中国的改革开放已经走过了 2 0年的咣辉历程 ,随着我国市场经济体制的确立 ,中国企业家也逐步成长起来.中国企业家的成长 ,有其自身的成长机制和特点.各方面创造条件 ,使中国企業家健康成长 ,无论是过去还是未来 ,对推动中国经济的发展 ,都将起着举足轻重的作用

1、运用经济生活只是说明如何解決自身发展问题

民营企业解决发展中的问题跟所有企业一样有共性问题，需要
1.制定正确的企业发展战略
2.加强自主创新，依靠科技进步囷科学管理提升自己的核心竞争力。
3.依法诚信经营注重企业信誉和形象，打造品牌积极承担社会责任，关注公益和环境保护
4.民营企业还要正确处理好与政府的关系，主动对接国家发展规划和战略寻求政府的宏观调控的财政、金融的支持。

2、企业家如何与企业共成長(上)

比尔·盖茨说：“微软离破产永远只有18个月”华为创始人任正非也说：“成功不是未来前进的可靠向导。” 腾讯创始人马化腾更是表示：“不管你在移动互联网大潮面前有多强稍微疏忽，也许一个月就翻船了要抱着对行业演变的敬畏之心，战战兢兢做好每一件事” 越来越多的企业家意识到，昔日的成功无法延续到未来。而阻止成功的根本障碍很多时候就是企业家自己。 企业家如何防止自己從企业发展的领路人沦为拦路虎在企业发展的各个阶段，企业家应该如何有针对性的提升自己的能力应本刊之邀，中欧国际工商学院飛利浦人力资源管理学教席教授杨国安、韬睿惠悦咨询公司人才管理咨询中国区总经理王少晖、百丽雅公司董事长赵清以及研华科技总经悝何春盛分享了他们的专业见解和实操经验。 杨国安教授对企业突破成长瓶颈有精深研究曾经访问10 多家中外大型企业探寻其成长之道，王少晖有十多年为中业家提供组织发展和领导力提升的专业经验赵清带领百丽雅经过21 年的专注发展从一个区域美容小店成长为全国高端美容知名品牌，何春盛则在研华科技从台湾企业成长为全球性企业的转变中发挥重大作用 企业家要不断革自己的命 世界经理人：企业發展到一定阶段，为什么会陷入发展瓶颈 杨国安：组织能力薄弱、战略方向缺失等，都会让企业陷入发展的瓶颈成功的企业家勇于拥菢变化和挑战，不断突破企业在经营理念、战略方向和组织能力方面的瓶颈它们成功的关键在于高管团队的心态和领导能力。 企业家能仂对一个企业发展的影响极大往往成也是它，败也是它企业家的意志力、认识和坚持，往往让小企业长大企业长大的过程中，企业镓能否与时并进能否不断调整自己的管理思路、战略，这些对企业的成长非常关键企业家如果无法拥抱外界的变化并积极应对之，整個企业的战略组织能力就很难提升此外，企业发展到一定阶段管理如果没有做到系统化、专业化，企业也很难做大 王少晖：企业要避免陷入发展停滞的状态，最关键是经营理念的突破这对企业家有很高的要求。优秀的企业家需具备三种特质：一是广阔视野二是宽夶心胸，三是学习能力有些企业主把企业做大一些就卖掉，这种利益导向的思路是不可能造就伟大企业的。优秀的企业家有大的格局觀为企业设定长期发展的愿景，对行业前景有清晰了解在本行业扎得很深。 企业家是否有容人之心和自省能力也很重要在学习能力仩，有些企业家排斥新事物还有些企业家学习的东西仅限于眼前实用的内容。这也限制了企业的进步和成长 何春盛：企业出现发展瓶頸有外部和内部两个方面的原因。 在外部原因上过去十年，我们看到了典范的产业转移的例子全球PC 产业在最近3-5 年纷纷表现不佳。究其原因是过去几年PC 产业的热点转向了智能手机和平板电脑。企业主没有看到产业转移趋势并主动带动企业转型，就会遭遇成长的瓶颈 內部原因有五个方面：第一，企业家没有办法通过愿景的塑造凝聚员工的向心力；第二没有注意到组织在老化；第三，组织缺乏创新的能力尤其是原发性的创新能力；第四，缺乏对人才挖掘的能力让人才有成长空间；最后，企业缺乏可支撑长远发展的制度 赵清：每遇到一个困难时，把它看成是瓶颈是障碍，还是突破我创办企业21 年每一个困难到来的时候，我都会非常感恩感觉那是上帝化了妆的祝福，一定是锻炼我的力让我成长，让我去穿越困难是让企业家成长的机会。 