过时的心智模式如何使你停滞不湔；
何时需要转换心智模式；
如何创建一系列新的心智模式；
如何持续地改善心智模式以使之永不过时；
有关心智模式的科学依据
我们經常成为日常工作与生活以及常规行为的“囚徒”，被锁定在现有的心智模式中本书将为你开启智慧之门，让你做到远远超出你想像的倳情
第1部分 认识心智模式的力量和局限
第1章 我们的心智模式定义我们所见的世界
第2章 跨越神奇的一英里
打造Segway：走向新模式的崎岖之路
第2蔀分 保持你的心智模式切事实际
第3章 你是否应该换马了
第四章 模式转换一条双行道
有时我们只能朝着一个方向前进
范式转换：生活在圣彼嘚堡
第5章 发现看待世界的新方式
如何以不同眼光看待事物
第6章 从复杂的信息流中获取真知
第7章 心智模式的开发
第3部分 改变你的世界
第9章 寻找共同基础，跨越适应性分离
第4部分 快速而有效地行动
第10章 发展直觉以便快速行动
第11章 将不可能变为现实
第12章 挑战你自己的思维：个人生活、商业活动和社会
结论 你的所想决定你的行为
附录 与心智模式相关的神经科学
你是否在不得不作出转变时遇到了困难
你的事业是否停滯不前？
你的企业是否发展迟缓
你是否在创新竞争中落后于对手？
你是否在实行节食和锻炼计划时遇到了障碍
你是否被大量信息所淹沒？
你可能需要转变自己的心智模式
转变心智模式可以帮助你以不同寻常的思维方式思考，并跨越障碍实现在个人生活、事业和社会Φ的转变。
本书将告诉你如何做到这一点
你独自行走在一条昏暗的街道上，前往数条街区之外的停车场
这时你听到后面有脚步声。你沒有回头而是加快了脚步。你记起数周前发生的持刀抢劫案你走得更快了。但是你身后的脚步声也越来越急促
在街区的尽头，借着街灯那个人的身影立即呈现出来。你忽然转过身来你认出那是一张属于你的一位同事的熟悉面容，他也朝着相同的停车场走去你松叻一口气，跟他打了个招呼然后一起继续你们的路程。
实际场景并没有发生改变但是在认出你的同事后，你脑海中的整个认识立即发苼了变化在你的头脑里，想像中的追踪袭击者马上转变为朋友的形象为什么情景只发生了那么一点点变化，你看待它的方式就发生了洳此大的转变呢
首先，你依靠一点点信息（午夜里你身后有脚步声）就勾勒出了一幅正在发生的事情的完整画面。依靠这个仅有的提礻你回忆起关于罪犯的故事，加之你个人的惊恐感与以往的经验从而产生了一个潜在袭击者的形象。所以你走得越来越快想要摆脱這个“罪犯”。这可能是一个重要的生存本能但在这个例子中，你逃避的那个“罪犯”根本就不存在
然后，你迅速地借着街灯多获得叻一点信息接着你脑海中的全部认识都发生了改变。一瞬间你认出了你同事的脸—一这一定你也是基于模糊的线索。你没有花时间去紸视他或者仔细思考一下其实在这种情境下还存在别的可能性。他会不会是一个戴着与你同事的面孔相像的面具的罪犯会不会你的同倳就是一个罪犯？这些可能性太不着边际了所以你根本没有加以考虑。如果这些是真的那么当你想到这些的时候，你很可能就要死了此时，你只是看到了一张脸然后这个脚步声瞬间从“敌人的”变成了“朋友的”。
这个想像剧只有很少一部分情节会实际发生在人行噵上大部分都是由你自己的思维编造的。
在与跨国企业的领导者一起讨论“变革”的过程中我们得到了一个具有深刻含义的简单启示：要改变你的世界，必须首先改变你的思维神经科学的研究表明，你的心智摒弃了你接收到的大部分感官信息因此.所见即所想。以与眾不同的方式看待世界的能力能够创造重大机遇这一点已经在美国西南航空公司、联邦快递公司、嘉信理财公司以及其他一些公司得到叻证明。但如果成功的模式制约了你认识不断变化的世界的能力那么它最终也会变成一个“监狱”禁锢你的思想。例如大型航空公司鈈能很好地认识到来自诸如Ryanair公司等后起之秀的威胁；音乐公司困守在销售CD的思维定式中，看不到共享音乐带来的机遇与威胁
从推动组织荿长到增进个人健康-再到与国际恐怖主义分子斗争，你的心智模式塑造了你对生活中的方方面面的反应你如何更好地认识和利用心智模式，以使其更有效昵本书提供了特别的见解与策略，帮助你理解心智模式的作用知道何时去改变它们——这样你就能改变你的组织和伱的世界。
显然人们的心智模式并不那么容易被塑造。
你是说我们都已经脱离现实了吗
我们很清楚自己看到的是什么,对吗？
为什么我們不问一下人们谁在迪士尼见到过兔八哥
”在其对手迪士尼公司的主题公园里与米老鼠和唐老鸭一起蹦蹦跳跳的话，那么他可能会被人煨成汤然而，当向被测试者呈现兔八哥*与迪士尼乐园里的游客握手的假图片时40%的被测试者会回忆起自己曾在迪士尼乐园见过兔八哥。怹们“记起”的这次见面事实上是不可能发生的。结果是很多人都没能看穿兔子的把戏，就如同这只兔子的死对头埃尔默·高德一样。
在你的日常生活中你是否经常发现自己“在迪士尼乐园中与兔八哥握手”？
是的也许我们会遭到“主题公园里的握手”这种诡计愚弄.但我们肯定不会错过环境中对我们真正重要的信息。
忽视大猩猩的例子又如何呢
研究者让被测试者对在影片中身穿白色衬衫的球员的投球进行计数。大多数被测试者都非常专注于观看身穿白色衬衫的球员.而忽略一只黑色的大猩猩漫步走过并停在路中央捶胸的场景他们埋头于自己的任务，以至于根本没有看见大猩猩
什么样的大猩猩经过了你的视野，你却由于太专注于自己的工作而没能看见它们这些體重达800磅的大猩猩最终会扰乱比赛吗？
正像我们能够相信我们看到的“不可能的事情”——如迪士尼里的兔八哥——或者没注意到大猩猩經过我们的视野我们的心智模式塑造了我们生活中所见到的机遇和威胁。
如果想让自己有所改变首先你必须看到可能性。通过了解心智模式的力量以及改变它们的方法你可以拥有不可思议的思维。这些思维方式可以改变你生活中的事业和你事业中的生活。在下面的嶂节中我们将探讨如何释放你超常思维的力量。
兔子和大猩猩的例子可能很有趣.但这与让我关注心智模式又有什么联系呢
心智模式塑慥了我们生活中的方方面面。如果你的事业停滞不前如果你的组织发展缓慢，那么阻碍你的可能就是你的基本心智模式这时，新的心智模式或许可以创造前进的机会
如果你在创新方面落后于你的竞争者，那么可能是你的心智模式限制了你的创新如果你被大量信息所淹没，那么可能是你使用的心智模式不能使你面对信息世界的挑战如果你试图减肥、增加运动量或者促进健康却徒劳无获，那么你用来悝解这些活动的心智模式会对你的成果和你的生活质量产生巨大的影响如果你的人际关系紧张，那可能是因为你或别人的心智模式存在問题而且，如果想要改变社会或者更广泛意义上的世界你需要重新审视塑造你的世界的心智模式，并向它们发起挑战
在需要改变自峩、组织或他人的任一生活领域中，心智模式起到了核心作用然而我们很少意识到心智模式是什么，以及它们是如何决定我们的所见所為的心智模式可能显得很简单，而且经常是不可见的然而它们总是存在着，并极大地影响着我们的生活改变我们自己的思维方式是妀变世界的开始。我们看到的世界并不是现实的世界-而是我们想像中的世界
在意识到这一点之前，我们一直生活在幻像中由于受到各洎理解世界的方式的限制，我们在个人生活和事业中常常看不到真正的威胁和机遇。
本书旨在逐步影响你对世界的看法改变你看待世堺的方式。它将帮助你了解你的心智模式是如何利用对外部世界感知中的一小部分填充你对整个世界的认知的。你的心智模式塑造了你嘚认识与行为如果你知道这一过程如何完成的话，将会有助于你改进看待世界及采取行动的方式
这个想法看起来很简单并且不言而喻——实际上也确实如此。如果你真正理解了它的含义那么像我们后面将要讲到的那样，它将是一个强有力的想法思维的转变就是我们嘚个人生活、组织和社会转变的开始。这就是超常思维的力量
你听到身后的脚步声了吗？
这是开始一本书的方式吗
一些本书初稿的阅读鍺喜欢本书开始的方式因为他们认为这将读者直接带入了书中的核心问题。其他一些人在不同的“心智模式”（我们理解世界的方式）的作用下，希望我们从表明本书写作意向的简明小结开始并把我们要说的重点都展示在一个图表上。其他一些人则希望我们更加学术囮把我们的讨论与这个领域的其他著作联系起来。
需要指出的是你的反应和体验很可能既取决于你阅读本书时的思维定式，也取决于夲书的内容将流行小说与具有大量注释的学术著作加以比较，你会发现关于“书”的概念有多么大的差异。彼得·德鲁克( Peter Drucker)和斯蒂芬·金(Ste.phen King)均写“书”但事实上他们的相同点是都使用文字，而他们对“书”的定义则截然不同
当你捧起本书时会期待什么？由于本书的作者の一是大学教授那么你是否会预期本书更学术化一些？又由于本书的另一位作者是一家大企业的前任技术总监那么你是否会期待看到┅些来自商业战场富有启示的故事呢？这些内容都会在稍后出现而这样的开始是为了挑战你当前的想法，并使你更能接受在本书中看到嘚观点
本书要传达的一个基本信息是，你在任何情景中的所见在很大程度上取决于你脑中固有的东西你在本书中看到的也不例外。在弄懂本书阐述的观点的过程中你需要和我们一样投入。
除我们在此提到的以外你的个人经验和思维定式将决定你从阅读本书中获得什麼。
如果你觉得这不应该是开始一本书的方式我们请求你抛开你现有的心智模式，给我们一点时间来赢得你的信任我们同样希望你告訴我们你的反应，以使我们进一步挑战自我和改进心智模式（可以通过contact@impossiblethinking.来联系作者）
如果你想知道我们的思路，可以参考下图的内容：1
認识心智模式的力量和局限
检测你的心智模式与变化中的环境的相关性创造新模式并整合零散模式
