原标题：李迅雷：券商研究是如何转型为分佣模式的

原标题：券商研究是如何转型为分佣模式的

2016年，上海市政协找到我，让我口述金融历史，讲一讲券商研究的发展历程。我暗想，时间过得好快，自己居然已成为证券行业的老人了，需要口述才能把这段历史记录下来。最近大家热议卖方研究的评选活动，于是，我把这段“口述历史”的材料又翻了出来，做了部分更新，算是贡献给中国证券咨询业发展史的一份片段性素材吧。

我是1996年通过招聘进入君安证券研究所的，虽然当时它并不是业内成立最早的券商研究部门，但它在国内券商研究上“开了行业公司研究之先河”，是最早摈弃技术分析方法，注重基本面分析的研究所，它也最早倡导研究员去上市公司调研。

1998年君安被立案调查，1999年与国泰合并。于是，本人作为研究所的实际负责人，以君安证券研究所为主体合并国泰三地研究团队，组建成深圳、上海和北京三地办公的国泰君安证券研究所。合并后的国泰君安证券，被称之为券商中的航空母舰，合并后的研究所人员也达到百人之多。

但是，新的研究所该如何定位，确实让公司高层困惑，为此，高层曾多次开会讨论研究所的定位问题。过去研究所一直以对内服务为主，但对内服务是免费的，因此，引来了无限需求，但供给是有限的，在没有激励的情况下，供给的质量也存在问题。随着证券市场机构投资者的崛起，研究所的众多研究员们也意识到，研究所的工作不能只满足于缺乏竞争机制的对内服务。

于是，2001年初，我就在《国泰君安证券研究通讯》上撰文：《让客户改变我们的研究模式》,提出只有让我们的研究服务通过市场化的竞争来赢得客户，研究所才能提升服务质量和竞争力。研究所此后便开始积极对外拓展机构客户，把服务重点放在了以基金公司为主的机构投资者上，并逐步扩大至QFII、社保、保险、私募及高净值客户。这被业内视为开创了“研究服务分享交易佣金收入的卖方研究模式”。

内部压力迫使研究所转型求变

1996年之前，证券市场的咨询业务是股评家的天下；1996年之后，券商分析师开始登上资本市场的绚丽舞台。当时的君安证券、申银万国和华夏证券陆续招聘行业研究员，其中尤以君安证券的招聘规模和推广力度为大。于是我去应聘君安，笔试还迟到了，但面试官似乎很看重我。时任君安的总裁杨骏问我：你愿意做研究，还是到资产管理部？

当初君安证券的资产管理部是一个国内券商中规模最大的投资主力，如果进去，奖金应该是很丰厚的，但挑战性也很大。尽管在年国债期货担当中国资本市场的主角时，我对市场利率及国债期货的研究，在业内已颇有知名度了，但我向来厌恶风险，于是就毫不犹豫地回答：我还是做研究吧。谁知道，这句话竟成了我从事券商研究业务的漫长职业生涯的起点。

当年的君安证券研究所，应该是国内最大的券商研究所,大概配置了70多个研究员，而且大多是从国内名牌大学的理工科专业中择优录用的，还有不少研究员则是从各行各业中招聘进来，行业背景深厚。例如，商业零售的研究员吴冲（现真爱梦想基金董事长），原本就是万佳百货的副总经理；屡屡获得房地产行业第一名的张宇，原本就是万科的一名区域房产开发项目负责人。

而且，君安研究所当年的招聘广告就是：研究员享受证券公司业务骨干待遇，办公地点北上深任选。当时北京、上海的一般券商员工的工资水平在2000多元时，本人经过三个月的试用后，被聘为宏观部副经理，工资就涨到1万多了。我觉得，君安当初之所以能名声鹤起，与其超前的管理理念有关，如在公司支持部门中，研究所与IT部门的薪酬是全公司最高的。

当我意气风发地决定在研究所准备大干一番时，却发现这里意外的清闲：研究报告写完了，不知道给谁用；一些公司研究报告，基本上可以从上市公司年报去摘抄，不少研究员干的是剪刀加浆糊的活；中午休息时，大家都用电脑下棋或打牌，或找同事吹牛，几乎都没人管。