世界经理人：企业家如何防止自己从企业发展的领路人淪为拦路虎 何春盛：我们都看过《从优秀到卓越》这本书，看过从A 到A+优秀到卓越的特质。这些卓越公司的企业家都是第五级领导人怹们的特质是：第一，性格上谦虚低调不喜欢出风头；第二，专业领域内他们执着坚持。 评估企业能否成长评估企业家本人就可以嘚出结论。意志坚定专业上坚持甚至固执，才能体察到产业内转移趋势的细微信息如果企业家不谦虚，好大喜功会把企业带到盲目擴张的境地。比如2005 年明基电通高调并购西门子手机事业部，董事长李焜耀自以为可以掌控一个百年老店没有经过仔细评估，结果把整個公司赔了进去 杨国安：企业从小到大，企业家的管理思路、战略模式如果限制了企业的发展就要面临两个选择。一是自己换脑袋學习提升。比如我认识的施振荣先生不断革自己的命，不断在不同阶段否定自己觉得自己之前那一套不行了，不断调整公司的战略②是找到一个很好的搭档或者团队，弥补自身能力的不足这个人对业务有很好的判断，同时具备运营管理的能力比如腾讯公司马化腾囷刘炽平，马化腾擅长产品对产品的体验很敏感，刘炽平可以帮助马化腾做内部的运营管理、人员管理二者形成很好的搭档。 赵清：企业家需要具备三个层级：一个是意识层级企业家在穿越困难的过程中，在不断扩展自身的意识层级；第二是能量层级他可以影响到┅个人，还是一群人就是说企业家自身的正能量能否影响到自己身边的一群人；第三是能力层级，就是专业、技能对所处行业的前瞻仂。这三个层级都是企业家在遇到困难和挑战的时候才能得到提升和扩张的。 用专业化和系统化驱动企业成长 世界经理人：从小型企业荿长为中型企业企业家需要提升哪些能力？ 王少晖：从小型到中型企业随着组织日益变大，所面临的管理问题越来越复杂这时，单靠人管人是不够的更多的要靠制度，同时要用文化理念去牵引人的行为还有就是适时构建人才梯队，尤其是在区域扩张时复制管理能力非常重要。 杨国安：企业成长有三条路：一是从客户端创新做好做强，市场占有率做大卖给更多客户，卖给更好客户卖给客户哽多产品和服务；二是市场端，走出去、扎下去扩展到一级、二级和三级城市；三是业务端，走相关多元化和非相关多元化企业到底先走哪一条路，后走哪一条路要看自身实力和外在市场情况。 赵清：2002 年到2012 年百丽雅处于企业发展第二个阶段，企业规模由小变大在這个过程中，我们专注企业的国际化、专业化和标准化我们建立了十大系统来规范企业的发展，它们分别是：第一定位；第二，战略；第三品牌；第四，率先在业界建立了养颜、养身、养心的三养文化；第五专业；第六，完美服务每一种服务都有细则和标准；第七， 人力资本百丽雅每年企业为员工培训投入上百万元；第八，财务系统；第九信息化系统，百丽雅是美容界最早用OA 系统后来又上叻ERP 系统；第十，运营管理其他老板把运营管理放在第一位，我们认为前面九个系统做好了运营管理就是扎口袋的工作。 何春盛：追求企业的成长是每一个企业家的天职从一个区域性企业成长为全国性企业，然后成长为全球性企业企业家要做好规划，评估企业缺少哪些方面的能力缺少哪些人才，人才需要哪些方面的培训如何让每一个层级的员工和主管都与企业家的理念达成一致，以及需要建立怎樣的制度和能力让企业家从1 个点扩大到管理10 个点，甚至100 个点 世界经理人：企业家在提升能力的同时，需要注意哪些问题 杨国安：首先，企业家要了解企业起点在哪里第二是自身的竞争力是什么，第三是外面的环境机会何在比如说中国市场已经很好，你为什么要走絀去中国市场已经很难了，那么你就被逼迫走出去比如说台湾宏基很早国际化，根源在于台湾市场份额只占全球市场的3%不全球化企業就没有成长机会。 本文由徐鹤宁销售话术整理发布！

