原标题：重磅 | 2017年1-12月中国典型房企销售业绩TOP200【第42期】

1、时间：为2017年度，数据统计截止至12月31日；

2、企业：为主营业务在中国大陆的房地产开发企业；

3、物业属性：以企业可售型物业为主；

4、数据来源：亿翰智库、各企业公报、各城市交易网站等；

5、本榜单为亿翰智库根据各方公开数据专业估算所得。

1、时间：为2017年度，数据统计截止至12月31日；

2、企业：为主营业务在中国大陆的房地产开发企业；

3、物业属性：以企业可售型物业为主；

4、数据来源：亿翰智库、各企业公报、各城市交易网站等；

5、本榜单为亿翰智库根据各方公开数据专业估算所得。

10句话道尽房地产行业百态

一、有一个记录，叫13万亿

继2016年商品房销售15.73亿平方米、11.76万亿新高后，2017年房地产行业再突破，预计销售面积和销售金额将分别超16亿平方米和13万亿元，再创历史新高点已无悬念。

再突破！前三甲突破5000亿

2017年， 房企前三甲全年销售金额均突破5000亿元。碧桂园以5500亿元的业绩高居榜首，如愿摘得销售桂冠，同比增长78%。此轮业绩突破主要得益于2017年的三四线市场行情。

万科、恒大分别以5239亿元和5140亿元的业绩分列二、三位，同比增速分别达44%和38%。规模房企凭借前瞻性布局、品牌、产品及资源等优势越跑越快，并加速冲向万亿。

恒大计划2020年销售超万亿，万科计划在年实现万亿目标。而碧桂园2017年销售金额距万亿只有4500亿的差距。群雄逐鹿，垄断加剧，万亿时代已然不远。

企业竞争如逆水行舟，不进则退。TOP10-TOP30是当今最具成长性的房企，门槛值提升极为迅速。

TOP10门槛值达到1512亿元，同比上涨40%。龙湖地产2017年销售金额突破1560亿元，排名从2016年的第13名快速上升至第8名，强势进入TOP10阵营。

规模竞争愈演愈烈，千亿成为众多企业的角逐目标。TOP20门槛值达到893亿元，增幅高达69%，在各梯队中上升最快。2017年，千亿阵营扩容至16家。新城控股凭借住宅和商业的双轮驱动，全年实现销售金额1260亿元，同比上涨94%。中南置地和正荣集团2017年销售金额分别达到963亿元和895亿元，成功挺进20强。

中型企业加速赶超，竞争最为胶着，并构成未来几年突破千亿的后备军团。TOP30门槛值达699亿元，同比增长63%。中梁地产凭借三四线布局，2017年销售金额达751亿元，排名上升至第25位，是TOP30中上升最快的房企。蓝光发展和泰禾集团2017年也进入了TOP30的行列。

市场波动方显成长机遇，2018年企业仍有弯道超车机会。

图：年房地产销售排行门槛值及变动

再集聚！50强占据47%份额

2017年是行业集中度上升最快的一年，TOP50集中度接近1/2，TOP20集中度超1/3，TOP10集中度接近1/4，而TOP3集中度已达到12%。

在各梯队中，TOP30集中度上升最为明显，较2016年上涨28%。

伴随马太效应的放大，行业集中度加剧。规模型房企凭借广泛的布局和雄厚的资金实力，市场份额越来越高；中小房企受制于土地、资金、政策等资源限制，生存压力越来越大。行业进入资源主导阶段，集中度还有很大的提升空间。在未来，只有一定规模的企业才能在行业波动中抵御市场风险，获得生存空间，并将竞争能力不断放大。

行业再创新高后，城镇化仍有空间，人口红利还在，未来房地产市场将高位震荡。对于榜首企业，五千亿时代已经到来，一万亿近在咫尺！领先阵营的门槛值还将继续上升，2018年TOP20门槛将破千亿。未来2-3年，前30强房企将卖掉全国70%的房子，达到70%+30%的行业格局，实现房地产行业“黄金”分割点。

二、有一个政策，叫“因城施策”

2017年的政策主题是调控，告别以往的“一刀切”政策，走向更加精细化的“因城施策”，呈现出范围广、频次高和力度强三大特征，精准打击投机性需求。

全年逾70城出台调控政策，主要围绕一线及核心二线城市展开；调控政策出台超200次，仅北京2017年3月以来就出台近20项调控政策；同时，多部门联动查缺补漏，政策涵盖限购、限贷、限售、限价及限商等多种类型，并不断升级。

图：典型城市2017年调控政策

2018年政策总体仍将持续偏紧。12月全国住房城乡建设工作会议明确，要“满足首套刚需、支持改善需求、遏制投机炒房”。可以预计，在继续坚持“因城施策”的基础上，政策将针对各类需求实行差别化调控，未来部分城市可能会出台应对措施。

政策仍将以“压”为主，为长租公寓推进腾出“窗口期”

2018年，长效机制仍未全面落地，为缓解一线城市的供需矛盾，政策将以“压”为主，继续对需求端和供给端严格控制。

从需求端来看，短期内限制性政策无放松可能，市场将延续“价格稳定、交易量低位运行”的态势，对房企而言，单纯做住宅开发业务的空间有限。从供给端来看，住宅用地供给的克制将为长租公寓的发展提供一个窗口期。试点城市全面加大租赁供地，在“竞自持”的招拍挂规则下，房企如果不尝试租赁业务，可能会在一线城市面临“无地可拿”的局面。

“放量不放价”，部分城市会出台一些规定对冲“限购”政策，缓解当地政府经营压力

政策重压下，调控效果明显，普通二线城市价格涨势已得到遏制。由于市场承压，2018年调控思路将从“量价双控”转为“放量不放价”。

部分城市已出现政策松动迹象，通过户籍新规和人才政策对冲“限购”政策。2018年或有更多城市跟进，调控政策定向松动。

表：2017年典型城市人才购房政策

仍将以去库存为主，市场红利仍在，但营销的窗口期不意味着是投资的机会期

住建部已明确表示，2018年库存仍较多的部分三四线城市和县城要继续做好去库存工作。同时，2018年棚改目标高达580万套。棚改货币化和去库存继续推进，对于三四线的销售将形成支撑。三四线城市在2018年仍有热度，但对于企业经营而言，营销窗口期并不意味着投资的机会期，市场将对进入企业的周转能力有所考验。如果企业的组织周转能力不能保证项目在一年内结案的，对三四线投资建议以谨慎态度为主。

遵循“因城施策”和“因需施策”的思路，2018年一二线城市政策环境将总体偏紧，局部微松；三四线城市将继续以去库存为主，城市间市场将进一步分化。

三、有一个机制，叫长效机制

十九大报告指出，坚持房子是用来住的、不是用来炒的定位，加快建立多主体供给、多渠道保障、租购并举的住房制度，让全体人民住有所居。在“房住非炒”的政策总纲领下，未来几年，长效机制将逐渐推出，并彻底改变中国的房地产市场格局。

