随着保险严监管时期的到来，保险公司牌照收紧，而保险专业中介牌照成了香饽饽。据媒体报道，一张全国性的保险代理、经纪牌照转让价格近半年来已经涨至3000万元以上。

　　翻看这两年取得中介牌照的资本，有BATJ等互联网巨头，有中船重工、中国石化等央企国企、有国美电器、拉卡拉等寻求跨界的民营企业，亦有华夏人寿、安心财险等保险公司。然而，还有一类资本一直被大众所忽视，那就是保险专业中介本身。

　　这几年，一些保险中介机构凭借自身熟门熟路优势，默默扩张版图，其中不少已经手握多张保险中介牌照，俨然成“集团化”发展之势。其中原因各不相同，有的是为了拿自身的技术换取客户资源，实行技术输出；有的是为了扩张业务范围，实现上下游一体化全方位服务；而有的干脆是拿手中资本“孵化”出另一个高价值的牌照……保险监管曾经审批过“保险中介集团”牌照，而组团发展的保险中介们，则俨然成了不拿牌照的“中介集团”。

　　经『慧保天下』梳理发现，在关系错综复杂的“中介集团”之中，暗藏着诸多的漏洞和隐患，亟需引起重视。

　　保险中介巨头潜行，集团化“野心”闪现

　　长久以来，保险中介身上一直贴着“小散乱”的标签，以至于让人们忽视了一些保险中介“巨头”的形成和扩张，细细梳理后方才恍然大悟——它们手中握有的中介牌照，甚至比我们熟知的一些保险集团还要多。

　　英大长安保险经纪就曾明确表露出集团化的“野心”。2012年，经原保监会批复同意，英大长安保险经纪更名为英大长安保险经纪集团，至此，英大长安正式冠名“集团”。与此同时，其经营范围也由此前的“为投保人提供防灾、防损或风险评估、风险管理咨询服务”等普通保险经纪人的经营范围，变更为“以保险经纪公司及其他保险中介企业为主的投资、管理；对集团内部企业的支持性服务；国家法律法规允许的投资业务”，2013年，其经营范围还增加了“互联网信息服务”一项。

　　不过，2016年，在金融业全面开启严监管模式的前夕，该公司又将“集团”二字去掉，再次更名为英大长安保险经纪，经营范围也变更为普通的保险经纪业务。

　　虽然名称中不再含有“集团”二字，但英大长安旗下的子公司数量已颇具规模。根据“天眼查”显示，英大长安作为第一大股东的子公司共有6家，其中包括4家保险经纪公司、1家保险公估公司、1家风险管理咨询公司，此外，英大长安还以50%的持股比例参股1家保险经纪公司。

　　江泰保险经纪也是全面开花，其参股或控股1家保险代理公司和1家再保险经纪公司，以及注册在香港的中国江泰保险经纪有限公司，此外，旗下还有道路安全、智慧科技、安全评价、国际旅游等数家保险经纪周边业务公司。

　　中汇国际保险经纪也是另一个巨头，其参股或控股6家保险经纪公司、2家科技公司和1家风险管理公司，通过旗下风险管理公司控制网络科技、健康管理、投资公司、养老风险管理各1家和1家保险公估公司。

　　有样学样，央企国网英大长安能干，中国铁建的诚合经纪也能干。诚合经纪共参股或控股1家保险经纪、1家保险销售、1家保险代理、1家保险公估，此外，同样控制着网络科技公司和风险管理公司。

　　除了保险中介，专注于保险中介的资本也在布局。当然，最早组团发展、层次最丰富的还是泛华保险销售集团，经过层层穿透，其下属一共有接近20家大大小小的代理或销售公司，3家保险公估公司，还有多家投资公司、地产公司、健康管理公司等。

　　联保投资集团，也就是北京联合保险经纪的实际控制人，穿透来看其下属共参股或控股(北京联合经纪、浙江东海经纪、江西联合经纪、光华经纪、大华联合经纪、大同经纪、君恒公估)6家保险经纪公司和1家保险公估公司。

　　至于实际控制1家或者2家保险中介的资本，更是为数不少。

　　组团发展是提高保险中介利益最大化的商业策略

　　作为保险中介机构，为何还要再设立保险中介公司呢？经梳理分析发现，原因大致可以归为以下几种：

　　客户资源与技术的互换：

　　保险中介机构与其他产业资本联姻，其中一个提供保险中介服务，一个提供自身所有的客户资源，以合资成立公司的方式做相关业务，一个能扩大自身业务规模，一个能以利润的形式获取投保优惠，可谓双赢。

