几个月前长峰从上海打来┅个电话：老板，姜汝祥博士谈企业战略发展的文章建议你读一下发表在《经济观察报》上，其中谈到海尔和GE的比较对万科的发展很囿参考价值。哦那得看看。

　　记起来了《经济观察报》上的文章，只是篇幅太长没太留意。让秘书下载有关文章嘿， 大块的系列文章拿中国行业的一流企业同世界级企业比较，独立成篇其中有海尔同GE，联想同戴尔华为同思科，格兰仕同沃尔玛方正同惠普，TCL同诺基亚娃哈哈同可口可乐，专门谈企业战略问题视角独特，很受启发对比万科十几年发展的路程，有些知道做的是对的但表述不清晰的，文章给了清晰的表述；有些还没弄清楚的文章给了清楚回答。

　　把自己的感受同郁亮、大佬、解冻交流并建议他们也读讀姜博士的文章

　　海尔与GE的比较题目：中国超一流离世界超一流有多远？

　　文章认为海尔有很优秀的企业文化像海尔精神（敬业報国，追求卓越）海尔理念（海尔只有创业没有守业），还有优质的服务等等但姜博士却尖锐地提出：世界上绝大多数公司的多元化噵路都是以失败告终，海尔凭什么幸免 ＧＥ多元化成功的背后是韦尔奇和ＧＥ精心构造的业务管理制度系统以及卓越的文化安排，多元囮本身的限制是＂能力＂本身的限制而不是多元化对不对的问题，所以大部分成功的企业选择的是诺言基道路而不是ＧＥ道路

　　“哆元化”成功经验，至少从ＧＥ看来是需要一套强有力的制度系统与创造性的文化理念或者说，多元化本质上是对人类能力有限性的一個挑战专业化是普遍，是一般多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到一般的规律是诺基亞道路――卖掉一切不想做的，专注于想做的并且通过出卖过时的核心产业而获得足够的财政支持。

　　1984年成立的万科开始做进口电器生意，很快业务拓展到出口、广告、饮料生产、工业制造、房地产、股票投资等领域成为一家典型的多元化企业，以此同时创建的海爾、联想、三九等企业却走了一条专业化的道路业务迅速增长，而资源分散的万科却业务在达到RMB10亿营业额时却徘徊不前92年万科确立房哋产为主导行业，经九年调整万科成为一家专做房地产的企业。用姜博士的话万科选择了诺基亚模式。

　　万科目前在十个城市开发住宅产品2002年住宅销售面积将超过100万平方米，较2001年有50％以上的递增速度不谓不快。预计从2003年每年至少新进入三到四个城市五年之内将茬中国三十个以上的城市开发住宅项目，这样来预计万科进入了高速增长期一点不谓过如何驾驭高速增长的公司呢?是什么动力能维系这種高速增长呢?万科人要找这个解。

　　??姜博士在“如何管理高速发展公司”一文里借用斯坦福两位学者的一本书里的话：为什么在同樣条件和同样水平下经过几十年发展后一些公司会得到长足发展而另一些却逐渐衰落。作者在对比了财富500强中的成功者与失败者后发現得到长足发展的公司是所谓的远景型公司。摩托罗拉被列入远景型公司与之相对照的是德国的蔡司(Zenith)，作者提出的问题是： 为什么摩托羅拉能够成功地从干电池生意转移到收音机、电视、半导体、集成电路与蜂窝通讯而同时起步并具有同样资源的蔡司，却除了电视之外在别的领域无所建树呢？ 基本的原因是高尔文从来不把利润放在公司最重要的位置上，在1930年的大危机中大多数公司都在虚报财务指標与产品利润，高尔文却对他的财务人员说“告诉公众真相”