这是因为当时券商行业对研究该怎么做，什么的定位还不清楚，只知道国外投行对研究很重视，分析师们都穿着名牌服装到处路演。于是，大家也纷纷去买名牌西装，但不知如何去安排自己的日常工作。研究所处在摸索学习阶段，造成了研究所在公司定位上的困惑。

曾给我留下很深印象的，就是1997年应届毕业就入职研究所的林利军，他大概不到半年就离职。后来我问他当初为何离职，他说，这是一个又闲又闹的地方。所以，从这点上就可以看出，他确实是一个与众不同的、很有思想和抱负的人。

不过，与林利军同时毕业并进入券商研究所坚持做研究的，也没有因此而埋没。如后来任富国基金总经理的陈戈（君安农业行业研究员）、中欧基金的曹明长（君安债券研究员，1997年就提出创设可交换债的建议）、汇添富基金总经理张晖（申万研究员）。总之，1997年应届毕业入行券商研究的，出了好多优秀人才。

那时，研究员去上市公司调研的很少，因此研究员去上市公司调研，于是上市公司的人都很诧异,因为从来没有人跑到这么偏僻的地方来过，公司的董事长、董秘、财务总监等髙管全部跑岀来接受提问，问什么答什么，调研完还请研究员起吃饭喝酒。1996-97年的时候，研报写作与发布都很滞后,大部分研究员都没有手机，没有笔记本电脑。

调研回来之后，研究员开始翻报纸找数据写报告，那个时候互联网上还没金融数据库，一篇调研报告出来要历时两周时间。尽管调研成本高，但因为几乎没有人去过，因此，调研报告的“含金量”都很高。

在网络信息高度发达的今天，上市公司都比较规范，该披露的信息会通过公开媒体披露，不该披露的信息都不会讲。但那个时候，上市公司信息非常匮乏，而市场的需求却很大。于是，我在1997年的时候，建议行业研究员们对上市公司的盈利进行预测，这应该也是国内首家做基本面预测的研究机构。

研究所也开始利用行业分工和调研的优势，出售报告赚取收入。但买报告的大多是别家券商营业部，我们每日开盘之前将每日晨报传真到这些营业部，如一年打包销售收费20万，收入当然上交公司财务。但这样做引发了公司众多部门的反对，有些人认为研究所是在走歪门邪道，有价值的研报提供只要提供给公司自营或资管部门即可。

当时，国泰君安内部有一种猜测：“研究所是不是办不下去了？是不是很快就要撤了？”甚至有人认定研究所“肯定是不行了”，他们还提出“肢解”研究所，将其分到业务部门去，用以更为紧密地配合公司业务的增长。

在内外交迫的压力之下，我始终认为，为内部服务，做得好是应该的，没做好要遭骂，被骂多了，如果有一天公司要裁员，研究所就可能先被撤了。但研究所对外服务的话，也帮公司挣钱了，只要做好，就不会轻易被撤。所以，当时我坚持研究所必须走向市场化道路。

如今这一发展方向早已成为国内券商研究的共识。

让客户改变我们的研究模式

2000年，也就是国泰君安合并的第二年，我被任命为研究所所长。当初公司分管研究所的是总裁姚刚，他经常说，“我分管就是不管”。因此，这就给了我管理研究所的很大自由度。

2000年，对券商研究所而言，恰逢一个大好契机——基金行业获得大发展。这些从事二级市场投资的基金公司，正是我一直期待的外部服务重要对象。于是，我对研究所的工作提出了新的要求：对基金提供的公司调研分析报告必须连夜完成，第二天一大早必须发布。而在此之前，研究所从事对内服务时，快则两三天、长则一个星期才会提供研究报告。

现在来看，这一服务理念无疑是正确的，但在当时不仅得不到支持，还在实施过程中遭受到了极大的阻力。“公司养了你们，应该多为公司服务！对基金服务，为什么要花这么多时间?”在每年公司会议上，研究所都成为其他部门批评、指责的对象。

此外，研究所的部分研究人员也不认同卖方模式。在各种不理解的声音和压力之下，有的研究员抱着“既然基金是上帝，还不如我去做上帝”的心理，跳槽到基金公司工作。但我学习了美林、里昂等国际大行的卖方研究模式，结合申万、华夏研究所正在探索的这一方向，在《国泰君安证券研究通讯》上撰文：《让客户改变我们的研究模式》,提出只有让我们的研究服务通过市场化的竞争来赢得客户，研究所才能提升服务质量和竞争力。