　　北京大唐泰信保险经纪的成立便是一个典型例子。2010年，大唐集团旗下全资子公司、中汇国际保险经纪共同发起设立北京大唐泰信保险经纪，出资比例分别为80%、20%。大唐集团是在原国家电力公司部分企事业单位基础上组建而成的特大型发电企业集团，旗下包含多家发电公司、能源开发公司等。凭借股东双方的实力，北京大唐泰信保险经纪发展迅速，可谓青出于蓝。据媒体统计，2017年，北京大唐泰信保险经纪的1.6亿的营业收入排名全国经纪公司第15名，而其股东中汇国际保险经纪仅排第17位。

　　扩展业务范围，实现中后端业务一体化：

　　同时持有保险经纪、保险公估等不同的保险专业中介牌照，有利于保险中介实现中后端业务一体化，从而提升其服务质量。

　　比如英大长安、诚合经纪等设立保险公估公司，就是为了利用自身的专业能力，在保险安排之外为客户提供一体化理赔服务，既有利于更加有效识别电网、铁路基建等特殊行业风险损失，也能保密重大国家项目的投资及运营情况。

　　再比如江泰保险经纪成立江泰再保险经纪公司，也可实现相同的目的。再保险本就是保险产业链总不可或缺的一环，在国外的成熟再保险市场上，大部分再保险业务都通过再保险经纪来完成，而我国从事再保险业务的保险经纪公司寥寥。江泰成立再保险经纪公司，提高再保险服务能力，从而为保险公司提供直保加再保的“一条龙”服务。

　　资本输出，“孵化”高价值牌照：

　　除了寻求深度合作、扩展业务线之外，还有保险中介机构全资设立相同类型的保险中介公司，而其主要目的之一，便是利用自身的资本优势，“孵化”新的保险中介机构，随着保险中介牌照价格日益水涨船高，从中可获取的利润想必很可观。

　　说到资本输出，则不得不提泛华。作为全国乃至亚洲第一家登陆美国纳斯达克的保险中介公司，泛华拥有令其他保险中介机构艳羡的充足的资本，投资自己熟悉的保险中介领域自然是一个不错的选择。2008年，泛华出资2.2亿收购刚成立不久的大童保险销售55%的股份，成为其控股股东；2011年，泛华将其持有的大童保险销售55%的股权以4.18亿人民币悉数转让，相对于2008年投资额获利近两亿元。

　　此外，泛华还曾投资成立泛华博成保险经纪、泛华卡富斯保险经纪，据“天眼查”显示，目前，这两家保险经纪公司的股权都已发生变更，实际控制人也不再是泛华。

　　缺少行事规则，错综复杂的股权关系掩盖诸多漏洞

　　然而，在人们的注意力之外，这些默默发展的“中介集团”尚存在诸多问题，保险中介公司治理、资金投资、关联交易、并表监管等方面一直是空白。若不加以注意和防范，或将酝酿出大的风险。

　　同一控制人旗下保险中介数量无限制

　　保险公司、银行还是，监管对于单一股东可以控股的机构数量都作出了明确的规定，一参一控是标配，其目的在于避免关联公司间同业竞争、利益输送等不良现象。

　　2012年，证监会颁布的《证券投资基金管理公司管理办法》规定：“一家机构或者受同一实际控制人控制的多家机构参金管理公司的数量不得超过两家，其中控股基金管理公司的数量不得超过一家。”

　　2017年，银监会发布《商业银行股权管理暂行办法(征求意见稿)》，拟要求同一投资人及其关联方、一致行动人作为主要股东入股商业银行的数量不得超过两家，或控制商业银行的数量不得超过一家。

　　2018年，原保监会颁布《保险公司股权管理办法》规定，两个以上的保险公司受同一机构控制或者存在控制关系的，不得经营存在利益冲突或者竞争关系的同类保险业务。同时还对单一股东的持股比例上限作出规定，即不得超过1/3。

　　然而，对于保险中介机构来说，目前并没有类似的规定。传统印象里，持有保险代理、经纪、公估牌照的公司相对弱小，因此可能认为没必要对其持牌数量进行限制。但目前来看，保险中介发展已经出现拐点，在不少保险细分领域或者保险场景成为“隐形冠军”，对行业有了相当的影响。如果一家经纪公司管理另一家经纪公司，则法人有可能弱化为分支式管理，公司治理无从谈起。