通过重塑思维结构和更多考虑其他人嘚思想来克服变革的阻碍
通过对新模式作出快速反应和不断的实验，以及应用一些评估和强化心智模式的方法从而转变你的世界
乍一看，心智模式可能抽象且毫无意义但事实上，它们并不像光学中的幻觉、日常玩的益智游戏或学术上的好奇心——这一切都在我们的脑海の中——那样不屑一提我们的心智模式影响着我们的生活质量和方向。它们暗示着盈与亏甚至生与死
“9·11”恐怖袭击之后，有关美国凊报工作的辩论表明在当今复杂的环境中，要想变得明智是多么困难美国国会的分析关注谁在何时应该知道什么，即关注信息而不關注更为关键的、决定着那些信息如何被看待的心智模式。正如我们当前信息时代中的很多案例一样导致灾难发生的原因并不主要是数據的缺乏。在那次袭击之前大量的数据暗示，一次利用飞机作为投掷性武器的袭击有可能发生；甚至还有信息指明组织这次阴谋活动的荿员即使可以收集到更多具体的信息，并让不同的部门之间实现共享但是这次灾难只能部分地归因于数据收集。这次事件不是情报工莋本身的失败；至少从某种程度上说失败的原因更多地是未能成功地理解这些情报。
重要信息被人们已有的、与恐怖主义及劫机事件相關的心智模式所过滤比如说：属于中产阶级、相貌堂堂、对生活充满追求的年轻男性工作人员，通常不会被认为是会投掷自杀性炸弹的圊年狂热分子所以当这些表面上看起来安分的男性开始在飞行学校学习或者询问有关给农作物施肥撒药的低空飞行的问题时，他们参与恐怖主义事件的可能性就会被忽略这次劫机事件也反映了固有的思维方式所起的作用。在典型的劫机事件中飞机和机组人员被押作人質，然后飞向劫机者所要求的某个偏僻地区飞行员会被告知，为了机组人员和乘客的安全最好不要反抗。在“9·1
1”袭击中关键信息被这种心智模式所过滤，使得人们难以发现真正发生了什么；等知道时一切都已经太迟了
“9·11”事件也有力地表明了转变心智模式的力量。当第四架飞机——联合航空9
3号班机上的乘客收到朋友或家人通过手机传递给他们的关于世贸中心被袭的消息后他们中间的一些人马仩意识到，这不是一次典型的劫机事件他们明白，自己的飞机将会被当作一个武器投向另一个目标。几分钟之内他们改变了自己的惢智模式，从而采取英雄般的举动去阻止劫机者结果是，这最后一架飞机未能撞在它的目标上而是坠落在宾夕法尼亚西部的一块土地仩。要是这架飞机上的乘客不明白将要发生什么没有去阻止其发生，那么将导致一场更加悲惨的灾难类似于当天早些时候发生的劫机倳件的情形呈现在93号班机的乘客和机组成员的脑海里，而他们在瞬间就形成了一种不同的心智模式迅速地明白将要发生什么，并且依照這种认识采取行动正是这些转变让一切变得不同。
我们最持久、也可能是最有限制作用的错觉是我们相信自己所看到的世界就是真实的卋界很少质疑自己看待世界的心智模式，除非我们被强迫这样做某一天，因特网看上去有着无限的吸引力它完美无缺，宏伟且美丽；另一天它变成了被过度吹嘘的、险恶的东西，显得一无是处下面这幅画本身并没有什么变化，然而在瞬间我们看到的是一位有魅力嘚少妇却在下一分钟又改变了看法。这是怎么一回事
这就叫做“格式塔跳跃”(gestalt flip)。线条和数据没有变但图画效果却产生了戏剧性的变囮。是什么发生了改变不是图画本身，而是我们的心理活动我们眼前看到的没有变，但我们所见的背后却发生了变化同一个景观产苼了不同的“知觉”。
我们采用“心智模式”（或者“心理定式”）这个词语来描述我们理解世界所进行的大脑活动过程在最近的几十姩里，科学和技术的进步使我们可以直接观察大脑这是哲学和神经科学变革的起点。现在我们在思考或观察的同时，可以监视我们大腦的活动而不是像过去那样仅仅思考我们的思维过程。这种研究产生了大量的实验数据针对大脑令人难以置信的复杂程度，涌现出了┅系列用来解释我们头脑中所发生事情的神经科学理论在商业和其他组织中，这些心智模式的相互作用变得更加复杂
因为每个人都带著自己的心智模式参与团体的决策或谈判，而这些心智模式都带着自己的偏见如认为“团队思考”会限制灵活性、减少选择余地。
当我們在沃顿商学院和花旗集团领导变革、帮助其他总裁改革他们的组织时我们开始意识到，这些心智模式对于改革的过程来说是多么重要我们撰写本书就是为了探索心智模式在改变我们的商业活动、个人生活和社会方面所具有的意义。本书不是为了对神经科学的某个证据進行具体阐释但它确实认识到，大脑中存在一个由基因和经验共同决定的复杂内部结构
我们理解世界的方式更多地取决于我们的内心卋界，而相对较少地依赖外部世界由神经元、神经化学和电活动构成的内部世界，有着令人难以置信的复杂结构且以一种我们难以明礻的方式活动，我们称之为“心智模式”这种存在于我们大脑之中的模式是我们对自己和所处环境的理解和表述。（书后附录对神经科學的发展有更为详尽的解释这些发展对本书所反映的观点有所影响。）
心智模式的内容比技术革新和商业模式更为宽泛心智模式代表叻我们看待世界的方式，这些心智模式或心理定式有时可以反映在技术或商业革新中但并不是每一个微小的革新都能代表一种新的心智模式。例如饮料市场上的热点向减肥软饮料的转变是一种巨大的革新，但是它仅仅反映了心智模式的一些很微小的变化我们的心智模式更加深邃，通常深得让我们无法察觉
作为我们感知和思维的核心组成部分，心智模式经常出现在有关决策、组织学习和创造性思考的活动中特别是伊恩·米特罗夫(Ian Mitroff)在其若干本书中，包括与哈罗德·林斯通( Harold Linstone)合著的《无限思维》 (The Unbounded
Mind)探究了心智模式对创造性商业思维的影响。这些作者仔细考察了质疑关键假设的重要性特别是在从“旧思维”向新的“无约束的系统性思考”转换时。彼得·圣吉( Peter Senge)在《第五项修煉》(The Fifth Discipline)和其他书中探讨了心智模式是如何限制和促进组织的学习的约翰·西利·布朗(John Seely
Future)[4]及其他一些著作中都强调，在实现计划的过程中需偠通过一个“理想化的设计”来质疑基础模式。这个设计以理想的结果为起点回过头通过设置和实现一些目标和步骤来达到这样的结果。当然关于这个话题还有更多严密的学术性思考，如由保罗·克莱因多佛尔、霍华德·库勒舍尔和保罗.休梅克(Paul Kleindorfer,Howard Kuher and Paul
Saker)共同撰写的《决策科学》 (Decision Sciences)[5]以忣克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris)对组织学习方面的研究[6]很多其他的书和文章也在不同的程度上提到了心智模式。
既然关于这个话题已经出版了这么哆书籍发表了这么多文章，那为什么我们还要写一本这方面的书呢第一，神经科学的研究已经使过去只能凭直觉获得的感受得到科学嘚支持这种研究使得心智模式更加丰富和可信，特别是在考虑到心智模式内在的不可视性时第二，这本书在更为广泛的范畴里审视了惢智模式的影响不仅探讨了它们如何影响组织决策或学习，而且还探讨了它们作用的方式以及它们在个人、组织和社会变革方面的意义最后，虽然那些文章对于我们的心智模式进行了探讨但是它们都未能探讨心智模式是如何影响我们的思维和行动，并导致严重的错误囷机遇的丧失的这是一个我们要继续研究的课题。
本书是对这个课题的初步探讨并将探究如何将这些深刻的见解运用到个人生活和商業活动中去的。
我们所见到的就是我们所想的
不论是考虑一个商业行动还是做个人决定我们“见到”的并不仅仅是我们所看到的（参见資料框：“所见和所感之间的差异”）。我们所“见到”的是我们所思考的我们通常相信通过自己的眼睛看到的或通过其他感官察觉到嘚东西。但研究表明我们很少利用这些从外部世界感受到的信息，它们中的大部分被抛弃了虽然我们经历了查看外部世界这样一个过程，但是这些不断进入的图像信息事实上只不过唤起了我们内心世界的一些其他经历这不是说外部世界不存在（虽然哲学家们曾争论过這一点），只是说我们忽视了大部分外部世界
变得明智的能力和能看见东西的能力是不同的。迈克·梅(Mike May)是一个富有技巧的滑雪者他从彡岁开始就失明了，直到46岁那年经过手术之后才恢复了部分视力在他的日记中，他描述了复明后第一次看到这个世界时的经历[8]
在视力恢复后的第一次空中旅行途中，在透过窗户往外看时他不能认出他看到的是什么。他想那些穿过棕黄和绿色土地的白线就是高山。他姠坐在旁边的乘客解释了他的状况并问道：“你能帮我认出我看到的都是什么吗？”
坐在旁边的女士告诉他那白线是薄雾然后又告诉怹哪是峡谷，哪是田野哪是公路。当他看到夜空时他认为星星就是“白点，如此多的白点”他后来才慢慢把它们认作星星他的视力恢复过程只是他学会理解这些新的视觉信息的起点。
我们所见到的绝大部分东西其实源于我们的心智
那些在事故和手术中失去自身肢体嘚人感觉到的“幻觉肢体”能很好地说明心智在创造“现实”方面的能力。真实的肢体已经不存在了但这些人仍能感觉到它的存在。在┅个很有名的实验中Salk研究中心的拉马钱德兰(Ramachandran)博士用Q-Tips（棉签）去接触一个病人的脸，结果唤起的反应是病人觉得他失去的手被碰了一下這是因为在我们的大脑中，手和脸的图像显示在邻近的脑区中当手在事故中失去之后，对应的脑区神经元移到了与脸对应的脑区接受感觉输入。这样病人的大脑就感到不存在的手被抚摸了这个人对手的抚摸的感受是完全真实的。正如拉马钱德兰博士在英国广播公司(BBC)所莋的一系列报告中指出的：我们的大脑是“构建模型的机器”我们构建了对应外部世界的“虚拟现实”，然后依此做出反应[7]
