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签到天数: 42 天连续签到: 1 天[LV.5]常住居民I
什么是越库作业
　　越库作业是指在越库设施接收来自各家供应商的整车货件，立即依顾客需求及交货点加以拆解、分类、堆放，进而装上准备好的出货运具上，送往各顾客交货点。其中，所有货件均不进入仓库的储存空间。越库作业特别适合于快速处理的紧急订单，适合于要求零售商向客户直接运送商品的情况。
　　在越库作业中，货物是流经仓库或配送中心而不是储存起来。通过越库策略大幅降低库存水平，可以降低库存管理成本、减少货物损失率、丢失率及加快资金周转等。用彼得•德鲁克的话形容越库作业：采用越库作业后，仓库将成为一个编组场所，而非一个保管场所。货物到达仓库后经过简短的交叉分装后，省去了仓储等其他内部操作，而直接将货物发送至供应链下一节点。
越库作业的关注原因
　　越库作业之所以引起广泛关注，主要原因是：
　　1、对较大、较稳定的需求，并不需要每次都采取订购模式来运作，这将给供应链各环节（尤其是供货商或分销商)带来不必要的库存。因此，零售商转而寻求越库方式来减少库存。
　　2、对稳定而小批量的需求，采用越库技术来代替零担运输，可大大降低运输成本。
　　3、昂贵的库存费用。
　　4、商品本身对时间上的要求 例如快递、保鲜食品等。
越库作业的类型
　　按照不同的企业类型可以将越库作业分为四种类型：
　　1、制造型越库
　　接收及整合入货供应是为实现准时制造。例如，制造商可能会将仓库建立在工厂附近，并用它作为准备零件或整合配套元件的配送地。由于需求可以直接从MRP系统预知，零件到达仓库后，按照要求进行简单处理后直接运到车间，无需存储。
　　2、销售型越库
　　整合不同供货商送往同一客户的货物，进行分拣、打包后直接运至各零售商处。例如，计算机分销商经常将来自不同制造商的零件依据客户订单需求及时整合、打包，由一辆车运至客户处。
　　3、运输型越库
　　许多物流公司为将不同客户的货物集中装在一起，以获得规模经济的效益，会对到达仓库的各种零担运输和小包装货物进行重新打包，便于一车装运以节约运输费用。
　　4、零售型越库
　　从多个供应商处获得商品后，在仓库按照各零售店预先送到的订单将货物分拣装车，直接运至各零售店。
　　上述四种越库作业类型的共同特点是货物整合及极短的循环周期，之所以使得这种极短的循环周期成为可能，主要原因是在接收货物前，其目的地已知。因此，还可依据信息将越库作业分为前配送与后配送两种类型。在前配送类型中供应商为分销商的越库作业准备直接配送的产品，并按照不同目的地将货物进行分类。他们可对货物进行标价或贴条形码等操作。由于对入货的托盘进行标记，越库区的操作工人可以直接将货物装入出货车辆，而不需要临时堆码。同时由于不需要接触货物，可以降低操作成本。前配送类型有利于分销商，但较难妥善安排，因为分销商的上级供应商们必须知道每种货物需要多少及送到哪个客户手中，以便贴上相应的标签。因此，前配送类型要求在各环节中有完善的信息共享。而后配送类型则缓解了这种负担，分销商从所有供应商处订购货物后运至越库中心进行分拣整合，在接收货物时贴上标签。但这种模式会为分销商增加劳动成本。另外，还可以按照越库作业的操作流程分为单阶段越库作业、两阶段越库作业及多阶段越库作业。因此，某越库中心可能同时具备两种类型的越库作业，具体采用何种类型的越库作业模式要依据整体供应链的实际情况而定。
越库作业的实现条件
　　企业能否实施越库作业主要考虑以下几个方面：市场需求情况、供应链各环节之间的协作、信息化程度、供应商质量管理能力及通用条形码和标准化包装的使用情况等。
　　1、市场需求情况
　　需求预测稳定，市场波动不大，通常一种产品如果符合下述两个标准就可以选择实施越库作业：较低的变异及较高的容量。在这一点，越库作业与准时制造很相似。Napolitano在2000年时就曾提出：越库作业是准时制在分销领域的应用。只有当货物的需求为定值并且仓库能够安排任意时刻到达的任意数量的货物时，越库作业才可以实施。如果需求不确定，越库作业就很难实施，因为使供应与需求相匹配是非常困难的，除了要减低变异外，还要有较大的需求量，来保证越库中心能够持续作业。如果需求量太低，则频繁运送小批量货物会增加运输费用，这时选择仓库存储作业也许更具有经济效益。
　　2、供应链各环节之间的协调程度
　　从管理角度来看，越库作业是一个复杂的运作过程，需要分销商、供应商及客户之间广泛的协调与合作。在实施越库作业的最初阶段是最艰难的时期，供应链各成员都会经历设备投入、设施完善等造成的费用增加。尽管这些费用以后会通过越库作业补偿，但需要一定的时间。另外，由哪一方负责贴条形码或标价，由哪一方负责开发信息管理系统软件等，这些问题都需要供应链各成员进行充分的协调与合作。
　　3、整个供应链之间的信息流通
　　越库作业最大的优势是减少了产品流通时间以及降低库存。为达到这样的目标，就要求在供应链各成员间必须建立强大的信息共享系统来实现整个供应链的资源共享，以达到事先分配和及时链接。同时，可以协助完成大量的数据处理。另外，还要求整个供应链使用通用条形码和标准化的包装，以此简化产品流动过程中的处理程序，减少劳动力。
　　4、强大的第三方物流
　　由于越库作业的特点，决定了对运输环节有相当高的要求：设备先进，效率高，及时性好，管理严格。由于时间要求高，所以运输过程中决不能出现任何差错，这就需要第三方物流公司一定要有先进的管理技术和可靠的运输手段，以及充足的运输设备，可以按照这样一个系统所定的严密计划去实施。　　除此之外，对产品的质量也有较高要求。在越库作业中，产品到达仓库后，只进行简单的分装与组配，不可能对产品的质量进行仔细检查，这就要求供应商一定要严把质量关，确保产品的顺利流通。