　　全国布局与属地监管之间的矛盾

　　就『慧保天下』的梳理来看，保险中介机构作为控制人，旗下的保险中介机构通常遍布多个省市和地区。例如，总部位于北京的英大长安保险经纪旗下的子公司中，有注册地在山东、新疆、广东的保险经纪公司。

　　而监管部门对于保险中介采取的是属地监管。根据最新的《保险经纪人监管规定》，“中国保监会派出机构按照属地原则负责辖区内保险经纪人的监管”。代理公司、公估公司也是如此。

　　控制人在不同保监局辖区设立或收购机构，可能由于不同监管局之间信息不通或者监管责任不明，对机构数量、违规情况、业务关联等方面都不能见全貌，而导致审慎监管的缺失。自扫门前雪可能导致盲区。

　　控制人资本金充足度问题

　　中介业务的性质决定了保险中介机构并不需要有像保险公司一样雄厚的资本金，同时，也没有大笔的沉淀下来的保费可以用于长期投资，从理论上说，保险中介公司的“财力”自然是无法匹敌保险公司，因此，保险中介的资金运用、关联交易也一直是无为而治。

　　然而，随着对保险中介的监管趋严，对于设立保险中介机构的注册资本金要求也大幅提高。2013年，原保监会颁布相关规定，要求设立保险代理公司、保险经纪公司的注册资本金不低于5000万元；虽然，2018年最新颁布的《保险经纪人监管规定》中，对区域性保险经纪公司的注册资本要求降低为最少1000万元，但动辄实缴数千万元的资金，也并不是一个小数目。

　　从『慧保天下』梳理的情况来看，保险中介机构在2013年之后设立新的保险中介子公司的情况并不在少数。例如，中汇国际保险经纪参股的保险中介公司中，有4家保险经纪公司都是2016年前后成立的，据其持股比例计算，至少需要7700万元，超过了2017年其营业收入的一半。再加上其设立的各类网络科技、风险管理等公司，资本金输出压力很大。这些保险中介机构的实际控制人是否有足够的资本金支持，是否会出现如保险公司那样虚假出资循环出资、资金在不同机构流转等情况，目前看是一个空白地带。

当前，寿险业正处于严监管之下，内部治理问题的存在，外部科技的迅速发展，已深刻影响着行业的发展，行业转型升级迫在眉睫。与此同时，在市场格局不断变化之下，行业“马太效应”隐现，中小寿险公司普遍面临业务增长与利润困境，转型升级困难重重。

那么，在严监管和科技潮的大环境下，寿险公司转型到底面临哪些困境？原因是什么？出路又在哪里？

围绕这些核心问题，本刊编辑部特别邀请了10位行业大咖在此集中讨论，为寿险转型“把脉”。他们分别是：

他们大部分是寿险公司的高管，正身处转型的大潮中；有的是中介公司的高管，深受寿险转型的影响；还有的是业内资深的专家学者，长期关注行业发展，对行业发展有深刻认识。他们从不同角度分析探讨了当前寿险转型面临的新形势，指出了当前行业发展存在的问题，并为寿险转型提出了自己的建议，以自己独特的视角为寿险转型指明了方向。

本号从今天起，连续推送这些行业大咖“把脉”寿险转型的文章，敬请关注。原文集中刊发在《保险文化》2018年3月刊上。今天首先推送的是太保寿险董事长徐敬惠的专稿：《要不要转？往哪儿转？怎么转？——太保寿险从转型1.0到2.0的实践与思考》。

2017年是极不平凡的一年，行业发展备受关注，在保监会防风险、治乱象、补短板等一系列改革措施有力实施下，行业重拾初心，踏上回归本源之途。2018年是贯彻党的十九大精神的开局之年，也是改革开放40周年，行业正处于防范化解风险攻坚期、多年积累深层次矛盾释放期、以及保险增长模式转型阵痛期“三期叠加”的关键阶段。站在这样一个承前启后的历史关口，行业面临着如何实现新一轮转型升级的重大课题。太保寿险怀着同样的紧迫感，在总结过去六年转型1.0实践经验的基础上，认清形势，顺势而为，在太保集团的统筹部署下，积极谋划和启动转型2.0，加快转型升级步伐。