2018年，长效机制将加速推进，其中长租公寓市场，将加速发展和走向成熟。

长租公寓获市场多主体推进，上升到战略新高度

在企业端，租赁已经成为不得不关注的新业务。碧桂园、万科、保利、龙湖、金地、招商、旭辉、远洋等房企均已布局长租公寓。

图：典型房企长租公寓发展目标

在金融端，市场快速发育的同时，金融创新也迅速跟上。资产证券化方面，2017年10月，保利租赁住房REITs获上交所审核通过，总规模50亿元。12月，招商蛇口首单储架式长租公寓CMBS获深交所审议通过，发行规模60亿元。同月，旭辉领寓的民企首单储架式长租公寓类REITs规模达30亿元。银行信贷方面，建行和工行相继推出“按居贷”等住房租赁信贷支持，协助企业解决租赁市场的资金问题。

在城市端，政策已划定14个租赁试点城市，其中北京、上海、广州、深圳、天津、杭州、佛山等城市已推出竞自持或全自持地块。十三五期间一线城市将新增供应租赁住房200余万套。

房地产行业关小窗，开大门。当前城市发展思路，已经从传统的造新城模式，转变为以旧改、租赁为代表的城市更新和升级。政府对企业的要求不再是单纯的开发销售，而是多业态运营。对于核心城市而言，长租公寓是搭建人才配套的关键举措，也是保障住有所居的重要手段。

对企业而言，长租公寓不是高盈利型业务，却是未来进入核心城市的门槛。现在的问题已经不是要不要做的问题，而是关键在于怎么去做。

四、有一种现象，叫“三四线”

2017年以来三四线城市的量价齐升，本质是货币现象，受益于M2的增长。同时，棚改货币化安置、一二线带来的需求外溢、城市群建设加快、土地供给限制等多种因素也助长了三四线的持续去化。

图：预计2017年各能级城市商品住宅销售面积及增幅

图：2017年1-11月份典型三四线城市商品住宅销售面积同比增幅

图：2017年1-11月份典型三四线城市商品住宅成交均价同比增幅

纵观深耕三四线的企业，2017年有四家企业销售表现非常抢眼，号称“四大天王”——祥生、中梁、碧桂园、恒大。

表：布局三四线典型企业年销售金额及增幅

祥生2017年销售金额619.6亿元，同比增长242%，实现超三倍的增长，是2017年度的绝对黑马。祥生的成功得益于三四线行情。在千亿战略引领下，祥生凭借快速周转，布局一二线周边和精选三四线城市，围绕县域经济本身产业基础和人口基础扎实的城市进行深耕。

中梁集团2017年销售金额794.5亿元，从2016年末的第38名跃居至25名，异军突起，成为TOP30中名次上升最快的房企。在2017年三四线城市热销的大背景下，定位三四线城市的中梁实现业绩爆发，并通过引入“阿米巴”模式，企业经营活力和效率得到明显提升。

三四线的繁荣也助推了龙头房企的快速发展。碧桂园作为三四线城市的老大，坚持以大盘开发模式为三四线城市做好房子。2017年销售同比增长78%，延续高增长态势，销售金额一骑绝尘。2017年以来，恒大在三四线城市投资比例明显提升，实现销售同比增长38%。

2018年库存仍较多的部分三四线城市和县城仍将继续推进去库存工作，三四线余热仍在，企业需匹配自身资源与能力，谨慎看待三四线市场投资机会，若周转变现能力不足，可能面临去化压力。

五、有一种市场，叫“招拍挂”

招拍挂：已成“小众市场”

2017年，地价居高不下，留给房企的利润空间越来越小。房企拿地门槛整体性提高。如北京、广州、杭州等城市推出“竞自持”，上海在招拍挂中引入评分机制，都要求企业具有相当的综合实力和运营经验。土地出让条件越来越定向化，对企业规模、资质、招商运营能力等诸多方面提出了近乎苛刻的要求。面对这些限制，大多数房企难以达到要求，能够拿到土地的企业，要么是综合实力雄厚的规模房企，要么是在细分领域具有丰富经验的特色房企。因此，招拍挂逐渐成为小众市场。

图：2017年部分城市出让地块门槛设置

图：上海部分地块复合招拍挂评分指标

收并购：将成主要投资方式

房地产进入存量时代，企业竞争加剧，集中度骤增，部分企业正在退出市场或被淘汰。鉴于在招拍挂市场拿地的难度越来越大，许多企业未雨绸缪，调转方向，纷纷加码收并购，并借此降低土地成本、实现快速布局和扩张。

融创集团2016年以来通过收并购获得土地超七成，阳光城近年来通过收并购获得的地块总建面占比超80%。2017年以来，泰禾集团土地拓展全面转入到以并购为主的阶段，公司上半年收并购拿地建面占比超九成。

除了收购项目外，企业在土地投资上可以尝试新的模式，如参股资产包，或参股企业等。

六、有一家企业，叫融创

2017年，融创一鸣惊人，业绩大爆发，销售金额3620亿元，同比增速高达133%。销售排名从2016年末的第7名一举跃升至第4名。融创10月439亿元，11月494亿元，12月640亿元，四季度累计销售金额1573亿元。自2017年9月以来，2017年四季度销售金额合计位列第一。

图：融创销售金额增长情况

业绩的飞速增长，来源于以下三方面：

其一，收并购红利得到兑现。融创近70%的土地储备均由收并购获得，而收并购的好处之一就是部分项目已建成，能够快速变现。

其二，快速布局新城市。2017年中期融创已经进入62座城市，项目开发个数294个，并通过收并购快速下沉到三四线城市，新进入的部分城市不在政策调控范围之内，有效保证了融创的销售业绩。

其三，决策灵活，效率极高。高决策是融创收并购成功的秘诀之一，针对战略型的重要收并购项目，融创能够在较短时间内做出收并购决策。针对深耕型区域，区域公司具有决策权。由于成熟的收并购团队和经验，一般情况下，融创从信息获取到签正式协议的速度较其他企业明显领先。

截止6月，公司共拥有土地储备约1亿平米，如果将7月份收购的13个万达文旅项目约5000万平米计算在内，融创的土地储备已经超过了1.5亿平米，可售货值超过2.5万亿元。年，公司已实现形成了一线、环一线及核心城市的全国化布局，均衡的布局和丰富的土储将继续支撑融创穿越周期，高速发展。