后来，这篇文章传到了申万研究所庄东辰总经理那里，他也拿着此文要求全所好好学习。至此，卖方研究的雏形基本形成了。

也许是受到深圳经济成功崛起的“大市场小政府”模式的启发，我在2000年初就在研究所提倡“小所长,大研究员”的理念，营造良好的核心研究员主导的研究氛围，优秀的分析师无论是其在团队中的地位、个人职业发展空间，还是收入等方面，都有较为明显的成就感。

我认为，能胜任卖方研究工作的，就不会是“懒人”。新人入所后，就进入“不被管死”模式。在所内，我一贯提倡建立民主的讨论氛围，当年研究所在公司的局域网建立了一个自由论坛，其功能类似现在微信群。研究员在上面讨论得越多，争论得越激烈，就越容易迸发出思想和智慧的火花。

因为要在这个论坛竞技中体现出水平，研究员们就得八仙过海各显神通，大家经常为一个问题而引经据典、彻夜争论。印象比较深的，就是邹志新和于洋两位研究员，都是绝佳辩手。我有的时候也会忍不住参与论战，记得我有一次与但斌就技术分析预测的成功率问题争执不休，但没有人因为我是所长而为我助威。

很久以后，但斌送了我一本他自己写的书《时间的玫瑰》。回顾卖方研究员的转型历史，发现他们的成功都是靠基本面研究取胜，如嘉实的邵健、富国的陈戈、汇添富的张晖、中欧的曹明长等等。靠技术分析或易经八卦开展研究业务的迄今无成功案例。

当时没有金融数据或行业数据，有研究员自发建立数据库，为了对上市公司的动向及时了解，研究员们时常和上市公司保持联系，并把最新的研报争分夺秒地贴在论坛上；为了了解上层政策，有研究员经常走访部委和协会；为了增加行业研究深度，研究员就要打通产业链的上下游，收集国外的行业数据贴在论坛上。

渐渐地，这个自由论坛在公司内外的知名度大大提高，各种付费的服务需求也随之而来。就这样,原本颇为清闲的研究员被我的卖方研究思维“逼”成了一群辛劳的分析师，日出而作，日落不息。

在这样氛围下，研究员成长得很快，比较能满足买方的需要。研究服务获得的分仓佣金收入也一路上行。2000年的时候，研究所的分仓收入大约只有100万左右，到2008年,我兼任总经理的销售交易总部的分仓佣金收入已经达到了四亿元。

在国泰君安任所长的8年里，我至少在前5年里与研究员们关系非常融洽：在还没有《新财富》开创最佳分析师评选活动之前，我已经让研究所的各位行业研究员的肖像陆续上了《国泰君安证券通讯》的封面照；优先让核心分析师出国考察、培训，本人不出国。而我的薪酬始终低于副所长和一些核心研究员，这也顺应了我的“大研究员小所长”的价值观。

2005年我被提拔为总裁助理，并兼任销售交易部总经理之后，业务活动更加繁杂了，同时感觉与不断招聘进来的新研究员之间的“代沟”似乎慢慢扩大了，也许这与年龄大了有关，彼时已经42岁，从事券商研究行业已经9年。

但我始终牢记着当年君安证券人力资源管理的一个理念：新员工是老员工的掘墓人。研究所必须有新人的加盟，才能进步和保持业内领先地位。老员工如果不努力，就会被淘汰出局。

记得2000年左右，证券业协会找了几家大型券商研究所所长召开会议，商讨设立中国证券分析师专业委员会，组织培训、考试和评比等活动，希望中国的证券分析师参与CIIA考试，以此来扩大影响力，替代CFA。

那个年代，参与讨论的券商研究所所长主要是以下几位，华夏证券林义相（副总裁兼）、申万研究所庄东辰、南方证券研究所李启亚、金信研究所李康、海通证券金晓斌和本人。但向卖方转型比较彻底的只是申万、华夏和国君三家。

最早做券商分析师评选的，并不是《新财富》杂志，也不是证券业协会下属的分析师委员会，后者对此一直很犹豫，而是深交所，它组织的对券商优秀论文评选活动一直颇为权威。

后来，一家叫安邦咨询的机构，从卖方研究报告推荐股票准确度的角度进行筛选，以此对研究所进行排序，这家机构把国泰君安研究评为第一，评选结果刊登在《上海证券报》上。这才使我切实感受到国泰君安研究所的行业公司研究实力还是不错的。