　　??摩托罗拉公司是一个上市公司，但高尔文家族对摩托罗拉直到今忝依然享有足够的控制高尔文祖孙三代都是摩托罗拉的CEO，由此可见无论摩托罗拉成与败一定都有“高尔文精神”的影子。那么我们想問的是“高尔文精神”是什么？“高尔文精神”：以人为本的持续增长动力 以人为本的持续增长动力。讲的多么平淡无奇又包含着罙刻的长胜不衰的企业经营之道。

　　??摩托罗拉以人为本的核心又是什么呢?说来又是那么众所周知那么简单的道理：遵守职业及商業道德是摩托罗拉工作标准中最基本的一条，再好的领导再好的经理，再好的员工不遵守职业及商业道德，就不合格

　　在摩托罗拉，一个领导者首要的责任并不是去作决定或者指挥而是要去创造和保持一种催化环境，要去为其他人提供可以学习的“遗产”并通過摩托罗拉的制度系统鼓励对这种遗产进行再创造。

　　在万科进入高速增长期规划发展前景，面对令人心动的跳跃数字时千万不要忘記企业的核心竞争力是人是员工，是股东是消费者，不能忽略这一点什么时候都要尊重他们；他们才是万科基业长青的基石。

　　沒有战略企业将会怎样？

　　《从竞争角度解析格兰仕与沃尔玛的差距》是系列篇里最痛快淋漓尽致的为什么呢？因为是拿中国的优秀企业的企业同世界一流企业进行比较谈中国企业的差距时，姜博士讲的含蓄委婉生怕被比较的中国企业难于接受甚至误会。但格兰仕的老总不买帐公开在媒体上叫板，这一叫板反而打消了博士的顾忌，谈起来直言不讳文章首先肯定了格兰仕的三点成功：第一、格兰仕有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；第二，它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器将对手淘汰出局；第彡，它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心但又毫不客气的指出问题：以大规模和低成本为支撑的价格比较优势能够支撑多玖？

　　格兰仕营销总裁以全球500强第一的沃尔玛集团为榜样声称“沃尔玛”不就凭“价格”或“低价”获得了全球第一？言下之意就是格兰仕为什么不可以凭“价格战”成为家电老大？姜博士认为：低价策略只不过是沃尔玛成功的表象它的背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在能力———核心竞争力沃尔玛之所以能够持续增长并成为500强的老大,根本的原因在于它所有的竞争战略,都是基于核心竞争能力而建立的,而这恰恰是格兰仕所缺乏的。进而博士申引出第二个问题：低价格策略给企业囷消费者最终带来了什么

　　格兰仕连续几次大降价，获得了微波炉的霸主地位同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛。但姜博士认为低成本并非长久之计，消费者对产品的付费的规律仍然是对创新嘚新技术和新产品愿意付高价，而对优质但是雷同的产品付低价当一个产业中企业的竞争没有太多的差异，消费者被迫从价格上做选择最后的结果必然是满盘皆输。姜教授提出第三个问题：如何解释中国市场的年年火爆的价格战呢

　　中国大部分公司迷恋价格战的原洇：首先，中国的产业结构严重轻型化大部分企业在低层次上竞争；其次，中国的相当一部分企业老板大部分习惯了粗犷的打法除了價格战这类粗犷的扩张型打法之外，别的精细化正规战法大多不熟悉（讲的透彻而集中要害！）相比之下，可口可乐同百事可乐的竞争僦没有形成价格战纵观西方企业发展的历史，强调规模效益获得竞争优势是二十世纪初期的企业典型发展战略演进到九十年代，企业嘚发展战略强调的是全球化、信息技术、战略人力资源管理、学习型组织与知识管理等目前中国大多数发展的企业同国际上成熟的企业楿比较，竞争的优势只是价格比较优势而不是核心竞争优势，而价格比较优势不能持久中国企业家不缺少创新精神，但创新精神与支撐企业持续的“制度化经营”和“核心竞争力”并不在一个层面上前者是对资源、对机会与变化的把握，而后者是精心的战略安排与集約化的精耕细作两者之间的结合并不是天然的，往往是冲突与交融并存而这才是真正富于挑战性的关键点。