越库作业的流程
　　由于越库作业可以消除库存量，缩短货物提前期，从而降低库存成本、存货风险及运输费用，为企业赢得更多的利润。
　　越库作业在供应链中的流程一般为：先由销售商将采购订单发往供应商，同时向供应商说明各店所需商品的具体情况。供应商将订单中各店的商品集中到一个货箱或SKU并用代表商品号和店号的条形码贴在外包装上，再将货物运至分销商处。分销商扫描所有货品外包装上的条形码进行验货，确保所有订购货物收齐，然后立即把货箱按照不同地点进行分装后将货物运出，这一步是越库作业的关键所在。
越库作业的优点
　　越库作业与传统的仓储库存不同之处在于：传统的仓储模式中，仓库持有存货，直到客户订单到达后，工作人员依据订单从货架上拣选货物，然后打包运出。其补货策略主要基于仓库存货量来制定。
　　在越库作业中，配送中心库存极少，在接到客户订单后向上级供应商提货，其补货策略是基于客户订单需求而制定，货物不进行长期储存。与仓储库存相比，优势显而易见，如：降低分销成本，减少货物的仓储空间，降低零售商的库存，减少整个供应链的仓库数量，降低库存成本及装卸成本，降低货物破损率，提高分销中心的利用率，整合订单以提高客户响应水平等。同时，该种配送模式完全符合准时制策略，可为企业实施准时制造提供保障。
签到天数: 42 天连续签到: 1 天[LV.5]常住居民I
我这边同意楼上观点，配货规则一致，信息系统支持，理解cross docking 含义，是库存管理的一种方法或物流的一种运作方式，运用交叉停泊区或配送中心，将从供应商送往客户的货物在行程的途中进行再分配，使每一辆货车在整个运程中保持满载。货物直接地从收货区送往发货区，不作任何的过渡储存。
我本身是做物流行业信息化的，在前期做仓库调研时也经常为出方案而犹豫，其实只要理解、分析业务，对于选择方案有哪些必要条件，目前业务是否具备，有条件的情况下可以分析具体的案例，只要大部分都满足了就可以执行了，有很多问题是执行过程中才能发现问题，CDL是因沃尔玛出名，我上家公司是做沃尔玛运输系统的，可惜不是我在负责，所以也不太了解，有时间我找以前同事了解下
签到天数: 89 天连续签到: 2 天[LV.6]常住居民II
本帖最后由 hm041106 于
16:35 编辑
我们也在讨论一种CrossDocking的模式，即有点类似于制造页的PTO，Picking TO&&Order模式；
1、客户是境外客户，通过电商平台选购商品；该平台隶属境外公司。
2、订单产生后，系统自动处理；完成对账、核算；通过后，产生境外公司的PO单；
3、PO单是面向境内一家公司的，对应产生境内公司的SO单；客户SO、境外公司PO、境内Vender的SO几乎是瞬时产生的。
4、供应商接SO后开始生产，按单交接给境内的物流托管商；该商家与境外公司签署物流托管服务，类似仓储物流服务商；
5、Vender是打包交接，只不过是按照SO作为虚拟箱号交接；仓储服务商安单交接、入库、上架。
6、电商平台按照客户+承运商维度，将客户SO即类似出库指令下达给仓储服务商；
7、仓储服务商需要重新组合Vender的SO进行合单、打包、发运
8、由于是境外必须发给国际快递，仓储服务商系统会和国际3PL承运商系统对接，在线获取合法运单号、运单模板、运单打印等工作。
9、快递拿货后，运单数据向上游回传；其它系统展示跟踪信息；
目前规划是在仓储服务商的入库、出库这一段实施CD模式；因为货物在入库的时候，实际就已经知道了去向即交接给哪个客户通过哪个国际快递；所以，需要在舱内进行一些重组、分拣、合单作业。
因为Vender生产很快速、会在当天交接给仓储服务商，完成交接后不会超过12个小时就会收到发货、出库指令；所以想借鉴CD的模式。
同时也需要去考虑逆向物流，以及异常情况的处理方式。所有的实体公司之间相互信任、商品质量、系统的等对接都不是问题，因为是一个集团公司的不同子公司。也具备CD的一些要求、条件；目的就是让这个链条高效、低能耗的运营；但是目前还是在梳理、调研中，没有实质的进展。
前端时间在论坛也查了很多CD的帖子，感觉介绍实际CD中心内部实际操作层面东西太少了；希望大牛们给些建议。借宝地顺便发了这个。
签到天数: 188 天连续签到: 1 天[LV.7]常住居民III
Cross Docking操作，最重要的支持一是来自于各种不同客户和产品都能够适合大致一样的配货制度，以及一致的Lead time及库存规则；二是要有强大的信息系统支持所有过程中的操作，由于库存低或者零库存，所以过程当中一旦发生所有意外，破损、延时、配货错误等意外都必须及时解决和处理，否则客户的服务水平会极大程度降低。 要通过提升效率来减少库存或快速处理配货，这个一旦没有系统将是崩溃的操作啊。
您尚未通过实名认证，不能查看Felix经理的认证信息
签到天数: 6 天连续签到: 1 天[LV.2]偶尔看看I
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只有具备很强的话语权才能做好越库作业 ，否则即使信息系统功能再强，供应商不配合也做不好。还有在供应商服务水平无法改变的情况下，要选合适的商品才好。
该用户从未签到
我这边同意楼上观点，配货规则一致，信息系统支持，理解cross docking 含义，是库存管理的一种方法或物流的 ...
