品牌是一个企业的私有属性，品类是一个市场的公共属性，以记忆为载体、降低决策成本的认知资源。
通过品类创新，可以引领品牌塑造的价值。
快消品是第一广告投放大户，其2018年销售6000多亿的白酒是最大的单品市场之一。
那么，我们如何实现业绩的增长呢？
我们来看看两条战略增长路径：
中年人消费逻辑以古井贡酒、舍得+沱牌、洋河蓝色经典为代表。
古井贡酒：核心大单品+借势茅台
定位策略：古井贡酒定位“年份原浆” 核心大单品，借势茅台，主攻中高端。
营销策略：创新品类，抓住中高端集体涨价红利。
-
2004年，茅台把“年份酒”这个概念推广给消费者，推出15年、30年、50年、80年的年份酒，替整个行业支付了用户教育成本。
-
古井贡酒借势茅台，精准定位，推出自己的年份酒，迅速在消费心中创造了一个新品类“年份原浆”，成为超级大单品。
-
随着茅台价格持续上涨，它对中高端白酒行业的价格有一个整体拉升作用。
营销结果：2018年，公司实现营业额达到86.3亿元，其中核心单品（年份原浆）销售占比超68%，约58亿左右。
全国白酒规模化企业约1500家，全年6000亿销售收入，平均每家4亿元收入。可见核心大单品的厉害之处。
舍得：高低双品牌+打造大单品
定位策略：高低双品牌运营，沱牌主打中低端，其中“智慧舍得”成为大单品，极力挤进中高端一线品牌。
营销策略：沱牌与舍得分别成立营销公司，独立运营。中高端联手凤凰网打造的《舍得智慧讲堂》，以IP形式多媒体平台打造智慧经济。
营销结果：舍得酒销售正在复苏，但是，双品牌的核心大单品，显然比古井酒势能要低一些。另外，以“文化智慧“角度切入的用户教育成本比”年份酒“要高。IP打造的成本与难度非常高，还有待时间进一步沉淀。
洋河蓝色经典：新品类矩阵+三箭齐发
定位策略：洋酒蓝色经典创造一个新品类”绵柔商务“，形成高、中、低三各价位的新品类矩阵。
-
从浓香型白酒中，创造了”绵柔浓香“。绵柔是一个非常虚幻的营销概念，消费者认知成本非常高。
-
把客户价值做实，”商务型人士“（应酬多）喝了”绵柔“白酒，第二天上班”不上头“。这一转化，用户认知成本就低多了，同时传播”男人的情怀“，便于生产情怀型内容，形成情绪共鸣。
-
做大品类，以蓝色为基调，与其它白酒形成巨大的注意力差异，在推广上，以重点区域为先，后再扩大全国影响力。
营销结果：2018年，洋河股份实现年营业收入近241亿，蓝色经典销售收入占洋河股份收入的70%左右。
跳出传统白酒的营销逻辑，从年轻人喝的三种酒，跨界对标来阐述。
年轻人消费逻辑以江小白、野格酒、柠檬堂为代表。
江小白：社会化传播+用户下沉
定位策略：二、三线城市的”年轻人聚会“。
营销策略：跳开白酒行业特性，创造非产品特性的新品类。
年轻人聚会用酒，避开了和所有传统白酒的按照香型来划分的品类竞争，创造了一个新的品类区隔。这就意味着，竞争难度大大降低了。年轻人聚会用酒，重心在年轻人，不在酒，在乎情绪共鸣。江小白洞察年轻人的情绪，用表达瓶包装产品，进行社会化播。因为用户下沉，错位竞争，大大降低了获客成本。
营销结果：2018年销售额估计约30亿左右
野格酒：场景用酒+用户体验
定位策略：带有药性的小众烈酒，定位”年轻人夜场用酒“，来自德国知名品牌。
营销策略：主打夜场专场的B2B2C
-
在强大渠道攻势下，一举成为夜店里卖得最火的小品类酒。
-
夜场用酒，运营手法与调动气氛都非常强（比如野格+红牛混合喝法），比传统白酒对年轻人更有体验感与参与感的营销优势。
野格酒与江小白在产品特性上，都有一个共同点，即酒都有点烈性，不是很符合中国传统商务的口味。野格酒比江小白，更窄的品类定位，更强的场景驱动，更强的用户体验。
1、野格酒因为德国基因，加上产品本身的药性，不做广告也小范围大火。
2、江小白大做社会传播，但是产品定位是白酒，在用户认识的教育成本上吃了不少亏。
柠檬堂：年轻女性果酒+酒品零售化
定位策略：2018年，可口可乐公司的第一款成规模的酒精饮料，面向日本年轻女性。显然，可口可乐符合酒类零售化大趋势。
营销策略：超大型公司在增长的极限下，力推多品类矩阵。
-
可口可乐公司在核心大单品之外，全球有20款销售收入超过10亿美元的产品组成整个集团的多品类矩阵。
-
对可口可乐来说，每生产一个新品，都意味着创造一个新品类。
-
这是在产品系列中创造巨大的品类区隔，避免整体品牌淡化与失去焦点。
营销结果：日本非酒精饮料市场已经饱和，而低浓度酒精饮料的销售额超过20亿美元。为突破增长的极限，可口可乐面向更加细分的客户群推出更加窄的创新品类。
综上所述，白酒实现业绩增长，有三点值得借鉴：
-
核心大单品是最有效的、也是最可遇而不可求的策略。
-
创造新品类是非常有效的策略。
-
年轻人需求是巨大的空白市场。酒类场景化、零售化、体验化、最贴近年轻人的心脏。