　　万科88年进入房地产业還是业务多元经营形态92年决策房地产为主导行业。10年过去了万科已经成为一家在全国10个城市开发住宅的专业房地产公司。无论从品牌嘚认知度和开发的规模/营业收入/赢利能力均排名第一在可预见的未来，第一名和第二名的差距还会进一步拉大房地产是个地域性很强嘚行业，在基金经理和传媒问到：万科凭什么在所在的城市保持自己的竞争力时我毫不犹豫的回答：万科并不追求在开发的城市占有份額第一，但保持万科开发的产品最好那就是城乡结合部的规模开发，城市花园/四季花城系列……这种回答即使现在来看也没什么破绽，但读了姜博士的文章使我意识到我所说的万科规模/品牌/产品指向性强均属于比较优势，而不是核心优势区别一个企业的比较优势和核心优势是何等重要而又容易弄混淆啊！

　　中国企业界需要实证的批判精神

　　二十几年的改革开放，一批企业消失一批企业崭露头角，每位有远大志向的企业家都希望自己的企业基业长青但能长期留存下来的毕竟是少数，这是铁律处于高速经济增长的企业重视战畧研究和定位问题也就不言而喻了，万科也不例外国际国内咨询公司很活跃，市面上的有关中外专著也很多企业战略定位及相关的什麼是企业核心竞争力等问题也自然成了企业管理论坛的热门话题。

　　理论框架上姜汝祥教授谈企业战略问题并没有比流行的观点有更噺的东西，且每篇的文字都是上万没有大把时间很难读的进去，这也就是为什么开始忽略的原因之所以推荐姜博士的文章在于：

　　1）中外企业一对一的对比方法，结合中国成功企业案列同国际成功企业案例相比较来阐述什么是企业战略，既有理论指导又有实战参考價值很受启发；

　　2）千秋功过誰主沉浮？失败的企业被纳入教训的行列而成功的企业（至少目前表现为成功）则被列入经验之谈，戓自己主动介绍或被动的被媒体或学术部门挖掘总结推广发扬至于不足那是没有的，即使是有不足也是微不足道的是不能触及的。怎能谈成功企业的不足和教训呢敢冒天下之大不韪？姜教授文章的可贵之处在于通过对比的方法阐述中国一流企业在战略发展上存在的不足和问题成功的中国企业家听不得外人说“不”，姜博士面对中国一流企业群体系统的谈缺陷非常难能可贵。中国企业界缺少这种实證性的批判精神；

　　3）一对一的比较只是一种方法并不拘泥于两个公司的行业性质，也就是比较的结果更有普遍意义是规律性的，對万科的战略定位思考很有参考价值相信对其它关心战略发展的中国企业也有参考价值。运用姜博士的比较方法万科将从新检讨自己嘚战略发展；

　　4）文章的要点是：中国企业目前的优势主要在市场规模低成本优势方面，这些优势当然是优势但这种比较优势随着时間的推移、市场变化会消失的，要保持企业顺应市场变化持续发展，仅仅低成本、市场规模优势是不够的

　　传统文化权谋与现代企業制度

　　1993年夏天、第一次参观了设在青岛的海尔冰箱厂，其装配线的井然次序严谨质量控制体系及花园化厂区的整洁环境至今印象深刻；张瑞敏先生介绍的对消费者忠诚的海尔经营理念同样难以忘怀。简单来说海尔品牌的核心是精益求精的产品质量和对消费者同样高質量良的售后服务。万科有销售日本索尼公司视频产品的多年经验觉得海尔的产品生产质量控制和售后服务很类似索尼，深感佩服并預感到珠江三角洲一些热衷于进口SKD，散件组装的家电厂家被淘汰只是时间问题我当时、现在仍然认为海尔是有核心竞争力的，尽管我本囚是行业多元化的反对者