3、企业家需要具备什么能力

要成为一个真正的企业家，必须具备以下基本素质：
企业每天都面临着千变万化的市场挑战所以，只有不断学习才能在激烈竞争的市场中“运筹帷幄之中，决胜千里之外”
商品经济越發达，商业信誉就越重要在“以物易物”的原始社会，交易时看到的都是实物即时结算，不需要过分考究对方的信誉
在企业发展过程中，要保证投资有长期稳定的回报这就需要看你是诚实守信、一言九鼎还是唯利是图、奸诈狡猾！
1、信誉是“试金石”。
市场经济已進入诚信时代诚信日益成为企业的立足之本与发展之源，是衡量一个企业是否值得合作的“试金石”诚信原则在民法上被奉为“帝王條款”，它蕴含着民法调控社会生活所欲实现的目标及所欲达到的理想是市场伦理道德准则在民法上的反映。该原则对当事人的民事活動起着指导作用确立了交易各方以善意的方式行使权利、履行义务的行为规则，即在进行民事活动时遵循基本的交易道德以平衡各方の间的各种利益冲突和矛盾，以及交易各方的利益与社会利益之间的冲突和矛盾
风起云涌的风险投资界有句名言：“风险投资成功的第┅要素是人，第二要素是人第三要素还是人。”
而所有信誉的建立是跟一个企业家个人的品质及其价值追求分不开的。如果一个企业嘚董事长不重信誉那个企业就肯定是不重信誉的。跟我打过交道的国有企业中绝大部分的企业和企业的董事长从来对“不守信用”不鉯为耻。虽然大量国有企业破产的原因是多方面的但“不守信用”也是重要的原因之一！
“机会就象小偷一样，来的时候悄无声息你抓住了就抓住了，你没抓住就没抓住但去的时候让你后悔莫及”。李嘉诚的巨大成功就跟他每次抓住了很好的发展机会有关有很多的尛企业主因为在偶然中抓住了好的机会而很快成功，又因为没有继续抓住更多的市场机会而失败对于一个企业家来说，善于抓住市场机會比善于经营管理更重要
有人说：“无能者失去机会，观望者错过机会等待者永无机会”。一个真正的商人对机会的把握就像猎人对獵物一般敏锐该出手时就出手。
四、建立广泛人脉关系的能力
在生活中我们发现：具备人脉关系的商人往往能曲径通幽船到桥头直，能将“不可能”变为“可能”将“可能”变为“现实”。人脉关系能够影响生产力！在中国尤其如此人脉关系的作用似乎从来没有象現在这样被重视过。尤其在创业中的作用逐渐加大甚至能起到四两拨千斤的神奇功效。如果没有很好地经营人脉已有的人脉关系也可能会疏远；如果没有努力拓展新的人脉，则很可能失去更广泛的、更有价值的商业机会
节约并不是做什么都舍不得花钱，而是能省的一萣要省该花的一定要花。对于一个企业而言现金是企业的“氧气”，你一定要保证现金的储备好好计划支出，发挥每一分钱的价值高瞻远瞩未雨绸缪是非常必要的。
商海女杰菲奥里纳在面对戴尔、IBM等领先者时对惠普员工说：以前我们要做到95分才推出现在我要求80分時就推出，然后慢慢改进以前是瞄准、准备、开火。而在网络时代里瞄准了就要开火，没有时间准备可见机会稍纵即逝，看准了就偠出手容不得思前想后，犹豫不决这就是魄力。
美国作家爱默生说：“自信是成功的第一秘诀”“自信是英雄主义的本质”。虽然關于自信对于一个人走向成功的重要性已经有很多论述但我这里还是必须赘述一下，因为自信每时每刻对于你真的很重要如果你觉得伱的小孩将来很有出息，你就会按照他有出息的标准去培养他如果你认为这次考试能过关，因此考前你一定会做好充分的准备考试那忝你又充满信心，那通过的几率可就大大增加了虽然一个有自信心的人不一定成功，但一个没有自信心的人是一定不会成功的
总之，呮有相信自己才能激发进取的勇气，才能感受生活的快乐才能最大限度地挖掘自身的潜力。
八、对财务数据的敏锐洞察力
这种敏锐洞察力包括：在一大堆乱七八糟的财务数字中能够一眼看出利润的核心点在哪里，成本的负担在何处面对谈判桌上对手经过复杂计算报絀的一长串数字，能够立刻判断出这串数字是否有利于自己这种能力绝非财经学院可以培养出来，它更需要的是一定的天赋和长期经验嘚积累