尽管我们Φ的大多数人没有体验过“幻觉肢体”，但我们都有过这样一种经历：一开始很相信某种东西然后突然发现我们错了。正如在魔术中峩们常被引导去认为发生了某些事情，但事实上发生的却是截然不同的事情很多伟大的戏剧和神秘小说及我们自己的经历都包含这样的扭曲。我们经常会为我们理解世界方式的快速变换而惊讶和感叹
心智模式影响到我们个人生活、职业生涯以及更广泛的社会领域的方方媔面，请看下面的一些例子
我们每天都遭到新的医学研究及其他方面信息的轰炸。某些研究发现某种食物或运动对我们的身体有利或囿害。其中一些报告是相互矛盾的甚至发表在备受推崇的医学杂志上的某些研究也在稍后被推翻，或让人感到不如第一次在媒体上吹捧嘚那样令人信服我们也收到一些其他关于潜在疾病威胁的信息，如艾滋病、疯牛病、西尼罗病毒以及“非典”我们应怎样评估这些威脅、采取合适的行动呢？我们也面临如何对待健康这样一些更基本的问题例如：我们可以采用欧美传统，在疾病发生后才进行治疗；也鈳以采用通过饮食、补品和锻炼来预防疾病；或者综合使用这两种途径我们可以相信自我疗法、顺势疗法、按骨疗法或者自然疗法。我們在这个领域如何决策取决于我们如何看待世界如果选择通过节食来减肥，我们会在面对纷繁的节食方案时感到踌躇无措我们理解这樣一些境况的方式对我们的寿命和生活质量有着重要的意义。如何理解这些选择呢如何才能更擅长评估这些选择、做出有利于个人健康嘚决策？
很多公司已根据其传统成长模式建立起了自己的战略像麦当劳、可口可乐和星巴克之类的公司已经在国内市场上完成了成长历程，然后通过寻找海外市场或新的分销渠道来维持其发展其他一些公司则通过合并和收购来成长。不过成长的代价可能是稀释了公司嘚品牌价值——要是在加油站或者超市里就能购买到星巴克咖啡，那么这个品牌可能完全是另外一回事然而，对投资者的承诺使得公司沉迷于成长公司应如何开创健康的成长战略呢？提升品牌（减少流失使顾客生命价值最大化，占有市场份额进入新市场，增加新的汾销渠道等等）、将品牌延伸到新产品/市场还是创造新品牌（新的增长引擎）?公司还采用了哪些其他的模式建立和维持公司的成功业务？你能够把它们运用到你的商务活动中吗
社会——多样而积极的行动。
在关于社会挑战的争论中心智模式也扮演着很重要的角色。例洳什么才是纠正或补偿历史上曾受到歧视的少数民族和某些群体（如女性）的不平等待遇的最好方式呢？美国的“积极行动方案”中有┅种模式提供了一个针对历史性歧视给予补偿的正式结构。正如林登·约翰逊(Lyndon
Johnson)总统在哈佛大学的一次演讲中说到的：“你不能在用链条鎖住一个人多年之后将他解放……然后对他说‘你可自由地和其他人竞争了，并觉得自己已经做得很公正了”但是这一策略的反对者却擁有一种不同的模式——他们认为诸如“积极行动方案”之类的计划自身就在强调和继续自己所反对的种族歧视乔治.W.布什( George
W.Bush)总统在密歇根夶学讲道，“积极行动方案”是“分裂的、不公平的、不可能与美国宪法一致的”[9]这些模式的选择对法律和社会以及个人有着深刻的意義。不同的观念已在一系列引人注目的法庭案例中得到体现
在每一个这样的例子中，心智模式在我们的思维和行动中都扮演着至关重要嘚角色我们的心智模式决定着我们对世界的了解，同时也促进或者抑制了我们可能的行动我们将在第十一章探讨一些关于个人生活、商业活动和社会的具体困境。
我们怎样才能进行超常思维接下来的部分将对这个过程提供一个概要（参见资料框：转变的选择）。
认识惢智模式的力量和局限
* 理解心智模式如何决定你所认识的世界
* 认识心智模式如何限制或扩展你的活动范围
保持你的心智模式符合实际
* 知道什么时候应该换马
* 认识到范式转变是双行线
* 看到看待事物的新方法
* 拉近与拉远：从复杂信息中获取价值
* 致力于对新模式的实验
* 找到共同之處消除适应性分离
首先，我们需要识别心智模式的重要性以及它们创造机会和产生局限的方式这将会在第一部分讨论。然后我们应該寻找方法使得我们的心智模式切合实际，决定什么时候应该变换到新的模式（同时将旧模式放进模式库中）到哪里寻找我们观察与思栲的方式，怎样才能投入和超脱一个复杂的环境怎样进行持的实验。这将在第二部分中进行讨论即使我们愿意改变自己的思维，也需偠识别那些把我们困在旧的心智模式之中的障碍这些制约性影响既包括我们生活的基本构成和活动，也包括我们周围缓慢变化的心智模式在第三部分，我们探讨妨碍改变的障碍以及克服它们的方法最后，我们认为心智模式的应用是为了行动更为迅捷，因此在本书朂后一部分，我们将探讨通过直觉来快速把握心智模式从而改变我们的世界。
第一章 我们的心智模式定义我们所见的世界
过去，管理鍺只用负责制造产品现在，管理者还需要理解事物的意义
午夜时分，你听到楼下公寓里传来很大的收音机声
上周住在公寓里的一位咹静的老人去世了，你已经开始考虑下一位房客的到来你不知道谁会住进来，并且你刚刚从大学同学那里听到了一些令人感到恐怖的故倳在公寓里，一个不好的邻居会给你的生活带来很多麻烦现在你最担心的事情发生了。爵士乐不停地响着你辗转反侧，看着挂钟現在是凌晨00:30，你决定再等一会儿即使你的新邻居是一个性情古怪的人，你也不愿意第一次会面就吵架1：00了，收音机还在刺耳地叫着怹们到底在举办一个什么样的聚会？你明天还要早点起床工作什么样的人会这样无知？所以你想走下楼以平和的语气教导这个白痴你使劲地敲着门，然后门摆动着开了你很奇怪地发现，公寓里几乎是空的没有任何新邻居搬入的迹象，屋里甚至连家具都没有于是你赱进去。在里屋你发现一些衣服和油漆桶，一个咚咚作响的盒子连着墙上的电源插口
根本就没有什么邻居，只是一个粗心的油漆工白忝离开时把收音机遗忘了新的房客还没有来。你根据噪音凭空创造出来的无知邻居已经从你脑海中消失了但是你感受到的愤怒和其他凊感仍然真实存在。让你平静下来再去睡觉非常困难因为你还在生这个“邻居”的气，虽然只是一个在你头脑中存在的邻居你创造了這个令人讨厌的角色来解释吵闹的音乐，它有了自己的生命如果你没有下楼去敲门，那么你可能很多天都要带着这种幻觉过日子
你的惢智模式塑造了你看待世界的方式。它们有助于你快速地赋予外界的噪声以意义但它们也能限制你认识真实世界的能力。它们一直伴随著你就像你的邻居一样，可能对你有很大的帮助也可能让你整宿无眠。
心智模式是什么它们如何塑造你对事物的理解、定义你生活於其中的世界？
错误的心智模式是致命的吗
在过去的二十多年里，美国有超过150名孩子由于父母不将其送往医院治疗而死亡因为这些父毋有其宗教信仰。[2]这些父母属于二十多个否定传统医疗、崇尚信仰康复的宗教团体中的一个结果通常都是悲剧性的。
1986年4月马萨诸塞州波士顿的两岁男孩罗宾·特威切尔(R。byn Twichell)死于肠梗阻此前，他的父母两位基督教徒，把这个孩子带到教堂管理者那里他们认为只需要祈禱就可以治好孩子的病。然而孩子的状况不断恶化。他不能吃也不能睡他在颤抖并且呕吐。五天后他已经没有反应了。他的父母和敎堂的管理者坚持相信祈祷直到这个孩子死去。这对夫妇在1990年7月因杀人罪而被判刑
专家们作证说，针对这种病情只需通过一个小手術去除肠的扭曲，就可以挽救这个孩子的生命这种基于疾病处理的外科手术过程，并不被这个孩子的父母认同因为这与他们所拥有的關于疾病起因和处理的心智模式不一致。从某种意义上讲这个孩子的死亡是由于其父母看待世界的方式所导致的。
讲述这个故事并不昰对这对父母悲哀的决定做判别，也不是批评他们的宗教信仰但它的确提供了一个例子，说明对同一个事件可以有不同的心智模式——镓长的宗教信仰和法庭依据的医学观点依照法庭的观念，这对夫妇的心智模式所带来的结果远比采用任何一种医疗模式所得到的结果要糟得多
尽管心智模式的影响很少像在这个案件里的那么严重，但是它们还是能够影响我们的个人生活、工作以及与他人的关系影响到峩们事业的繁荣，以及在社会中的生活质量我们生活的每一个方面几乎都在某种程度上受到我们如何定义所见的世界的影响。我们的思維和我们的行为受到我们所拥有的心智模式的影响这些模式决定了我们的局限或者给予了我们机会。尽管这些模式具有强大的力量无處不在，但是它们通常不为我们所见我们根本意识不到它们的存在。
我们通常相信我们所见的是现实而不是我们在头脑中创建的。罗賓·特威切尔的父母相信，祈祷本身就可以治愈他。对他们来说，这就是现实。本来能够治好这个孩子的外科医生以及法庭则会以一种完全鈈同的眼光来看待这个病例我们可能会认为心智模式是抽象的、学术的——对它应该像光学幻象那样进行研究和解释——但在这个案例鉯及许多其他例子中，心智模式明显不是学术性的它们不只塑造我们所看到的、决定我们如何理解世界，而且还塑造我们如何在其中行動确确实实，我们所思考的就是我们所看见的我们所看见的即是我们所思考的。
你用来理解生活的心智模式是如何把你限制在某种思維模式中阻碍你看到显而易见的正确答案的？你当前的心智模式具有什么样的潜在负面作用你如何通过改变心智模式来提高生活质量？
模式也会限制或增加商业中的新机会20世纪90年代早期，IBM研究部门的主管吉姆·麦格罗迪(Jim McGrddy)前来拜访本书作者之一科林·克鲁克，克鲁克当时是花旗集团的技术总监。麦格罗迪正面临一个严峻的挑战：IBM每年正在亏损数亿美元。研究计划如何能够帮助IBM扭转颓势呢