七、有一种运营，叫穿越周期

企业要逐步突破行业周期

房地产行业周期鲜明。过去十年，行业存在三年一周期的现象，由于政策调控，本轮周期被拉长。行业下滑但仍在历史高位，行业周期首次出现“平滑后移”。

对于企业经营而言，需要实现对周期的突破，无论行业环境处于低谷期还是繁荣期，都能保持一定的增长水平，这样才能实现企业的持续发展和规模突破。

突破周期两大条件：规模+布局：

跨周期实现，主要依托于企业规模的支撑和城市布局的全面化。

条件一：规模达到2000亿元

对于2000亿以上量级的房企来说，在经营上已经明显的去周期化。从整体数据来看，年，碧桂园、万科、恒大、融创均实现了跨周期的稳定增长，总体增速十分稳定，销售规模和节奏不因市场的波动而受影响。其中，碧桂园以78%的增速一骑绝尘，单月销售额基本稳定在400亿元以上。

企业只有做到一定规模，才有更多的腾挪空间，通过资金和资源的腾挪来规避或平抑掉周期波动的影响。

条件二：布局城市50座以上

在布局方面，跨周期企业的布局均出现均衡化趋势，依靠全国化来获得风险的平衡和对冲。在城市能级上全面覆盖一二三四线，并及时灵活地进行调整。这样无论市场怎样分化，都能平抑地价，保障利润空间，而且东方不亮西方亮，不会错失市场红利。

从已实现跨周期的企业来看，恒大2016年末一二线城市项目数量占比超过50%，2017年投资向三四线下沉，上半年新购土储中三四线面积占比约74%。一二三线城市的全面布局，提升了公司总体销售规模和盈利能力。融创2016和2017年新进入城市均达到20个左右，并凭借日益均衡化的布局实现了近两年年均复合增长率130%的高速增长。

从冲刺规模的企业来看，新城控股2017年布局城市增至60多个，公司一方面坚持深耕上海、南京、苏州等一二线城市，另一方面加速布局周边三四线城市，并借此实现了销售的快速增长。旭辉提出五年实现三千亿，为保障企业冲刺规模，计划到2020年城市布局从当前30多个扩至70个，实现区域间的均衡，以此保证企业冲刺规模，跨越周期。

图：典型企业增长及布局情况

八、有一条底线，叫冲击千亿

2017年，新城控股、招商蛇口、世茂房地产、旭辉集团突破千亿，实现规模跨越，千亿阵营已扩容至16个。

新城：住宅+商业，双轮驱动千亿扩张

2017年，新城控股销售排名从第16名上升至第13名，全年销售金额1260亿元，同比增长94%。新城实行住宅和商业的同步扩张，截至2017年11月，公司已开业的吾悦广场达到18家，在建及待建的达到36座。根据公司规划，2020年商业综合体开业数将达100个以上。

旭辉：广积粮，二五计划3000亿

旭辉集团自2012年上市以来，以“一年冲入百亿阵营，四年规模涨五倍”的惊艳成绩成为房企黑马。2017年销售金额1040亿元，同比增长96%。2017年旭辉提出新五年战略，销售目标直指3000亿，销售业绩排名入围TOP8。

2017年是房企新战略梳理最为频繁的一年，在即将到来的新一轮行业周期中，企业纷纷祭出未来5年的发展目标。对于一些快速发展型的企业而言，千亿已成为企业短期内必须要实现的目标。

表： 明确提出千亿目标房企

数据来源：企业发言等公开渠道

福晟：“飞虎队”大举收并购抢占资源

福晟集团2017年销售金额418.3亿元，排名大幅提升24位至46位：公司计划2020年销售目标达千亿。2015年以来在全国十多个城市签下70余个项目，总货值6500亿，80%位于一二线城市，深圳区域达3000多亿，住宅占比80%以上，合作项目占90%以上。

正荣：区域深耕，支撑千亿目标

正荣集团2017年销售金额895亿元，与16年全年490亿元的销售金额相比，接近翻番。2017年正荣区域深耕战略升级，围绕长三角、海西经济区、津京冀和中部经济圈四大区域，深挖环热点城市投资价值，同时，拓宽投资渠道，加强收并购与合作，储备货值近2000亿，支撑2018年1000亿的销售目标。

佳兆业：城市更新之王，强势归来

截至2017年上半年，佳兆业土地储备总量为2160万平米，其中，一线及重点二线城市的土地储备占整体的比例约为80%。作为最早参与深圳城市更新的企业之一，佳兆业拥有深圳大量城市更新类优质土地储备。同时，佳兆业前瞻性进行文体旅游、大健康、科技等多元化布局，打造“产业-旅游-居住-商业”四轮驱动的特色小镇，未来发展不可估量。

新力：全国化布局下深耕每一城

2017年新力实现427亿元的销售金额，是2016年销售金额161亿元的2.8倍，位列销售金额第43位。2017年新力总部搬至上海，正式开启全国化发展新阶段，并分别形成以南昌、深圳、上海为中心的三大地区拓展战略布局。2016年进入惠州，2017即形成“一城20盘”壮举，体现深耕决心。

未来一段时间，规模仍将是企业发展的第一要务。利润只代表今天，规模才能代表未来。规模，是房企通向未来的桥梁。

九、有一批行业明星，叫“赢家”

表：2017年企业十大赢家业绩

赢在“布局”，三四线布局迎来收获

2017年，碧桂园三四线布局迎来丰收，三四线城市的销售额占比约达到60%。碧桂园始终贯彻三四线的“农村包围城市”战略，今年前11月新增土储中，三四线城市的总投资额占比六成，同时，一二线城市土储不断增加。

赢在“效率”，高效决策助力企业快速突破

（详见前文：六、有一家企业，叫融创）

赢在“战略”，双轮驱动，商住齐发力

住宅开发依旧是新城控股规模发展上的主力军，占据全年业绩结构的70%以上，新城通过吾悦广场的聚集效应和配套优势，提升潜力板块的住宅价值，如在嵊州、衢州等地，吾悦广场带动香悦半岛、吾悦华府的热销及售罄。

赢在“蓄力”，谋求有质量的业绩增长

龙湖通过供应节奏调节规避市场周期。2017年龙湖供货前置，将全年可售资源尽可能安排在上半年；为促进出货，龙湖对政策逐步加码的一二线城市定价做出调整，限价情况下，在满足毛利率20-30%水平的基础上可适当下调价格，从而提高去化速度。由于2017年上半年的签约额就已达到926亿元，龙湖在年中加码业绩目标，上调50%至1500亿元。

赢在“节奏”，多维度实现弯道超车

2016年投资端发力，收并购节奏再次提速，通过并购获取的土地面积占比超过80%，有效地避开核心一二线白热化的土拍争夺。2017年营销端发力，高周转下执行快销策略，营销节奏上以速度为先，费用投入上强调资源有效利用，通过高效的营销管理以及超强的考核机制推动企业业绩快速成长。

赢在“配置”，三四线的产品错位竞争

祥生在每个城市实施“一城一策”，坚持以市场为导向。公司通过产品错位配置确保三四线保卫战的实施：以区域改善型为主攻市场，并采取“同等面积比功能、同等功能比配置”的差异化策略，因地制宜建立地方特色产品库。此外，采取高周转模式，无论是在开工节奏、开盘节奏、去化节奏还是回款节奏上都进一步缩短时间，降低资金成本。