一、找准历史方位，过去六年太保寿险转型1.0的实践经验

2011年，太保寿险在业内率先启动“以客户需求为导向”的战略转型，期间经历了“要不要转”的困惑，“往哪儿转”的疑虑，和“怎么转”的艰难。在直面问题和不断解决问题的过程中，寻找到一条符合太保寿险的转型路径，最终实现公司新业务价值、个险新保保费增速连续六年快于上市同业平均水平。回首过去六年历程，转型1.0所取得的成绩来源于我们对行业所处历史方位的清醒认识，对寿险经营规律逐步深入的理解和遵循，对价值可持续增长经营理念的坚持，经受住了市场的检验。

一是对内外部发展环境和趋势的准确研判。2010年，全球金融危机负面影响持续发酵，恰逢国内市场利率处于高位，以满足客户理财需求为主的银保产品吸引力明显减弱，同业手续费竞争加剧使得银保业务盈利承压，同时，银保业务前期高速增长阶段积累的问题逐步凸显，退保事件频发，银监会发布了“90号文”，银保业务的经营环境出现重大变化。当时，太保寿险银保渠道保费占比超过50%，一旦收缩银保业务、调整业务结构，必然直接造成保费收入的大幅下滑，对内难以达成业务规模增长的经营目标，对外又将面临市场地位不保的被动局面。内忧外患之中，太保寿险对市场环境进行了冷静研判，准确把握住了行业发展趋势、市场竞争及客户需求变化，毅然选择调整银保策略，逐步有序收缩网点和队伍，推动产品从趸交到期交、从短期到长期的转变，推动银保回归代理渠道属性。肯取势者可为人先，能谋势者必有所成，经过持续的努力，公司成功开启了价值转型之路。

二是对寿险经营规律的深刻理解和把握。从国际发达市场经验来看，追求价值增长是寿险经营的根本逻辑，越是保险业的百年老店，往往越注重价值提升。在转型1.0的实践中，太保寿险旗帜鲜明地确立了以价值为导向的经营理念，追求价值可持续增长，通过“四重奏”营造大个险格局：实施“聚焦营销、聚焦期缴”的两个聚焦策略，形成公司主旋律；坚持“双轮驱动”，推动人力健康发展和产能提升；打造“信任模式”，实现由一次销售向持续服务的转变；推广“神行太保”，强化大个险销售服务支持。公司顶住业务规模增长的压力，不断优化业务结构，2010至2016年，个险业务价值的全司占比从68.1%提升至98.3%，逐步形成了以大个险驱动保费和价值增长的良性发展模式。

三是推动以客户需求为导向的发展理念转变。国内寿险业经历了三十余年的快速发展，但产品销售导向的模式饱受社会诟病，给行业带来诸多风险隐患，随着市场信息不对称被打破，以及客户保险意识增强，粗放式发展模式难以为继。在太保集团部署下，太保寿险全面实施“以客户需求为导向”的战略转型。公司开展客户洞见，准确描绘客户脸谱，围绕客户全生命周期的保险需求，帮助客户找到保险保障的“痛点”和“盲区”，并通过精准销售和服务提供定制化的保险解决方案，开发了保额更高、保龄更宽、保障更广、保费更省的保险产品，赢得了客户认可。同时，公司持续优化客户服务，构建“神行太保”、“太平洋寿险”官微、“太平洋寿险”APP等移动应用平台，不断丰富平台功能，持续简化投保、理赔流程，投保作业周期从最长7天缩短至10分钟，提供便捷的客户自主服务，为客户带来“随时、随地、随心”的消费体验。

二、认清形势变化，行业正处于“三期叠加”的转型发展新阶段

当前内外部环境正发生深刻变化，党的十九大召开标志着中国特色社会主义进入新时代，中国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，社会主要矛盾发生重大转变，人民群众对健康养老保障的需求日益增长。同时，行业正处于防范化解风险攻坚期、多年积累深层次矛盾释放期和保险增长模式转型阵痛期“三期叠加”的转型发展新阶段，部分重点领域和公司的风险逐步暴露。保监会出台“1+4+N”系列文件，加大监管处罚力度，从严整治违法违规问题，全面推进行业防风险、治乱象、补短板，监管导向持续趋严。“沿着旧地图，永远找不到新大陆”，当前，不能正确认清形势、未雨绸缪，不能及时提升能力、转变发展方式，将为寿险公司经营管理和转型发展带来重大风险隐患。