请问仓库越库作业中需要哪些人员
签到天数: 8 天连续签到: 2 天[LV.3]偶尔看看II
Cross Dock的成本优势很明显，但是需要强大的销售预估系统来支持，预估不准会产生大量的库存损耗或者高额的退货成本。
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越库作业（Cross-dock Operations）
　　越库作业是指在越库设施接收来自各家的整车货件，立即依顾客需求及交货点加以拆解、分类、堆放，进而装上准备好的出货运具上，送往各顾客交货点。其中，所有货件均不进入的储存空间。越库作业特别适合于快速处理的紧急订单，适合于要求向客户直接运送商品的情况。
　　在越库作业中，货物是流经仓库或而不是储存起来。通过越库策略大幅降低库存水平，可以降低库存管理成本、减少货物损失率、丢失率及加快等。用的话形容越库作业：采用越库作业后，仓库将成为一个编组场所，而非一个保管场所。货物到达仓库后经过简短的交叉分装后，省去了等其他内部操作，而直接将货物发送至下一节点。
　　越库作业之所以引起广泛关注，主要原因是：
　　1、对较大、较稳定的需求，并不需要每次都采取订购模式来运作，这将给供应链各环节（尤其是供货商或)带来不必要的。因此，零售商转而寻求方式来减少库存。
　　2、对稳定而小批量的需求，采用越库技术来代替零担运输，可大大降低运输成本。
　　3、昂贵的库存费用。
　　4、商品本身对时间上的要求 例如快递、保鲜食品等。
　　按照不同的企业类型可以将越库作业分为四种类型：
　　1、制造型越库
　　接收及整合入货供应是为实现准时制造。例如，制造商可能会将仓库建立在工厂附近，并用它作为准备零件或整合配套元件的配送地。由于需求可以直接从预知，零件到达仓库后，按照要求进行简单处理后直接运到车间，无需存储。
　　2、销售型越库
　　整合不同供货商送往同一客户的货物，进行分拣、打包后直接运至各零售商处。例如，计算机分销商经常将来自不同的零件依据客户订单需求及时整合、打包，由一辆车运至客户处。
　　3、运输型越库
　　许多为将不同客户的货物集中装在一起，以获得的效益，会对到达仓库的各种零担运输和小包装货物进行重新打包，便于一车装运以节约运输费用。
　　4、零售型越库
　　从多个供应商处获得商品后，在仓库按照各零售店预先送到的订单将货物分拣装车，直接运至各零售店。
　　上述四种越库作业类型的共同特点是货物整合及极短的循环周期，之所以使得这种极短的循环周期成为可能，主要原因是在前，其已知。因此，还可依据信息将越库作业分为前配送与后配送两种类型。在前配送类型中供应商为分销商的越库作业准备直接配送的，并按照不同将货物进行分类。他们可对货物进行标价或贴条形码等操作。由于对入货的进行标记，越库区的操作工人可以直接将货物装入出货车辆，而不需要临时堆码。同时由于不需要接触货物，可以降低操作成本。前配送类型有利于分销商，但较难妥善安排，因为分销商的上级供应商们必须知道每种货物需要多少及送到哪个客户手中，以便贴上相应的。因此，前配送类型要求在各环节中有完善的。而后配送类型则缓解了这种负担，分销商从所有供应商处订购货物后运至越库中心进行分拣整合，在接收货物时贴上标签。但这种模式会为分销商增加劳动成本。另外，还可以按照越库作业的操作流程分为单阶段越库作业、两阶段越库作业及多阶段越库作业。因此，某越库中心可能同时具备两种类型的越库作业，具体采用何种类型的越库作业模式要依据整体供应链的实际情况而定。
　　企业能否实施越库作业主要考虑以下几个方面：市场需求情况、供应链各环节之间的协作、信息化程度、供应商质量管理能力及通用和标准化包装的使用情况等。
　　1、市场需求情况
　　需求预测稳定，市场波动不大，通常一种产品如果符合下述两个标准就可以选择实施越库作业：较低的变异及较高的容量。在这一点，越库作业与准时制造很相似。Napolitano在2000年时就曾提出：越库作业是在分销领域的应用。只有当货物的需求为定值并且仓库能够安排任意时刻到达的任意数量的货物时，越库作业才可以实施。如果需求不确定，越库作业就很难实施，因为使供应与需求相匹配是非常困难的，除了要减低变异外，还要有较大的，来保证越库中心能够持续作业。如果需求量太低，则频繁运送小批量货物会增加运输费用，这时选择仓库存储作业也许更具有。
　　2、供应链各环节之间的协调程度
　　从管理角度来看，越库作业是一个复杂的运作过程，需要分销商、供应商及客户之间广泛的协调与合作。在实施越库作业的最初阶段是最艰难的时期，供应链各成员都会经历设备投入、设施完善等造成的费用增加。尽管这些费用以后会通过越库作业补偿，但需要一定的时间。另外，由哪一方负责贴条形码或标价，由哪一方负责开发信息管理系统软件等，这些问题都需要供应链各成员进行充分的协调与合作。
　　3、整个供应链之间的信息流通
