百路佳的所作所为，无疑为眼下山雨欲来风满楼的中国客车业出口提供了一个可供参考的范本

2007年岁末，伴随着无锡安源客车如谜一般地诞生、又如谜一般消失的是另一家名叫百路佳的客车制造商在南昌昌北经济开发区的迅速蹿起。

业界无法不将这两家客车企业放在一起对比研究，他们是如此相似：其核心管理层、合作伙伴、产品模式、市场战略，几乎都如出一辙。但至少从目前来看，这又是两家几乎没有任何牵连的企业——人，还是那些核心管理层；企业，却不再是当初的企业。

2005年5月，一个以厦门金龙客车（大金龙）生产总监、技术总监为核心的管理团队入主无锡安源。此后两年，他们剑走偏锋，狂飙猛进，迅速成为客车业界最为瞩目的一颗新星。可是很快，快得有些令人防不胜防，从2007年下半年始，这支团队就陆续撤回至江西基地。

把这些都归之于汽车政策调整似乎有失公允——请注意，工信部是在2009年年初才在《关于加强汽车生产企业投资项目备案管理的通知》中规定“汽车企业被禁止在异地独立建厂”，这里有近1年的时间差。如此视角下，《汽车商业评论》认为，最合理的解释可能就是无锡安源的实际控股方安源客车在多次申请异地生产资质无望的背景下要求使然。

根据公开资料，安源客车是上市公司安源股份（600397）下属子公司，而安源股份又是江西省省煤集团的下属企业。安源客车最早是一个老客车厂，被称为萍乡客车，据说整个煤炭行业都曾用过它制造的客车。

撤回的团队被分拆为两部分：大部分留在南昌，重组江西凯马百路佳客车有限公司；小部分来到萍乡，重组安源客车制造有限公司——此安源客车非彼安源客车，它由无锡安源、萍乡客车、原安源客车整合而来。

不愿具名的知情人士向《汽车商业评论》透露，百路佳最早是上海的一家车厂。2002年，上海商人到南昌投资，整合已有30年历史的江西客车厂，办起了江西凯马百路佳客车公司，新厂房建在南昌昌北经济开发区。他们一度想引进国外客车制造商的技术生产客车，但因种种原因，此项工作始终进展不畅，该工厂也一直处于停产状态，极端的说法是，它前后只做了8辆客车。

2007年6月，留守南昌的管理团队跟昌北经济开发区签订重组框架协议，双方各持股62%、38%。对于管理团队的62%，现在，南昌市政府和管理团队也考虑了无锡安源与百路佳的历史缘由，同意低价转让部分股权给安源客车。《汽车商业评论》调查到，这更多体现的是江西省省煤集团的意思——与其让两个地方企业各自为阵，还不如把当地的客车资源整合起来做大做强。

再进一步看，这与当前国家鼓励汽车业进行兼并重组的大背景高度契合，江西省政府自然举双手赞成——他们认为，整合以后，至少能把江西省市场做下来，现在的情况是连江西省的市场都没被纳入囊中。

这实在是一个令人生畏的大手术，其中不但牵涉到政府和企业——而且是两个不同地方的政府和两个不同地方的企业，同时还牵涉到个人股权和国家股权等敏感环节——要在这项大工程里腾挪，企业家不但需要勇气，更需要智慧。

百路佳能走到这个目的地吗？且让我们看看究竟什么是百路佳，它究竟处于一种怎样的生存状态？

2009年5月18日，在南昌昌北经济开发区的百路佳客车生产基地，苏力乾首度接受《汽车商业评论》的采访。他说，2005年在率领若干人离开大金龙另立门户之前，他已经在厦门贡献了15年的青春，并从一名技术员做到了生产总监的位置。

起初，很多人对这位戴着眼镜，浑身散发着文人气息的领军人物并不看好。在中国客车领域，“三龙一通”占据了绝对市场份额。“不管你怎么拼，肯定都拼不过这几个龙头企业。很多人都会问，你的空间在哪里？”苏力乾的回答有二：一是高品质客车，二是发达国家。