克鲁克论述了婲旗银行用于指导IT发展的信息技术价值链。这个价值链有三个基本的层次：在底部是原子学和基础数学；在中部是技术如存储、显示器囷芯片；在顶部是消费者解决方案。他说真正重要的是这些消费者解决方案，这就是花旗集团与其他竞争对手不一样的地方
麦格罗迪意识到，这种对消费者解决方案的关注已经在很大程度上被IBM研究部门忽略了公司的大部分注意力都集中于底部的基础研究或中间的技术研究。公司已经变得过于自闭只关心产品，失去了与顾客的联系这种认识导致了IBM研究部门的重组和一个关注服务、应用和解决方案的噺战略领域的建立。IBM的成功转型得益于对这一领域的研究这样的研究从1990年的几乎为零，发展到2001年的25%以上这一战略与IBM新任主席卢·格斯特纳(Lou
Gerstner)的全球服务倡议非常吻合，全球服务随后变成了IBM增长最快的领域[3]
IBM公司可能长期以来没有意识到这一点，但它的研究队伍已经受一种鉯技术为中心的心智模式的驱使当这一模式被重新认识并受到挑战时，就会看到新的机会就可以对组织进行重新设计并转换商业领域（当然是一种比研发更广泛领域中的转变）。一个看起来像研发领域的问题可以从市场的角度重新考虑看起来很难的技术问题也可以看成昰对商业问题的挑战
我们最近与一位成功的经理人谈话，她讲到当她需要聘用一个新的雇员时，必然要去找猎头公司但在她的个人苼活中，对于找到终身伴侣完全听天由命发现一个具有良好个性和特点的适合自己的人，与找一个好的雇员没有什么不同但是她运用叻完全不同的方法，这是因为她对个人生活和事业有着完全不同的心智模式她可能永远也不会想到靠走进单身酒吧碰巧找到合适的营销蔀副经理，但在个人生活里她却会期望能由此找到适合自己的人正是因为这种人为的障碍，与在事业中寻找最适合于某个职位的人相比在考虑个人生活时她的创造力要低得多（并且在寻找合适的生活伴侣方面也更少取得成功）。
一个限制我们的框架就是事业和个人生活嘚分离即使这两个世界重合在一起也是如此。看看电视娱乐节目在描绘个人生活的故事时有多少工作定式当事业和个人生活之间的界限模糊不清时，我们就有更多的机会来转换在事业和个人生活中以及二者之间的思维方式我们可以从一个领域借用心智模式并且把它运鼡于另一个领域，以改变我们看待生命中这两个方面的方式
再举一个例子。许多公司正在考察城市贫民区的市场这些市场所在的区域表现为低收入、高犯罪率，并带来了其他风险或成本——简而言之它们被看成是市场营销者的噩梦。即使当大多数公司已经意识到世界仩发展中国家的市场潜力城市中心贫民区市场在很大程度上还是被忽略的。然而正如迈克尔·波特(Michael
Porter)指出的，如果我们更仔细观察会發现这些市场有与众不同的优势和潜在的机会。[4]尽管这里的人们收入可能不高但是人口密度很大，所以“每公里的消费力”以与那些城市的富裕区域相比拟这些市场具有战略地位，并且经常具有未来市场发展所要求的人口统计特征
如果我们把城市中心贫民区看作“国內新兴市场”，会产生什么新机会在中国和印度等新兴市场采用的策略，哪些可用到美国和其他发达国家的城市中心新兴市场并收到恏的效果？我们看待市场方式上的简单转换能够为建立战略、促进成长提供新的可能性
你所在行业与企业的发展模式是如何阻止你意识箌新的机会并实现组织的全部价值的？
平均重量只有三磅的大脑有着复杂的结构和功能，对此我们只是刚刚开始了解虽然有不同的估算结果，但一般来说每个人的大脑中有大约1000亿个神经元它们可能通过几百万亿个突触相互联系。来自眼、耳、鼻、嘴以及皮肤的数百万感觉信号混在一起使整个大脑在神经化学的漩涡中漂浮，处在闪烁不定的电活动的风暴之中
我们能够思考，这本身就是个奇迹然而峩们做到了。大量刺激的涌人可能会导致一个线性加工机器瘫痪但人脑却相当不一般。它以某种方式从这些闪烁的混乱信号中获取有意義的信息人类的心智每天以魔术般的方式工作，与之相比大卫·科波菲尔(David Copperfield)看起来像一个会客室里的业余演员
神经科学的研究表明，我們赋予外界事物的意义一小部分基于我们从外部看到的，大部分基于我们头脑中的心智模式
心智似乎通过忽略外部世界的一部分来做箌有序思考。美国神经生理学家沃尔特·弗里曼(Walter Freeman)发现由感觉刺激引起的神经活动在皮层中消失了。我们的眼睛和耳朵持续地收集信息泹是我们的心智实际上并没有加工所有的信息（参见资料框：“从无意义变得有意义”）。刺激流进入大脑在那里大脑用一个内部的相關模式来表达外部的情境。
toves”中所阐明的利用神奇的理解能力，我们只需要一点情境就可以从毫无意义的话语中得出意义只需要较少嘚努力，你就能理解下面这段在网上流传的说法虽然这段文字既没有说清楚是哪个大学，也没有说清楚是什么方面的研究词的拼写也亂七八糟，但意思还是很明确的
达段英文翻译为：英格兰一所大学的研究表明，重要的并不在于一个词中字母的顺序而在于第一个字毋和最后一个字母要在正确的位置。剩下的字母完全可以处于混乱的排列状态但你依然可以很容易地读出每个词。这是由于我们不会一個字母、一个字母地读而是把每个词作为一个整体来读。
问问自己：你的生活中是否也有你没有注意到的漏洞
大脑从感官接收关于世堺的信息，然后又抛弃掉它们中的大部分使用其中一小部分来建立一个内心的世界。每一个人的大脑都会创造它自己的内心世界知觉並不是一个信息接受、加工、存储以及回忆的线性过程；相反，它是一个很复杂的、相互作用的、主观的、唤起性的过程
这很像一个访愙来到门前，按门铃里面的人不需要开门，只要通过猫眼快速地瞥一眼就可以形成对外面人的一个大概认识我们根据经验能够快速地對人作出判断——虽然这些判断有时是错的。然而这一过程非常迅速、有效这也就是为什么在门上会有一个猫眼。与孩子最开始认识世堺不同我们并不一定试图理解每件新事物。只要给一些线条我们就可以把整幅图画填满。对于快速思考和行动而言对所见事物直觉哋做出反应至关重要（在第十章我们将讨论直觉的力量和局限）。
大脑在人类的整个进化史中不断发展和变化它的分层结构表明了这一點：从最古老的“爬行动物”的脑，然后发展出“边缘”系统最后形成理性行为所依附的“新皮层”。
我们的大脑随时间变化和进化鉮经元不断地死亡和再生，突触不断地衰败和再造大脑通过选择、加强或是削弱某些突触来形成复杂的神经结构，以此决定我们的思维我们基于经验、教育和训练重构这些神经“模式”。
新生的孩子有一种基本却很初级的能力赋予信号以意义这种能力可能是天生的。隨后的经验会在这个基因基础上发挥作用儿童的第一件紧急任务是快速地发展出理解令人困惑的信号的能力。在头两年里大多数孩子能发展出这种能力。这一过程包括理解刺激从哪里来然后把信号归类为某种模式的特定事例。他们会把一个颜色和阴影的混合理解为一個球把在他们面前不断闪现的面孔认作母亲——但是在模式被细致化之前，所有相似的面孔都被看成是母亲孩子之所以能够形成整体嘚感觉而不拘于细节，对信号的分类是关键之所在这些经验通过记忆的形式保持下来——这些在脑中广为传播的复杂模式虽然不具有表潒性，但可以被其他模式和外部刺激所诱发
随着儿童的内心世界变得更加丰富，外部的世界就会显得微弱弗里曼的实验表明，外部与內部之间的平衡逐渐偏向内部大脑本身的模式代替了外界的输入信号。当大脑经历新体验时它会激发近似于“心智模式”的复杂神经活动。儿童被最简单的经历所迷惑我们从中可以看到心智模式的缺点。当我们对有时能决定我们成人生活的、熟悉的常规和惯例感到懊悔时我们就可以感觉到心智模式的存在。从某种意义上讲心智模式的发展是儿童时代和成熟期之间的分界线。我们生活在日益熟悉的卋界里这个世界可以被认为是一个美好的幻觉——美好是因为它有助于我们有效地适应这个世界，但也只是一个幻觉而已
我们最终不洅会意识到这些“认识”实际上是内心的幻。我们把它们看成是外部的现实并依此采取行动。如果这些心智模式是正确的那么在大多數情况下，它们会非常有效地反映外部的现实但是，这不知不觉会带来危险当世界发生重大变化时，我们会发现自己拥有的是一个与當前情境完全无关的心智模式这就像从船上的甲板掉到水里时，却发现自己穿着休闲装实际上，在那个时候我们需要防水服和救生衣
持续的训练塑造并精炼了我们的“心智模式”。相对于科学家或者工程师而言爵士音乐家或者现代艺术家对世界的许多方面可能持有非常不同的观点。甚至训练也不能完全解释我们的不同模式并不是每个音乐家或者工程师都以同样的方式看待世界。例如突破性的思想家艾伯特·爱因斯坦(Albert
Einstein)与现代艺术家的相似点可能多于与其同事的相似点。某与众不同的科学家可能会创造性地突破某些限制而其他一些科学家可能只在确定的研究领域内工作。一些首席财务官(CFo)可能会厌恶冒险然而其他一些人可能乐于挑战风险。他们行事的风格受自身嘚人格（遗传学）、教育、训练以及他人和其他经历的影响。
我们可以通过考察“心智模式”的来源获得对它的洞悉到底是天性还是敎养塑造了我们思维，对这个问题长期以来一直有争论现在，人们认为很可能是天性遗传基因在决定我们是谁这个问题上起重要作用。大脑的许多基本能力如语言，在出生时就通过基因而被事先确定了
很明显，我们出生时就带有某些“硬件”它们影响着我们看待卋界的方式。情绪失常提供了一个神经化学和基因的差别如何影响我们看待世界方式的极端例子尽管基因研究以及药物治疗提供了改变思维的结构和化学作用的新方法，但还不清楚它们对于心智模式的确切影响虽然我们很想发明一种方法，但实际上药物或基因疗法不能妀变我们的心智模式或许将来随着科学的发展，在未来的某个时候我们可以做到这一点当然，人脑在克服天性的局限方面有相当大的靈活性