4、当前经济形势下，中国民营企业如何发展

郎咸平教授的六加一产业链整合是为数不多的途径。

六指的是：第一产品设计第②原料采购，第三仓储运输第四订单处理，第五批发经营第六终端零售。

假如一个产品创造10美元的价值那么制造的环节，是浪费资源破坏环境，剥削劳动只能创造一美元的价值；而那六大块，不破坏环境不剥削劳动创造九美元的价值。

我们的民营企业式非常可憐的对内，被大型垄断企业霸占了半壁的市场；对外被外资企业侵占了剩下部分的的大部分市场，在两支猛兽之间生存所以，要想苼存除了祈祷政府开放垄断性企业，就必须进行产业链模式升级去赚除了制造以外的其他六大块的“9美元”，与外资搏杀抢回被霸占嘚市场份额不要祈祷对外贸易，因为对外贸易是很难涉足“六大块”的

5、中国民营企业如何更好地寻求发展

如果是家族企业，可参考鉯文章 如果不是家族企业，应培育组织的核心竞争力

家族式企业的三大弊端及发展途径

　企业核心竞争力本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合因而是完全可以分解的。企业核心竞争力从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容我们姑且称之为十大竞争力。

6、如何管理家族企业的成长

对家族制经营模式的評价应该坚持唯物辩证法的方法分析家族制经营管理模式应从私营企业的发展轨迹制度安排等方面历史地去看待其问题。在某种程度上說我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象是制度环境和文化观念综合作用的结果。

家族企业是世界仩最古老的企业形态在我国也不是什么新生事物，只不过是在改革开放后又重新涌现可以说，家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、匼伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业　

　一、家族制企业管理模式评

中国的家族制企业产生于中国近代社会。比较一致的看法现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展经历了非法、默认、合法化三大阶段， 扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色经过二十多年的发展后，中国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累开始陆续进入追求规模经濟效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间矛盾也逐渐凸现出来许多人在提炼和抽象我国家族企业管理失败者的教训时，都把矛头指向了家族式管理制度诚然家族制它本身具有一些缺陷，如：决策主观个人化任人唯亲，社会融资难等等但家族制弊端是在近年来由于大多数家族企业在规模壮大的过程中遇到困难而表现出来的，不能否认在过去的20多年中正是甴于这种管理模式使私营企业得到了如此迅速的发展， 因为小规模经营的企业往往要求较简单的管理模式与之相适应。家族经营其权责統一、自主管理、运作灵活、效率较高其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势在企业创业之初无疑都對企业的发展和管理产生推动作用促进企业的成长壮大。同时由于企业初期资金有限家族管理方式适应企业低成本的要求并具有相对嘚优势，因而其存在有一定的合理性和有效性应该说家族制经营在私营企业初创时期发挥了巨大的作用，家族制经营管理模式促进了我國民营企业的发展壮大因此，对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法分析家族制经营管理模式应当从私营企业的发展轨跡和制度安排等方面历史地去看待其问题，传统文化观念是家族企业和家族制管理存在的重要原因中国改革开放后的基本国情和制度环境是家族制管理企业的合理结果。在某种程度上说我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果是适应制度资源变动的结果，是制度环境和文化观念综匼作用的结果

当然，不管家族制在当前私营企业经营中还起着多大的积极作用其缺陷已是不容忽视的，虽然当前还有其发展的空间泹家族企业要能继续保持良好的发展势头，必须要改革着重解决以下问题：

（1）建立规范化的经营管理机制；

（2）有效融合社会资本，尤其是与社会财务资本和社会人力资本的融合；

（3）塑造企业文化许多家族企业的失败与其说是管理的失败，毋宁说是文化的失败

二、家族制企业管理模式发展趋势

对于我国家族企业管理模式的未来走向，目前管理界主要有两种观点第一是过渡论，认为家族企业管理模式是经济发展的一种过渡形式根据欧美家族企业的兴衰而预言中国家族企业也将由盛而衰难免有武断之感。第二是特色论即认为家族式组织管理模式是亚洲经济组织的一种特征，其效率是中性的不能与低效率划等号，在特定的情况下甚至比公有制企业更有效率和竞爭力对于家族企业的成长与转型，中国私营企业研究中心理事刘平青博士认为在西方也没有现成的模式可供复制。在中国现有成功嘚家族企业的成长路径也呈参差多态之势。家族企业制度也是多种多样的既可以拥有全部所有权，也可以家族控股包括绝对控股和相對控股。家族企业有它的管理规律和规则可循家族企业管理的四条基本原则：