2003年《新财富》首次在国内推出“最佳分析师”评选，国泰君安蝉联年三届业界份量最重的奖项——“中国本土最佳研究团队”，其中04年国泰君安研究所在排行榜的全部29席中获得13席第一。

不过，2005年之前，新财富上榜似乎没有和薪酬挂钩。后来，国信证券和中信证券开始按《新财富》的上榜名次开始挖人了。但当时国泰君安研究员的薪酬一直没有市场化，更不具优势。我为他们不断争取加薪，但总是无功而返。

因此，2006年中信证券能够崛起，与他们公司高层重视人才有关。而之后国泰君安研究所的排名有所下滑，应该也是这个原因。随着卖方分析师市场化程度的提高，研究所人员流动性越来越大，不少人跳槽后成为其他券商研究所的所长、基金公司投研总监、基金经理等。

2008年,我终于卸任了任期8年的研究所所长，转而担任国泰君安首席经济学家，这也算是我个人的转型吧。从首席转为所长或副所长的为数不少，但似乎没有一个人是从所长的管理岗位转做首席经济学家。毕竟，做首席经济学家的门槛要高于所长。

但是，我从管理岗转为研究岗的念头早在2005年就萌生了，这也是为何我在2005年末要在《新财富》杂志上开专栏的原因，希望通过定期的写作来倒逼自己转型。2006年，我在《新财富》上发表了《买自己买不起的东西》，2012年，我又发表了《中国经济结构存在误判》，这两篇文章我还是比较满意的。

认识自己，比认识别人要难得多。我始终认为，管理是一种责任，而研究是我的爱好，责任很辛苦，爱好很轻松。

2018年，一场快要完成的评比突然被终止了，很多卖方分析师开始谈论转型问题了。有人说分析师行业要去产能，但我认为，经纪业务零售线倒是产能过剩最严重的行业。因为从2015年至今，散户的交易的市场份额从85%降至60%，今后的趋势还得再降。但机构投资者的交易额比重却在不断提高，从绝对额看，今年上半年比去年同期约增长了10%左右。

不过，任何一个企业主，对于花钱让员工参加竞选，竞选成功之后又要倒逼公司加薪的模式都不会太乐意，或者叫劳民伤财。但这背后还是反映出市场的推力——究竟谁愿意为上榜者买单呢？

既然始终有愿意为上榜分析师买单的机构，说明有利可图。我们重点应该去探究“利”在哪里？利是如何产生的，是属于市场的“利”还是非市场的“利”？

凡是评选，一定会有争议。所有的评选，都是存在问题，尤其是随着网络时代的来临，大家参与评选，实际上都在为网络平台打工。记得2005年末，第三届新财富评选结果出来之后，就有不少争议，于是，我在内刊《国泰君安证券通讯》上写了一篇《一群傻子评出一帮骗子？》的文章，后来也流传在外、传播很广。

无论如何，《新财富》在助推券商研究所向卖方业务转型方面，功不可没。只是，任何评选一旦与名利有了太紧密的联系，就容易失控。而造成这一切的根源是什么呢？估计绝大部分人都没有想明白。

历史很长，人生很短。中国证券市场的历史至今才只有28年，作为这28年从头至尾的参与者，注定要成为中国证券市场的先驱。这28年间发生了太多的变故，存在太多的不足和问题，但都很正常，毕竟太年轻。

当今的事很沉，过去的事很轻；往事如烟，一切都会淡去，要学会举重若轻。

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原标题：2年投资13家医疗企业，投后估值连连翻番，安龙基金如何做到大海淘金的？

2017年第一季度，国内医疗投融资的前三位“当红炸子鸡”，无疑是大健康、消费医疗和医疗信息化企业。医药和医疗器械，作为传统医疗的支柱产业，似乎在一定程度上受到了资本的冷落。

投资人的驻足观望，一方面体现了这两个领域投资的高门槛，另一方面，也体现了在一个绝对成熟的市场，要想找到独具特色的标的是何其之难。

成立于2015年的安龙基金，专注于医药、医疗器械和医疗服务（信息化）及生命科学领域。官网上显眼的海归、视野、资深、背景等九个词，恰如其分地归纳了三位联合创始人的履历。