　　越库作业最大的优势是减少了产品以及降低库存。为达到这样的目标，就要求在供应链各成员间必须建立强大的系统来实现整个的资源共享，以达到事先分配和及时链接。同时，可以协助完成大量的数据处理。另外，还要求整个供应链使用通用条形码和的包装，以此简化产品流动过程中的处理程序，减少劳动力。
　　4、强大的
　　由于越库作业的特点，决定了对运输环节有相当高的要求：设备先进，效率高，及时性好，管理严格。由于时间要求高，所以运输过程中决不能出现任何差错，这就需要一定要有先进的和可靠的运输手段，以及充足的运输设备，可以按照这样一个系统所定的严密计划去实施。　　除此之外，对产品的质量也有较高要求。在越库作业中，产品到达仓库后，只进行简单的分装与组配，不可能对产品的质量进行仔细检查，这就要求一定要严把质量关，确保的顺利流通。
　　由于越库作业可以消除，缩短货物提前期，从而降低、存货风险及运输费用，为企业赢得更多的。
　　越库作业在供应链中的流程一般为：先由销售商将发往供应商，同时向供应商说明各店所需商品的具体情况。供应商将订单中各店的商品集中到一个货箱或并用代表商品号和店号的条形码贴在外包装上，再将货物运至分销商处。扫描所有货品外包装上的进行，确保所有订购货物收齐，然后立即把货箱按照不同地点进行分装后将货物运出，这一步是越库作业的关键所在。图1描述越库作业中货物在仓库中的流动过程。
　　越库作业与传统的仓储库存不同之处在于：传统的仓储模式中，仓库持有存货，直到客户订单到达后，工作人员依据订单从货架上拣选货物，然后打包运出。其补货策略主要基于仓库存货量来制定。
　　在越库作业中，配送中心库存极少，在接到客户订单后向上级供应商提货，其补货策略是基于客户订单需求而制定，货物不进行长期储存。与仓储库存相比，优势显而易见，如：降低分销成本，减少货物的仓储空间，降低零售商的库存，减少整个供应链的仓库数量，降低库存成本及装卸成本，降低货物破损率，提高分销中心的利用率，整合订单以提高客户响应水平等。同时，该种完全符合准时制策略，可为企业实施准时制造提供保障。
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越库（Cross docking）是指货物从收货过程直接“流动”到出货过程，穿过仓库，其间用最少的搬运和存储作业，减少了收货到发货的时间，降低了仓库存储空间的占用。同时也降低了货物的保管成本。越库操作成了供应链绩效一个主要的贡献，如果要想加速供应链的循环周期，那么越库的操作是必不可少的，这样就需要把仓储的范畴纳入到了供应链的框架上考虑。
这是近些年美国一些企业为降低库存成本所采用的一种策略，不同供应商的各种货物到达仓库后，对货物加以分拣与组配后，直接送至货车装载区，省去其问上架入储位、存储等物流程序，立刻把货物转运至下游的不同消费点，如、，如此可缩短前置时间及减少货物流通成本，降低库。
有计划的越库的好处，体现在以下几个方面：
1、能够在一天内确定高需求量的商品，以便为关键客户执行此类商品订单。
2、能够通过对数据和优先顺序进行管理来控制出货订单的履行情况
3、商品需求可以有选择性地钉住特定的采购订单或工作订单。
越库分为一步越库和二步越库《供应链物流管理》
&&一本供应链物流的基本教材，各个章节，各个段落都写得很到位。共分为四个部分，分别讲述了供应链物流的管理、运作、设计和行政管理的内容。前三个部分介绍供应链物流的基本概念和各个环节，以及物流网络的设计整合。最后一部分行政管理介绍物流部门在组织结构中的位置、运作绩效和供应链风险等问题。
第一章 21世纪的供应链
3种消费者价值观 (page4 ~ 5)
最低的总成本
规模经济效益
产品/服务的生成
&吸引人的产品分类
范围经济效益
产品/服务的推出
&客户定制化
产品多样化
产品/服务的定位
&采购/制造战略
&市场/分销战略
&供应链战略
八种供应链运作流程
需求计划响应：对需求和战略设计进行评价，以实现客户需求的最快响应
客户关系协作：开发管理客户关系，实现战略信息共享、联合计划和整合运作
订单履行/服务交付：有能力实现优异的、持久的订单交付绩效以及相关的基本服务
开发产品/服务投放市场：参与产品服务开发和精益投放市场
定制化生产：支持生产战略并实现供应链内的延迟制造
供应商关系协作：开发并管理供应商关系，实现战略信息共享、联合计划和整合运作
生命周期支持：支持产品生命周期内的维修，包括保修、保养和修理
逆向物流：以低成本和安全的方式回收与处理库存产品
一体化供应链的三个重要研究方面
企业扩展：信息共享
综合服务提供商：运输服务、仓储服务、信息安排服务
物流过程的5个环节
订单处理：接收初始订单、产品交付、货物计价、结算、收款等。企业处理订单的能力直接反应了企业物流能力的高低。
库存管理：既能实现最大的库存周转率，又提供令客户满意的服务。完善的库存战略需要以下几点的有机结合：a，核心客户的分离运作