（一）中国特色社会主义进入新时代，发展方式向高质量发展转变

当前我国正处于转变发展方式的关键阶段，传统人口红利逐渐减少，资源环境约束正在加强，传统发展方式难以为继，同时世界新一轮科技革命和产业变革正在多点突破，只有推动高质量发展，形成优质高效多样化的供给体系，才能在新的水平上实现供求均衡，优化经济结构、转换增长动力。在推动我国经济实现高质量发展的过程中，保险业肩负着光荣而神圣的使命，必须在维护金融安全、服务实体经济、完善社会保障、分散社会风险等任务中努力成为中坚力量、发挥支柱作用，建设与社会主义现代化强国相匹配的新时代现代保险服务业。站在这一新的历史起点上，保险业必须坚持走有质量、有效益、可持续的发展道路，改变一味强调速度、规模和资源投入的外延式增长模式，抓住行业发展新机遇，实现新一轮的转型升级。

（二）坚持保险业姓保，行业严监管形势进入新常态

第五次全国金融工作会议围绕服务实体经济、防控金融风险、深化金融改革“三位一体”对金融工作做出了重大部署，管理层高度重视加强金融监管，根本目标就是保护公众利益、确保市场公平和维护行业稳定。过去行业发展走了一些弯路，根源在于偏离了保险业姓保的正确方向，破局的关键就是要回归本源，努力成为经济“减震器”和社会“稳定器”。保监会出台“1+4+N”系列监管文件，针对传统模式下的行业顽疾，在风险管理、产品设计、销售管理等多个方面出台具体规定，倒逼保险公司转变发展方式，提升专业化的经营水平，系统地推进行业防风险、治乱象、补短板，力度前所未有。2017年，保监会共处罚机构720家次，人员1046次，罚款1.5亿元，同比增长56.1%，责令停止接受新业务24家，撤销任职资格18人，行业禁入4人。对于存在重大风险隐患的重点公司，保监会均派驻监管工作组，有针对性地采取整顿保险业务、调整资产结构、增加流动性等措施，近期个别公司甚至由于存在违法经营行为严重危及偿付能力而被依法接管。

（三）社会主要矛盾发生转变，健康养老业务发展大有可为

进入新时代，保险业的主要矛盾转化为不平衡不充分的保险供给与人民群众日益迸发、不断升级的保险需求之间的矛盾。随着居民财富快速积累和人口老龄化的加剧，人民群众对健康养老保障的需求日益增长，这已经成为新时代人民向往美好生活的重要体现。当前，我国养老保障三支柱发展极不均衡，基本养老保险替代率大约为40%，低于国际劳工组织55%的警戒线水平，解决养老金缺口问题已经成为关乎亿万家庭的切身问题。同时，随着大众生活方式的转变，我国居民每年因慢性病死亡的人数占总死亡人数的比例高达86.6%，人民群众迫切希望提高健康保障，提升全生命周期生活质量。目前我国健康养老领域保障缺口巨大，潜在的健康养老保障需求将在不久的将来陆续释放，为行业提供了巨大的发展空间。同时，“新国十条”、“健康中国战略”等政策陆续出台，行业应当抓住政策机遇，充分发挥长期风险管理和保障的功能，深度参与健康养老产业，为广大人民群众的美好生活保驾护航。

在错综复杂内外部形势下，2018年行业“开门红”出现了少见的负增长，超出了很多公司的预期，这给我们带来了深刻启示。一方面，体现了保险公司的决策层和管理层对新形势研判不足，经营理念没有改变，未能及时提升能力、调整策略，所以不能有效应对市场形势的变化。另一方面，“开门红”负增长也不是一件坏事，表明严监管对行业发展的引导效应正在显现，目前正是行业顺势而为、启动转型升级的良好契机。寿险公司应当重新审视传统业务发展模式，放弃长期以来习以为常的业务节奏大起大落，把满足客户需求放在中心，不断规范产品研发、升级客户服务，致力于走健康稳定的可持续发展道路。暂时的负增长并不可怕，可怕的是不能认识到世界已经发生变化，经营逻辑仍停留在粗放发展模式的窠臼里。

三、重启转型征程，太保寿险探索推进转型升级2.0

在新的发展形势和要求下，太保寿险正在太保集团的统筹部署下实施转型2.0，转型2.0是转型1.0的延续和升级，是面向未来的全面变革，目标是构建真正以客户为中心的商业模式。未来，公司将从转变增长方式、把握增长机会、升级增长动力等方面着手，全面提升发展能力，优化业务质量，提升客户体验，强化风险管控，推动公司实现长期健康稳定发展。