安龙基金三位投资人，从左至右依次为弓孟春、赵春林、吴跃鹏

两年间，凭借投资人独到的眼光，安龙基金在医药、医疗器械等领域频频落子，包括3家参与创立的企业在内，共计投资了13家企业，其投后估值更是连连翻番。

安龙基金的“桃园结义”

最初有成立基金想法的是赵春林。作为海归的他，曾在美国辉瑞制药负责过全球市场拓展。

回国后，赵春林创立了北京龙脉得生物技术有限公司，代理国外的生命科学和医疗器械。5年后，公司出售给台湾冷泉港公司，赵春林也以此实现了人生的第一桶金。

2011年，赵春林进入生命科学和医疗健康投资领域，先后就职于国科嘉和与康桥资本。

期间，赵春林投资了14个项目，主导8起，其中1个项目2年增值4倍，并已实现退出。另外有2个项目获得后续投资，两年投资增值了8倍。

对于安龙的管理团队，赵春林选人的标准向来苛刻。唯有高学历，且在行业内耕耘多年的资深专家，安龙基金才会对他敞开大门。

吴跃鹏，安龙基金投资总监，清华大学经济管理学院MBA。2011年起从事风险投资，先后在中科院东方科仪集团、五五东方瑞泰创投从事股权投资工作，在TMT及医疗健康、生物医药领域均有建树。

曾投资案例包括：联盛德微电子、中原合聚、国科恒泰医疗科技、中科云谱、西普教育、华泰晨光医药、天信和生物、连心医疗、朗昇科技、康乃德医药等。

2012年，吴跃鹏就职于东方科仪集团，一家从事科研仪器和设备销售的公司。

在东方科仪集团，吴跃鹏也做过投资，当时成立了一家名为五五东方瑞泰创投的VC公司，东方科仪是基石投资人，基于此，其主要的关注及投资方向是高科技仪器设备、先进制造以及医疗器械等领域。

由于同是中科院体系的股权投资基金，那段时间，吴跃鹏结识了赵春林，两人在投资上交流频繁，一起参与过不少项目。

虽然后来二人各自去了不同的平台，但时隔2年，在安龙基金两人再度合作。2016年，除了吴跃鹏之外，赵春林还等来了管理团队的另外一张拼图——弓孟春博士。

弓孟春，安龙基金投资总监，协和医科大学医学博士，协和医院内科住院医师，期间从事儿童肾脏病学研究，并赴加州大学旧金山分校（UCSF）任访问学者。

2015年年初加入InterSystems任执行医师，负责市场拓展、产品设计规划、临床支持及用户培训等工作，构建InterSystems与医护人员之间的良性互动及高效协作。

作为三人中唯一医学背景出身的人，弓孟春在安龙基金主要关注精准医学和医疗信息化领域。加上负责医药的赵春林，负责医疗器械的吴跃鹏，一个分工明确、牢不可破的三叉戟组合应运而生。

赵春林的医药，国外背书不能少

医药领域目前的机会在于“新药研发”，海外的工作经历，让赵春林始终坚信一点：产品要有跨国药企的背书。引号的意义，依据赵春林的解释，国内的新药研发尚处模仿阶段。

“咱们国家的新药，要想达到欧美市场的认可度和标准是很难的。”

基于这个理念，安龙基金以中国科学院为基础，与辉瑞制药合作，共同成立了科辉创新。一个由跨国公司参与管理，着眼于中国市场的，可以享受政府政策扶持的企业孵化器。

目前，科辉创新已经在成都落地了第一家新药研发企业，这也是安龙参与创立的一家企业。

“安龙基金目前基本上不会投国内创新产品，尤其号称‘全球领先’，‘世界唯一’之类的产品。”

按照赵春林的说法，这些产品和技术采取各种办法拿到了国内药监局的批文和证书，通过了各种招标和定价等关卡。

如果该项产品或技术没有国外知名院校和临床机构的文献支持，资金雄厚的跨国企业的背书，大多国内的临床医生也会对这些技术和产品持怀疑态度。短期内，这些产品得不到临床市场的认可，甚至永远不会被认可。