b，产品的盈利能力 c，一体化运输 d，基于时间的运作 e，竞争能力
运输管理：企业的物流需求一般有3种方式满足：a，自有车队
b，外包给专一物流商 c，与多家物流商合作。成本、速度、稳定性是运输绩效的三个基本因素，也即价格、时效、服务。
仓储、物料处理及包装：仓储地点的选择，产品的分拣、排序、订单的挑选、集中运输，产品改装、装配等；物料的接收、质检、运送、储存、分拣、组装等；标准包装，防损、集装搬运
设施网络：制造地点、仓库、接驳式作业设施、批发零售点
企业物流绩效管理
客户服务：客户服务是有关客户关系管理的行为。它在供应链中执行订单的接收和处理、库存调配、储存和物料处理、运输货物等活动，主要包括：协助市场计划部门制定价格、支持促销活动、维持客户服务水平、确定发货标准、处理退货商品以及提供产品生命周期支持等。战略上，客户服务要求以最低的总成本提供较高的客户服务水平，满足主要客户的需求，从而创造利润和价值。
生产支持：生产支持是有关规划、计划以及支持生产运作的行为。主要包括制定主计划表，执行在制品的存储、物料处理、运输、分拣、排序等运作以及对元件按时间进行分段管理。它在生产地存储产品，协调生产和客户服务之间的装配延迟活动，具有非常大的灵活性。
采购：采购是从外部供应商处获取产品和物料的行为。主要包括制定资源计划、组织货源、谈判、下达采购订单、进货运输、接收、检测、储存和物料处理以及质量保证工作等。它与供应商在计划安排、供应连续性、套头交易、投机买卖等方面进行协同合作，并与供应商从事新项目和新货源的研发工作。采购的主要目标是以最低的总成本实现及时采购，从而支持企业的生产或转售。
物流整合目标
生命周期支持
履行订单时的典型误操作
数量错误（多或少）
交货期提前或延迟
信息不全或信息错误（比如价格信息或促销说明）
运输方式错误
目的地错误
单据错误（发票等）
货物装载或排列错误
与物流绩效相关的客户期望
可靠性：供应商对承诺的履行情况
响应性：供应商快速服务的能力，包括快速配送、快速处理客户查询、快速售后响应等
可得性：客户希望供应商容易接触、方便联系，容易得知库存信息或订单状态信息等
沟通：供应商能够预先、主动向客户提供信息，包括售前、售后以及意外信息
可信度：客户希望供应商提供真实、可信的信息
安全性：客户与供应商交易过程中所感觉到的风险和疑虑等。比如客户依据供应商承诺的供货能力制定生产计划
礼貌：礼貌、友善、尊重客户
胜任能力：客户在接触供应商时，会对其胜任能力的判断。比如对送货司机的判断、对仓管人员的判断、对客服人员的判断等等
外部特征：客户对供应商的设施有力、设备良好及其工作人员的期望。
对客户的了解：客户希望供应商了解他们的独特性，能够安排合适的服务满足他们的特殊要求
第四章 采购与制造
采购策略可分为3种：批量合并、供应商运作一体化以及价值管理。
供应链伙伴之间的紧密合作是制定各种采购策略的基础，而这些策略之间相互联系则代表了采购策略发展的不同阶段。
1. 批量合并 & &
&企业有效的采购策略需要采取的措施之一就是减少供应商的数量，实现批量合并。
&20世纪80年代，采购强调的是多渠道供应。多渠道供应可以在多家供应商竞标时压低价格，可以减少对单一供应商的依赖度，降低意外灾害带来的供应中断风险。
&现在流行的批量合并趋势，可以使供应商将固定成本分摊到更大的采购量中，可以鼓励供应商为了提高服务水平进行投资。
&批量合并还可以给企业带来相当可观的成本节约，大约相当于采购总额的5%~15%。
2. 供应商运作一体化
&完成了供应商的批量合并后，采购策略的下一步就是整合买卖双方的运作过程和运作活动，形成联盟或伙伴关系，提高一体化运作水平。
&实现整合的方式多种多样。比如，买方可以向卖方共享自己的销售和订单信息系统，让卖方提前获知预售商品和采购计划的信息；双方可以建立电子数据交换（EDI），有效缩短订货时间，减少错误；在合作关系更深的情况下，可以减少产品清点和质检等冗余运作活动等等。
&据估计，供应商运作一体化带来的成本节约比批量合并的节约还多5%~25%左右。
3. 价值管理
&价值管理是一种更为深入的供应商整合运作，它不仅关注买卖双方的运作流程，还将目光聚集在如何建立更加广泛和持久的合作关系上。价值管理超出了仅仅是企业采购的范畴，它要求内部和外部的多个参与者进行密切协作，也就是说，采购团队、工程团队、生产团队、市场销售团队、物流团队以及关键供应商的工作人员必须共同努力，降低总成本，提高运作绩效，更好地满足客户需求。
制造策略主要受到市场营销和技术力量两方面的约束。根据顾客的认可程度来制订企业的制造策略，是当前最常见的模式。市场和技术水平都会随时间发生变化，相应地，企业的战略模式也会随之改变。
1. 制造流程
流水线生产
连续性生产
2. 实现制造策略与市场需求的协调