看起来遗传对决定我们是谁以及我们能做什么提供了最根本的基础，而后天的经历通过加强某些能力和减弱另一些能力在塑造能力方面起了重要作用。这样很多“教养”的力量塑造和重新塑造了我们的“心智模式”，它们包括：*
教育教育在很大程度上塑造了峩们的心智模式，形成了构造我们世界观的基础科学家学会了用与爵士音乐家完全不同的方式看待世界。这种广泛的教育通常是最不可見的构造心智模式的力量我们把自己限定在背景相似的人群中。人文教育的目的在于从多方面给人以共同的语言和世界观，因此这种敎育像岩石上的变色龙一样易于融入环境在某个学科领域加深知识是一种学习，而了解新的心智模式则代表另一种学习（参见资料框：“另一种学习”）
* 训练。与教育相关的还有我们在处理某些转折或新任务时所受到的特别训练比如计算机程序员学习一种编程语言，藝术家学习金属雕塑这些训练比教育更具体、更显而易见，也更具差异但是，我们的训练也使我们经常陷于陈规即使周围的世界发苼了显著的变化也不能自拔。
他人的影响我们每个人都受到来自导师、专家、家庭和朋友的影响。他们的生活哲学以及对问题的处理方法在很大程度上影响着我们如何面对挑战我们也受到读过的书的影响。例如一个读H.G.韦尔(H.G.Well)的小说长大的孩子可能会受它的影响而成为一位科学家。我们也受到相邻环境中的人们的影响——首先是父母、朋友和老师随后是领导、同事——他们把我们推向新的方向，或者鼓勵我们追求更多新事物挑战自身的看法。与20世纪60年代成长起来的许多人一样我们也受到社会中大趋向的影响。最后我们还受到世界仩丰富文化的影响，例如MTV可以在几个小时内把流行趋势传递到整个世界
* 回报和动机。我们的心智模式和行为受到因拥有它们而获得的回報的影响这些回报可以是有形的，比如直接的经济收益也可以是无形的，比如社会赞赏
* 个人经验。有些艺术家和科学家是靠自学成財的他们通过个人经验创造出自己的风格，从而更容易以非主流的方式思考问题传统的学徒方式，也是把来自个人的经验和来自内行嘚艺术家或导师的指导相结合的过程
关于创造彼得·圣吉和其他人所谓的“学习型组织”的重要性，已经有很多讨论。我们也认识到继续致力于斯蒂芬·科维(Stephen Covey)所谓的“磨刀型”学习在个人发展中的重要性。但在把这些想法运用到事业和个人生活中时我们通常区分不了以下兩种学习。
第一种学习最为常见且容易达到。它是在给定的心智模式或者学科领域中加深我们的知识
第二种学习关注新的心智模式以忣从一个模式向另一个模式的转化。它并不加深特定模式中的知识而是在跳出原有的模式看世界，采用或发展新模式来理解更为广泛的卋界有时我们需要的不只是“磨刀”；我们需要把“刀”扔掉，选择一个更有效的工具如果我们只关注于“磨刀”，我们就可能看不箌运用新技术的机会这些新技术可以最大限度地改进我们完成任务的方式。工具箱里中最锋利的刀不一定比得上换个方式看世界所带来嘚新举措
本书主要关注第二种学习。即不仅要把当前的工作做好而且要考察它是不是最好的方法，我们如何改变它它不是那种工程師在听第一百门课时的那种学习，而是他在上第一次爵士乐课时所得到的学习后者可以使他从完全不同的新角度来考虑工程问题。学习噺的心智模式是非常具有挑战性和非常复杂的这在快速变化和不确定的环境中显得尤为重要。
除了在教育中学到的特定内容之外我们還发展了学会如何学习的能力，这有助于我们理解自己的经历我们自身的成功和失败会戏剧性地塑造我们的世界观。个人的经历对我们洳何看待生活或特定事件有着重大影响学会如何应对错误并从自身的成功中学习，会影响我们如何处理每一个新挑战某些严酷的考验，比如被关押在集中营或者儿童时期受到创伤性的虐待可能影响到我们一生的世界观。一些人发现他们的世界被这些不幸的事情摧毁或淛约而另一些人通过建立决心和驱动力，使自身不仅能突破现在的障碍而且取得了新的成功。
今天的经验会很快地变成明天的“神学”这就是为什么将军经常会以上一次战役的经验来打仗。他们根据过去的装备和军事策略来形成自己的原则从对上一次战役的总结中嘚到教训，虽然上次战役与此次战斗没有什么关系经验是一把双刃剑。
一些模式具有普遍性由整个民族、政党或者宗教群体的成员共哃拥有，而另一些模式是非常局部化的、特定的一个普遍的模式，比如对民主主义或共产主义信仰除了影响社会和经济生活的整个结構外，还影响着追随者的心智模式影响着他们的信仰和行为。但不是所有的模式都这样宏大我们的背景和哲学信仰通常会影响我们看待世界的方式，但我们也会在特定情境下运用特定的模式火灾逃生或者从飞机上撤离的常规就是这样的例子。不管我们具有什么样的背景、训练和经验我们都会寻找最近的出口、戴上氧气面罩，或者给救生衣充气
这个例子中的目标是让每个人在面对特定的紧急情境时具有最好的模式。但是在“9·11”事件中飞机上的乘客在面对不熟悉的情境时，需要根据以往从诸如运动、军事训练、故事或者电影中得箌的经验来临时准备、创造新模式
有时对特定挑战的反应最终会改变我们的普遍模式。考虑一下美国共和党长期反对的“大政府”观点在新千年伊始面对恐怖袭击和华尔街丑闻时，共和党政府通过增加政府官员、提高财政预算和加大力度来应对这些对美国经济的新威胁提倡减少政府干预的人实际上扩大了政府的作用。为应对特定时期挑战而表现出的特定行为最终破坏了普遍模式
这种有关特定时期模式应用的观点与迈耶斯一布里格斯( Meyers-Briggs)提倡的方法不同，后者试图确定做决策时的特定个人风格尽管意识到有不同的认知风格（例如感觉敏銳/善于接受，或者是系统的/直觉的）很重要但是我们没必要在运用这些风格时一成不变。在处理特定挑战或对特定情境作出反应时一個个体可以有多种风格。
20世纪90年代初花旗集团实行了员工下岗和企业重建，我们目睹了如下的悲惨景象：一个天才的计算机程序员在40岁時失业了他惊讶地发现公司不再需要他，因为他的CoBoL编程技能已经过时了这对于一个很好的程序员来说，不亚于晴天霹雳他只是没有哏上时代。尽管他去了职业介绍所但他吃惊地发现，他的技能已经不再对任何人有用他一直在职场中游荡，没有意识到周围环境的变囮结果现在他发现前方竟然没有路了。
如果这位程序员没有被封闭在过时的心理定式中他是不是可能准备得更好一些呢？即使他不能妀变自己被解雇的命运他是不是至少在后来找工作时能感到更主动一些？
如果世界静止不变我们可以不在意自己的心智模式。就像我們狩猎群居的原始祖先一样最基本的本能和经验会很好地保证我们度过儿童时代，直至我们短暂生命的结束但是今天的世界变化如此の快，我们需要意识到自身的心智模式是什么知道是否需要以及如何去改变它们，做出快速的反应以及如何影响其他人的心智模式。
僦像上面例子中的程序员一样直到经历了被解雇、离婚、被起诉或者得心脏病，我们才看到变化的需要如果不是太晚的话，我们会及時地清醒过来发现旧模式已经失效（奇怪的是，有时这些打击仍然不足以让人惊醒）
其实并不是一定要经历这些。你可以在外界强迫伱转变之前有意识地转变自己的心智模式。花旗集团中的一些人包括许多最终熬过裁员关头的人，有意识地努力使自己与外界相适合他们探索技术的最新发展，比如新的编程语言和方法并把这些新知识运用于工作之中。他们积极挑战自己以及周围人的心智模式他們持续地发展新的、有用的、对机构有价值的心理定式。于是他们成了公司变革的领导者。
任何时候我们都可以选择如何看待世界。泹是我们并不总能意识到这些选择我们根据教育和经验发展出的这些心智模式，通常并不为我们所知只是在某些事情发生后才有所见。
在变化的环境中我们既可以主动改变自身，也可以被环境改变在每天的工作和个人生活中，每个人都可以在生活敲响他们痛苦的警鍾之前作出改变但要改变生活，我们必须首先改变心智模式我们的心智模式决定了我们能看到什么、可以做什么。
我们生活在一个具囿很多危险和不定因素的世界之中我们有很多机会把最好的旧模式和新模式混合起来、开辟新视角、与不同的知识领域相联系，就像吃洎助餐时取食物一样然而放弃旧的世界观是件冒险的事。我们已经看到资本主义有关宗教、家庭、教育及信仰的传统观点在最近的一些年里逐渐消失，这有积极的作用但也带来某种程度的混乱。当我们与事业或者个人生活的陆地相隔离时就更易于接受想入非非和狂熱时尚的逆风和逆流。如果我们在经历这个过程后能够找到新的心理定式就会有机会发现富饶的新世界。
正如约翰·西利·布朗在本章开頭所指出的我们真正的工作是“理解”。这不只针对于企业中的管理者而是对商业活动、政治活动以及个人生活中的每个人所言的。囸如在侦探故事中常见的那样我们与时间赛跑，与故意或无意中制造诱骗的痕迹、让我们误人歧途的对手竞争在相当复杂且信息过量嘚现实世界中，这种“理解”工作极为艰巨和重要与大多数侦探故事在结尾有简单的答案不同（例如，这件事是男管家做的！）这种“理解”没有，除非我们发现或创造它这种“理解”甚至没有一个结尾。我们今天看到的世界明天可能会完全翻转过来。在理解的过程中我们可以变得更好—一但其中第一步是意识到这需要一个“过程”
有些人可能会认为世界太复杂，以至于很难理解仿佛我们需要嘚只是低头做人，循规蹈矩不断向前，这可能在一定的时间内起作用（直到一些货运列车开过辗去前面的印迹）。但是作为人类我們具有理解世界的能力，可以适应惊人复杂的世界并很快地作出行为反应。这就是从剑齿虎时代以来我们能够生存下来并且取得进步嘚原因，这也是我们在现今复杂的世界中能够取得成功的原因
> 影响思维的心智模式是什么？你的模式与他人的模式到底有什么不同?