“这是国内的医生群体经过了多年国内企业欺骗，而产生的普遍怀疑和排斥心理导致的恶果。”赵春林说。

以癌症为例，如果在国外已经公认的重要靶点之外，中国创业者突然冒出一个未经过证明，科研文章里也没有的靶点，可以说，这类创业者已经基本“告别”安龙基金了。

2016年，安龙基金投资了康乃德1000万元，用于新药研发。这家拥有临床(研究阶段)产品的生物医药公司，致力于开发抗自身免疫和过敏疾病的创新药物。

主要项目CBP-307是针对S1P1(一个GPCR)靶点的第二代免疫调节剂，用于治疗包括多发性硬化症、炎症性肠病和银屑病(牛皮癣)等多种自身免疫疾病。

今年1月，康乃德获得了启明基金领投的2000万美元的溢价融资。

谈到为何会投康乃德，赵春林告诉动脉网：“在国外，针对S1P1已经有成熟的产品了，每年销售额高达7亿美元。但是国外的这款产品，不仅没有进入中国，并且特异性和灵敏度不够，因此用量很大，副作用也较大，而康乃德这款产品的特异性和灵敏度更高一些，这样不仅产品的用量更小，副作用也较小，因此具有很大的市场前景。”

吴跃鹏的器械，进口替代是核心

和互联网企业较强的波动性不同，医疗器械是一个相对稳健的行业，这是吴跃鹏对于这个领域的判断。

“医疗器械是展示硬科技的产业，如果企业在医疗应用方向、客户群体、营销方式上有自己的特色，那么公司就相对靠谱。”

现阶段，很多关键的大型医疗器械和耗材仍然被一些外资公司掌握。而国内的国产化替代的趋势和背景已经不可逆转。

医疗器材的进口替代，尤其高端耗材的进口替代一直受到政府的支持。高端替代的政策红利，不仅仅在于产品专利、临床和报批的政策宽松性，还在于医院招标和采购的政策倾向性。

“这类项目最好的创始人是外企产品的代理商。这些人往往临床医学出身，早年下海成为外企的医药或者医疗器械销售代表，几年后成为代理商，在医疗代理行业摸爬滚打十多年后，紧紧地把握着医疗销售渠道，对自己专注的市场非常熟悉。” 吴跃鹏告诉动脉网。

随着竞争越来越激烈，市场份额和利润空间被不断挤压，这部分人希望能够转型成具有研发能力的生产商。

“他们熟悉市场，掌握渠道，同国内的研究机构合作，开发出适应中国国情的医疗器材。利用政府在报批，招标，以及采购的政策倾向性，通过自己的渠道替代进口产品，或者延伸到县镇一级的医院渠道，迅速占领国内医疗市场。”吴跃鹏表示。

安龙基金投资的掌上超声和四维祥泰，都是这样的代表企业。

为何投资掌上超声（朗昇科技），吴跃鹏有三个方面的考虑：

1、技术的因素。朗昇科技的创始人吴哲是美国罗切斯特大学超声与成像博士毕业，在超声成像领域钻研了13年，是该领域的知名专家。另一位创始人龚任，是美国佐治亚理工大学电子工程专业的毕业生，在掌上设备计算领域很有经验。他们二人，是天作之合。

另外，朗昇科技的智能掌上超声设备，通过了四川省医疗器械产品注册认证，是极少数可以在市场上销售的相关产品。

2、市场需求。常规的医疗超声影像设备，是一个“大块头”，无法腾挪，不便携带，基层医疗机构遇到下基层、进社区，机器的腾挪就成了大问题。

除了基层，大医院的各个科室同样有较大的需求：如麻醉、疼痛、泌尿、普外、妇科、呼吸、血液、肿瘤等科室，在日常诊断过程中也会经常用到超声设备。这就导致大医院的超声科异常地忙碌，难以充分满足各个科室的需求。

超声设备价格昂贵，各科室独自采购成本太高。再加上大型超声设备操作复杂，操作人员的培训是一个长期工程。所以，一款满足临床需求、携带方便、价格合理的智能掌上超声设备，成了大医院的刚需。

3、营销层面。吴跃鹏曾与朗昇科技的两位营销高管有过沟通。他们都是行业中具有多年经验的资深营销专家，离开大公司，来到这家初创型企业，原因就是对产品市场前景的看好。并且他们也将多年积累的市场资源，带到了朗昇科技。