&市场营销分为大规模营销、市场细分和重点客户群体模式，或称为一对一营销方式。大规模营销要求产品/服务的区别要小，一对一营销则要求定制化产品或服务。
&同时，生产能力也决定了有效的营销战略的运作范围。
3. 制造策略的种类
MTP 按计划生产或备货生产(MTS)
MTO 按订单生产
ATO &按订单转配
制造流程的特点及策略选择
&产品多样化
&订货提前期
&流水线生产
&连续性生产
&精细生产指一指强调用最少的资源（一切资源，包括时间）进行企业运作的生产理念。效率高而浪费少的运作过程才能称之为“精细”，因此，消除浪费是精细生产的一个基本原则。
&实现精细生产消除了制造过程中的所有浪费后，可以大幅降低工人、原材料、能源消耗的成本。精细生产同时还强调只在客户需要的时间生产其需要的产品。一个做到精细生产的企业不仅能应对更小批量的生产任务，而且可以对客户需求的变化做出更加敏捷的反应。
& & 精细生产的主要目标如下：
仅生产客户需要的产品/服务
仅在客户需要的时间内生产出产品
保证产品的完美质量
尽可能地缩短提前期
产品仅包括客户需要的功能
确保工人、材料、设备的浪费为零，明确每个运作环节的目标都是实现闲置库存为零
采用能够提供员工技能的生产技术
第五章 信息技术
信息的功能
形成战略联盟
完善并改进能力，增加机会
抓住重点/以利润为基础进行客户分析
选择运输路线，安排运输计划
库存水平控制及管理
网络/设施的选址及整合
选择垂直一体化还是选择第三方物流/外包
财务评估指标：成本、资产管理
客户服务评估
生产能力衡量
定价及结算
ERP系统的功能
&应付账款及应收账款
&人力资源管理
&项目需求计划
&协同计划、预测和补货
&客户关系管理
&网络化操作
&高级计划与排程
8种重要的ERP数据库文件
客户文件：客户的名称、地址、财务信息、运输目的地、联系人、价格表、销售条款和备注等。当企业多个分支为同一客户服务时，使用共同的客户文件非常重要。
产品价格文件：产品序号、产品描述、产品物理特征、购买地、产地、与其他产品对比、标准的成本数据等。随着产品生命周期越来越短，价格变动频繁，产品价格文件的维护变得越来越困难。
供应商文件：供应商序号、供应商名称、地址、运输和收货信息、应付账款等。拥有一个统一的供应商文件是企业在采购上实现规模经济的重要条件。
订单文件：客户编号、名称、预期收货日期、采购产品清单、采购数量、运输和包装要求等。ERP具有从多渠道接收订单的能力很重要，比如从EDI和互联网。
物料清单文件：即BOM，对生产物料需求、物流运作、配送中心包装、定制组装等起着异乎寻常的作用。
采购订单文件：与订单文件大致相同，并且包含了由供应商提交的采购订单记录。具体字段包括购买订单序号、供应商序号、供应商名称、交付日期、运输目的地、运输方式、承运人信息、采购物品需求清单及数量，产品说明、运输需求、合同价格等。
库存文件：库存产品数量、产品存储地点、可交付产品状态、货物的损坏情况、产品质量、关键客户预留产品、产品批号，不同状态下的产品序号、设备地点、存储地点和库存数量等。
历史文件：企业产品订单和采购订单的历史信息。管理者可以根据历史文件编写报告、进行预算、决策分析和做预测。
运作5大模块
企业运作包括客户服务、物流、制造、采购、库存的配置和管理5个模块。
库存的配置
&客户关系管理
&完成品库存管理
停车场管理
应收帐款接口
&制造资源计划
（MRP II）
能力需求计划
主生产计划
生产实施和控制
（车间层次）
采购订单管理
物料需求计划
供应商关系管理
应付账款接口
&一体化库存计划
高级计划与排程
物流运作系统的功能
&订单分配&
&运输与装运&&
停车场管理
（手工、电子、一揽子）
&生成一揽子订单
&预测分析与建模
&分配、追踪库存地点
&选择承运人
&生成货车进出码头指令
&匹配与支付
&预测数据的维护与更新
&计算库存周期
&承运人制定计划
&生成货车进出其他停车场指令
&审核延期交货订单
&生成订单选择文件
&选择预测参数
&安排人力作业计划
&停车场控制以及货车跟踪
&输入采购订单
&选择预测方法
&安排设备作业计划
&准备相应的文件
&活动（收货、卸货、装货）排序
&采购订单的维护
&处理一揽子订单
&选择存货参数
&接收采购订单
&分配预留的库存
&存货模拟与测试
&订单的选择、定位与补充
&联合集运与路线选择
&采购订单的状态
&订单状态查询
&重新分配订单
&库存需求计划
&联合集运与路线选择
&价格与折扣
&分配一揽子订单
&促销数据的整合
&装运的费用
&生成补货订单、分
配订单并安排计划
&装运的计划安排
&计划接收货物
&定义服务目标
&装运的追踪与加急运输
&供应链的历史记录
&运输设备的装载
自动识别技术（条形码/RFID）的优点
自动识别技术分别对于托运人、承运人、仓储、批发商/零售商的好处：
&改善了订单的准备和处理过程
&消除了托运中的错误
