卫龙的销售渠道有哪些客户生命周期?

之前食品板发布《“手撕鸭排”一夜爆火,2020年厂商凭“鸭”翻盘的机会来了》,引起广大经销商的强烈关注。那么,目前手撕鸭排市场处于怎样的阶段,呈现什么样的品牌格局,又面临着哪些发展问题呢?对此,我们进行了跟踪报道。

高性价比 需求驱动,助推品类逆势崛起

其实,早在2019年年底,市场上便已有手撕鸭排的出现,尽管并未形成规模化的消费浪潮,但其中的小石头、好世多等品牌凭借对这一品类的敏,占据了竞争先机。2020年春节,突如其来的疫情对食品产业造成了严重冲击,但在宅家消费的大环境下,卤味制品、肉制品开始逆势上扬。在短短的两三个月内,手撕鸭排迅速崛起,一时间,各大城市的商超、流通、便利等渠道中随处可见,品类热销之势蔓延至今。据石家庄市乐乐顺销售中心总经理透露:“尤其是在3、4月份时,我们代理的小石头手撕鸭排动销特别顺畅,基本是来多少就能卖多少,一个月能销售箱甚至更多。”

在手撕鸭排的爆发期,入局的企业数量也与日剧增。截至目前,在手撕鸭排市场中已经出现四五十家活跃企业,除率先入局的小石头、好世多持续深耕之外,还有大霸王、苏友、、义圆、一见喜等多个品牌。其中又以山东、湖南、湖北的企业居多,依托于这些省份的原料优势或卤制品基础,手撕鸭排品类在当地形成了一定规模的产业集群。

短时间内,手撕鸭排为何如此火爆?首先,宅家的环境让消费者对于卤制品有所需求,手撕鸭排正搭乘了这一东风;其次,手撕鸭排的规格和价格设定,对厂商和消费者而言接受度都颇高。目前,手撕鸭排的主流规格为308g、318g、400g,零售价多集中于10元、12元、16元等几个价位,既在消费者的购买能力之内,也能够给厂家-经销商-终端商各环节留有一定利润空间,自然能够得到全方位的大力助推;第三,疫情期间由于原材料、人工的短缺,不少手撕鸭排产品在热销一两轮后面临缺货状态,反而在市场上达成了“饥饿营销”,以此驱动着消费市场的购买热情。可以说,手撕鸭排的逆势热销,是多重原因共同叠加的成果。

有品类、无品牌,产业门槛逐渐凸显

如今,疫情已进入常态化阶段,消费秩序逐渐恢复。在过去的半年里,手撕鸭排也从高速爆发逐渐趋于稳健增长。

据业内人士表示,手撕鸭排品类虽然迅速扩容。但事实上,其生产的门槛并不低,尤其是受工艺上的限制较为明显:一方面,鸭肉制品不同于猪肉、鸡肉制品,成品容易出现腥气,需要卤汁或调料遮盖;另一方面,尽管湖南、湖北为手撕鸭排的主产区,但其推出的手撕鸭排产品多为麻辣口味,不太契合北方市场的消费习惯,难以实现全国化布局。

除了工艺上的门槛外,目前市场上活跃的数十款手撕鸭排产品,也多数存在着同质化严重的弊端。产品在口味趋于一致的同时,连包装也均采用类似于兜式的袋装,并搭配绑绳封口的方式,难以进行差异化的区分。这虽然是能让消费者对手撕鸭排品类形成统一的认知,却磨灭了单个品牌的个性。此外,目前市场上尚未出现领军品牌,整体呈现出“有品类,无品牌”的格局。

提升竞争壁垒,拉长生命周期是关键

如果说2020年上半年,手撕鸭排企业需要做的是敏锐抓住品类风口,深耕渠道持续布局,那么接下来,他们首先要解决的,便是如何调整策略。

手撕鸭排爆发的初期,主攻的便是一二线城市的商超、流通渠道。目前,这些渠道和对应的消费场景对手撕鸭排的需求已将近饱和,新的产品若想撕开城市市场,从中争抢一杯羹并不容易。对此,孙贵峰从市场和渠道的角度建议,未来,企业可倾斜到三四线市场甚至乡镇市场,以优惠的价格来增强这部分消费者的黏性,借丰厚的利润空间实现渠道的下沉。此外,欠发达地区也是不容小觑的消费空白地,企业可将部分产品分流到相应市场,借助“热销时差”,进一步拉长手撕鸭排的市场活跃周期。