赢在“飞虎”，投资布局精准高效

2015年成立专职拿地“飞虎队”，至今已成为拥有300余人的专业投资团队，成立两年共签约72个项目，总货值近6500亿；收并购过程中，董事长亲自挂帅，为快速决策提供保障。公司重点布局粤港澳大湾区、杭州湾，并以大本营福建为连接，形成H型布局；选择长沙、武汉、郑州、天津4城展开全国化布局，“H+4”的业绩贡献超九成。

赢在“模式”，“商务地产”标签助力成长

卓越集团是深圳前海中心区等四个中心区最大的商务地产开发商，并形成以商务地产和住宅项目并举的产品组合。公司早在2013年就成立了城市更新集团，依托平台资源整合、产业设计规划能力和先进产业导入上的核心竞争力，已形成了城市更新强有力的“技术壁垒”；先后与宝安区、坪山新区、西乡街道办、光明新区、龙华新区签订城市更新的战略合作协议，截止2017年底，已签约的旧改项目约50个。

赢在“聚焦”，聚焦优质改善需求

一方面，新力聚焦优质城市，进入必深耕。2017年，新力在南昌的销售面积及销售金额均为top1。2016年8月惠州公司成立即获得首块地，仅一年多时间已获得近20个项目。另一方面，新力聚焦优质产品，改善占比高。产品线中“园系”和“悦系”为改善及高端产品占比高，湾系依托山水资源，打造品质刚改类项目。

赢在“机制”，创新机制助推发展

近年来，中梁进行“精总部、强一线、小组织” 的阿米巴组织变革，充分授权，良性竞争。在机制创新上，公司实行小股操盘，当占股>50%，并表不操盘时，通常与标杆龙头房企合作，学习经验并获取收益；当占股＜50%，与小开发商合作时，操盘不并表，输出品牌并提高市场占有率。

十、有一种模型，叫B2G

2017年第五次全国金融工作会议再次强调“脱虚入实”，服务实体经济。在具体政策中，政府对产业地产、特色小镇等进行多方面支持，住建部提出，到2020年，在全国培育1000个左右各具特色、富有活力的特色小镇。

2000年以来，行业经历了“资源主导、能力主导、回归资源”三大发展阶段，当前资源再次主导核心竞争力。在资源导向的新时期，行业发展模型从B2C向B2G进化。

B2C即“Business to Customer”，面向的是客户端，做的是房产，注重打造精细化住宅产品。目前市场已达到历史高点，未来将高位震荡，十年内仍将有每年10万亿左右的市场。

B2G即“Business to Government”，面向的是政府端，做的是地产，注重挖掘土地集约化价值，B2G市场刚刚启幕，有大未来。特色小镇、古镇、产城、产业园、ppp都属于B2G的模式。在“脱虚入实”的政策号召下，B2G模式已经成为房地产行业支持实体经济发展，拓展未来发展新基于的主要方向。

随着房地产行业规模化程度越来越高，企业利润率逐渐回归社会的平均利润率水平。在B2G模式中，房地产行业从以住宅开发为主导的逻辑，逐渐转为制造业和金融业的逻辑。伴随着B2G市场兴起，房地产市场从封闭走向开放，行业开始进入多元、共赢、开放的格局，脱虚入实也成为行业未来发展的必由之路。

2017年房地产行业进入了一个高度集中的阶段，也进入了政策密集调控的阶段。十万亿的市场仍在，但已变为小众市场。把握好脱虚入实和房住非炒的主基调，把握好从房产到地产的B2G模式，不焦虑、不懈怠，未来会更好！

我想和地产同仁说说！（上）

亿翰智库·首席研究员·陈啸天

序：一念天堂，一念地狱！

第一，关于当前房企焦虑的根源：从一根筋到两头堵；

一. 房企的语言体系构建；

二. 焦虑之一：B2C之路由增量进入存量；

三. 焦虑之二：B2G之路谁都没想明白。

第二，关于B2C的规模再思考：唯有规模，才是通向未来的桥梁；

一. 当下，房企想有所为，规模应优先于利润；

二. 十年后：一批多元化产业集团将出现；

三. 五年后，大部分房企都将“死亡”；

四. 规模是资源的载体，唯规模才可通向未来。

第三，关于B2G的路径探讨：兼顾多元利益，有大未来！

一. B2G的四点基本认知：看大势、算大账、抓本质、等惊喜；

二. B2G引领行业三大重大进化：路径、角色、模型；

三. B2G的“三三四五模型”。

后记：做一个有专业的、诚信的桥梁！

最近，万科董事长郁亮谈及2018年的地产形势时，明确的定义为小年，其理由不用过多探究，其实很容易理解，按照亿翰周期模型来看，经历了2015年和2016年连续两年近万亿放水以及2015年3月末以来的驱赶需求入市，房地产业连续两年多在货币政策驱动下走出2014年的低迷行情，持续创下行业新高，已然打破了三年一个小周期的逻辑，在连续的限制性措施出台背景下，按理就会明显出现需求波段性疲软状态。

但是呢，郁总语音未落，12.23日王部长发声音了，“支持改善型需求、三四线及县城去库存”的表态，再度扭转了大半年来全国各大城市限制改善型需求的调控逻辑，瞬间形势再度逆转，我们不用去质疑郁总的判断，也不用去质疑国家推动地产业加快转型的决心，之所以会再度出现行业2018年走势的可能，无非是当下形势比人强，最近有几则新闻其实颇值得我们关注：美日欧联手对中国市场化提出质疑、美国对中国启动301条款、包头叫停地铁、昆山轨道暂停、为了化解隐性存量债务，财政部提出“谁家的孩子谁抱……”，等等，草蛇灰线，纷繁复杂的信息背后其实都有一根主线，那就是国际上美日欧为代表大国间贸易战的巨大压力与国内地方债为代表的金融风险，交叉的不时跳出，不断的在干扰国家在政经方面的既定策略，既要防风险又要求转型，可谓树欲静而风不止。

房地产业，经过二十多年的高速发展，以其巨大的规模性和高度的产业关联性，在今时今刻，已然是当之无愧的国家支柱性产业，也正因为此，在国家寻求稳定与发展之际，尤其是近三年来，行业的角色愈发尴尬和被动，因为行业的规模和对财政的贡献以及对经济的拉动使得其“经济稳定器”的地位相当明显，但客观的说，地产业更多的还是资源导向型产业，其自身缺乏技术升级和产业进化的可能，使得国家在转型中往往会有意识的打压行业的发展，控制行业对社会经济领域资源的占用，所以，近几年来的地产业“过街老鼠的日子”过的相当的憋屈。