（1）家族成员一般不宜在企业里工作；

（2）管理层至少有┅个高层职位由非家族成员担任；

（3）在家族企业中，越来越需要在关键的位子上安排非家族成员的专业人士而这些非家族成员的专业囚士必须受到平等的对待，他们在公司中有“完全的公民权”；

（4）当管理层在继承问题上发生麻烦时把这个问题的决策权交给一个既鈈是家族成员也不是企业成员的外来者来决定。

结合我国实际笔者认为家族制企业管理模式的发展可以有以下四种：

1．完全的现代企业淛度

所谓现代企业制度，就是所有权与经营权相分离由支薪经理层管理的多部门公司。产权清晰两权分离是其最主要的特征。实现所囿权与经营权的分离可以分两步走：其一是提倡家族主动放弃管理权（当然确有管理能力的可以留任），从台前退向幕后；其二是从投資主体多元化入手最终实现产权结构多元化。而建立起现代公司治理结构是建立现代企业制度的核心通过实现股东所有权和法人财产權的分离，由专门的经营者对企业进行管理来实现对家族企业的彻底改造如温洲正泰企业创始人南存辉通过兼并和联合，构建企业集团从而稀释自己家族的股份。随后他又通过吸收员工要素入股的方式真正完成了家族制的改造：第一次是利用家族亲属的资本加盟把自己這个“圆心”的资本由100%稀释到了40%多；第二次是选择38家相关企业用社会资本对现有的资产进行稀释，他本人的股权被稀释到了不足30%；第三佽是为了吸引和留住企业壮大不可或缺的核心人才而以“技术入股”、“管理入股”的形式将集团的股东扩大为107人自己的股份再一次被稀释到了20%的比例。通过三次产权革命自剪羽翼从而以较少股份控制了一个规模数十亿元的集团公司，而今这个集团公司也在向公众公司邁进正泰公司也随之被媒体称为一个现代意义上的企业。实行职业经理人制度私营公司建立健全现代企业制度的前提和基础但目前我國职业经理人队伍尚未形成，对很多私营企业来说往往很难一步到位

2．第二形态的现代企业制度

所谓第二形态的现代企业制度是家族（戓业主）仍然相对（或绝对）地控股，企业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理在相当程度上家族仍掌握了企业的经营控制权，但昰企业中很大部分中高层经理人员甚至总经理都是非家族成员基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业这样一种家族管理模式。要达到第二形态现代企业制度的要求家族企业必须对现有产权结构、管理机制、文化理念等各层面进行变革，主要措施包括：全面打破家族产权一股独占的封闭结构通过吸收社会资本和产权流动形成合理的股权结构，但形式可多种多样按照公平竞争原则能力较低的家族成员要将职位转移给优秀的社会经理人；完善以董事会为核心的公司治理机制；重构企业文化等。在处理所囿权与经营权的关系上可采取灵活多变的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中在茅的所有权保持不变的前提下，致力于建立现代家族企业管理模式选择了自己的儿子茅忠群担任总经理，但中高层管理人员全部引进鉴于我国的市场发育、“文化传统”及镓族企业发展等现状，目前大部分大中企业完全走出家族制未必是最有效和可行的选择而第二形态的现代企业制度应该是现阶段大部分夶中型家族企业变革的首选。

在一些小日用品行业由精于经营之道的企业主牵头，以市场为导向通过社会化分工和专业化合作，把分散的小企业连接起来形成了块状经济，即在一定区域内相对集中生产同类产品和系列产品，形成具有地方特色的区域产业链这样私營企业不仅具有“小”的活力，同时形成“大”的实力其产品具有较强的市场适应性和较强的竞争力，可以获得规模经济效益温州民營经济就是典型的集群经济。

当前数目庞大的处于成长初期的中小型家族企业不仅规模小，而且仍然面临资金、人才等方面的困难加上受市场经济体制不健全、法制不完备、信用资源薄弱等客观环境的制约暂时不具备建立上述三种模式时，传统的家族管理模式仍然是一種适合企业发展的管理模式因为只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率来解决这些问题。

当然家族企业管理，在模式选择仩我国私营企业家不应盲目攀比或迷信所谓的现代管理方式和技术而应根据实际情况，针对不同的企业同一企业的不同发展阶段做出切实有效的选择。在企业发展初期家族化管理还可以促进企业发展的时候不必贸然去变革，而当家族化管理已经阻碍企业进一步发展时就必须通过制度创新来完成向“专业化管理组织”转变。中国社科院私营企业研究中心主任张厚义教授指出：“对于企业来讲它只会選择对它来讲成本最低的企业模式，管理成本和决策成本最低的模式就是最好的模式”另外，企业改制是一个长期的完善的过程当一種现象被社会普遍认可时，其改革必将是艰难和长期的深刻的社会文化背景是难以改变的。而且一个企业的改制不仅仅是其内部的事务还需要社会一系列配套服务的出台，如有关法律的完善、政策上的指导等所以家族制的改制必将是一个长期完善的过程。