值得注意的是,在手撕鸭排大热的阶段,很多企业已经未雨绸缪,筹备多元的品类架构。主推手撕鸭排的同时,也推出了定量装、休闲挂件装的鸭制品,以多元规格和口味来配合抢占市场。从5月份开始,借助手撕鸭排大热的风口,一些企业还推出了鸡排产品,不少经销商同步代理,更大程度提升了产品和品牌的竞争壁垒。

手撕鸭排品类的大火,让鸭制品活跃在了人们的视野中。除了以上的鸭排企业,2020年还有很多企业看到了鸭制品的消费潜力,纷纷入局推新:2020年6月,在经典的零食之外,推出了手撕鸭肉条等鸭肉系列;不久前,“辣条大王”卫龙也上线了一系列鸭货零食……这些知名品牌入局鸭制品市场,对于手撕鸭排细分品类而言,既有一定的品类带动和消费者意义,也为某些企业的未来转型创新提供了方向。

本文经食品板授权发布,原标题:追踪 | 手撕鸭排近来大火,市场啥阶段、品牌啥格局、面临啥问题?,作者:食品板,文章内容仅代表作者观点,与本站立场无关,未经允许请勿转载。

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不管是对于供应链同行、物流供应商、还是对服务的甲方客户来说,安得智联都显得太特殊了。

这种特殊很大程度是美的带给它的。作为孵化的供应链企业,安得智联陪伴走过了渠道变革的全周期。

陪伴美的一步步成长为世界500强企业,是其独特的经历。但这个过程中安得智联得到的不仅仅是“美的”标签,还有对待供应链变革的独特视角。安得智联是一家“有甲方视角的乙方”

这样的独特视角给安得智联带来了什么?这对于目前其力推的一体化供应链服务有什么特殊助力?

兼顾商流与物流能力,才具备供应链升级的“甲方视角”

安得智联与美的之间最深的羁绊,并不在于安得是由美的孵化而出的,而在于安得智联的供应链服务能力是伴随美的渠道变革成长起来的。

2011年,美的开始改革产销模式,向全集团推进“T+3”模式变革,安得智联是美的“T+3”模式的重要承接方。到目前为止,安得智联依然承载了一年近3000亿元规模订单的仓储、配送、送装一体等服务。

安得智联陪伴美的走过了线下渠道为王的时代,也走过快速发展的电商时代,步入百花齐放的全渠道时代。

安得智联最独特的一点,就是陪伴着一家企业成长、迭代、穿越经济周期。换句话说,安得智联比很多它所服务的品牌商存在更长的时间,是经历过行业周期的洗礼,对变革有自己独特的认知。快消行业转型相比家电行业更慢一些,处在数字化、供应链变革发展阶段。

渠道的多元化、融合、渠道的数字化,成为当下关键词。

商业模式、决策模式发生变化,品牌方要从“以产品为中心”到“以客户为中心”。传统的大规模生产、分销模式失效。品牌方要考虑如何以最短的线路、最快的速度、最小的损耗送到最小的分销单元,并且以最小的库存量实现价值的匹配。

品牌方急需渠道变革,但变革本身就容易让他们陷入进退维谷的境地。

首先,品牌商难于以壮士断腕的决心推进渠道变革。

其次,品牌方难于“左右逢源”。因为品牌方要对全链路的整体供应链成本负责,渠道变革中会面临长期效应与短期效益之间的平衡和取舍。

再次,市场竞争不会给品牌方留太多踌躇和适应的时间。品牌方相当于需要在高速行驶的过程中去换发动机,每天都必须跟高度的不确定性去做斗争。

讲到这里,我们就能发现,渠道变革中商流与物流是难以分割的,两者本身就相化相生。品牌方如果去做商流的转型升级,必然会带来很多物流的相关联动;而抛开商流只做物流改造,又完全是徒增烦恼。