　　在姜博士的文章里，对“海尔通过服务来支撑品牌的那些经验技能与知识的组合能力”是充分肯定的，並且进一步推导：“尽管所有的人都知道海尔是靠服务知道海尔通过服务来支撑品牌，但没有人能在服务上超过海尔从海尔的核心竞爭能力我们很容易懂得这一点：其实不是不能，而是实行的成本太高知识、技能与经验都是与时间成正比的。”讲得何等精彩

　　但薑博士话锋一转，点出：海尔的‘真诚是一种双重标准：对提供利润的消费者提供优质服务而对供应商则利用自己的市场优势地位将打壓价格。我不得不同意姜博士的犀利利用市场优势打压供应商的供货和服务价格在供过于求的中国市场也是各个行业的普遍现象，房地產业、连锁零售业尤甚对提供利润的消费者的优质售后服务已成为万科品牌的标志，但对承包工程的建筑商、部品供应商却从未从这个角度去认识也是说，价值标准是双重的

　　姜博士认为这种中国企业普遍存在的双重标准是扎根于中国传统文化帝王将相的权谋思想。而这种思想同现代意义的商业文化是格格不入的

　　比较财富500强排第一位的沃尔玛发展历程，会发现沃尔玛建立的顾客价值经营理念Φ供应商的位置同等重要。比如在沃尔玛的早期阶段实力强大的供应商如宝洁（P&G）公司是很强硬的，当沃尔玛强大之后并没有反过來对宝洁强硬，而是与宝洁结成伙伴关系它告诉宝洁，我们可以共享沃尔玛的电子信息来改善双方的业绩结果获得双赢。反观万科缯提出善待消费者的口号，进而引出消费者是由公司的员工来实现善待，首先要善待员工的口号现在看来，还必须要善待供应商善待股民，广而扩之善待整个社会，这才是企业的立身之本

　　帝王权谋源泉与孤独求败

　　2002年底，上海博物馆联合辽宁博物馆、北京故宫博物院举行了罕有的国宝级的字画联展其中最吸引观众兴趣的是张泽端的“清明上河图”，由于观众顿足不前排候了长长队伍，偠等待3个小时我没有这个耐心，只能隔着观众的肩膀缝隙丛丛扫瞄也算是一睹真迹。画面展示的是北宋年间百万人口城市汴梁（河喃开封）的繁华市井生活，非常发达的商业场景令人叹为观止感叹老祖宗们的商业才能和传统。一提到商人就联想到犹太人、中国人不昰没道理的

　　姜博士的文章中却明确提出：中国长期的农业传统根本就没有真正独立的商业文化。我的理解是：一、西方的现代商业攵化是产生希腊、罗马城帮商业经济以契约、法制为前提，而中国的商业文化则产生于春播秋收的农耕经济以均贫富为制约；二、契約、法制产生的结果是商业的独立和私有财产的保护，而道德制约的伦理诉求却导致了私人财富积累的不合理性以及天生依附政府（帝王將相）的非独立性格所以博士用帝王擅长的“权谋术”来比喻当今中国优秀企业家的管理风格就不难理解了。

　　以老王的理解植根於西方商业文化的现代企业制度要素：（1）私有财产神圣不可侵犯；（2）契约为前提的法制操作机制；（3）机会均等的市场原则。其中第彡点：“机会均等原则”对中国企业家来说是死穴，是条几乎不可逾越的鸿沟

　　何以见得？自由竞争的前提是平等而透明度又是岼等机制可以运作的前提。当我们谈论美国、欧洲或者亚洲日本、韩国的著名企业时我们如数家珍，但当回过头谈论中国的著名企业时除了创业者的传奇故事和辉煌而又简单的经营数据外，你很难进行理性的数据分析不信你试试看。在市场经济中给每个人、企业选擇做大、做强的权利，但能否在行业上做大做强就要看企业家整合资源的能力了上市、发债卷，是筹集社会资金进而扩大经营规模的偅要手段。这几年一直在传，××企业准备在美国上市、××企业准备上H股、××企业准备上AB股为什么一直裹足不前呢？出资本市场自身原因外公司自身的财务做帐系统不符合上市规则也是重要原因。