抱怨自然是解决不了问题的，清醒的认识当前行业尤其是房企所面临的困境，以地产人二十多年来披荆斩棘的精神，路自然是有的，当然，房地产业两万多家房企，自然不会是所有的企业都能在未来之路继续前行。

转型关头，房企进退，在乎一念间！

为了能够帮助大家在宏观层面，也就是战略层面能够更为清晰的看明白行业发展方向和一些本质性的问题，我将会分两期来写完这份文章，本期偏“道”的层面，将主要阐述三个内容：第一个，当前所有房企都很焦虑，其实很多人并不知道焦虑的原因，我将会从最简单的B2C和B2G谈起；第二个，我会和大家一起来反思B2C领域中，很多房企经常性的一个惯性认知即规模伤利润的问题，其实规模还是资源的载体；第三个内容，则是和大家分享亿翰关于B2G（也可以狭义的理解为产城模式）的一些理论框架，这些内容在业内绝对属于独家研究的成果，不管是和各大企业家比如杨铿先生（蓝光发展董事长）还是各产城、小镇开发机构比如蒋玉奇先生（绿城小镇董事长）等等，都得到大家的认可，在此，也特意拿出和大家分享，供批判与参考！

下期将会偏“术”的层面，我想和大家谈谈关于当前几乎所有房企面临核心的两个问题、关于房企在一线城市发展的三个基本原则。关于投资的新二八逻辑、关于资金中心的布局、关于人才资源化的趋势、关于产城的短长两个路线以及关于长租公寓的两个可行性路径的问题等等约八大主题！

一念谈得失，一念定存亡！

故而，一念天堂，一念地狱！

（致敬新时代，战略有为，亿翰可为！）

佛家有云：千年暗室，一灯即明！亿翰智库也许没有“明灯”的亮度，但始终都有萤虫微弱亮光探索前行的觉悟。

蚍蜉撼大树，可笑，更可敬！

所以，有些道理，我想和大家说说！

（继续向下滑动阅读全文）

第一，关于当前房企焦虑的根源：

亿翰的战略属性，使得我们的团队几乎每天都在和各大房企高层在交换信息、探讨路径，过程中，能感受到房企的忧虑、迷惘，对当下如何应对的忧虑，对前行如何破局的迷惘，不一而足。这个话题说复杂自然是复杂的一塌糊涂，但说简单其实也很简单。为了说明这个问题，我先解释一个概念：房企的核心竞争力在于如何构建闭环的自我语言体系。

一. 房企的语言体系构建；

过去二十年间，以住宅为主的房地产业始终属于增量市场，行业容量巨大，房企各有饭吃，老死不相往来都可以各自吃饱喝足，每家企业干的都是相似的事情：每家企业也就是钱、地、人三要素，各自想的都是钱怎么来？地怎么拿？人怎么用？各自的差异就在于把钱、地、人三要素结合企业的基因（比如说企业家的风格激进或是保守，股权集中还是分散，国有或是民营等）打造成一个闭环的模型，简单的说要是企业与企业之差别，在于要素的组织形式的差异化，而这个组织形式的差异化就在于企业的基因，比如万科曾经的“GCT体系”，龙湖的“PMO管控模式”以及当下全国地产学习的碧桂园的“同心共享计划”、中梁地产的“类阿米巴模式”等等其实都是这个性质，每家企业在过去二十多年间发展的差异本质上就是各家企业模型的差异，这个模型我称之为各家房企的自我语言体系！这也是各家企业打造的核心竞争力，因为其它企业可以模仿，但很难做到一样，毕竟基因不一！

二. 焦虑之一：B2C之路由增量进入存量；

房企是干什么的？简单的表述，左手从政府那儿获取资源（土地、资金），然后自己整合各类策划、施工、销售、物业等供应商加工成产品（住宅为主的物业），再然后右手卖给消费者获取溢价。这就是房企的模型，其左边与政府发生关系，我称之为B2G（Government政府），其右边与消费者发生关系，我称之为B2C（Consumer消费者，买房者）。

过去二十年间，由于中国住房改革推动导致B2C蓬勃发展，随着土地出让制度改革和配套按揭政策扶持，市场消费端即右手端市场极其旺盛，规模不断增长，消费不断升级。所以，过去二十年间，房地产业的发展更多的是B2C（即右手端）推动的，由于是规模巨大的增量市场房企根本就无须选择，一根筋向前发展就是。而当前，我们都知道住房需求经过二十多年发展，已经开始从增量变成存量阶段了，行业逻辑发生的巨大调整，使得每家企业瞬间发现，钱不好赚了，地不好抢了，人越来越贵了。每家企业不得不根据当前的存量阶段开始主动调整自己原来的模型，很多房企很难接受利润下滑，很难接受不再舒舒服服地躺着赚钱，很难接受要干体力活变成代建方，所以，B2C模式（右手端）很焦虑！

三. 焦虑之二：B2G之路谁都没想明白。

在B2C进入存量阶段，房企高周转，高利润的好日子一去不复返之余，房企突然发现左右端即B2G市场（主要包括产城、产业园、PPP、特色小镇、古镇开发等，这些模式你会发现都政府的参与度或者导向性都会比较强），政府开始发力了，大家有没有发现，政府已经在引导着大家去做实体产业之路？我给大家解释解释啊，房企的主要前端任务在于拿地，没有地就没未来，但是呢，大家有没有发现，当前房企拿地只有三种情况，首先，招拍挂市场拿到的都是地王；其次，收并购市场几乎没有干净的土地，而且越是往后二手土地市场处处是雷；最后，你不是要拿地吗？有啊，上万亩的地都有，但是呢，你不能像盖住宅一样拿地，盖房，卖掉，赚钱就拍屁股走人，你得给我留下点实体产业！这就是B2G市场，这就是近几年P2P、特色小镇、古镇开发、产城、产业园这五类模型出来的根本原因，正是政府在主导着土地市场的出让逻辑以及引导着开发企业服务于实体产业的方向。左手端市场即B2G已经开始启动，但是呢，都知道这条路未来必须要走，却感到很困惑，这个领域华夏幸福模式不具备可模仿性，其他企业现在貌似都不怎么赚钱，那到底是进还是不进，早进或是晚进，全面进或者是细分市场进？没有现成模式可抄，所以，左手端，房企也焦虑！