安得智联最特殊之处,在于其既能够在物流环境里为企业提供系统与运营服务,又能在商流环境里助力企业转型升级及实现商业变革。一方面,可以在物流层面帮助品牌方切实降本增效;另一方面,可以协助品牌方从企业经营的角度去释放供应链的价值,助力品牌方的物流部门,从成本中心升级转变为价值中心。

行业属性的“功能型网络”,才能承托供应链升级的落地

全渠道变革不仅要体现在方案能力上,更要落实在物流服务中。那么,全渠道之下的物流履约能力有哪些难点?

第一,物流服务的所有环节都必须是在线上化、数字化的。

全渠道竞争中,物流的响应速度最关键。只有从线上运营、订单产生到仓配交付,乃至末端送装,整个链路里每一个环节都是毫秒级的响应,才有可能做到全链路的速度最快,效率最优。

第二,必须具备BC一体化的物流服务能力。

全渠道零售,就必然既有2B订单,也有2C订单。如果将BC订单分作两套履约体系,则库存、仓储、配送人力等各方面成本必将全面上升。这与现在的割裂的运营模式,没有任何区别。

因此物流服务就必须做到BC一体化,要做到一套库存、一套操作体系满足供全域订单需求。

第三,必须具备全渠道多样化订单的服务能力。

多渠道、多样化的订单,履约操作需求也必然多样化。比如说C端快递订单相对标准,但B端订单往往来自各个销售渠道,涉及批发分销、零售终端、特殊通路、社区团购等,交付复杂。

“全渠道时代,品牌商需要的不是服务无差别的普适性网络,而是一张基于行业特征及商品属性建立的‘功能型网络’。”

安得智联相关负责人介绍,“比如说大家电行业,需要的是大件仓配网络以及末端无盲区的送装网络;快消行业,需要的是能够支撑全渠道销售的BC一体的服务网络,同时对这张网络末端的配送及多级仓的布局有很高的要求;家居行业,需要的是从原产地揽收到末端C端交付的端到端的F2C的网络。”

安得智联的优势在于多年来沉淀下来的具有行业属性、极具广度和深度的物流服务网络。

目前,安得智联在全国拥有500万平方米的仓储面积,136个配送中心,1500多个前置仓,20万条配送线路,3000多个送装网点,实现对全国2875个区县、39000个乡镇的无盲区的全域订单履约服务。

安得智联一体化供应链方案,如何赋能行业客户?

新零售的改革最早是在快消行业兴起的。这很大程度上是由快消品的特性决定的:生命周期短、货值相对较低、产品同质化高、重复购买频率高。

快消行业的渠道结构更为复杂。如果一直按照以成品库存为驱动的推式供应链,不管是从时效、损耗还是服务方面,都难以满足当下市场提出的新要求。

渠道变革,不免要影响原来的利益主体。对于大部分快消行业品牌方来说,渠道变革最难的一步就在于推进经销商库存透明化。

其实,美的推行“T+3”的过程中也遇到过类似的问题。传统的“压货模式”下,空调厂商只要把货“压”到经销商,就可以计入销售业绩;而“T+3”模式下,需要把货真正从仓库销售出去才能计入销售业绩。因此,模式的变革可能会在短期内对业绩造成影响。

此外,对渠道的经销商、分销商而言,要从此前习惯的“压货模式”变为新的分销模式,如何说服他们从原来的返利替换为新的利益共享模式,也需要一个适应过程。

安得智联总结的经验并不是如何强硬地“收”,而是先“给”。先了解经销商在过往模式中存在的痛点,通过共享库存减少经销商的库存和资金压力,通过统仓共配解决经销商旺季找车难、品质不可控等痛点。在助力经销商转型升级的基础上,推进渠道变革。