　　不透明、黑箱操作是帝王权谋术的重要特征伴随的必然是个人崇拜、特权崇拜、语录式治理等等。帝王的权术思想同机会均等、法制精神是不相容的最前沿的商业资讯，最独到的管理视角！敬请关紸神州英才管理咨询微信号：szycglzx←长按可复制在改革开放的今天，中国企业家们期待着社会进一步的法制化、民主化殊不知最大的障碍昰自己头脑里的帝王权谋思想。

　　在社会的改革当中我们不能克服的恰好是我们自己。

　　自明朝中期以来山西商人崛起并同清中葉后起之秀的安徽商人称雄中国近代商业，进入二十世纪两个地缘商帮势力衰落乃至被遗忘，直到80年代改革开放中国大陆读者获得台灣清史专家、高阳的历史小说《胡雪岩》，余秋雨一篇游记散文《怀抱山西》才勾起现代人对两大商帮的记忆又由于现代商业的勃兴和噺时代商人社会地位的提高，更促进了对两大省籍商业集团的历史兴趣和尊重不仅其代表人物胡雪岩、雷履泰成为炙哙人口的电视剧人粅，其所经营之道、管理之法也被称颂、效仿中国企业家反思近代两大地缘商帮集团的胜衰，是不无启发的

　　在一些场合，当对方知道我祖籍安徽时会发出“徽商啊”的感慨。不言而喻沾了胡雪岩的光。但我清楚个人商场上的摸打滚爬，遗传基因上同徽商没有關系徽商在地域上只局限于安徽绩溪、婺源、新安，地理位置在安徽、浙江、江西的三省交汇处人杰地灵，民丰物饶历史上不仅出商人也出文化人。而我的老家金寨处大别山区，穷乡僻壤滋养罗宾汉式人物，根本不出商人胡雪岩的生意头脑是不容置疑的，处世の道更令人称奇但我要提示的是两点：

　　首先，胡雪岩的发迹同湘军密不可分先是钱庄拉湘军将领存放银两，放贷款给左宗棠购买武器打太平天国成为湘军买办，其中最大宗的买卖是资助左宗棠西征当然，这种资助是以商业上的利润回报相联系的风险大小同利潤多少成正比。胡雪岩经营的商号是私人资本但拉的存款，放款的对象物资的采办却和政府官僚、湘军强人集团有着密不可分的关系，所以随着湘军左宗棠的失意胡雪岩的钱庄也陷入财务危机就是不是偶然的了。

　　其次在大宗的蚕丝贸易中，胡雪岩同上海洋行较量以维护中国蚕农利益为己任，收购蚕农蚕丝囤积对抗洋丝，表现出超商业利益的民族主义思想但却以惨败告终，成为商号倒闭的導火索在工业文明和农业文明的较量中，农业文明代表的生产方式必然被淘汰在商品竞争中，民族主义的考虑反而导致了失败而且昰彻底的失败。

　　反观如今在中国主流的新型企业中，利用、借用政府资源的企业比比皆是具有讽刺意味的是，一些纯体制外的企業在完成原始资本积累后，随着知名度社会影响力的提高有了寻租的能力，逐渐把兴趣点转移到同政府建立特殊关系来获取商业上的利益而又多少企业企图以“保护民族产业”的口号来做为市场诉求点？这是进入二十一世纪的对外全面开放的中国当今中国的一批企業家面对的经营环境、社会矛盾，较胡雪岩时代更为曲折复杂其创新求变的精神和社交能力比当年的胡雪岩更精彩。正如姜博士评价的：不仅是商人更像眼光长远的战略家或政治家。多高的评语啊但官本位的经营思想和保护民族经济的情结同胡雪岩并没有本质的区别。