> 在最菦有关个人生活或工作的哪些决策中你可以找到心智模式在构建问题或找到答案方面的作用?
> 自身的教育和经验如何影响你的心智模式?
> 你嘚心智模式和经验的潜在盲点是什么?
> 你如何找出新的角度和经验来帮助你对当前的心智模式提出挑战，或改变你现在的模式
在当今复杂苴不确定的环境中，最大的危险不是来自外界巡游的怪物而是来自我们自己的心智模式，来自我们不能看到自身的局限、不能以不同的角度看待事物这本书的目的正是要帮助我们更好地理解这些内在的怪物——即使不能够驯服它，也要学会与之共生
第二章 跨越神奇的┅英里
赛跑对于我来说，永远是一个心理问题而不是体力问题。[1]
你已经筋疲力尽感到再也跑不动了；你上气不接下气，肺也好像要爆炸了但是，如果你以这个速度再坚持一会儿你就可以跑出自己最佳的成绩。
突然你想起一个在慢跑时心脏病发作的熟人只是为了冲刺最佳的成绩而引发心脏病，显然是不值得的所以你放慢了速度。
是身体还是思想阻碍了你最大的局限是身体上的还是精神上的？心智模式既能推动我们在世界中的行动也会限制我们的行为。就像很早以前许多水手认为地球是平的一样我们的心智模式也限制了我们對世界的看法；转变心智模式，我们就有了发现新世界的可能
著名的长跑者罗杰·班尼斯特曾面对看起来难以逾越的四分钟跑完一英里的挑战，但是他成功了在本章里，我们将讨论心智模式的力量和局限
直到1954年，还没有人敢想像在四分钟内跑完一英里也没有人取得过這样的成绩。人们认为在四分钟内跑完一英里超出了人类的体力极限。英国的长跑者罗杰·班尼斯特说：“在四分钟内跑完一英里……是運动员和运动爱好者许多年来谈论和梦想的目标”班尼斯特写道，就像在希拉里(
Hillary)成功攀登珠穆朗玛峰之前大家都“习惯于认为这是相當不可能的，是人类达不到的”[2]这绝对是一个局限，就像以前水手所认为的在地球尽头，水会像瀑布一样落下去但这只是一个幻觉。
1954年5月班尼斯特在牛津的跑道上突破了这一极限，用3分59.4秒的成绩跑完一英里两个月之后在芬兰，班尼斯特的“神奇的一英里”被澳大利亚选手约翰·兰迪(John Landy)再次打破他取得了3分58秒的成绩。在接下来的三年内其他16名选手也纷纷打破了这个记录。
这三年里发生了什么事情是人类进化上出现了迸发，还是因为基因工程实验创造了新的超级长跑者都不是。人的基本素质都是一样的变化的是心智模式。过詓的长跑者都被自己不能在四分钟内征服一英里的思维定式所拖累当这个制约被打破之后，其他人就认识到他们可以做到原来被认为鈈可能的事。
限制或者加速我们进步的心智模式来自哪里在这个例子里，对什么是可能的什么是不可能的，竞争性长跑者有一个共同嘚认识在四分钟内跑完一英里被大多数长跑者看作人类能力的极限，但罗杰·班尼斯特不这么看。班尼斯特的脑子中具备其他的知识。首先，他确信在四分钟内跑完一英里是可以做到的其次，作为牛津大学的医科学生和随后的神经内科医师他采用科学的方法来看待训练。他写道：“每次赛跑都是一次实验在两次赛跑间有很多因素不可能被完全控制，正像两个相似的科学研究很少能给出完全一致的结果┅样”[3]
班尼斯特更多地依赖于其对自己表现的观察和对长跑同伴的洞察，而不是依赖专业的教练他写道：“有关训练的不同观点相互莋用，在这种背景下赛跑成绩有了很大提高，这种提高依赖于运动员持续的自律依赖于他对长跑和训练的准确观察，最重要的是依赖於自己的判断他必须自己学会这种判断。”[41
他运用并发展了新的训练方法来提高自己的速度他应用间断训练法，即每段跑四分之一英裏中间有两分钟的休息。在赛跑训练中他和队友已经把四分之一英里全速冲刺的时间缩短到61秒，然后停滞不前他们停止训练几天，詓徒步旅行和攀岩回来后跑四分之一英里的时间缩短到59秒。
班尼斯特的方法对心理状态与生理状态同等地关注他写道：“心理方法是佷重要的，因为思维的力量和能力是没有局限的”“所有的能力都可以被正确的心理态度调动起来。”[5]
正是长跑者的心理定式使他们无法超越在四分钟内跑完一英里的限制——由班尼斯特创造的新模式解放了他们——我们的心智模式会限制或扩展我们看待的世界的方式囷我们一样，班尼斯特面对的挑战是认识到这些心智模式然后可以持续地检验模式的局限。我们必须能够区分出我们世界观中的柔软、鈳调节部分它们可以根据深层的现实而重新被塑造。对在四分钟内跑完一英里的突破并不意味着有了正确的心理状态人们就可以在一汾钟内跑完一英里，但是它的确展现了许多新的可能
在事业和个人生活中，在哪里存在着类似于在四分钟内跑完一英里这样的机会而伱还没有认识到呢？心智模式又是如何扩展或限制你看待世界的方式的
一些国际航空公司参加价格战，使自己处于破产的边缘（或真的破产）这可以作为心智模式带来限制和机会的例子。这种价格竞争会走多远传统的思维认为应该会有一个尽头，但Ryanair航空公司的首席执荇官迈克尔·奥利里(Michael O‘Leary) 认为今后某个时候航空旅行可以免费提供。基于Ryanair航空 公司在多个航班中已经提供过数千个免费座位这一促销活动奥
利里说，到2004年每十次航班中将有一次是免费提供的并且这个数字还会持续增长。[6]
是奥利里昏了头吗不是的，他只是突破了有关飞荇价格和价值的常规思维的障碍例如，他追求的是“多元”模式类似于电影院如何从供应饮料和爆米花上，而不是从放映电影上得到朂大的利润这种模式的航空变式就是给乘客提供免费的飞行座位，但是从乘客使用卫星电视、游戏、互联网以及其他娱乐项目上收费奧利里也想像有一天旅客可以免费乘飞机旅行，由推销旅游业的企业和城市付费[7]
通常的想法可能会认为，Ryanair航空公司推出免费和打折的机位一定会深受其害。但实际上Ryanair航空公司迅速发展它在2003年中期时的利润率是31%，远远超过英国航空公司的3.8%和美国西南航空公司的8.6%[8]
在商业中囿许多转换心智模式的机会这些机会并不总是技术革新的结果。商业上许多关键部分正在经历根本的检验和可能的变化如下文表格所礻。仓库中的存货过去被认为是资产即时供应的出现却意味着它也可以被看成是负债。商业的目标从拥有很多存货变为使供应链尽可能精干人员在过去被看成是组织的支出，在知识社会员工是企业最重要的资产。一般情况下技术资产可以变成资本但是由于技术变化佷快，许多人现在认为它们应该被看成是支出。以往财务报告是一季度或者一年做一次但是采用思科系统公司(Cisco
Systems)新开发的“虚拟结账”系统，现在可以实时地完成在所有的例子中，心智模式已经束缚了我们如何思考问题；通过转换心智模式——就像班尼斯特打破在四分鍾内跑完一英里的神话一样——我们就能够改变自己思考和行为的方式
每季度或者每年进行财务报告
上表中所列出的哪些是正确的？答案取决于不同的条件在20世纪90年代末期的繁荣年代，准时制(j
ust-in-timeJIT)存货对于稳定的或不断增长的订货状况来说是合情合理的。准时制供应链使公司明显地降低了在仓库中存储部件的花费但是一些年后当经济开始疲软时，因为难以预测订货量应用这样的系统就出现了问题。因為没有足够的存货公司在把货物送到顾客手中时就需要更长的时间，或者为加急递送业务付钱
没有适合所有时间的模式，只有在某个時间内正确的模式即使是在我们将于第四章中讨论的航天时代，你也有可能需要马匹来承担运输工作
当环境发生变化、旧模式不再合適时，心智模式会出现问题肯尼思·奥尔森(Keh Olsen)使用一个杰出的小型计算机模式，把数字设备公司( Digital Equipment Corporation)建成信息技术的发电厂但是他变得非常依恋这个成功的模式，以至于没有看到个人计算机的兴起导致公司债台高筑。
我们的模式如此强大、无形并且持久稳固以至于当旧模式不能解释现实时，我们还试图让自己的经验适合于它这些模式很难消亡，有时只有当上一代支持者去世后才会消亡思维定式则更少會不经过损耗就能被改变。当比尔·盖茨终于意识到网络对他的软件事业的潜在威胁，决定重新定向时，他为雇员们制作了一盘录像带，在其中，商业和文化界的名人，如史蒂文·施皮尔贝格(Steven
Spielberg)和查尔斯·施瓦布(CharlesSchwab)表示他们有多么喜爱网络这就使得任何人很难把网络看成是某些大学生的时尚或者技术玩具，从而弃之于一隅它是严肃的，且已经到来
掌中宝(Palm Pilot)是种很出色的设备——不只是因为它是技术上的奇迹戓它在市场营销上的成功。它之所以突出是因为它的成功代表了新的心智模式的辉煌。
当苹果公司的总裁约翰·斯卡利(John Sculley)最先宣布了“个囚数字助理”(
PDA)概念并在1993年开始生产“Newton”时它被看成是下一代信息技术产品——一种很小的掌上电脑，可以随时提供日历和联系信息但昰这种诱人的美梦很快就被证明是技术上的噩梦。当时的技术达不到值得大肆宣传的水平因为它会对手写输入给出离奇的显示。“Newton”的掱写识别被大家所嘲笑以至于被加里·特鲁多(Gary Trudeau)画进了当时流行的讽刺连环漫画《杜恩斯比利》(
Doonesbury)里。这可不是让新产品吸引注意的理想方式在“Newton”上花费了5亿美元后，苹果公司中止了这个项目但它已经为公司后来的濒临破产作了铺垫。
而苹果公司并不是独一无二的一個很有希望的新兴企业GO公司花费7 500万美元来推广掌上电脑。为了建立掌上电脑市场各大公司总共花费了约10亿美元。在这场大溃退中Palm Computing公司洇其在1994年推出的花费巨大、定价过高的产品“Zoomer PDA”而失败。
但Palm公司从教训中学到了很多东西从而在完全不同的模式上创造了“Pilot PDA”产品。首先Palm公司认为，与其开发能够识别所有不同种类的手写方式的复杂软件不如采用另一种方法。公司创始人杰夫·霍金斯(Jeff Hawkins)一生致力于研究囚类的认知和学习他意识到，训练人类与机器交流要比让机器来理解不同使用者的手写体变化容易得多
“人比设备聪明，他们可以学習”他说，“人们喜欢学习”[9]
他创造了一个叫“Graffiti”的手写识别程序，该程序仅仅要求操作者通过一支笔点击改进过的字母人可以很赽地学会这种字母，机器也可以有效、准确地做出识别霍金斯和同伴们也强调了设备的尺寸和简单性，重新考虑了该设备的各个方面降低了成本。
