首先声明，我目前为止没有分裂，前几天刚说干一个一万家店的连锁，今天又聊品牌是否统一，这两者并无强关联关系。
因为，最近和很多朋友聊起了后市场品牌的话题，全国统一建一个连锁品牌的可能性，大家通常第一反应：“那得花多少钱啊！”。
是的，面对一个万亿的市场，随便想干点什么事，要撼动，都是一个非常花钱的事情。
自然，在后市场大家的逻辑成了，比有钱更有钱。现在单笔几十亿的资金已经开始进场，貌似还有单笔上百亿的资金也在跃跃欲试。要看清，是单笔！
但创业者考虑的永远是，花最少的钱，干最大的事。我接下来的内容，是从目前的竞争及资源环境的推演。并不是说这个模式是唯一路径，毕竟，一个成功的商业项目，最终决定因素太多。
好比，高手竞争，只在分毫之间。你准备的再完善，十八般兵器，突然冒出个机关枪，横扫。
也许，在某个节点，资本重一点，资本打法就赢了。也许，一个政策的黑天鹅事件，行业突变了。
其实，创业的美也在于此，不确定性。
后市场终端服务品牌的成熟需要去服务化
我庆幸，后市场的产品交付，还给了我们一半的比重零配件。对于纯服务类交付的连锁化最难，比如，按摩。人工在整个服务交付过程中占比非常高，高到物料成本几乎可以忽略。
随着，人工费、房租等固定成本升高。以换替修是必然，商家必须降低人工服务在产品交付过程中的比重才会更划算。也更容易标准化，控制服务质量。
由服务品牌往零售品牌过度。这并不是绝对的，说人话就是，人们将修车认为是买配件，而不是买服务。这个认知切换很重要。
也就是常说的DIFM（Do-It-For-Me）模式，即为顾客购买配件由汽修厂商进行维护和安装。配件购买和安装服务的消费认知分离。
现在零配件零售电商，以及用户修车消费的理性成熟，让DIFM模式的快速增长成为可能。
去服务化的重点是区域市场的供应链之争
本质上行业规模化破局的节点在于，供应链供给侧都在严重过剩，整合和产业升级才能产生规模效应，而不是重建。
而快速整合的条件，全部依赖区域阵地战。我们从下面几个连锁的关键维度看一下其如何体现区域特征的：
本质，如果行业还处于技术人才稀缺状态的时候，快速规模化就是个伪命题。不是说不需要专业学校培养人。大家应该都有共识，汽修学校出来的学生，不在岗学徒一年，很难修车。这种人才生产速度是对行业的快速整合的制约。
因此，快速整合的人才来源，一定不是依赖生态外的人才造血功能，而是靠行业内的人才迁徙。比如每个区域从A修理厂向新的品牌B集中才是正确路径。这个前提成立的条件是，过剩汽修店面在去产能，大量店面的被动或主动的关掉，造成人才集中爆发，有筛选的可能性。
我们很难从A城市将汽修工吸引到B城市。因此人才在区域内的流动是最佳的平衡点。
一个城市，5000家修车门店，死掉70%，剩下不到2000家，会释放出大量的修车人才。而企业培训最高效率的培训，是进行服务和标准化、流程培训。而不是认知类的技能培训。
门店的集中，带来的是客户的集中，汽修人才的集中。集中的好处是，在这群机修工身上能够体现相对的高收入，这样一群优秀的汽修人才就稳定下来。反哺到连锁端，也会稳定下来。这是高位的稳定，不是目前都不挣钱的低位稳定。
经销商的多层级和仓储物流的低效率我就不用多说。
对于零配件物流来说，依然是分为干线物流和同城物流。干线物流的优化取决于对一个区域零售终端需求信息的“聚”。
而服务终端的各种实现，恰好是依赖同城供应链能力。因此，同城物流在这个层面要高于干线物流，当同城物流解决掉，干线物流自然解决。是个先后问题，也是动态变化的。
这种同城物流形态的变种会有很多。
1、配件零售和终端修理店的结合的配件超市+电商+安装车间模式。
2、更接近用户端的独立社区零配件超市+电商。他不具备安装和施工条件，用户需要再去独立安装店去安装。
3、零配件电商+配送中心（以配送中转为主，用户直接到访很少，最好能够15分钟配给）+独立维修店模式（砍掉店面仓及库存人员）。
好多人对产品和供应链区分不清楚。认为自己在做某个品类的零配件也赶时髦称自己是供应链。其实，在这里澄清一下。用如下表格对比下，供应链和产品的差别。
供应链和产品，有很多交集。甚至很多情况下，在微观上是同一个具象的东西。但在宏观上关注点不同。