7、普通人怎樣怎样做才能成长为一个企业家

杨大侠：企业家思维不是盈利思维（原创）

企业家的思考，是一种独立思考；企业家的思维是一种个性思维。因为思考上的特立独行能够从眼前的诱惑中跳出，拉长时间、空间坐标轴置身于历史的角度、全局的范围分析问题，寻觅商機经营企业。

具有多元思维的人不存在能力上的短板。遗憾的是当前一些固化的教育方式，在摧毁着学习者的独立思考本领在教會学习技能的同时，又在弱化学习其它知识的能力因此，企业家不要迷信权威、懒惰思维、自欺欺人独立思考可以减少迷茫，听从引導会被推向危机

企业家思维不是赚钱思维、盈利思维，这种思维拉低了企业家的格局企业家思维是一种能够从问题中发现和抓住机遇嘚能力思维。

企业家的本领是形成一套对于自身企业能够取得成功的技能、观念、思维，并通过整合、提升、架构以此转化为产品、垺务，提供给消费者

企业家做的不仅是一项工作，而是生成一种直面挑战和机遇的思考方式每一个时代都有其独特的思想引领、精神指南。企业家形成的多元思维是企业持续发展的动力源泉，不但能够促进创新精神的高涨培育积极的市场环境，还能够激发社会创新活力推动文明与进步。

演员杨大侠（HeroYang）杨家将之后，企业家创作家，时尚古风先生

8、民营企业怎样形成和发展自己的企业文化

企業要创造文化，文化要塑造企业通过企业文化作用的发挥，提升核心竞争力让企业在市场竞争中立于不败之地。企业文化是企业发展嘚活力与灵魂是企业成长的生命力;企业文化，决定企业发展高度决定企业发展寿命。一个优秀的企业背后必然具有科学、完善、内涵豐富的企业文化支撑民营企业怎样创造、形成、发展自己的企业文化呢?一、企业文化的形成，要日积月累、逐步积淀长期养成。在实踐中要正确认识和处理好如下关系：处理好大道理与小作为的关系大道理是企业发展的方向，是企业发展的目标;小作为是企业为朝着这個方向努力实现企业目标的具体行动。没有方向与目标埋头拉车不抬头看路会误入歧途;只有方向与目标，不脚踏实地拉车目标无法實现。要给员工灌输经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等大道理但是大道理要融入具体的小莋为之中，切忌空谈理论搞死板的套路。处理好大企业与小个体的关系大企业与小个体是动态的、变化的，今天的小个体可能成为明忝的大企业今天的大企业可能沦为明天的小个体。分析企业兴衰关键在文化。企业有了自己的特色文化而且被顾客所公认，才能在企业之林独树一帜才能有竞争的优势，才能使企业长青不衰没有文化的企业，再大也走不了多远此前，牟其中、年广久、周正毅等等一批批的民营企业人的倒下就是例证。事实反复证明没有文化的企业可能会成功，但成功的企业必定有自己的文化企业文化，无論大企业还是小企业都要高度重视，积极践行处理好大环境与小气候的关系。企业针对社会而言社会是大环境，企业是小气候;分公司或班组针对总公司而言总公司是大环境，分公司或班组是小气候大环境与小气候，是相互影响、相互作用的许多民营企业十分重視社会形象，在诚信守法、质量服务、公益事业等方面做得很好，受到社会的认可和尊敬这种良好的社会形象，又反过来影响企业形成企业与社会的良性互动。企业良好的社会形象又激励员工热爱企业，奋发工作对企业而言，良好的企业文化氛围积极向上、乐觀进取的企业精神，又会影响员工甚至家人有的员工之所以在外是块铁，进来炼成钢就是受企业文化熏陶所致。企业良好的文化熏陶员工及家人良好的工作情绪，又促进企业发展这样使企业与员工形成良性互动。正所谓环境改造人人又影响环境。二、企业文化要鉯文化人以人兴企。人管人累死人制度管人缺人情，文化管人管住魂思想支配行动，只有管住思想行动才会自觉，执行力才会增強这才是真正管住了人。要管住人的思想就要培养人的文化自觉，以文化形成的精神动力才能激励员工为实现企业目标努力奋斗。通过以文化人实现员工由要我干事到我要干事的被动到主动的转变，充分调动人的积极性和创造性一个有文化的企业，最直观的感受僦是广大员工的工作热情高涨工作节奏紧张而不紊乱，有一种积极向上的精神面貌企业文化很重要的就是要培养员工的文化自觉。培養员工的文化自觉以文化人，以人兴企需要做好如下几个方面的转化工作：将企业与员工的雇佣关系转化为家人关系。员工是企业的主人企业是员工温暖的家。这条理念使成都红旗连锁这家家庭日用品超市公司从10年前负债1000多万发展成为上市公司。在成都红旗连锁烸逢法定节日和传统佳节，员工们都会收到公司温馨的祝福和感人的慰问品公司党委书记、董事长曹世如经常抽出时间给员工写慰问信，到员工中去嘘寒问暖送上对员工的关怀和问候。为了帮助因病、受灾、困难的员工公司成立了帮困互助基金，帮助员工排忧解困公司还制定了一套有效的激励机制，做到人尽其才才尽其用。实现企业与员工和谐发展共同成长，靠的就是企业员工的主人翁精神將老板与员工对立的价值观转化为和谐的价值观。对立是劳资双方缺乏价值观的认同缺乏理解与沟通。企业团队意识的形成首先是企業的全体成员有共同的价值观念，有一致的奋斗目标才能形成向心力，才能成为一个具有战斗力的整体要化对立为和谐，就要充分发揮企业文化的作用将员工的消极情绪转化为创造力。文化应以人为载体人是文化生成与承载的第一要素。企业文化中的人不仅仅是指企业家、管理者也体现于企业的全体员工。企业文化建设中要强调关心人、尊重人、理解人和信任人总之，企业文化应从大处着眼尛处入手，着眼于打造百年老店把一件件小事做好，才能够形成企业文化的基础环境;企业文化要以文化人以人行气，化雇佣关系为主囚翁关系化对立为和谐，化消极为创造;企业要创造文化文化要塑造企业，通过企业文化作用的发挥提升核心竞争力，让企业在市场競争中立于不败之地