当前，房企的焦虑，本质上而言，就是因为行业B2C端（右手端）由增量市场转存量市场，B2G端（左手端）则开始野蛮生长谁都没想明白！

一根筋到两头堵，能不焦虑吗？！

当然，更重要的是我们能够看明白、想明白，明白我们为什么焦虑，而不是黑夜中抓瞎，这就是战略，这也是亿翰智库以战略立身的初衷！

第二，关于B2C的规模再思考：

唯有规模，才是通向未来的桥梁；

很多房企经常性的有句话“做规模太伤利润了，不就是个排名吗？过了12.31号，一切重来，图了个名，实实在在的伤了利润……”，真的这样吗？

当然不是，我和大家来掰扯掰扯！

一. 当下，房企想有所为，

很多房企的企业家对于规模有一个共同的认知，都认为规模会伤利润（即追求规模的企业往往会快速周转，因而会影响房企一部分土地升值带来的利润，或是为求规模在限价背景下低价销售），尤其是小规模的房地产企业，大家都会有一个问题：“规模到底有什么用呢？”销售规模可能对企业排名有一定的作用，排名提高了几名，品牌知名度大了一点，但12月31日过后，马上全部从零开始，可利润却实实在在地受伤了！

每家企业都是在致力于在规模和利润之间谋求平衡点。客观上来说，无论企业家追求规模还是追求利润都是无可厚非的，但在立足于现在今天的时间节点上，我个人有一个明确的观点：如果房企想要未来有所为，那么在规模与利润的取舍中，规模，目前是优先的。

当然这不是一个绝对的结论，比如说一个小型的房企或者企业家属于风险严重规避型的，他不想再参与未来的行业竞争（目前行业竞争激烈嘛），不玩了。OK，那就可以只求利润，不求规模。但对于大多数有追求的房企而言，规模在目前情况下，是需要追求的。

我跟许多其他房地产企业家表达过这样的观点：你不需要担心未来，即便是存量阶段，中国房地产行业发展8—10年不会有太大的问题。因为中国人口基数大，城市化进程还在不断推进，这部分需求就足够支撑房地产行业存量发展了。且一些相关政策还会利好房地产行业，比如二胎政策的放开，它会推动住宅的改善性需求和投资性需求增长。所以8—10年内，存量市场仍然存在。但问题在于，房企未必都能生存下去。现阶段，许多中小房企已经出局或者在出局的路上了。如果房企三巨头，碧桂园、恒大、万科未来销售额都要冲一万亿，他们将占据房地产整体市场份额的30%，直接倒闭诸多中小企业出局。

与此同时，我们也看到了另外一些企业，比如说福晟集团（我很喜欢的企业，也是很靠谱的企业）、中梁集团、新力地产、祥生实业、华鸿嘉信等，他们在整体行业增速放缓的情况下，通过积极进取，主动求新求变（比如福晟集团在行业应变中的投资驱动模式，比如中梁集团在管理方面的变革，比如新力地产基于管控能力和人才限制下的城市为王的路线等等），实现了规模逆势上冲，跟前面悲观的房企形成了鲜明的对比。所以我认为，当前的市场环境对于不同的房企来讲，意义不同。如果房企内心打了退堂鼓，那么现在这个时代对于他而言就是最坏的时代；但如果房企内心无所畏惧，那么现在这个时代对于他而言反而是个充满机会的时代，是最好的时代！

二. 十年后：一批多元化产业集团将出现；

讲个未来的场景，我认为：十年之后，中国会出现一批多元化的产业集团，而这批产业集团中的大多数就应该脱胎于今天的房地产企业。

原因很简单，其一，资源占有与实力支持；在中国目前的特定环境下，没有哪个行业像房地产业这般，一家年度销售业绩达到100亿的企业，却只能排名150名之后！而且与房地产同样体量的行业（10万亿级），比如说钢铁、煤炭、不能像房地产行业一样，会对产业链上下游都进行了带动：比如上游的水泥、钢铁，下游的家具、家居、物业等。而还有一些行业例如高铁，虽然也有着产业高关联性，但是属于垄断型行业，缺乏市场化竞争，当中企业难以真正成长起来。所以客观来说，房地产行业目前来讲已经是一个支柱性产业了，没有什么行业可以替代房地产。

房地产行业，客观上占用了中国社会与经济领域大量的资源，其中主要有四大类：人才、资本、信息、技术。正由于房地产行业占据了如此多的社会经济资源，未来大多数多元化的产业集团就理应脱胎于房企。更何况我们多数的房企在住房改革以及民众住房需求改善的推动下，通过这20多年的发展，完成了原始的积累，拥有了雄厚的基础。

其二，我们也能看到，目前房地产行业中的企业正在进行产业相关的尝试和探索。有房地产企业进行内部创新，也有的以房地产为载体做交叉业务探索，如：社区服务、装修定制、VR、AR、大数据等等。不管怎样，我们可以看到，过往这些年，房地产行业，企业探索的规模和力度都越来越大，转型意愿越来越强烈。

举一个例子。恒大前些年进入饮用水行业，粮油行业。现在这些相关业务都已经剥离了，可能从结果上说，很多人会认为许老板失败了，但我不这么认为。因为我们的房企，今天是房企，而十年之后呢？恐怕不会再有这么多可以开发的土地空间了，大家都会积极地转向多元化的产业集团。所以，恒大在规模做大以后，提前进行了多元化的试验和探索，思考如何利用所获得的人才、资本、技术公司和信息流等资源发展其他领域。恒大只是比别的企业早走了一步，因为恒大的规模先比其他企业较早实现了千亿规模，他有这个底气去进行多元化的尝试。所以我不认为恒大之前的尝试失败了，而这段探索过程给恒大留下的多元化经验、综合性人才，我相信对于恒大来讲是非常珍贵的，因为所有的企业都会走上这条多元化转型之路。

三. 五年后，大部分房企都将“死亡”；

前面说到了，房地产行业中的企业未来发展至多元产业集团有十年的时间，我将这十年简单拆分为两阶段：前五年，后五年。

在前五年的阶段，很多中小企业的退出是良性的退出。中小企业有项目，有地，想要退出，就可以将土地和项目卖给大企业，通过出售项目，实现了资产的变现。将所有资产都变现后，就基本实现了退出，这种中小房企的退出模式我认为是良性的，毕竟不是破产清算，资产价值仍在。而后五年，房地产行业将迎来全面大撤退，大清洗，大量的房企主动也好，被动也好，开始全方位多元化转型。在这个阶段中，大多数的房企转型就应该是失败的！

原因很简单，因为一个国家的资源也是有限的，并不不需要那么多多元化的产业集团。并且以地产为主业，向其他产业进行延伸的转型并没有那么容易，产业转型相当于进入一个全新的领域，其中有太多的壁垒需要突破。这其中行业趋势的判断，转型方向的选择，团队的建设，机制体制的构造等，只要有一个方面出现了问题，整个转型阶段都会受阻。所以我认为，后五年的转型阶段，大部分房地产企业都会被市场淘汰，都会“死亡”。

四. 规模是资源的载体，

回到规模本身，既然在十年后，地产企业会发展成为多元化产业集团。那么现阶段，所有房企就会明白，规模的核心价值就在于：唯有规模才能承载更多的人才、更多的资本、更多的技术、更多的信息等等资源。有规模才能有平台容纳上述的资源，让人才、资本、技术，信息在平台中不断的进行各种新型的组装，进行各种（可能非地产的）业务模型的试验。所以规模是通向未来的桥梁，如果房企眼里只有利润而放弃了规模，那么其实也等同于他放弃了未来。