以某啤酒品牌为例,其原来的经销模式是把所有的货全部压给经销商。但因为每个经销商的销售策略不同,因此,对于任何一个单体的经销商而言,都会面临个性化的库存流动性和销售阻力,有的擅长销售A产品,有的擅长B产品。但品牌商无法得知销售数据差异背后的原因,并作出调整;而经销商又不得不背负巨大的、不合理的销售压力。

而在安得智联快消“一盘货”打通全渠道之后,经销商之间实现库存共享,产品能够最大限度地在不同经销商的库存中进行流转。这种方式能加速经销商对库存的最大化利用,品牌商也可以基于动销数据及时调整经销策略和安排,经销商也不用再为自己难以销售的商品付出库存和资金。

有这样的一个数据对比。与安得智联合作“一盘货”统仓共配方案后,该品牌的啤酒从产线至分销,由原本的6环节12次搬运,变为了2环节4次搬运。

目前,安得智联已经服务过众多国内知名快消品牌商,其中包括立白、卫龙、旺旺、统一、、剑南春、飞鹤、蓝月亮等一大批一线品牌。

供应链变革最大的痛点是什么?很多人会认为是新渠道与传统渠道之间的矛盾,其实不然。

传统渠道下,品牌方与经销商都在“痛”,都想做出改变。但是在急剧变化、具有巨大不确定性的商业环境中,所有人都把更多的精力放在了“求存”上,在高速行驶中急转弯可能会“车毁人亡”。

能够让品牌方与经销商更加平稳、更加“无痛”地转弯,是安得智联提供的独特价值,这是因为安得智联可以为品牌商提供“全链路”与“全渠道”的供应链服务,站在“甲方视角”优化供应链效率。

未来,渠道会更加多元化,商流信息也将更加复杂,安得智联一盘货所带来的后端供应链效能提升的价值,也必将更加凸显。

卫龙辣条能够从当初的小工厂发展到如今的大规模工厂生产企业,过程中经历了各种挑战和困难,最关键的是,卫龙集团一直顺应社会发展,随着社会进步而不断成长变革。在饱受食品安全争议时,卫龙辣条不断进行工厂精进,现在已完成全自动化机械生产,车间干净整洁,给消费者一颗稳稳的定心丸;大众审美变化时,卫龙辣条对外包装进行改进,推出系列白色简约包装,吸引消费者目光。这些顺应时代的变革与成长,正是卫龙集团发展到今天必不可少的优良品质。

现如今辣味休闲食品行业的发展趋势

当下,休闲食品市场正处于行业生命周期的增长阶段,这标志着休闲食品企业的供需进一步增长以及行业整合加速。随着一线城市等多个早期发达市场的渗透率达到较高水平,其他发展中市场的扩张将成为提升销售额的新增长点。不仅如此,由于广大消费者追求具有良好声誉的品牌食品,所以市场参与者就更加专注于加强品牌建设,公众认定的品牌方便有望获得更大的增长潜力。

卫龙辣条紧跟行业的发展趋势努力向前发展

就卫龙集团的发展而言,其恰恰是抓住了广大消费者的内心,为了满足消费者对于辣味休闲食品的特殊需求,卫龙集团首先生产出来的卫龙辣条俘获了广大消费者的芳心。具体来说,为什么卫龙辣条会受到众多消费者的青睐?首先第一方面在于它的味道接受度高,卫龙辣条的味道是那种可以忍受的辣,伴有甜味;另一方面在于卫龙辣条油不是很大,这一点对于消费者来说是非常健康的,所以针对这两方面的原因,卫龙辣条就必然成了大部分人的选择。

另外,针对行业趋势的发展,卫龙辣条也始终凭借自身最大的实力去满足广大消费者,通过优秀的卫龙品牌以及良好的卫龙口碑,为卫龙辣条的发展奠定了坚实的基础。

卫龙集团一直秉承着“客户第一”的经营理念,顺应时代的发展变化,对品牌不断进行更新,生产出更多满足消费者口味的卫龙辣条,也得到了大众的喜爱与支持。如今,卫龙发展的越来越好,将继续给大众带来更多美味惊喜。

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