&缩短了工作时间
&提高了记录的准确性
&减少了产品的库存时间
&改善了订单的准备、加工和货物的运输
&提供准确的库存控制
&客户能够获得实时信息
&保障了信息的安全性
&减少了劳动力成本
&批发商/零售商
&确保了运输单据信息的完整性
&客户能够获得实时信息
&改善了客户送货记录的准确性
&对在途货物进行追踪
&简化了集装箱的处理过程
&对货车中不一致的产品进行监控
&缩短了信息的传输时间
&提高了单位库存的正确性
&增强了销售点价格的准确性
&提高了产品检验的效率
&减少了产品的库存时间
&增加了系统的灵活性
第六章 一体化运作计划
成功实施S&OP的要点
每月执行一次流程：销售与运作计划流程和其他流程一样，执行过程中多多少少有些烦琐。要好好规划运行方案，只有那些在市场、渠道、供应线、产品生产线方面变动较小的业务才可以允许降低相关计划流程的执行频率。降低了执行频率的业务必须尽可能按照计划执行并保证同类业务中KPI达成绩效最好。其他业务则必须每月至少执行一次流程
确立领导权并明确角色和职责：销售与运作计划的实施需要一个领导者来推动整个实施进程，他与部门管理者指导各部门运作，确保S&OP符合企业的长期计划策略。理想的领导者应该既是整个流程的服务者，又是决定企业策略方向的管理者
企业对高预测精确度的承诺：企业必须承诺能达到较高的预测精度并持续改进预测方法。需求计划是整个供应链从供应计划、生产计划、库存计划、资源计划到财务计划的驱动源。如果企业不知道客户打算买什么，就不可能做出好的供应链决策
重点关注接下来的3~12个月：明确将会影响交易量的相关因素非常重要，因此不能纠结于过去的结果，应该放眼未来，评估接下来的3~12个月的形势。S&OP适当的计划周期是18个月。企业将计划周期设置的长一些可以更好地把握影响业务需求趋势的因素，因此他们的需求计划更加可靠、预测更为准确、可实施性更强
整合整个组织所有活动的一体化计划：整合的S&OP的基本目的是审核预测过程、新产品计划、预算计划、资金计划以及其他与企业目标达成有关的计划。必须保证S&OP计划过程的每一步都按照企业的计划策略进行
高层管理决策的制定：优秀的S&OP的最终环节是决策制定。如果高层管理者不想采取任何行动，整个计划系统将难以进行，企业也不可能从中得到任何利润。S&OP会议不仅仅只是一个报告环节，更是一个决策以及布置任务的环节
自始至终坚持对供应链绩效进行评估：很多领导者不喜欢每月公开评估绩效。对于S&OP而言，相比排斥绩效评估的企业，乐意将绩效评估作为持续改进的第一步的企业实施效果会好得多。在S&OP实施过程的每个环节，绩效评估都很重要，评估结果可以反映企业的运作状况，并且指明需要改进的方向
正确对待S&OP的预测结果与企业计划或预算的差异：一年中的大多数时候S&OP预测结果与企业的计划或预算不能保持统一。这是正常情况，企业不必手动调整前者使其与后者同步，因为S&OP的预测结果是制定其他供应链决策的依据，手动调整预测结果既增加成本，对达成预算目标也于事无补。企业只有充分分析预测结果与企业计划或预算的原因，并努力采取行动减少差距才能得到更大的收益
产品特点对需求预测的影响
规模经济较低&
&规模经济较高
&补充货物的响应时间较长
&并不需要详细准确的预测，因为企业具有相当高的生产柔性。例如，可以通过延迟来实现最终产品的客户化定制，因而只需要对标准产品做出预测（如维持较高的总量），在临近需求发生时再进行客户化生产
&在这种情况下，准确预测显得非常重要。因为从生产和运输的经济性出发，必须对未来一段时间的需求进行预测。
&补充货物的响应时间较短
&当获得产品的速度较快，同时规模经济较低时，应该将关注的重点从预测转移到设计具有响应性和灵活性的流程上来
&关键问题在于：根据市场情况和竞争策略，开展准确的短期预测。较少甚至不用考虑历史情况对预测的影响。
各种预测方法总结比较
&移动平均值法
&指数平滑法
&时间序列法
&多元预测法
第七章 库存管理
库存的功能
地域专业化：
库存的分离：
供需平衡：
降低不确定性：
库存运作绩效的两个指标
库存维持成本
产品老化成本
库存控制的两种检查策略
连续检查--每天都检查库存，适合于安装了计算机库存管理系统
阶段性检查--隔一定时间检查库存，适合于频繁检查库存不方便的情形
库存管理方式
1. 反应式（拉动式）
公平份额分配法
需求计划法（MRP/DRP）
第八章 运输基础设施
运输方式成本结构的比较
铁路：设备、站点、铁轨等固定成本较高，可变成本较低
公路：固定成本较低（公路是由公众出资建设的），可变成本适中（燃料费、维修费等）
水运：固定成本适中（船只和设备），可变成本较低（能够运送大吨位货物）
管道：固定成本最高（通行权、建设费用、设置控制站点、泵送能力），可变成本最低（不存在大量的劳动力成本）
空运：固定成本较低（飞机、物料处理和货运系统），可变成本较高（燃料费、劳动力成本和保养维修费等）