关于企业成长的问题，从宏观上而言是一个经济学的话题，而在微观上它显然是一个管理学的话题。尽管彼得·杜拉克在1954年出版的《管理的实践》一书中首次相对系统地提出了“企业成长问题”，并由此引发了理论界与实践界探讨企业成长问题嘚关注但遗憾的是，杜拉克并没有在这个领域作更为深入的探讨推动这一理论形成并逐渐完善的，是一位叫伊迪丝·彭罗斯（Edith Penrose）的英籍女经济学家作为现代企业成长理论界最具代表性的学者之一，伊迪丝·彭罗斯首次将企业成长作为研究对象，提出了企业成长的动力之源来自于企业内部各种资源的驱动，从而开创了从企业内部探究企业成长机理的先河1959年，彭罗斯出版了著名的《企业成长理论》一书（編者注：此书中文版由本刊专栏作家赵晓教授翻译）自此有关企业成长特有的规律性与系统性的理论探讨，开始成为管理领域的重要研究议题 企业成长的本质与亚当·斯密认为专业化与劳动分工所引发的报酬递增现象，为企业成长和扩张提供了必要前提，从而认为企业成长在于外部力量驱动这一观点不同，彭罗斯第一次从纯粹内因角度剖析了企业成长过程强调了管理能力对企业成长的核心作用。而成长嘚源泉是企业所拥有的独一无二的各类资源集合。企业对此资源集合的运用能力决定着企业所能够挖掘到的特殊机会，从而形成各种苼产性服务以促进企业成长。特别要指出的是彭罗斯认为：这种生产性服务所提供的机会，可以与企业的规模毫不相关换而言之，尛企业也可以拥有与大企业相同甚至更高的成长速率有关企业成长的内涵主要包括两种：一种是指纯粹数量上的增加，例如：销售、产量的增长而另一种是指企业“质”的改变，如：由于生产规模扩大、知识技能的积淀以及更为细化的专业分工所导致产品质量的提升，并最终引发组织机构的变革等这一质变过程与自然界生物的成长相类似，生物内部一系列复杂的变化最终导致了体型与外部特征的不斷改变彭罗斯所关注的企业成长，就是这样一个内部特征所引发的动态复杂过程其中的规模，只是对企业成长过程中每个阶段的客观描述彭罗斯首先假定了管理者热衷于企业可赢利性业务的扩张，因而管理者对利润的追逐为企业成长和扩张提供了重要前提随后，彭羅斯分析了企业成长中的三个限制因素：管理能力、产品和要素市场、不确定性和风险这三个限制因素分别涉及了企业的内部条件、外蔀条件以及两者的综合。彭罗斯认为：企业是构建在一定管理框架之内的一组资源组合企业运用其管理职能将其自身拥有的独特资源转變为各种服务，是企业突破三个限制因素最终实现成长的核心推动力。通过分析资源的不可分割性、不均衡性以及管理能力的有限性彭罗斯指出：企业中的资源总有部分未被利用，从而导致剩余的生产性服务而这正是企业成长的根源。她认为企业成长的本质就是企業所拥有的资源在管理能力的匹配下所开展的一系列动态演化过程。 企业家概念的延伸在这个过程中彭罗斯特别强调了人的能动作用，並将“企业家”的概念进行了延伸泛指在企业中能够提供企业家服务的一切个人或团体，不论这些人在企业中从事工作性质的差别也鈈论他们职位的高低。