当然，每个企业的决策都没有对错，就是企业家的一个选择而已，不同企业的基因客观上也就是企业家的基因，如果企业家是风险规避型的特征，提前退出不是坏事，至少套现了！

第三，关于B2G的路径探讨：

兼顾多元利益，有大未来！

一. B2G的四点基本认知：

看大势、算大账、抓本质、等惊喜；

第一，看大势，我们未来城镇化仍有空间，人口红利因素尚存。因此B2C市场未来仍有8—10年的发展空间。B2G是大趋势，房地产行业现状（存量市场，小众游戏）倒逼所有房企进行B2G转型。以拿地手法为例，房地产企业主动也好，被动也好，都已经介入政府引导的的B2G模式。

第二点，算大账。我不认同行业内认为B2G难以盈利，因为我认为房企没有从全局的高度思考这个问题，先谈两类情况。

第一类情况：一般一块产业用地，会配一部分的建设用地。许多企业进入项目后，先开发建设用地，建房并销售从而获取收益。而在产业用地建设方面拖拉进度，还向政府诉苦：产业建设成本高，招商引资困难，租金根本不够回报，完全回避建设用地所获得的利润。这也是政府反感一些开发商的原因，开发商不应该获取完建设用地的利润之后，再跟政府说产业用地难做。

第二类情况，开发商真的想做产业，产业投入运营以后，政府换届了，新一届政府不承认上届政府所做的承诺，原有的园区内优惠撤销，原有的政策补贴收回，结果开发企业的利益受损。

第二类情况已经是非市场因素，基本不可控了；但针对第一类情况，我还是建议企业在做产业时应该算大账。至少有四笔收益是可以实现的，即：招商引资的产业补贴收益，一二级联动的资源溢价收益，传统住宅业务的开发建设收益以及产业投资的资本收益（这四点下文详述）。在这四笔收益进行统算再来评估是否盈利，而不是吃肉吐骨头的做法，毕竟没有哪个行业是可以永远只吃肉的！

第三，抓本质。B2G根本上还是资源的价值重构。无论是特色小镇，古镇开发，产业园区，产城或是PPP，都只是业务的形式，它们都是建立在有资源的基础之上的，只要有资源就都可以参与。关于这点此处不多赘述，我另有专文讲解，总的来说，我认为资源的未来就是八个字：优化重组、价值重构！这是我们国家接下来的走向！！！

第四，等惊喜。B2C阶段，一共持续了近二十年。B2G阶段，现在才刚刚开始。在这个阶段，房企在探索如何形成新模式，但政府诉求却更为强烈因为要实现国家实体产业结构的转型和升级，因而尽管前行中会遇到各种问题，我相信政府也会一起来解决。以B2C阶段的一些例子来说明，大家不要以为房地产业高速成长，房企规模快速扩大就忽略了政府的推力，比如2002年，土地公开招拍挂政策的出台，推动整个房地产行业大爆发。2008年国家推四万亿应对美国次贷危机的影响，2015年放开房企公司债应对地方债的风险等等，可以说没有政府的推力，房企是不可能有这么好的发展环境的。所以，我之所以认为有惊喜会来，是因为B2G的方向正确，符合国家经济结构转型的需求与地产行业自我升级进化的需要，也兼顾了国家的利益、社会的利益、行业的利益和企业的利益，既然是个多元供应的结构体，除了企业要自强之外，我相信未来还会有大量的政策红利。

二.B2G引领行业三大重大进化：

B2G已经开始走向舞台，并非简简单单的是多了一些政府引导的发展机会，而是房地产业的基本模型将会发生三方面的重大进化！

第一，路径的进化：行业发展重心将会从“房”转移到“地”。过去房企B2C逻辑主要做的事情就是集合原有的核心三要素“钱、地、人”盖房子，房企只需考虑需求层面，将住宅产品做好，完善周边配套。所有的重点都是围绕着房子来的。而B2G的重点将不再围绕于房子，而围绕于土地。因为政府的需求是实体经济，是发展实体产业。政府落脚点在于地，在于每平方米土地的坪效，即：每一平米土地每年能够创造的税收，就业，生产产值等等。不同于消费者要求房子功能全面，政府要求房地产开发商挖掘土地集约化的价值，而这对开发商提出了新的挑战。

第二，角色的进化：从面对面到肩并肩。角色进化对于开发商来说具有极大的意义，以往开发商从政府手中获取了土地，建成住宅后销售，获取了极大的利润，且留下了后续一系列问题需要政府去解决，这使得政府对开发商一直有较大的意见。所以，在过往的市场环境中，尤其是近几年，政府与开发商的关系存在一定的不那么和谐的互动逻辑，简单的说双方更像是对立性的“面对面”的关系。而到了B2G时代，开发商与政府的关系将成为“肩并肩”的合作关系，开发商要为政府工作，为政府培育产业，政府则会主动与做产业的开发商良性互动，给予政策支持，开发商负责招商引资，产业运营。这种角色的进化既帮助地方解决了财政收入、GDP、就业等问题，也可以让开发商有新的发展空间。

政府与开发商之间的角色转变具有重大战略意义，因为一个行业如果想要基业长青，企业长存，其基础一定是行业内相关主体都能够处于互利共赢的状态。以往地产行业，政府觉得开发商利润太高，开发商觉得政府管制太苛刻，两者之间的对立关系不利于行业长期发展。这从过往经济走势与房地产行业发展的背离中可见一斑，经济不行时拉抬房地产行业，经济发展得好时打压房地产行业，跟传统经济发展认知相悖。这次的角色的转变也会解决掉这个矛盾，因为大家成为了一个利益共同体！

第三，模型的进化：从封闭到开放，从三维到多维；在B2C阶段，房地产企业将土地、资金、人才整合形成自身的语言体系。在B2G阶段，房企要开始考虑其他要素，比如产业、资本、技术、社会资源。过去二十年封闭的“钱、地、人”房企发展模型已经打开了，加入更多的元素。因为房地产行业只是中国经济的一个分支，当国家和经济的诉求发生变化时，行业模型也会随之改变。这其实也验证了一个真理，无论哪个行业、哪个领域，都不可以一招鲜，吃遍天下。模型的进化意味着房地产企业不能只考虑自身，而是在自身盈利的同时兼顾国家产业发展上的诉求。

用我自己原创的一句话来做一个总结：世间万物，但凡向着多元、开放，共赢的方向进化的都是美的，因为它符合自然法则！纵观世界各国的机制体制、思维方式和他们各自的历史发展经验，都讲究利益的多元，系统的开放，主体的共赢，本质上就是兼顾各方利益诉求。因此行业逻辑从B2C进化到B2G，是房地产行业的进化，这个进化兼顾到了多方的利益，组成了一个开放的体系，有了共赢的局面，所以我认为B2G有大未来。