不管是之前的无锡安源，还是现在的百路佳，苏力乾对这两个核心理念的追求从来痴心未改。他并非没打过国内市场的主意，但遇到的阻力却超乎想像。首先在价格上就没法竞争。同样的东西，大品牌批量采购，成本低，付款周期可以拉得更长。小品牌正好相反。“哪怕你品质堪与金龙和宇通一拼，哪怕你用材选材更为考究，你至少要便宜三四万元，才有可能卖出去。”

如果国内销售之弊仅限于此倒也罢了。一次，有个国内客户来看车，双方相谈甚欢，最后这位客户对他说了实话：我买你百路佳的车，哪怕是因为司机操作失误肇事，人们多半会说，你干嘛去买百路佳的车？你了解它是个什么样的企业？但要是买金龙或者宇通的车，哪怕是因为车本身有问题，他们可能也会说，全中国都买他们的车，这跟我有什么关系？

说者无意，听者有心。这件事对苏力乾的触动非常大，痛定思痛后，他决定暂时放弃国内市场。他的账算得很清楚，全世界每年大中型客车需求量是30万辆，中国分走了10万辆，还有20万辆在海外，后者显然是一个规模更大，市场更规范，客户忠诚度更高的市场。既然在国内不具备任何优势，为何不去海外闯荡？

恰在此时，他事业上一个极其重要的人出现了。这个人就是罗纳德，澳大利亚巴士与国际客车公司（BCI）主席。双方牵手前，BCI是澳大利亚一家中等规模的客车制造商，通过购买曼恩、奔驰的底盘，自己做车身，已有30年历史。

2005年5月，罗纳德到深圳出差，约好跟老朋友林文斌见面。林在马来西亚从事汽车行业，跟罗有十几年的交情。见面时，林还带了个深圳朋友。那段时间他们都比较闲，就策划一起做点事情。彼时BCI在澳大利亚的经营出现困难，除了竞争因素外，人力成本高企也令人头疼——售价150万元的车，其中50万元要用来付人工成本，而在中国，这个数字只需2万～3万元。席间，林建议罗纳德到中国找一家合作伙伴，做OEM生产。

接着他们就考察中国客车厂，宇通、金龙、中大等都去看过。但一来大企业不愿意做贴牌，二来有些作坊式的小厂他们又看不上。挑来挑去，最终选择了刚到无锡不久的苏力乾团队。

整个过程，林文斌都是一个关键人物。罗纳德并不了解中国市场，也不知道中国客车究竟怎么样。澳大利亚人做事情很精明，肯花钱，但还是担心中国客车的品质。罗最初只让他们做样车，待认可后，再大批量下订单。有个说法是，最初做样车的钱是林文斌和他的深圳朋友掏的腰包。

市场反映良好。就这样，苏力乾从几辆样车起步，逐渐做大。最高时澳大利亚月订单曾做到40辆。截至2008年年底，经由BCI销售到澳大利亚的客车保有量已有600多辆，占当地市场份额的20%，排在第二位。在它之前是沃尔沃。

几战告捷后，沈阳飞机制造公司的一友人向百路佳引荐了美国BCI公司首席执行官菲尔。美国BCI是一家从事飞机租赁、游艇制造以及豪华客车制造和改装的企业，它以独立形式跟百路佳签订了在美国的销售协议。

这段小插曲并不妨碍苏力乾为百路佳确定市场策略：先从澳洲做起，等做到一定基础后，再去美国，去欧洲。按照如此定位，百路佳只向发达国家提供8米～13.7米区间的三类产品：一是前文提到的高档客车，包括旅游客车、城市公交和豪华房车。《汽车商业评论》了解到，2008年中国客车每辆车的出口单价中，青年客车最高，为100多万元；接着就是百路佳，为80多万元。

二是做高附加值的改装车，如高尔夫商务车、工程抢险车和采血车等。这种车市场需求量不大，但售价较高。三是客车，包括新燃料电池车、超级电容车、混合动力车。2008年百路佳已经把混合动力客车卖到了澳大利亚，一款8.3米的纯电动客车将在6月底举行的墨尔本车展上亮相。