弓孟春的精准医疗，临床数据是关键

对于医疗信息化行业的发展，弓孟春向动脉网给出了一个狄更斯式的回答：“这是最坏的时代，也是最好的时代。”

所谓最坏的时代，是因为多年的发展，导致整个行业陷入了一种低价竞争的局面，各家厂商在项目中的获利很少。在此期间，不仅要消耗大量的人工成本，而且在技术方面也尚未出现重大突破。

弓孟春认为，经过一段时间的沉寂，行业中渐渐出现了一些新的需求。对于有技术创新能力的公司来说，现在是非常好的切入时机。特别是以下几个领域：

第一，临床数据的表型化探索的公司，未来的前景会非常广阔。临床数据的表型化包括临床数据的标准化，表型组的构建等。简单来说，就是把真实世界临床系统产生的数据变成可供分析的数据。

由于EMR的数据很难被分析，因此，如何能够把这些临床数据梳理成可供分析的数据，这一个很庞大的技术体系。

第二，下一代的医院的信息系统，或者是全院级、一体化的信息化解决方案会有很大的发展机会。

所谓的下一代，就是在精准医学时代，如何把基因组数据或是其他组学的数据跟临床数据进行融合。

一旦医院的信息化能力具备，就可以在整个精准医学产业里，拿到应该获得的价值和利益。这也是医院创造新的服务模式，构建新的价值体系的动力所在。

第三，新一代的电子病历产品。

InterSystems的工作经历，让弓孟春清楚地了解到，目前国内的电子病历与临床决策支持系统等方面的结合程度，与国际上的产品相比还有很大的发展空间。因此，对整个医疗信息化行业来说，这个方向都充满了机会。

此前，动脉网曾报道过为朔医学和胡桃医疗，它们的投资人，正是弓孟春。

为朔医学的核心，是一个典型的医疗信息化和精准医疗结合的项目，主要产品是精准医学的知识库。

整个基因测序的过程，从测序结果出现，到经过生物信息学的分析，变为VCF文件，再到生成临床报告，需要用到大量跟知识库相关的内容。

然而，在基因的分析和解读的过程中，各家医院参考的知识库质量参差不齐。从而导致临床报告的质量也存在很大差异。因此，医生在实际应用的过程中，由于各种顾虑而不能自如使用基因分析的成果。

而为朔医学所做的，就是要建立一个标准化的知识库平台。

弓孟春青睐为朔医学，主要因为这几个方面：

第一，为朔解决的是刚性的需求。目前我国的精准医学从无序混乱的形态，逐步走到标准化、有规范的体系阶段。为朔医学抓住核心，提前布局。

第二，为朔的事业符合国家医疗发展的导向，呼应国家政策。在2016年精准医学的国家重点研发计划里，有一个非常大的课题，就是精准医学的知识库。这也从侧面印证了为朔医学选择了一条正确的路。

另外，安龙基金还帮助为朔医学引入了很多战略资源，借助弓孟春在精准医学领域的良好声誉，帮助为朔医学与医院对接，形成几方共赢的局面。

投靠谱的人、做靠谱的事

在与另外两位投资人的采访结束后，赵春林按耐不住，又补充了一段话。记者本想结合前文，略作加工，但考虑再三，还是决定将其原原本本地呈献给读者：

我一般从创始人的出身开始，认真听取他的故事: 他的父母，他的家人，他的大学。 从他的第一份工作到最后一份工作，他的思考，他的困惑，他的行动，直到他的创业想法和具体动作。 半个小时到一个小时的交谈，足以了解一个人的工作经历，判断这是否如他所言，是愿终身为之奋斗的事业。

合格的创业人，应具有非常吻合的专业背景，拥有市场和销售经验，尝试过类似的事情，无论是成功和失败，并有过切身的经历和深刻的思考。

这种人非常难找，是投资人的磨难和乐趣，也是我们这个领域投资的门槛。 安龙基金团队由具有成功创业经验的专业人士组成，在公司成立的早期对团队的帮助最大，这也是我们得以投资很多早期项目的原因。

创业项目的“人”和“事”的真实性都需加以验证，这就需要投资人在专业领域多年的知识储备和人脉积累，这也是安龙基金团队的成功要素之一。

投靠谱的人，做靠谱的事；这是我这些年投资医疗健康领域悟到的核心体会。

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