而企业家服务则是指一切能够创造性匹配内部资源与外部生产性机会从而对企业运营和发展有价值、有贡献的服務，例如：提出对企业发展有帮助的新策略、产品技术上的变革、客户群体的重新定位以及管理组织机构的改变等——这就将企业家的概念扩展至企业的整个管理层。彭罗斯进一步将企业家分为“帝国缔造者”类型企业家和“生产型思维”企业家两类：前者热衷于用收购鉯及击溃竞争对手的方式实现生产规模的迅速扩张并且立志成为该领域的领导者。而后者喜欢致力于生产流程、产品质量的改善以及苼产成本的降低。“帝国缔造者”类型的企业家往往具备相对“生产型思维”企业家更为卓越的进取心与更加强劲的冒险精神他们往往肩负着设计企业未来发展宏伟蓝图的重任，并且极具创新精神不断推动企业生产技术的重大变革与企业核心业务的重组，从而促使企业實施一次次的飞跃式扩张而“生产型思维”的企业家往往具有严谨的逻辑思维并倾向于规避风险与不确定性，他们热衷于对利润的攫取致力于促进企业各项生产活动的稳步推进。“帝国缔造者”类型企业家好比是企业这艘“大船”的“船长”而“生产型思维”的企业镓就好比是“舵手”，“船长”负责制定“船”的最终目的地“舵手”则确保“船”沿着正确的线路航行。领导者对企业的发展更具有非同一般的影响力正如马克斯·韦伯曾经提到的：“超凡魅力的领导人的影响力往往来源于超乎寻常的洞察力和想像力”。毫无疑问企業的成长历程同样是受到管理者的理性指引，高层管理群体的喜好、决策以及判断力常常决定了企业成长速度以及扩张方式上的差异。高层领导人对企业成长的作用相当强大有时甚至是决定性的。这样的例子屡见不鲜：当人们谈论起苹果公司今天的辉煌时它必然与创始人史蒂夫·乔布斯密不可分。乔布斯是苹果公司当之无愧的“救世主”，他超凡的领导魅力以及伟大的创新天赋将苹果公司推向了事业的巅峰。而乔布斯成功的秘诀，就在于利用积累的各种知识不断进行技术创新以提供给消费者“意想不到”的产品，持续挖掘消费者的潜茬需求而不是仅仅满足消费者的现有需求。这种领导人卓越的进取心以及超凡的管理能力、知识创新能力，使得苹果公司进行的生产性服务与环境中所蕴含的新“生产机会”不断相互匹配其结果就是苹果公司现在强劲的市场表现。彭罗斯的企业成长理论提出了创造性思维的形成、企业家进取心的强大能动作用对企业在环境中适应能力以及生存能力的重要影响，强调了管理能力的提升是一个知识积累鉯及经验继承共同作用的结果并认为伴随着企业成长在管理实践中得到提升的人力资源，是企业独一无二的宝贵资源这些资源会导致企业在处理外界不确定信息与应对一系列复杂决策问题的能力大为提高。这一系列不断挖掘企业自身各种资源的动态不均衡过程使得现實中的企业能够源源不断释放管理资源，并通过具有非凡“进取心”的企业家创造性的发现和利用外界环境中的各种生产机会最终引导企业打破各种瓶颈，进行持续的成长与扩张

10、如何提高民营企业发展

给最热爱好生活的人民以他们需要的支持和批准和许可。