后，俞军说，“你们怀念我，我怀念Google。如果外部压力不够，我回百度也是独木难支。百度的核心问题首先是价值观，然后是激励机制。” 另外百度对涉贪问题态度一直非常暧昧模糊不清，每次高层变更都被传成是一场宫斗剧。李明远王湛王劲们都是不欢而散，如果真是有人贪严重侵犯公司利益，那该把他们直接移交有司而不是发一份莫名其妙既说你有罪但我不办你感谢你为公司的付出的废话。在关键问题上是非模糊没有原则，这些公开的矛盾充分说明百度没有底线意识。 而且很多高管和核心员工离职后都选择了跟百度直接竞争的核心领域，比如公司最高决策层的王劲拉了一票百度的人出来创办景驰无人车，这说明百度在员工忠诚度培养这块是很失败的。 没有强有力的公司文化建设，百度技术再强市值再高也只能是一盘金沙。 专注模式还是专注价值？ 百度是一家只有价格观，没有价值观的公司。 这里的价值观是指创造用户价值的商业闭环层面，不是道德层面。百度需要一个稳定、健康、持续共赢的商业模式，更加以用户和创造价值为中心，而不是像之前微博同学吐槽的，“不管什么钱，先赚了再说。至于是把生态做好还是做坏，把市场做小还是做大，把调性做高还是做低...一概不管。有流量就有收入，有收入就有KPI，别的，呵呵...反正公司是robin一个人的。” 百度的文化悲剧在于，最核心的几个产品都是靠技术推导出来的，最早期的MP3、图片检索，都是前端超级简单的产品，后端超级复杂的技术，技术在这里面话语权变大，大到漠视/践踏版权的地步。
11年韩寒那拨文化人声讨百度文库，更早前音乐人投诉百度MP3，如果那时候足够警觉有自省意识，就该顺着把内容生态做出来。而不是傲慢宣传互联网的精神就是免费和共享，开罪整个文化圈，后来航母计划又把小说、音乐、视频全卖掉，不知道今天看看爱奇艺的日活和百家号的艰难，是否会感到后悔。如果当年拿出一点钱来做生态控住内容，即便不能完全解决移动转型问题，在文学/音乐/视频最起码还会有几个高dau产品，不像现在只有一个手百。 李彦宏说百度跟谷歌的差别是务实主义者和理想主义者的差别。
Google的使命在于整合全球信息，百度前些年则是一直专注怎么通过搜索引擎赚更多钱。 谷歌实行OKR，希望大家突破自我。百度实行KPI，希望大家兑现承诺。 《财经》小晚问什么时候百度会出现像谷歌AlphaGo这样的产品？李彦宏说今天百度最主要的资源应该放到那些更加有市场前景的方向上，而不是去做一个下围棋的机器人。“我们会问，你花这么大精力做一个东西到底能实现怎样的价值？” 在Google从搜索走向多元化后，有了YoutTube、Gmail、Chrome、安卓，X实验室上天入地。转型移动也没落下，搜索引擎只是谷歌整合全球信息的解决方案之一。 百度一直专注搜索，做贴吧百科知道这些产品的出发点是因为他们是搜索衍生同时能增加网页的搜索数量，而最早在做新首页/卡片等主打浏览的个性化推荐产品时又觉得他们会削减搜索用户。 但搜索只是获取信息的一种解决方案，是术不是道。搜索引擎在互联网荒芜期成为中枢，是因为当时抓取的多是缺乏内生流量的门户/信息/内容类孤岛产品，从千人一面的编辑推荐到我要我有的一人一面是技术进步，但等到时代发展到具备流量内生能力的社交网络和千人千面的个性化推荐后，搜索引擎没有跟着变化。 现在搜索依然是关键应用，但服务商未必是百度，微信等各个产品都推出了站内搜索。搜索曾经是互联网的中枢，但未来只能是中枢之一了。因为信息组织的形式发生了变化，人的因素在互联网中蔓延。 李彦宏说他非常害怕不知道从哪个领域杀出来的一匹黑马，致使百度处于特别不好的境地，“百度永远都在跟比自己大的对手竞争，这个我不怕。这种颠覆更可能来自比我们体量要小的企业。” 那是因为大公司都是上万人的战争，它是公平对决，它需要长考。长考一定带来漫长时间的犹豫不决。正常战争中没有大关系，对垒时可以长考；但地基坍塌切换巨变时没有时间，往往一家新型创业公司乱拳打死老师傅。 做更确定的可以短期见效拿数字说话的事，收益是显性的，副作用是隐性的。太务实的话会偏向被动型策略，欠缺inside去发现下一个机会，这种机会成本是不容易被注意到的。钱都是验钞机印出来的，就不太有人愿意去思考战略问题，去思考五年后的问题。 保守一点平时没问题，一旦出事，就是大事。 保持认知领先很重要。 ———————————— 参考材料： 朱光《壹百度》 刘韧《李彦宏聪明》 中国青年《李彦宏的成长故事》 这篇稿子聊了30多人，采和写花了快两个月，写得非常痛苦。我需要从新手村再重头打起，一篇一篇写。感谢所有的聊天对象，还有一柳、永亮、丁伟等同学给我的帮助。