比起产品本身来，苏力乾在合作模式上动的脑筋，一点也不少。

从一开始起，他的目标就很明确：找代理商，而且只找两种代理商——一是当地的使用单位，如公交公司或者运输公司；二是当地的小客车厂，合作后可以将其改造成维修厂。

也有专家向他建议：在国外找个强势合作伙伴，买品牌底盘，利用其渠道把网撒出去。客观而言，这不失为一条捷径，国内也有这样的合作案例。但苏力乾没有采纳这种方案。他说，现在合作环境很宽松，只要你情我愿即可，但市场有潜规则，你用了别人品牌的底盘，人家就会限制你的市场拓展，而且你掌握不了底盘的核心技术。

有人批评他，百路佳纯粹就是OEM，毫无品牌可言，眼下看风光无限，再长远一点怎么办？苏力乾认为这种说法只说对了一半，“也不完全叫OEM”，他纠正说，初级阶段是联合品牌，出厂前我们用百路佳品牌，到澳大利亚后，客户自己换成了BCI品牌，但生产场地仍是中国南昌百路佳，事实上很多直接用户都知道BCI就是百路佳。

结果是，双方谁也离不开谁。苏力乾坦承这是品牌软肋，但在企业起步阶段，舍此别无他法。同时，他提醒记者注意，在这个过程中，百路佳得到了三样东西，一是技术，二是品牌，三是高品质的管理。“不管怎样，车尾上还印着百路佳的英文标，大家都看得到。”

《汽车商业评论》认为，百路佳采用该合作模式还有两个原因。第一，百路佳出口往往采取固定结算模式，双方谈判时确定好采购成本和加工费用，在此基础上，给出一定利润空间。之后代理商在当地的销售价格和利润就跟百路佳没有任何关系，所有的售后服务均被代理商买断。

“你赚你的钱，我赚我的钱，大家分得一清二楚，不会留下后遗症。”一定程度上，国外客户很欢迎这种模式。2008年12月，原欧洲的一家老牌客车制造商的董事长来到百路佳，之前，他已经在中国市场上转悠了整整3年，几乎看遍了国内大大小小的制造商。此次行程，他去过厦门金龙、安凯客车、黄海客车，最后一站是百路佳。跟苏力乾见面谈完后，他说了一句话：“你们就是我们要选择的合作伙伴。”

苏力乾显然不会把整个欧洲市场都交给一家来做，他把欧洲的一部分国家市场给了他。同时他在合同上注明“交叉点”的解决方案。打个比方，欧洲市场的几个代理商，有的做旅游车，有的做公交车，如果产品出现交叉，只要代理商之间协商好让出几个点即可，没必要重新再做产品认证。

第二，更重要的是，这样能保证低成本运作。道理很简单，认证费、目录费都不用自己掏。千万不要小看这笔认证费，在欧洲，一辆车约需25万欧元；美国DOT为200万美元。

除此之外，进入美国市场运营，还要通过美国客车协会这个非官方组织。该组织规定，客车厂必须对客车的每个座位投保100万美元，以13.7米大客57个座位计，共需投保5700万美元，再按照美国保险费4%计，200万美元就投进去了。前后加起来，一辆车进入美国市场仅“入门费”就需500万美元。

对于那些囊中殷实的大企业而言，这笔钱可能不算什么，但对于百路佳来说，它往往能在关键时候解决燃眉之急。

就是这样一个另类百路佳，一个在国内仍属轻量级选手的企业，一个在欧美高端市场基本站稳脚跟的中国客车制造商，其所作所为，无疑为眼下山雨欲来风满楼的中国客车业出口提供了一个可供参考的范本。

或许在这个过程中，我们还可以像百路佳一样从对外合作中得到一些启示。

比如对品质的严格管控。

在百路佳总装车间，至今仍存放着一台报废车架，这是耗费十几万元买来的沉重教训。2006年，他们为美国设计第一辆样车，美国要求车内高度1.9米。但在测量时，设计人员忽视了该车斜地板这个因素，最终做出来的样车与实际需求差了1公分。美国人倒很体谅，“再改改，还能用”。