玩产品不一定low，玩供应链不一定高大上。企业根据自己的基因判断，走哪条路线更适合自己。
金融在产业落地的基础是什么？风控！
金融在过去很长一段时间无法和行业紧密结合。本质在于金融机构无法对产业资产“判的准，看得住，卖的掉”。
这些实现的基础，在于对经营的数据准确获取及控制。
因此，连锁平台对店面一定要做到数据的高渗透率。从这个标准，当零配件电商平台在一家店面的平均渗透率在1-20%之间挣扎的时候，还远远称不上达到风控的标准。
我之前分享的NAPA案例中，NAPA对联盟店面的金融进入标准是店面采购渗透率超过80%。真正的金融是在将交易流、信息流和资金流的三流合一的场景下。用金融良性渗透到各个环节，像血液一样润滑和滋养整个商业。
对于金融，本地商业、本地授信是最佳模型。
对于一个非标准化产品的行业，我们必须承认这类产品交付过程中人的因素。我们标准化的一切努力只是降低产品交付过程中人的比重。但只要有服务存在，人的因素不可不重视，更不能忽略。
而车主的生命周期中，在车品类消费上跨区域甚至跨店面消费的场景非常少。这完全区别旅游类产品。而车主的消费区域性特别明显，简单举例，北方市场德系大众品牌居多、而南方日系品牌偏多。
即使非常强调标准化的麦当劳、肯德基现在也注意区域的差异，例如针对中国市场开发出了，嫩牛五方、老北京鸡肉卷这种本地化产品。
如上所述，零配件、车险、人才、产品、运营、金融几乎全是区域特征明显。而且在区域运营过程中对于区域的数据及政策决策的即时反馈、授权。都依赖区域运营去完成。
因此，作为连锁化企业，其最大价值，最重资产的一支队伍，是深扎在区域内的区域运营顾问，他们深扎区域、浸淫一线，及时反馈、配合总部运营策略即时调整。
区域运营顾问最大的价值是能兼顾连锁的统一性和区域经营的差异化。
品牌与供应链的共生体系
汽车后市场，远到不了全国性品牌背书的地步。而要达到这个目的，效率太低。原因我之前说过，后市场行业碎片化严重，可集中的固定资产太少，在供应链不集中的情况下，靠纯品牌的集中意义不大。
因此，车主对品牌的刚性需求是，熟悉、听过、出了问题能找到、能认账。甚至对修车服务过程的信赖还会依赖对修车师傅或店长的个人信任。因此，在服务终端的强品牌认知构建是个很不划算的事。
大家算一笔账，在一个区域新建立一个汽服品牌和使用现有的品牌哪个更划算？当然是使用现有的，服务品牌的建立依然是个漫长和低效的事。而且我们在A城市服务品牌做的好，不见得去B城市就会被客户认可。
这几年的发展，其实已经存在大量地方性汽服品牌，他们服务口碑在当地已经建立。与其拿一个新品牌进入和当地品牌成为敌人，不如和他们合作成为朋友。
汽车后市场的业务结构类似餐饮行业：终端服务门店的合规性较差，从业人员整体文化素质水平不高，客户的交付分为部分产品部分人工共同构成。餐饮企业的连锁化，将产品类的供应链化，采取集采+中央厨房的方式，近一步降低人工在整个交付过程中的占比。将人工服务过程标准化。
从资本端，一些餐饮企业也是采取了门店2C作为业务基础，但是上市主体用供应链。譬如、海底捞，上市主体是调料公司，接下来供应链公司也在搞资本运作。
一个区域内真正要打掉的是，其他的供应链品牌商。快速联合可以联合的资源，形成可集中的采购优势，尽快清场供应链品牌商（注意，我用的是供应链品牌商，而不是经销商）。在新的业态下，大量的经销商会转型为供应链本地服务商。
因为对于一个连锁企业来说，最可能集中的固定资产，就是供应链，在品牌端，无可置疑，要统一。
对于可集中的固定资产，靠品牌，单独存在的可能性不大。品牌属于寄生品，品牌的寄生母体在供应链端是最佳效率比。
很难想象，如可口可乐总裁对自己品牌的霸气，（一夜之间全球的可乐工厂一烧而尽，第二天照样重新建立一个可口可乐）。这个在后市场行业，不可能出现。
供应链的区域化特征决定了终端品牌的区域化是最佳平衡点。
如果前面假设成立，未来后市场的品牌最佳组合会是：
全国性的供应链品牌+区域型的终端服务品牌的双轨制品牌策略。
营销学里有句名言：用户根本不需要锤子，只是需要墙上装个钉子。
后市场不需要一个全国性品牌，而是需要可以放心修车的修车店。
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