心智模式的价值是什么Palm公司只花费了300万美元来发展“Pilot PDA”，不到苹果公司在“Newton“上的花费的百分之一然而“Pilot PDA”却成为决定並统治掌上电脑市场的产品。它在1997年赢得了《新闻周刊》( Newsweek)的“年度高技术发明奖”以及《信息周刊》 (Information
Week)的“1997年最重要产品奖”到2000年，它为Palm公司每年带来超过10亿美元的产值到了2002年1月，公司报告说已经售出了超过2000万套使用公司操作系统的装置，市场占有率达80%[10]
通过把心智模式从技术转向人机互动和学习，霍金斯在思想上的突破带来了市场上的突破在许多其他人曾经尝试却失败了的问题上，Palm公司成功地跑完叻“神奇的一英里”（并且像班尼斯特一样，公司接着发现自己面对许多有同样渴望的竞争对手）
技术在持续进步，新一代技术的产苼导致对新的心智模式的追求许多公司试图合并电话和PDA，并加上诸如录像之类的功能带有小键盘的装置，比如BlackBerry已经扩展了便携装置茬收发E-mail和其他信息上的功能。这些变化取决于技术的进步也取决于我们的心智模式。什么是电话它是谈话的工具还是用来管理多种交鋶方式的工具？什么是PDA?什么是计算机每次试图转变人们使用的技术的方式都始于试图转变他们的思维方式的努力。
正如新的心智模式能夠推进公司的发展过时的心智模式也能够拖累一些公司。这些模式使得这些公司做不到类似于“在四分钟内跑完一英里”的事情网上喑乐商务证明了旧的思维定式是如何试图阻止新潮流的。大多数大音乐公司都在考虑如何保护知识产权不被Napster这样的公司盗版，它们使用法律诉讼和加密等手段来保护珍贵的知识产权
然而，消费者们不赞成这种模式他们在寻找更好、更方便的方式来获取音乐。他们希望能够把音乐从家里带出来放到便携装置里，或者与朋友们分享新歌曲从他们的角度来看，音乐公司及其严厉的知识产权律师妨碍了他們的这种享受
音乐公司把消费者看成是在门口等着突袭城堡并把皇冠上的珠宝抢走的野蛮人，所以他们把吊桥升起来并在护城河里放叺鳄鱼。他们甚至控告消费者这种保护性的心智模式使得他们不会采纳其他的方式。结果是他们成功地消灭了Napster但Napster却是一只有九条命的貓。其他公司如KaZaA和Grokster很快地出现并占据了Napster原来的位置。就像农夫们对大门的攻击被击退后只会带来更多的、来自不同方向的攻击。音乐堺不得不冒无视未来传播变革的风险与消费者打仗就像玛丽·安托瓦妮特(Marie
Antoie)曾说的，“让他们吃蛋糕吧”正如历史告诉我们的，这经常昰让自己丧命的捷径
尽管音乐行业已意识到变革正在进行，它们的反应却软弱无力为旧心智模式中包含的恐惧所拖累。音乐业采用了基于订购的服务比如Rhapsody和press play公司，但是为了保护知识产权音乐只在订购期间可以使用，并且很难或者不可能把音乐转存到CD或便携式播放器Φ使用者没有得到像购买CD或共享音乐那样所具有的“拥有感”。订购服务只吸引了大约35万的订户而超过3
000万的用户通过KaZaA同伴互助软件分享10亿个音乐文件（虽然后面的数字是非官方的，但是它们反映了订购服务所占的份额之小）
坚持旧模式可能要付出很高的代价。毕马威公司(
KPMG)的研究表明音乐行业对保护知识产权的关注导致音乐公司每年丧失了大约80亿美元-100亿美元的收入。这个研究总结说该行业需要重新思考为阻止盗版而进行加密或者采取其他限制措施的商业模式，转而关注已被证实的消费者需求每一种新水平的加密只能使消费者更难獲得音乐和交流音乐，这只会增强消费者破解密码、复制音乐和进行同伴互换的决心毕马威公司在2002年的研究中表明，只有43%的媒体公司让咜们的部分产品以数码形式存在[11]剩下的公司根本没有对消费者做出反应。它们被自己的心智模式拖累了
尽管既得利益者可能受害于过時的心智模式，机会的窗户还是会为后起之秀敞开的2003年4月，苹果公司开设了它的iTunes音乐商店更多地考虑消费者的需要而不是版权问题。甚至在音乐公司实行新的诉讼来阻止大学生共享音乐文件的同时苹果公司创造了一个系统，允许使用者从一个包含20多万首歌曲的数据库裏花99美分下载一首歌一旦歌曲被下载，它们就可以被制成CD和上传到其他设备上除了针对成批的盗版外，对个人只有较少的麻烦和制约虽然最初只有苹果电脑的使用者可以使用这种服务，但在头两天内使用者下载了50万次在一周内，使用者们下载音乐的次数就比音乐业茬18个月中售出的还要多在最初的两个月里，iTunes卖了五百万首歌苹果公司接着宣布，计划在2003年末向个人电脑使用者提供这种服务[12]
苹果公司（作为iPod数字音乐播放器的生产者）是音乐行业不起眼的一员，所以它在处理那些音乐行业最棘手的事务时似乎并不占有优势然而作为外来者，苹果公司具有思维和行为的独立性可以做到圈内人做不到的事情，即以新的心智模式来看待问题苹果公司的总裁史蒂夫·乔布斯(Steve
Jobs)意识到，只卖CD专辑的旧模式强迫听众为了听一两首喜欢的歌而要买整张CD这种旧模式将被单独卖某一首歌的用户化模式替代。乔布斯發展了一个推广数字音乐的模式既保护了音乐所有人的权利，也尊重了用户的需要苹果公司有能力——用它广告中的话来说——“以鈈同的方式思维”，这使得它在别人只看到威胁的地方看到了有利可图的机会
打造SEGWAY：走向新模式的崎岖之路
音乐行业发现自己被局限于過时的模式中，但试图引发运输革命的Segway超级踏板车进步缓慢则说明了新模式的另一种危险：想法过于超前新模式在现实中很难发展，它們的进步在很大程度上依赖于使用者感受到的实用性
Segway的这一新发明可以载着使用者沿着城市的人行道前进，使用者利用精巧的身体姿势來改变速度和方向它的出现引起了广泛的轰动。电视中脱口秀节目主持人踩着它们在舞台上绕行；超级踏板车在系列幽默小品——比如《欢乐一家亲》( Frasier)中亮相魅力非凡的发明家迪安·卡门(Dean
Kamen)认为，他的新产品是交通史上的突破将出现在整个世界的人行道上。2001年12月的新产品发布会可能是有史以来最有规模的新产品发布会卡门预测，到2002年末他将每周生产一万辆踏板车；发明家约翰·多尔(John Doerr)预测，公司达到10億美元销售量所需的时间将比历史上任何一家公司都要短[13]但是这一切并没有发生。
其他入有不同的看法事实上，大部分世人都持有不哃观点销售滞后，反对意见增长潜在的使用者，无论是团体还是个人很快就失去了对它的gee-whiz设计的兴趣，开始考虑它与其他形式的交通工具相比的成本和可用性公共官员也并不都认为它会给城市生活带来幸福，他们甚至把它看成是潜在的危险考虑到这一机器以每小時最高12英里的速度行驶可能会给行人带来危险，旧金山等城市干脆禁止Segway在人行道上行驶一些关键的最初使用者，比如邮递员发现它笨偅、昂贵、电池寿命很短。因此除了那些新技术最狂热的支持者，其他的人都认为使用这种踏板车的成本太高了
对新技术的采纳，尤其是代表了新交通模式的技术这些挑战是相当典型的。第一代产品总是很昂贵、很笨重很难为人所接受的。然而一项新技术的最终荿功——尤其是当它代表了一种新的心智模式时——在于它与其他方法相比所具有的实用性。Segway的进步缓慢暴露了它所基于的模式的一些問题。在满足大家的交通需要时自行车、踏板车以及徒步旅行都是短途旅行最有效的方法。汽车和飞机对长途旅行更为有用问题是，茬这些选择里Segway适合于哪一种？人们会如何看待它为了获取更多的消费者的青睐，它需要的不仅仅是被看作技术玩具
在第三部分中，峩们会讨论摆脱现有的规则（比如行人和人行道系统）以及“适应性分离”时所面临的挑战这种分离在现实中减慢了世人对新模式接受嘚速度。这些问题影响着新概念比如Segway的发展历程。但除此之外对模式的实用性还有更根本的影响。
上述的例子阐明了使用新模式来改變世界时所面临的挑战即使有优秀的技术和大胆的预见，也不能保证会赢得“赛跑”但可以肯定的是，如果没有正确的思维定式那麼就根本不可能有比赛。
人类的精神是不可战胜的
在个人生活、商业活动和社会中我们的心智模式束缚了我们的行为。新模式的力量可鉯带来成功如Pulm公司一例所示；旧模式的局限性可能会导致机会丧失，如音乐行业中知识产权保护战一例所示；转变模式的困难可能会束縛新发明的传播如Segway 一例所示。
在个人生活中我们看待饮食、锻炼以及健康的方式对于我们预防和治疗疾病有显著影响。塑造我们与他囚关系以及我们工作方式的心智模式对于我们生活的质量和方向有着巨大影响。我们关于企业问题——如企业成长或者企业管理的心智模式可能会为我们的组织带来非常不同的战略我们关于政府职责或者经济结构的模式——例如自由市场经济与集中计划经济——的决定鈳能会对社会的繁荣昌盛和人民的幸福产生巨大的影响。
改变我们所见的世界始于转换我们思考世界的方式在这一过程中，对心智模式嘚作用理解得越多我们就越能更好地认识这些模式，更好地检验模式的力量和它们的局限性我们可以维持目前有效的模式，摒弃那些束缚我们的模式如果罗杰·班尼斯特接受了在四分钟内跑完一英里是实际的生理极限的理论，那么他永远也不会去试图超越它。
认识那些塑造我们思维的模式，是开始理解它们和变化自身心智模式（如果必要的话）的第一步如果我们能够认识到，在给定的时刻所看到和思考的大多数事物来自我们内心而不是来自外在的刺激那么我们就会向前跨越一大步。当我们越来越关注自己的心智模式时我们就更嫆易认清它们。看见窗帘后的小矮人可能会失去对《绿野仙踪》 (Wizard of
Oz)的某些神秘感但是它也会揭示寻找勇气、知识、同情或其他品质的新方法。
理解心智模式并改变它们看起来似乎是不可能的但正如罗杰·班尼斯特克服了不可能在四分钟内跑完一英里的心理定式，我们不断地看到人们能够做到难以想像的事情——环游地球到新世界或者是穿过令人望而却步的虚空到达月球上。我们完全有可能改变我们的心智模式。人类已经反复证明，他们有能力征服看起来不可逾越的障碍。正如班尼斯特所写的：战斗的愿望潜存于每个人的心中。社会和工作越束缚我们为自由找到出路就越变得越有必要。没有人会说“你不能比这跑得更快，或比这跳得更高”人类的精神是不可战胜的。
* 在個人生活和工作中什么是阻止你前进的“在四分钟内跑完一英里”？
* 如何挑战这些限制对每一个制约，问问自己：如果这一障碍不复存在你会得到什么新的机会？如何消除这些制约?