（一）转变增长方式，向高质量、内涵式发展转变

十九大报告强调，必须坚持质量第一、效益为先，这要求寿险公司从商业模式的根本上转型升级。太保寿险转型1.0已将客户需求导向理念深入人心，在转型2.0阶段，太保寿险将构建以客户为中心的商业模式，坚持价值可持续增长，坚持走高质量、内涵式发展道路。一是要推动传统营销模式变革，传统代理人制度与模式的局限性时时被社会所诟病，我们需要探索“新营销”模式，从“保险推销”转向“保险规划”，从“产品运作”转向“客户需求”，从“千人一面”转向“私人定制”，提升基于信任关系的持续服务能力，实现全年业务稳定、节奏均衡的发展；二是要提升营销渠道发展质量，长期以来主要依靠资源投入和人力拉动的外延式发展已走到尽头，提升营销渠道效率要走内涵式道路，通过加强增员选才、队伍培训和科技赋能，提高营销员产能和收入，破解队伍大进大出的行业性难题，持续推动营销渠道质量变革、效率变革、动力变革，提升营销渠道价值创造能力；三是要回归保障优化业务结构，坚持保险业姓保，大力发展保障型和长期储蓄型业务，为客户提供覆盖全生命周期的全面保障，发挥长期稳健风险管理和保障的功能；四是要推动资产负债联动，健全以产品为原点的全生命周期资产负债闭环管理机制，坚持“长期投资、稳健投资、价值投资”的基本理念，持续优化大类资产配置，提升专业投资能力，服务实体经济；五是要强化全面风险管控，要按照风险综合评级（IRR）和偿付能力风险要求与评估（SARMRA）等规则将风险管控要求全面嵌入到经营管理各个环节，强化责任落实，严守不发生系统性风险底线。

（二）把握增长机会，深入挖掘健康养老领域发展机遇

太保寿险将积极把握健康养老需求快速增长带来的机遇，把公司发展与提高客户保障、改善民生水平、参与社会治理紧密结合起来，大力发展人民满意的保险，构建以健康养老保险生态圈，进一步优化健康养老保险供给和服务。一是大力支持社会保障升级，推动商业长期护理保险发展，把握政策机遇积极发展税优健康与税延养老业务，助力多层次的医保保障体系和养老保障体系建设；二是提供覆盖全生命周期健康养老服务，探索创新拓展保障金额、保障年龄、保障范围，尤其是探索丰富中老年人群的健康、养老保障创新服务；三是积极探索健康养老产业链延伸拓展，探索康养结合、医养结合等一站式综合解决方案等，推动社会健康、医疗、养老资源运作效率提升。

（三）升级增长动力，推动增长向数据驱动转变

传统模式的增长动力正在衰减，全球范围内保险业都在加快业务与科技的融合，寿险公司必须要积极寻找科技的风口，主动升级增长动力。大数据、人工智能等新技术迅速发展给行业带来难得的机遇，太保集团把“数字”作为转型升级的关键词之一，大力推动增长向数据驱动转变。太保寿险转型2.0将深入推动数字化变革，应用大数据新技术推动业务模式和价值链优化再造，力争实现降本增效。一是提升数据获取能力，拓宽内外部数据获取渠道，建立结构化和非结构化动态数据获取机制，提升数据真实性、完整性和有效性；二是建设统一账户提升数据处理能力，构建个人、家庭和团体客户的数据平台，为客户需求洞见、脸谱刻画和C端客户价值挖掘等提供支持；三是提升数据分析能力和应用能力，通过数据精确分析客户需求和风险因素，开发特定客群定制化产品，完善产品风险定价机制，提供精准销售与精准服务，完善行销服务新技术支持，提升客户体验，增强客户粘性；四是推动数字化流程再造，提升营运无纸化、智能化、自动化率，探索智能控费、智能理赔等专业系统平台搭建，简化业务环节，优化服务流程，完善客户旅程。

转型之路任重道远，不忘初心，方得始终。太保寿险站在转型升级的新起点，将总结运用好转型1.0的实践经验，加快转型2.0步伐，与同业公司一道，牢记使命，砥砺前行，共同开启新时代的新征程！

自2010年保险资金允许投资不动产和未上市股权以来,多家寿险公司开始紧锣密鼓地布局养老产业.然而由于寿险公司尚未形成完善的涉老产业链,导致其投资养老产业的营利模式不清晰,面临一定的投资风险.本文以迈克尔·波特的价值链模型为依据,提出寿险公司应通过积极开发涉老新产品,采用新型营销模式,承保时加强对客户健康管理,创新养老金给付方式,拓宽投资渠道等途径来延伸与整合...