三. B2G的“三三四五”模型。

大家都说B2G不知道怎么做，从亿翰智库研究成果的角度，我们认为有些基本的趋势性的结论可供参考！此处为了表述上便于大家容易理解，我以（B2G中主要的）产城模式来代替B2G讲解。当然，这仅仅是亿翰关于产城或者说是B2G的一家之言，仅供参考！

模型第一步，需要积极构建三元行业结构；

在产城模型中往往应该有三个主体，产城运营商（往往就是我们开发商）、实体产业和政府。

产城运营商为什么不是开发商，就是因为很多时候开发商在不知不觉中混淆了角色，在与政府谈判中将自己描述成了产业体，而一开始政府不清楚，到后面政府发现，原来都是打着产业旗号来找我要地的，于是乎，政府对开发商的排斥顺理成章了。产城运营商就是独立于政府和实体企业，做专业的产城运营业务。

我们都知道，二元结构是不稳定的，往往是对立博弈的，而三元结构通常确实很稳的，比如一张桌子至少三条腿，两天腿是绝对不稳的！所以，亿翰提倡的是产城模型中，应该积极构建稳定的三元利益结构，而不是不稳定的二元结构，简而言之，以产城运营商的身份来协调政府与产业之间的关系，而不是直接以产业的身份来和政府构建利益关系。就是要政府、实体企业、产城运营商三个主体，构成一个生态，其中有需求方，有供应方，还有中间的协调者。

模型第二部，产城运营商要具备三大标签；

1、独立第三方，作为产城运营商，需要改变自身在政府眼中的形象，明确告诉政府自己是第三方的角色，能够明白政府的需求，了解产业的规律，然后运用自身的经验创造一个可以符合两者共同需求的模式，实现各自的价值。

2、利益协调者，就是协调政府与产业企业的利益，解决其在利益方面的矛盾，使得两者能够共生共荣，利益一致。

3、产业生态环境构建者，产城运营中的产业不仅仅是单一产业，还要将上下游产业链都引进来，打造成符合一个产业的生态体系。

模型第三步，产城运营商的四大价值来源；

就是前文所谈的四个阶段的价值来源：招商引资，土地熟化，传统业务和产业投资。

1. 招商引资的价值主要体现在政府补贴上；产城运营商通过招商引资将项目导入园区，政府会根据投资额或税收等给予一定比例的回报。

2. 土地熟化的价值体现在资源的获益；一二级联动除了从政府获取一级开发的收益，还可以享受土地定向出让的土地价值分成。此外，一二级联动使得企业能够整体统筹整个片区的开发建设，使同样的土地资源发挥处更大的价值。

3. 传统业务就是住宅开发业务；传统住宅开发使当前产城运营商主要的现金流回收途径以及利润收割途径，对于补充产业投资以及项目的整体现金流平衡有重要意义。

4. 产业投资的资本收益；联合外部金融机构进行产业投资不仅能够帮助运营商加速项目内实体产业的落地，也能够让运营商获取一定的投资收益。而同类型企业的整合或产业链上企业的业务重组又能够为运营商带来资源价值重构的资本收益。

产城运营商要从这四个价值来源中去统筹计算整体收益以及构建新的产城模型，而不是拿着传统的住宅开发模型来评估产城项目的收益性，行业环境已经变了，只吃肉不啃骨头的日子没有太多了，接下来是该习惯从骨头上啃肉的日子了，索性还不是纯啃骨头！

产城运营商要协调五大关系；

1、大政府和小政府之间关系；

举一个例子，比如一家物联网企业去跟县级政府谈，想搞物联网。谈得挺好啊，地方政府也同意出土地，出钱，出政策等。但谈完后，地方政府的要求省政府不见得会答应。如果江苏省政府驳回了怎么办？由于政府有层级，职能的区别，所以我们作为运营商，可以帮助小政府与大政府进行协调比如土地指标等等，当然我知道有难度，但这不就是价值点吗？

2，政府和实体产业之间关系；

政府需求和产业规律之间往往也需要协同，比如说且产业升级所带来的矛盾，政府换届（不接受原来招商引资的条件）所带来的矛盾，都需要一个协调者去解决，否则产业受伤或者政府都会难以推进。产城运营商就应该从一个第三者的角度去协调好政府与实体产业之间的关系。

3，区域与产业特征之间关系；

需要根据区域的条件梳理出合适的产业发展方向，各种产业有各自的要求，一些区域的因素如地质，气候等对产业发展也有关键的作用。产城运营商需要在了解区域特征和产业发展规律的前提下，根据区域特性，选取合适的产业发展。比如发动机这种精密仪器的研发，就绝对不能出现在空气污染较重的区域！

4，政策和产业规律之间关系；

产城运营商需要通过对于政府的需求预测政策的走向，或者从政策的浅层含义挖掘政府的深层次需求，并且结合产业发展规律，对产业发展或者政策的实施提供一定的帮助。

5，运营商与供需双方之间关系；

运营商需要在供需双方的价值诉求中获取自己的发展空间或者叫价值点，比如政府的换届对于产业（政策连续性）的影响，需要运营商解决问题，保证生产经营。再比如产业发展升级之后出现新的标杆，那么运营商要做好引入准备或者淘汰了产业，给予政府提前防范。这就是产城运营商的价值所在！

后记：做一个有专业的、诚信的桥梁！

在与企业、企业家相互交往、交流以及合作的过程对于企业的焦虑和困惑我们也经常性的感同身受，尤其是十九大前后，经常会在周末或者有时候是晚上一两点接到一些企业家的电话征询一些行业、竞争对手或者是企业发展、甚或是挖人才等等方面的意见，当然这其中对行业的未来和对企业的担忧方面内容居多。这个过程中企业家给予的信任是我个人特别感激的，同时这个过程中的探讨交流更是我个人的学习过程，我也始终坚持着设身处地尽心的一起来思考和寻找解决之道。当然，我的解决之道，往往就是靠群众的智慧了，因为有圈层和朋友！

这些年，因为工作关系，接触了大量企业，从而认识了大量的企业家和企业高层，结交了大量的朋友，从而组建了亿翰的高端圈层“亿翰产业联谊会”和“亿翰总裁会”。2017年我们的亿翰产业联谊会组建之后就有很多成果比如牵线泰国正大集团与碧桂园两大巨头的战略合作、成功推动蓝光集团与卓越集团两家企业的投资合作等等。而一直以“诚信、合作”为出发点的亿翰总裁会经过几年的运营，已经成为很好的交往和合作的桥梁，这里面更是高端合作无数，亿翰总裁会第九期也即将于2018年1月3日于深圳于卓越集团召开，这个圈层是个很好的。

专业、诚信、桥梁，亿翰之道！

参与2018年亿翰测评研究数据征集活动！