运作特点的比较
（得分越低越好）
第九章 运输管理
运输管理的关键要素
制定装货计划
安排运输路线
承运人管理
运输管理系统（TMS）的典型功能
订单集拼运输
选择最优化的路线
承运人费率管理
用EDI方式联系承运人
用互联网对货物进行追踪
确定最经济的方式：包裹运输、零担运输、整车运输、联合分销、中转停留
计算最优路线
根据成本、服务、绩效选择承运人
承运人通常提供的辅助性服务
&加批注或粘贴标签
&交货前通知
&变更货物目的地
&交货时由收件人付款
&改变COD的收件人
&在建筑物内送货
&运输时给货物增加批注或粘贴标签
&交货前进行预约
&中途将货物送至新的目的地
&尝试重新或二次送货
&将货物送至未设置卡车停车场的住宅区
&送货前对货物进行分类
&送货前储存货物
第十章 仓储
仓储的增值服务功能
&越库配送/转载
&运输途中的合并
&贴标签/提前贴标签
&大规模定制/延迟
可回收的集装箱管理
射频标签应用
专业化包装
存储支持/直接配送至商店（DSD）
仓储管理系统（WMS）的功能
&有选择地越库配送
&作业次序管理
&针对性地越库配送
WMS对决策支持的收益
货物入库：提高生产力和空间利用率
交叉作业：根据需求制定叉车的线路，而不是预先分配任务、作业区域和作业次序
拣货/库存补给：从单个或多个存储地点直接拣货，包括按照产品有效期进行分拣。合适的时候，直接补充库存到分拣区域
上架：通过可变的空位或分配产品的排放位置提高空间利用率
越库配送：货物接收后直接准备发货
库存可见性：通过仓库定位来追踪指定的库存，就像日常收货的可见性一样。进行特定的堆垛控制
解决作业排序问题：找出替代方法来快速有效的解决作业约束或排序问题
拣货策略：常规地执行选定的拣货策略
错误纠正：能够实时识别、解决并纠正数据错误。能够识别并解决采购订单或事先出货通知（ASN）与实际收到的产品数量之间的差异问题
模拟仿真：通过对某特定情形进行实时决策支持，以帮助制定运作决策
回收货物：逆向物流计划的流程简化和灵活性审查
周期盘点：能够进行实时库存盘点
包装和物料处理
物料处理的原则
物料处理和存储设备应该尽可能地标准化
当移动产品时，设计的系统应该使产品流最大可能地连续流动
应投资于物料处理设备，而非静止的设备
最大限度地利用物料处理设备
在选择物料处理设备时，应选取静止载荷与有效负载的比率最小的设备
无论何时，在系统设计中都应该考虑重力方向的流动
机械化系统
升降式装卸车（叉车）
步行码垛车
旋转式传送带
半自动化系统
自动导向车辆（AGV）
自动分类设备
密封集装箱的优点
提高了所有物料的搬运效率
减少了物料处理和运输过程中的损失
减少了偷窃行为的发生
减少了包装保护的要求
更大限度地保护了自然环境
集装箱可以重复使用多次，因此减少了浪费和处理废弃集装箱的需要
全球战略定位
选择全球化运作的好处
开拓更多目标市场
超过竞争对手的扩张速度
靠近目标市场&
&获得规模经济效益
充分利用已有的生产能力&
减少直接成本&
利用价格较低的劳动力和地皮
缩短运输距离或更换运输方式以降低能源需求
利用产品需求的差异性&
&提高技术水平
迁移重建后，更便于引进新技术
更容易获取专业技术或语言技能方面的人才&
&减少应缴税额
享受当地的纳税优惠政策
减少制造、包装、仓储、定制环节的增值税&
&减少产品运达市场过程中的不确定性
&当地生产当地出售降低了运输过程中的不确定性
当地生产当地出售降低了安全限制
&增加稳定性
从当地获取产品或人力资源更能确保原材料供应以及人力资源的可得性&
全球化发展的特征差异
&发展的三个阶段
供应链战略&
信息和决策支持&
人力资源开发&
&出口/进口
国内生产和分销&
明确的客户&
代理和第三方物流服务提供商&
业务驱动以及财务集成&
国内关注有限的电子数据交换&
管理者集中在国内，国际经验有限&
&国际运作：本地市场
延迟或本地生产支持本地市场定制&
关注具体的市场区域，可能跨越国界&
子公司和本地分销商，拥有明确的企业章程和本地市场&
对本地运作和战略联盟进行分散管理，承担本地利润责任&
独立的数据库和决策支持&
缺乏具有国际经验的高层管理者，强烈关注本国决策&
所有经济区域&
关键资源在世界范围内流动，调节全球供应和市场优势&
对公共系统支持的局部灵活分销进行集中计划&
整合数据库和决策支持&
所有上层管理者都要求国际培训和经验，中层管理者也有一定要求&
管理全球供应链要面对的问题
运行周期的构成：长达几周或数月
运输：规章制度繁杂，水运不能直接转陆运
运作上要考虑的问题：语言、本地话习惯
信息系统整合：
联盟：第三方联盟很重要，否则需要和全世界的零售商、批发商、供应商、售后服务商等等打交道
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