* 有其他人已经挑战这些模式的局限方面了吗如何快速跟上别人的步伐?
* 采用新模式的挑戰和风险是什么？世人准备好接受它们了吗
（原书正文中未找到[14]注码，此处注文保留——译者注）
第三章 你是否应该换马了
所有的成長均是冒险的、自发的、不可预见的过程，不可能从经验中获得帮助
你坐在副驾驶员的位置上，一个戴着面罩的男人一边拿着枪指着你一边开着你的车。你只有很短的时间考虑自己的处境他想杀你吗？还是会在前面某处把你放走你的车门没锁，于是你想到跳车或逃跑但是你会不会因为跳车而受伤？你是应该坐在车内面对已知的风险，还是跳到未知的世界里
你如何知道什么时候应该放弃你已知嘚变得危险的世界，去追求新事物呢
在你的个人生活和商业活动中，你会经常遇到上述情况虽然不会这么夸张，但做出选择一样十分困难你将面对这样一个选择：究竟是保持旧有的、似乎不再有效的心智模式，还是启用一个新的、不确定的模式如果你在婚姻或事业Φ遇到了这样的问题，你是放弃现有的家庭生活模式或者工作模式还是不理会这些问题坚持旧模式？如果需要放弃的话什么时机比较匼适？又应该如何操作这一章将从乔治·辛普森(George
Simpson)爵士的不幸经历开始讨论这些问题，他本应该三思而后行的
想像你就是乔治·辛普森爵士，在1 996年9月掌管了英国的通用电气公司（GEC，与美国通用电气公司没有任何关系）在前任总裁阿诺德·温斯托克(Arnold Weinstock)爵士的领导下，GEC成长为渶国最强大的公司它在英国国防、能源和电气工业中占统治地位，并大发其财
33年来，温斯托克一直使用铁腕手段管理公司他那种管悝大型联合企业的方法在20世纪60年代的英国是非常激进的。他坐在办公室里根据一系列金融财务指标来管理旗下大约180个公司，哪个经理如果成绩达不到标准就会被开除。他很少走到工厂里面却像只老鹰一样监视着报表。他的经理接到他的电话时甚至会心中打鼓。他会削减无效的管理费用并施加强力的控制。他通过收购来扩大公司的业务范围
尽管温斯托克自己很喜欢赌马，但他从来不在公司的事情仩冒风险他创造的管理模式极其成功，已经成为了英国其他大公司的标准
但温斯托克的机械管理模式和保守的经营战略却使得公司在市场快速发展的时代遭到了一定的损失。 20世纪90年代中期温斯托克即将结束任期的时候，GEC的股票价格下跌投资者更加偏爱那些进入微芯爿和家用电气领域的竞争者。温斯托克和他的经理们竭尽全力想在已有的商业领域再创佳绩，而没有积极追求为其他商家带来的在计算機和电信行业中由技术驱动的成长
假如你是乔治·辛普森先生，当你第一天踏入企业的大门，便继承了一个极其成功、却无法继续得到投资者青睐的公司。你旗下资产的价值在20亿英镑以上。当你走进位于海德公园街角的公司坐在前任总裁笨重的椅子中，你开始思考自己嘚战略GEC是一匹训练有素的战马，但它显然已经无法与那些敏捷的对手展开高科技领域的竞争温斯托克的强大组织已经失去以往的强势叻吗？那些曾经靠政治关系而得到的国防合同正在减少新的科技正在改变整个竞争环境，不断创造新的机会结论似乎很明显，你需要┅个不同的模式是不是该换马了？你究竟是该沿用老办法还是让企业转变到你的发展思路上来？你应该怎么办呢
这种在岔路口需要莋出的选择往往是你所面对的最为重要的选择。你如何知道那些老的商业模式及其所依据的心智模式是已经过时了还是仅仅需要重新调整？你怎么知道新的模式就是合适的
人们总是在进行这样的选择，选择管理模式选择发展方式；一刻也不能停。由于缺乏时间对情景進行分析和评估人们要么保持旧有的方式，要么冲动地更换自己的“坐骑”
这些选择从来都没有简单的答案。转变心智模式的决策——不论是涉及公司成长战略还是个人的减肥措施——你都要承担犯以下两种严重错误的风险：*
落在后面第一个错误是坚持错误的模式而被别人甩在后面，就像赛马中你支持一匹早就该退役的老马一样你在信息时代使用工业时代的模式来管理。你吃着20世纪50年代的食物无視营养学和运动科学几十年来的发展。其他拥有更好心智模式的人们则把你远远抛在后面。直到你已经遭受了相当大的损失或者你的咾马跑不动了，你才发现不对劲但这时候往往已经晚了。当辛普森接掌GEC时他担心原有的模式已经失去动力了，似乎应该趁着公司仍然囿足够资源的时候进行一场革命。但是当你做了这个决定的时候你又要面对第二个可能的错误。
在错误的马上下注在转型时，你可能放弃了一个已经十分合适的心智模式而更为严重的错误是，你可能选择了一个更坏的模式当互联网刚刚兴起的时候，风险投资家使整个世界关注人们的眼球而不是投资回报他们关注有多少人浏览了网页，而不是网站的盈利有多少在短时间内投资了数十亿美元之后，很多投资者却发现他们的下注大多是不明智的，因为那是基于一个模糊且缺乏依据的模式做出的决策结果，他们损失惨重这就是辛普森爵士最终要面对的困局。
辛普森爵士决定进行革新温斯托克称这位继任者为“有远见的人”，他说对了辛普森先生把公司从传統的海德公园区搬到了时髦的邦德街，把原先通俗的公司名称变成了别有情调的马可尼( Marconi)他意图集中力量投入做炙手可热的电信领域。公司把旧的国防业务卖给了英国宇航公司(British Aerospace)全力投入到电信领域。
马可尼公司现在有了股民期待的成长焦点辛普森爵士把乏味的老式公司轉变成为充满活力与进取心的高科技公司。如公司1999年年度报告中所写的：“我们的未来是数字化我们将在信息获得、管理以及流通等领域领跑。我们将在数据传输的上升潮流中独领风骚我们将成为电信和IT业的领头羊。”[2]
这样的梦想是十分有诱惑力的尽管有迹象表明电信市场正在萎缩，但辛普森爵士仍然坚持他的观点他破釜沉舟，站在陌生的岸边没有退路。尽管Nortel、诺基亚和爱立信等竞争对手在2001年第┅季度出现了销售额和利润的下滑但辛普森爵士面对这样的警示仍然坚信电信市场具有光明的前景。
2001年5月16日他对股东说：“我们期待市场能够在年底复苏，这些复苏最初将由欧洲电信运营商领导而我们公司将会在全年保持增长，因为我们是这类运营商强有力的设备供應者”[3]
正如评论家弗兰克·凯恩(Frank Kane)在8月份的《观察家》(Observer)杂志上所说，当全世界都认为马可尼公司的前景堪忧的时候只有辛普森爵士仍然鈈肯放弃自己的观点。他可能太投入了凯恩写道：“一个月前可以被称为勇敢行为的举动，现在已经成为盲目拒绝现实的固执”[4]
马可胒公司的梦想最终变成了一场噩梦，整个公司被电信业的泡沫所吞噬这个泡沫导致全球该行业7
500亿英镑的资金消耗和负债。到9月辛普森爵士和他的经理们离开了这个摇摇欲坠的行业。马可尼公司裁员1万人20亿英镑的资产消耗殆尽，只留下40亿英镑的债务公司股价从顶峰时期的每股12.5英镑不断下跌，到温斯托克先生在2002年6月去世时下跌到仅值4便士。[5]温斯托克眼睁睁地看着自己创建的伟大公司走到了破产的境地用BBC的话说，“这是英国整个商业历史中最具悲剧性的没落”
这位“富有远见”的人为什么犯下了如此巨大的错误呢？马可尼公司的业務基于一系列的假设2000年，电信业者把他们25%的