但苏力乾不同意。他说，车身骨架一改，岂不改得一踏涂地？就要求报废，放在车间以作警示。投下去的十几万元就这样打了水漂，但苏力乾觉得很值——他从张瑞敏砸冰箱的故事中受到启发，要保证产品品质，某些时候必须先置己于死地而后生。

我们已经知道，百路佳团队脱胎于大金龙，在国内，大金龙一直以产品做工精细，品质较高而著称。但在为国外造车的这几年，在跟老外接触的这几年，苏力乾却深刻感受到与国外产品之间的真实差距。

如硅胶管，即使是国内最好的硅胶管，两年后也会渗漏。在国内客户看来，此乃小菜一碟，顺路就能在某个小卖部找根胶管装上。但在国外，暂且不论能否买得到胶管，要维修就必须把车开到维修站，而且维修费用也不菲。

苏力乾并不避讳向记者讲述企业走过的这些弯路。他们早期卖到澳大利亚的客车，由于不了解国外技术标准和品质要求，参照的是国内标准，如用镀锌板拼焊顶棚，结果到了澳大利亚后，没多久就锈得一踏涂地。所幸，其合作伙伴BCI对这批车辆进行了回购，在当地没有产生负面影响。

再比如从理念上跟国外接轨。

在百路佳生产车间，活跃着各种肤色的专家。《汽车商业评论》获悉，常年驻百路佳的就有澳大利亚ADR、美国DOT和欧盟ECE专家室的9名外国技术专家。他们的一项重要工作，按照苏力乾的说法，就是用“放大镜的眼光给样车挑毛病”——用相机拍下发现的问题，百路佳对其进行标价，比如局部油漆没喷到位算100元，要是再发现同类问题，就是加倍考核，以杜绝再犯。

老外最初看到百路佳员工用常规焊帽焊接，要求他们换掉。一开始苏也不理解，你管我用什么焊帽，焊得好不就可以吗？老外回答，绝对焊不好，焊工一手拿焊帽，一手操作，对自己保护不好，就做不出好东西。苏于是下令更换，没想到，员工们很不习惯新焊帽。苏最后下死命令必须换，不习惯就晚上加班练习，这才扭转了观念。

由此，百路佳的品质提升很快。《汽车商业评论》关注到的一个细节是，2009年上海BAAV客车展的欧洲评委们在百路佳展车上停留的时候最长，他们在那里能看到富有创意的新东西，如侧窗门上紧急逃生指示灯——这点是澳洲标准，欧洲标准无规定。

百路佳渐渐把自己与国内其他客车企业区别开来。

“我们的差距很大，主要体现在可靠性方面。但能做好的一定要做好，实际上很多都是细节问题，都是不认真造成的。” 在一次会上，苏力乾这样总结跟国外的合作心得。他说，在电器和底盘的安全性可靠性上不要去考虑成本，国产件不行就用进口件。

他们已经习惯跟不同国家的客户打交道。跟东欧、俄罗斯做的公交车，要像坦克那样铜墙铁壁；卖到澳大利亚的公交车，要拼命减重。油箱要用铝合金，防止生锈；卖到美国、欧洲和澳大利亚的车，油漆不允许含铅……

在细节方面，百路佳在业内一直小有口碑。大多数来访者都会对百路佳的洗手间留下深刻印象——这是苏力乾亲自指导的项目，按他要求装上空调，其中几个位置被锁起来专供老外使用。

跟国外客户打交道，诚信显然是最好的办法。有些客户跟百路佳合作前，也跟国内其他客车厂有过合作。谈判时，他们最担心的就是，百路佳会不会像其他厂家，第一台样车不错，但批量产品过来时，镀锌板却改成了黑铁皮，进口件改成了国产件？

让他们放心的是，百路佳的合作很透明，所有车间和部门都向他们开放。甚至在一些老外没做要求的部件上，他们也想办法提升品质。这反而得到了合作伙伴的尊敬。2009年4月，澳大利亚组织了70多个客户赴中国考察，结果这些老外取消了第二天的旅游计划，在车间里整整待了两天，走之前他们说，产品做得比以前更好了。

在澳大利亚，百路佳登上了当地杂志《ABC》的封面，其竞争对手是奔驰和沃尔沃。